财务共享中心的意义精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心的意义范文

关键词：重复性；标准化；同质化；财务决策支持分析；资源配置

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）27-012402

1 什么是财务共享中心

从广义来讲，是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为企业提供专业化生产服务的分布式管理模式。

从狭义来讲，是集团企业的财务管理模式之一，它将标准化、同质化、重复性的会计、资金核算与财务管理适度分离，将传统财务划分为战略财务、共享财务和业务财务。其中战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，支持公司战略决策；共享财务采用专业化运作模式，承担集中核算和资金监控职能，大幅提高核算效率；业务财务则面向公司前端延伸业务，支持业务战略落地。

通俗来讲，就是合并同类项。财务共享中心建设是通过合并财务管理中的同类项，实现标准统一、降本增效，促进财务会计向管理会计转变，推动财务管理转型升级，支撑企业整体价值提升。

2 为什么要建财务共享中心

2.1 财务共享是国际企业的发展趋势

财务共享服务诞生至今已有30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立财务共享服务的企业，早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建设财务共享服务。亚洲财务共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用共享服务的思路。

高度集中的财务管理是国外大型企业集团财务管理发展的趋势。国际先进财务管理正向战略决策支撑、核算共享服务与业务支持三个专业化方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。

2.2 财务共享是国内企业的发展之路

在中国，已有许多大型企业集团实施财务共享服务，如中兴通讯、华为集团、海尔集团、中国移动等。此外，一些银行、保险集团也已经制定并开始实施财务共享，效果良好。

在2008年中央企业财务工作会上，国资委主任李荣融就中央企业加强财务集中管理方面指出：财务集中管理是央企防范风险、提高运营效益的重要手段，是国际大型企业的通行做法，中央企业一定要管好账本，集中财务。2013年，国资委要求中央企业稳妥开展财务共享服务建设。财政部在新修订的《企业会计信息化工作规范》中要求大型企业集团逐步建立财务共享服务中心。

根据ACCA与德勤在2013年所做的中国企业财务共享服务现状和展望调查报告显示，中国已有或正在实施财务共享服务的大型企业占比高达70%。

2.3 当前财务管理模式在发展中面临挑战

从当前集团公司和企业公司现状来看：一是财务工作仍以会计核算、报表编制、数据统计为主，从事会计核算等基础业务的财务人员占比较高，财务管理在决策支持分析方面的作用未能充分发挥；二是现有分子公司数量多，资源分散，各单位对公司管理规范和标准的执行不一，财务对公司整体资源配置和平衡的能力有所欠缺、价值引领能力有待提高；三是随着市场竞争环境不断加剧，公司利润与经营成本压力持续上升，现有财务管理职能分散，信息的准确性与透明度不高，难以准确、及时反映生产经营过程与结果，基层单位存在误读财政政策可能，且受当地环境影响，财务舞弊概率较高，导致公司整体的财务风险和运营风险提高；四是财务人员多数时间陷于会计核算等基础业务中，海量信息需要逐层传递、汇总，难以满足“严格、高效、准确、精细”的目标要求，财务人员没有更多的时间和精力向业务前端服务延伸，不能从管理视角为业务提供更多的支撑，财务业务的协同作用难以有效发挥。

3 财务共享中心建设的意义

3.1 实现核算规范统一

集团公司在财务共享中心建设指导意见中指出：财务改革的使命是形成标准、辐射业务，将“七统一”标准化体系覆盖企业所有的经济活动，辐射到业务前端、移植到所有单位。通过财务共享中心运作将财务管理制度、工作界面、实施规范以及流程控制等纳入统一操作平台，实现所有执行层面的高度统一，形成统一致规范的会计处理，切实夯实会计基础工作。

3.2 实现管理高效全面

推行财务共享服务，一方面通过集中同质化工作提高财务信息的质量和财务响应速度，集中的更集中；另一方面对有限的财务人力资源进行整合，将财务人员从会计核算工作中解放出来，分散的更分散。被解放的财务人员一部分面向公司业务延伸财务服务范围，向服务型财务转变；另一部分财务人员专注财务管理，聚焦战略财务，支撑公司战略决策，向财务管理转型。因此，财务共享中心建设是实现核算型财务管理向服务型财务管理职能转变的有效措施，是推动财务管理走向高效全面的迫切需要。

