财务共享服务定义精选(九篇)

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第1篇：财务共享服务定义范文

一、共享服务之路

目前,学术界对于共享服务的完整定义尚不统一,比较权威的是布莱恩・伯杰伦在《共享服务精要》中给出的,他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的 管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。 (见图一)

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,它对企业传统管理模式造成了极大冲击,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门展业束缚的最新管理模式,是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。(见表一)

二、财务共享服务对企业的影响

(一)财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务 组织―业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财 务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。

(二)财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到 SSC 后,由于基础业务 被共享中心所替代,先前的人员编制得以释放,财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来, 并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策;与 SSC 的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务,如定义业务流程、系统开发决策等。为此,这类财务人员不仅需要具体业务知识,更要具备综合管理知识。

三、共享服务的作用

(一)成本降低。主要来自以下几个方面:一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后, 一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了业务人员,或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业,分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化,有些岗位低层次的人员就可以胜任节约 了人工成本。另外,共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区,这些都在很大程度上降低了运作成本。

(二)服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量进一步提高了,它把传统的会计部门变成了“会计工厂”,把人事服务部门变 成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中,可以引进“六个西格码”质量管理理念, 开通客户服务热线,在共享下把服务作为工作的重点。比如,Oracle 经过 6 年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心,只需要几天时间就可完成全球 65 家子公司的年末结账和合并。

(三)促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后,自己可以专注于核心业务,努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在 1991 年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内,公司的后台营运成本降低了 54%,而顾客满意率则从 70%上升到 95%。

(四)加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起,为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统 一与综合提供了平台,有助于提高工作效率和服务质量水平。

(五)增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务,而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门,企业由此变得更加灵活,更具规模扩大的能力。

四、共享服务的发展趋势

第2篇：财务共享服务定义范文

如今国内零售市场的竞争已由初级的“红海战略”阶段升级到了“蓝海战略”阶段，竞争态势进一步加剧，市场竞争已经达到白日化程度，零售企业面临巨大的生存压力。“物竟其类，适者生存”法则同样适用于零售业市场，零售企业想生存，想发展，必须“苦练内功”，形成自己的竞争优势。国内零售业市场日益激烈近乎残酷的竞争态势对企业经营管理特别是内部管理提出了更高的要求。

财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，也必须顺应时代的要求，财务管理转型已迫在眉睫。财务共享服务中心理论应运而生，财务共享中心理论体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。中国大多数大型零售集团或公司相继提出构建财务共享中心，借以提高企业的核心竞争力。

怎样建设零售行业的财务共享中心？如何保证财务共享体系的正常运行？这是笔者所关心及研究的问题。

首先谈谈“财务共享服务”这个概念，学者们并没有一个统一公认的定义。本文给出如下定义，财务共享服务，是将企业日常例行的财务业务进行流程优化，使其标准化，并由一个组织机构进行统一、规范、快速处理，以实现改进财务质量、降低运行成本、提高工作效率及提升客户满意度等目标的一种新型财务管理模式。“财务共享服务”原始想法是：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如员工工资福利发放、财务会计核算、报表编制等）集中处理，以形成规模经济，降低管理、人力等企业财务运作成本。

一、总体思路

财务共享服务中心整体安排遵循“整体规划、分步实施”的工作原则，各业态板块（包括百货、大型综合超市、家居、便利店、购物中心）按步骤、分阶段逐步纳入共享服务范围内。

二、建设目标

财务共享服务中心的总体目标是为了进一步提升会计信息质量，优化财会人员资源配置，提高财务风险管控，提升财务对企业战略的支撑与服务能力，

具体而言，财务共享服务中心建设目标有以下几条：

一是整合会计核算、信息录入、统计等资源，发挥集约化规模运营效益；

二是构建会计核算体系，实现统一和标准化运作；

三是集成全集团财务、业务统计数据，提供信息共享平台；

四是助力财务价值创造：提高运营、预算管理、分析、资产管理等方面的管理能力。

总而言之，会计政策高度统一、流程标准化、高质量的数据信息、统一的业务处理平台和较高的服务满意度是财务共享服务的长远工作目标。

三、基本原则

财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作标准化和熟练度，改善工作效率，提高投入产出效益。

四、组织设计目标和运用

财务服务中心组织目标：支持公司战略、整分合、降低冲突、集中化和标准化、提高效率和风险防控并重在组织架构设计过程中得到了充分运用。

第一，支持公司战略，合理化部门设置，加强财务部门在战略规划、资本运作、决策支持和信息管理等方面的支持功能，着重提供财务信息的服务。

第二，整分合，将公司的财务战略从上到下进行分解，成为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个岗位上；然后，再对这些岗位从下至上进行综合，层层保证，确保公司财务整体战略目标的实现。