3.3 实现运营风险控制

财务共享中心是公司内部控制体系落地的有效手段。共享中心将内控风险点监督和控制措施嵌入共享服务流程，通过企业公司本部对共享中心、共享中心对基层单位的“双监督”机制，对各单位财务管理的规范性进行过程监控，有效防范运营风险。同时解决了企业财务制度、管理标准执行力弱的问题，提高了规范化水平，降低了内外部监督检查的风险。

4 建成什么样的财务共享中心

第2篇：财务共享中心的意义范文

关键词：商业银行；共享服务中心；财务

中图分类号：F830 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章编号：1672-3309（2013）09-85-03

随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。

一、财务共享服务中心介绍

财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。

财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了国家级的财务共享服务中心以加强财务管理。而IBM公司也在北京设立了财务共享服务中心负责IBM中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。

二、商业银行建设财务共享服务中心的含义

上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。

集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。

集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。

三、商业银行实施财务共享服务中心的意义

根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：

1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。

提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。

提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。

2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。

3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。

同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。

四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题

从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。

1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。

2.要重视IT系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的IT系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、OA系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的IT系统，通过OA系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。

3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。

4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。

参考文献：

第3篇：财务共享中心的意义范文

作为企业高级财务掌舵者的CFO和总会计师面对困难，必须展现出应有的魄力和胆识。只要是对提高企业管理效率有益的工作，一旦认准了就要努力推进，而不应被困难所吓倒。但要推进财务共享服务中心建设，光靠魄力是不够的，还必须认真总结建设财务共享中心的经验。纵观中国企业10多年来财务共享中心建设的全貌，我们可以总结出以下一些经验。这些经验对于集团企业推进财务共享中心建设无疑具有重要参考意义。

一、从自身出发谨慎决策稳步实施

虽然财务共享中心的理念是从西方发展起来的，但照搬西方企业的做法是很危险的。中国的国情和西方国家有很大差异，中国的企业也与西方企业存在巨大差别，不加分析地照搬很容易招致失败，进而贻误企业的发展良机。对于CFO和总会计师来讲，不顾自身的实际推进财务共享中心建设很可能会毁掉自己的职业生涯。所以，在考虑建设财务共享中心之前，CFO和总会计师一定要认真分析自身的业务、治理、管理、文化和结构，在此基础上研判自己所在企业是否适合建立财务共享中心。

而一旦通过分析、研判确定自己要建设财务共享服务中心，CFO和总会计师还需进一步考虑怎样选址、采取什么样的模式等一系列问题。

同时，CFO和总会计师在考虑建立财务共享服务中心时要注意渐进原则，可以先在分、子公司试点，待成熟后再推向全集团；也可以分步、分阶段实施，稳扎稳打，步步为营。

二、以国际视野把握未来走向

财务共享服务中心的建设已经经历很长时间的发展，各方面不断成熟和完善。到目前，财务共享的发展速度更是快得惊人，各种新特点、新方法层出不穷，这就要求CFO和总会计师在建设财务共享服务中心时必须密切关注国际动向，同时要洞察未来走势。

未来财务共享服务中心的着眼点将从“效率”转向效果，将更加关注企业的价值创造。具体来讲未来有七个趋势值得关注，如图3所示。

三、在推进过程中需要不断争取高层领导的大力支持和业务部门的全力配合

推进财务共享服务中心建设，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。所以，在推进过程中遇到阻力和压力是不可避免的。这就需要CFO和总会计师发挥其应有的协调才能，努力争取最高层领导的全力支持，必要时要请求最高层领导出面协调。

此外，推进财务共享服务中心建设离不开其他部门配合。特别是在流程再造和制度整合方面，牵涉的面比较广，各部门利益也不尽一致，容易发生矛盾。CFO和总会计师要敏锐、开放，耐心听取其他部门的意见、细心做好解释工作、适当照顾其他部门利益。

四、财务共享服务中心建设需要强有力的技术支撑

首先，共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。

其次，整合后信息的安全性不容忽视。互联网技术具有两面性，一方面，它提升了我们工作的效率；另一方面，它又蕴藏着极大的风险。建设财务共享中心后，集中在一起的信息在存储、传播中都会蕴藏很大潜在风险，需要更高的安全保障技术。

对于技术支撑，CFO和总会计师要有心里准备，并且要与公司其他部门密切合作，抽调精干力量组成技术团队。另外，也要注意整合现有资源，如ERP系统等。

五、人才是建设财务共享中心的最大障碍

人才队伍建设对财务共享服务中心的建设有着举足轻重的作用。根据以往的经验，CFO和总会计师在着手人才队伍建设时要注意以下几个方面：

首先，要做好充足的人才储备。由于分工的细化，财务共享服务中心的建设需要更多具有专业技术的人才，这就要求企业在筹备队伍时做好充足准备。

其次，要做好培训工作计划。由于财务共享中心的建设必然会带来一些流程的再造、制度变革、管理方式变革和工作方式变革，这就要求对财务团队进行密集的培训，以使其更好地胜任财务共享工作。

最后，要避免人才的频繁流动，尽量创造好的工作条件和环境、提供更好的职业成长机会留住业务熟练的财务人员。

参考文献：

[1]李立颖.对我国集团企业FSSC模式下的会计工作质量探讨[J].经营管理者，2013.

第4篇：财务共享中心的意义范文

(一)什么是财务共享中心

财务共享中心是一种全新的财务管理模式，财务共享模式是企业在财会分离的理念下，将企业财务管理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，成立财务共享中心，实现财务核算与财务结算的流程化、规模化，从而提高财务工作效率，降低企业成本。根据调查，美国的财富500强企业中，86%已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。可见，建立财务共享中心是企业做大做强的必要保证，也是企业降低运营成本的重要手段。

(二)财务共享中心与财务集中核算的区别

财务共享中心的重要特点是会计核算的集中处理，但财务共享中心与财务集中核算有本质的区别。财务共享中心建设涉及到各项业务流程的再造，而财务集中核算只是将各分、子公司的部分财务核算人员集中办公，集中处理集团公司的会计核算业务。成立财务共享中心的关键一步是重新梳理各项业务流程，按照业务性质和流程节点，将企业的各项经济业务进行分类，赋予该项经济业务对应的标准核算规范和审批流程，并通过上线财务共享系统实现流程控制，保证各项业务流程的标准化、规范化。

二、企业建设财务共享中心的意义

(一)政府的政策支持与鼓励

国务院国资委在2011年下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建设财务共享中心的单位介绍经验。目前，中央企业中已有中国铁建、中国建筑、中交集团等建立了财务共享中心。

(二)建设财务共享中心是提升企业管理水平的重要手段

财务共享中心的建设依赖于标准、统一的业务核算流程，企业在建设财务共享中心前必然要先梳理企业的各项业务审批流程，在梳理流程的过程中，也是企业对自身管理制度进行再次检验的过程，企业可以通过这次梳理，废除或更新不适应企业发展、难以落地的管理制度。流程梳理完成后，企业需要将流程纳入财务共享系统，实现通过系统控制流程的执行，保证相关管理制度的快速落地，从而提高企业的管理水平。

(三)财务共享中心建设支持企业集团发展战略

企业集团化发展战略的主要途径是并购和新设分、子公司，而无论是哪种扩张方式，财务共享中心能马上为这些新建的子公司提供服务，将相关的业务处理快速标准化。根据国内某大型钢铁公司的调研，其在湛江成立分公司后，财务共享中心在一个月内即全面完善了该分公司的各项会计核算业务，而如果按照传统的财务管理模式，从财务人员的选拔到财务管理制度的制定，最起码需要半年的时间才能全面完成。

三、财务共享中心建设的关键点

(一)实施财务共享的关键前提是管理创新以及思维方式的转变

财务共享模式是对传统财务管理方式的重大变革，也是大型企业集团实现财务变革、加强财务管理水平的必经之路。企业在建设财务共享中心过程中将各分、子公司的个性化的管理方式用标准化的流程代替，可能涉及企业管理模式的改变，需要公司各级尤其是高层管理者转变思维方式，突破各种阻力，支持财务共享中心的建设。

(二)要明确财务共享中心的工作职责和工作范围

企业在建设财务共享中心前，要认真思考财务共享中心建设完成后的工作职责，并做好与财务部门的职责划分。财务共享中心与财务部门同属于财务系统，相互之间的工作存在分工也存在交叉配合，财务共享中心的建设是将企业财务工作中重复性高、标准化程度高、劳动密集型的工作集中到一起，比如会计核算、标准报表编制、集中资金结算、会计档案管理等业务。财务共享中心的工作方法是在相关业务指导书的配合下，按事先梳理好的业务类别，按程序处理各项业务，事先流水化作业，从而提高工作效率，保证会计信息的统一性、可比性。

(三)财务共享中心建设要注重与企业业务系统的融合

国资委〔2011〕99号文中提到：“系统应用过程中，应当做到财务系统与业务系统的深度融合，防止信息孤岛和业务系统外循环。”。财务共享中心建设在中国起步较晚，很多企业在前期的运营过程中，可能因为业务规模的扩大，已经建立了一套或多套业务系统，如HR系统、项目管理系统、办公自动化系统等。财务共享系统是企业整个ERP系统中关键的一环，起到承上启下的作用，财务共享系统的大部分数据以来于各业务系统，相关业务系统的部分分析数据也要来源于财务共享系统。所以，只有将财务共享中心的建设纳入企业整体信息系统规划，才能保证企业经营数据的信息共享，提高工作效率。

(四)应加强财务共享中心人员的队伍建设

财务共享中心建设离不开专业的软件开发商，财务共享中心内部应配备相关的专业人才，配合软件开发商做好财务共享系统的开发工作及相关硬件的评估、采购与后期维护。另外，由于财务共享中心工作人员的工作模式是在事先编制好的《业务指导书》的指引下，寻找对应业务做出相应业务处理，且中心内部分工明确，大部分工作人员接触不到全面的会计核算业务，可能造成财务人员思维模式僵化，被动处理业务。针对这种企业，财务共享中心内部要形成定期轮岗机制，保证中心人员能接触到企业涉及到的所有业务；另外，企业在建设财务共享中心过程中应建立企业内部的财务人员轮岗机制，实现财务共享中心人员与总部财务部门、基层财务部门的轮岗，拓宽思路，为企业加强财务管理输送人才。

四、结束语

第5篇：财务共享中心的意义范文

（一）财务共享的定义

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义

舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”

全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、财务共享中心的设计、组建与实施

（一）财务共享服务中心的先期评估

财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享面临的风险与问题

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。

（四）信息安全风险

首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、财务共享中心建设的保障措施

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。

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第6篇：财务共享中心的意义范文

面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。

一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心

财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。Moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（Shared Service Center SSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。

财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：

第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFO会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。

第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。

第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。

二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状

共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……

2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。

三、财务共享的利弊分析

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：

第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。

第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。

任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。

1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险

首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。

其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。

第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。

2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活

财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。

第7篇：财务共享中心的意义范文

一、多元化集团公司财务共享服务中心的建设必要性分析

（一）集团概况分析

西部机场集团隶属于陕西省人民政府，其前身为西安咸阳国际机场，2003年机场属地化改革后，西安咸阳国际机场接收榆林、延安、汉中、安康四个支线机场，成立陕西省机场管理集团公司。2004年、2006年，分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组，并更名为西部机场集团公司。2012年10月，集团与甘肃省政府签署协议，负责天水、甘南、陇南、平凉机场的建设运营。目前，集团负责咸阳、银川、西宁3个干线机场和陕、甘、宁、青四省区16个支线机场的建设和运营管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的68%和84%，已经发展成为全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，总资产达到230亿元，员工1万余人。

（二）构建财务共享服务中心建设的必要性

西部机场集团目前分子公司较多，传统的财务管理面对大量的财务账目处理起来难度较大，而通过财务共享服务中心能够实现资源集中处理，有效减少人力成本，降低整体运作成本；其分子公司财务管理独立于不同区域，并有其独立的财务管理形式，最后层层审批最后汇总，这个过程传递较复杂，易出现信息流失或误差，构建财务共享服务中心可实现财务数据整合，高标准进行财务数据处理，推进财务管理标准化进程，提高整体财务管理水平；同时，构建财务共享服务中心，对提升企业整合能力、财务管控能力都有着直接作用，进而促进企业核心实力的提升。因此，构建财务共享服务中心十分必要。

二、财务管理模式存在问题及构建财务共享服务中心可行性分析

（一）集团传统财务管理模式存在问题

西部机场集团控股公司众多，且集团在市场化运作模式下，规模越来越大，涉及经营业务也逐渐增多，这使得其财务管理机构众多，财务人员冗余，财务工作存在重复等现象，整体财务管理效率较低。同时，西部机场集团公司子公司较多，基于各子公司实行独立财务管理基础上，层级较多，在层层核算、上报过程中财务数据信息量大，过程复杂，不利于实现财务管理流程化和规范化，使财务管理效率较低，无法实现有效的财务成本控制。

西部机场集团传统财务管理模式下，大量财务人员对财务信息进行录入、编制等，无法提供有效的财务信息，传统的财务管理流程无法为企业财务管理者正确反应企业经营现状，因此制约财务控制功能的发挥。

（二）构建财务共享服务中心的可行性分析

西部机场集团以改革创新为动力，企业发展规模不断壮大，财务共享服务中心可以降低企业成本，分散财务风险，有助于核心业务的发展。对企业集团和下属子公司、分支机构实施内部审计，对其财务报告的真实性、合规性和合法性进行审计评估，及时提出审计意见，并且督促整改落实。集团财务共享服务中心的建立，对于提升集团公司管理水平，创新管理模式具有积极的作用。对于完善企业管理者的财务信息披露、提升集团公司会计信息的可靠性和透明度具有十分重要的理论和现实意义。

三、搭建财务共享服务中心对策分析

（一）完善财务集中管理

在搭建机场集团财务共享服务中心过程中，要实现财务集中管理，就2010年展开财务集中管理以来取得了良好效果。集团公司要实现资金集中管理，将各个分支机构的资金统一集中管理，并严格按照支付制度进行执行，形成资金收支管理和现金池管理管理两种管理形式。并且要实现零余额管理。集团企业要和银行之间形成有机的对接，以保证财务信息传递的全面和准确。企业要实行统一资产管理。由于西部机场集团分子公司众多，且分别以独立财务管理形式存在，为实现财务集中管理，要统一资产管理。同时要做到固定资产投资集中管理，即企业对投资效益、规模实行整体管理，实现对投资项目的严格审批。针对企业内部会计核算也要实行统一制度，并制定统一财务报告。根据会计准则规定标准，规范会计核算，统一核算方式等，实现企业一本帐建设。

（二）加强全面预算管理

集团公司加强财务管理要从企业的经营战略以及经营目标出发，在结合综合分析基础上进行全面预算管理。加强全面预算管理，要立足于机场集团发展战略前提下，对集团公司长远经济发展作出预测，并通过财务情况真实反应进行未来财务预算，在对比分析中总结出企业目前经营管理中尚存在的问题，及时进行战略调整，保证集团利益不受损失，进而实现企业长远发展战略目标。加强企业全面预算，要加强集团总公司以及各分子公司的经营预算管理、财务预算管理以及决策预算管理。另外，全面预算管理要注重预算编制，即对集团进行全面调查分析，包括集团总公司以及各分支机构的经营信息和财务信息，根据实际需求不同预算编制的方法也存在差异性。

（三）实现信息化规范管理

传统财务管理模式已无法适应现阶段集团公司发展规模和市场需求，因此要加强财务信息化管理。据调查统计西部机场集团始终坚持以改革促发展，以创新促跨越。集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司，其中有8家收入过亿，7家利润过千万。就目前西部机场集团发展现状来看 ，财务信息及相关数据复杂众多，通过信息化、数字化手段的应用，实现财务数据信息集成，优化资源管理，既满足人工成本节约，也实现财务、业务信息一体化，实现集团公司各层次财务流程管理标准化和规范化。

（四）加强内部管理与成本控制

财务共享服务中心的建立要在企业内部控制体系相对完善的基础上，只有保证内部控制管理到位，才能降低风险系数，提高管理规范性。通过加强风险控制和评估，使内部控制结构优化，为财务共享服务中心提供良好内部环境。同时应加强成本控制，即对产品生命周期的成本作业实现有效控制，使成本控制范围进一步加宽，实现集团公司宏观成本管理，提高成本效益。

第8篇：财务共享中心的意义范文

关键词：医药企业；共享服务；财务管理

“共享服务”指的是将企业中的专业性活动（财务活动、人力资源管理活动、研发活动等）从分散的业务单元中分离，并进行整合，形成一个独立的部门来提供统一的服务[1]，这样有利于提高专业性活动的技术能力、整合资源、降低管理成本、提高企业经营管理的核心竞争能力。而医药行业，是一个对技术性和专业性要求极高的行业类型，在医药企业中推广“共享服务”的概念，具有较大的管理价值和适用前景。目前，随着财务管理信息化技术的不断提升，企业财务管理所需要的专业技能和技术要求也在不断提升，将财务工作从原本的分散化形式中分离出来，形成一个能够提供信息化财务管理服务的共享服务组织，具有重要意义。

一、医药企业财务管理现状与新形势

医药行业，是关系到国家经济发展和国计民生的重要产业。它对于保证人民健康、提高全社会健康水平有着重要的作用。随着医改政策的出台，从目前的医药行业发展形势来看，我国医药行业中的医药企业将会逐渐趋于规范，企业数量将会减少、企业规模将会增大。但是就目前而言，大部分医药企业的财务管理工作都难以胜任逐渐增加的企业规模和逐渐规范化的财务管理要求。

（一）医药企业财务管理现状

首先，我国医药企业的财务管理意识十分淡薄，企业的经营管理者常常将财务管理和会计工作视为同一种工作[2]，忽视了财务分析、财务预警、财务管理等活动的重要性。并且，企业财务管理活动不规范，仅限于进行内部核算，而没有进行财务投资分析、财务战略管理等工作。另外，当前医药企业的财务管理方式落后、财务软件应用不广，使得企业财务管理活动难以取得高效管理水平。随着企业规模的扩大，当前的管理方式完全无法承担扩大之后的财务管理工作量，必须借助互联网、管理信息系统等先进的财务管理技术来进行成本计算、内部审计等财务管理工作[3]。

（二）医药企业的财务管理新形势

“新医改”对于基本药物和医疗服务体系的改革，促进了医药行业进入发展新阶段，同时也给医药企业指出了未来的发展方向[3]。医药企业在发展过程中，需要不断改进企业的经营管理水平，正视并把握良好的发展机遇，通过企业财务管理的创新，来促进企业生产技术、市场营销等各方面工作的创新和提升。

企业的财务和会计信息化建设已经有一些年头，财务信息管理工作的作用已经得到了企业的认可。随着“共享服务”的提出，将企业内部复杂且专业性极强的财务规划、财务决策、财务控制、财务评价工作进行整合和封装，形成一个统一的共享服务部门，能够有效促进财务管理信息化工作的普及和推广应用。另外，随着计算机技术、网络技术、高速通信技术的发展，在一个共享中心而非一个企业中推广这些现代信息技术的应用，则显得更加简单有效。因此，这样的财务管理方式将会更加高效、低成本，具有标准化和流程化的特点。笔者认为，如果医药企业能够建设一个统一的财务共享服务中心，利用先进的计算机技术、信息技术、网络技术和通信技术来实现财务信息的管理和共享，将能够建立医药企业的标准化和流程化的财务管理新模式，大大提高企业的财务管理效率。

二、基于共享服务视角的医药企业财务管理信息化建设

要建设财务共享服务中心，实现共享服务和财务管理信息化的集成，需要采取如下的措施：

（一）建设财务信息安全管理系统

财务管理的信息化，最基本的工作就是要保障财务信息的安全。同时，共享服务也是基于大数据和信息技术，因此，一定要以财务信息安全管理系统作为依托，保证预算管理信息、成本核算信息、日常财务信息、绩效评价信息等财务信息的网络传输安全、信息存储安全。尤其是一些涉及到商业机密的信息，需要通过设置严格的查阅权限、修改权限来筛选访问者，加强对访问用户的管理。在财务共享服务中心的内部，需要不断更新局域网络的防火墙技术、存储技术、设备维护技术、通信安全技术，来保障财务信息的安全存储、安全共享。

（二）财务管理与会计电算化的结合

财务共享服务中心所运用到的管理信息系统、高速通信网络、云计算服务等方式，建设投资成本很大。如果能够有效利用当前的会计电算化系统，一方面能够节约一大笔投资花费，另一方面，能够同时推动管理会计的信息化建设速度。例如：利用当前的ERP系统来为财务管理的信息收集服务，将能够有效减少信息收集系统的建设费用，并且能够全面收集到企业从原材料采购、入库、生产、运输、销售等各个流程中的详细数据信息，为财务管理的信息处理提供保障。

（三）财务共享服务中心的人才培养

财务共享服务中心的工作人员，不仅需要懂得基本的会计知识、财务管理知识，还需要能够熟练进行计算机操作和财务管理软件操作，了解医疗企业的各个生产流程和环节。因此，需要对财务共享服务中心的工作人员进行专门的培训，让他们掌握基础的共享服务中心所需要具备的计算机能力，通过实地考察等方式了解本企业内部的医药产品生产流程、熟悉医疗行业的基本法律制度、企业制度和财务管理相关工作规范[4]。同时，还要重视人才的引进，从高校和科研机构中招聘专门从事财务管理和软件开发等专业的毕业生和研究人员，提高财务共享服务中心工作人员的教育水平和知识结构。

（四）支持财务共享的软件开发

医疗企业在建设财务共享服务中心的管理软件时，为了保证财务信息、产品信息的安全，不泄露重要信息，财务共享和管理的软件可以不直接从市场上购买，而是采取服务外包和定制的方式，自行开发财务共享的软件。医疗企业可以借助软件开发的中介平台，选择合适的软件开发单位进行软件开发。另外，在开发的过程中，还需要注意结合医疗行业的发展特点和管理特点，尤其是充分利用其他同行企业的财务共享软件种类，既保证差异性，又保持行业内的共享软件的大致统一。

三、结语

在财务管理信息化和共享服务逐渐普及的发展背景下，医疗行业作为一个对财务管理工作要求越来越高的行业，在医疗企业内推广“财务共享服务中心”的财务管理方式，显得十分重要。要实现财务共享服务中心的共享服务和财务管理信息化的集成，首先，需要保障财务信息的安全、建设财务信息安全管理系统；其次需要将财务管理与会计电算化进行充分结合，有效利用当前的信息化系统；第三要重视财务共享服务中心的人才培养，并加强投资、支持财务共享的软件开发。只有这样，才能尽快建成医疗企业的“财务共享服务中心”，促进企业财务管理水平的提高，利于企业的稳定发展。

参考文献：

[1]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学，2014.

[2]张庆龙，张春喜.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（六） 财务共享服务中心的信息化建设研究[J].中国注册会计师，2012，06：48-52.

[3]许汉友，姜亚琳，张蓓.“互联网+”时代管理会计信息化研究――基于财务共享服务视角[J].新会计，2016，01：28-32.

第9篇：财务共享中心的意义范文

【关键词】绩效管理;财务共享服模式;平衡计分卡

一、研究背景

财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。

二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题

(1)财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。(2)现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。(3)基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。

三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析

(1)管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。(2)完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。(3)基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。

四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议

(1)制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则:战略导向原则;②全局化原则;③可驱动原则;④可实现性与挑战性相结合的原则。(2)建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标:财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。(3)建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。

【参考文献】

［1］陈虎，董皓．财务共享服务［M］．中国财政经济出版社，2009

［2］陈虎．财务共享服务中心的绩效管理及评估［J］．财务与会计，2008(11)