第三，降低冲突，个层次之间，清晰界定与规划相关部门横向的职责分工和纵向的授权管理，通过签订?°服务水平协议?±保证各司其在总部财务本部、各门店财务与业务部门、共享服务中心三职、协调一致地履行相关职责，避免出现相互推诿、步调不一的现象。

五、运行财务共享体系的相关措施及建议

第一，思想观念准备。

一是要用先进的经营管理思想充实头脑，财务共享体系构建是对传统的思想的颠覆，假如重视程度不够，出现的结果极可能就是“换汤不换药”。财务共享体系构建肯定不是简单的把分散的财务人员汇集起来，集中办公，假如如此，就无法发挥集约化、规模化的规模效应，只能是“形是神不是”。只有理解运用了现代经营管理思想的精髓，根据自身经营特征采取系列的管理举措才能保证财务共享体系构建顺利进行。

二是要对可能出现的困难有充分的估计。财务共享体系需要搭建全新的组织框架，流程再造、人员充实、运转磨合都需要一个过程，必须之前制定详实的计划。组织架构搭建后，经验积累更是一个长期的浩大工程，创新与改造更是重要。

第二，组织保障。财务共享体系构建是财务管理领域大量流程的变革与创新，涉及数据流、资金流、信息流的变更，涉及对既有操作习惯的改变，不仅牵扯集团各个部位，还涉及集团外部机构的协调，假如没有强有力的团队组织推进，很有可能事倍功半，雷声大雨点小，做到皮毛。所以必须成立以集团主管领导为首的领导机构来促使财务共享体系构建工作的开展。

另外，组织有资深专家、业务骨干组成的高水平工作团队是确保各项事务正确、顺畅进行的保障。

第三，安全保障。财务共享体系构建及其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中，实际上对整个网络、对通讯技术的依赖性就越强，一旦网络中断，或者出现其他类似问题，就可能造成损失。因此我们需要关注注重网络通讯的稳健性、打造多种备用通讯途径等问题。

第四，其他保障。取得外部审计、检查部门对财务共享体系的认同，包括核算组织方式、单据审批方式、档案保管方式、单据流转方式等。

财务共享体系构建，离不开外界部门或单位的支持，这些部门或单位既包括营运部门、内审部门、信息部门等企业内部部门，也包括中介机构、咨询公司等企业外部单位。他们在财务共享服务中心建设中起着至关重要的作用，没有他们的配合支持，财务管理转型只能是空谈。

第3篇：财务共享服务定义范文

作为主要嘉宾演讲人，中兴通讯的财务副总裁陈虎感到格外兴奋，“这要在几年前，几乎是不可能的，当时只有外企和国外的一些公司会谈论到这类话题。”

陈虎还清楚地记得，早在2005年，他到高校面试学生的时候，问学生知道财务共享服务，知道SSC吗？ 当时，几乎没有一个人知道。

短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永的调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。

在深圳，中兴通讯的执行副总裁、CFO韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴财务云，当企业某时、某地需要一项服务时，只要拿起终端，提出请求，云服务中心将提供满意服务。而且，不仅能为中兴通讯，待时机成熟，还可以为其他企业提供云服务。

在北京，中国联通执行董事、CFO李福申正带领财务团队建设ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣处长指出，“ERP+共享”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。

在移动互联网和云计算的背景下，一股以共享服务为基础，以云计算为支撑的财务云服务的浪潮正袭卷而来。

解放“自己”

在国内外研究中，不同的学者对共享服务的概念有不同的理解。陈虎在研究国内外共享服务的专著和论文的基础上，对采用财务共享服务管理模式的案例进行深入分析，并结合中兴通讯多年的实践经验，将其定义为：财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业各分支机构或法人的财务业务进行标准化和流程再造，由一个相对独立的单位统一对其进行处理，达到降低成本、提升效率、改进服务质量、提高客户满意度的目的。

通俗而言，对使用服务的人来说，财务共享就如同一间自助餐厅，种类丰富的美食按标准做好并分区摆放好，客人只要根据自己的需要选择合适的品种及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服务的人眼里，财务共享服务即是以财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，向客户提供点选的财务服务所形成的最终产品。

无可置疑的是，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务，服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。

但在陈虎看来，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。

回顾过去的十几年，管理变革实践中，出现很多新的名词，如经营之道、流程再造、价值创造、6&等等。但是过去十几年的财务领域却很少听到什么新的名词，财务仿佛生活在真空中，大家两耳不闻窗外事，只关心自己从凭证到会计报表的过程。

财务如何解放“自身”的“生产力”？

其实，每一个从事财务的人都希望在企业的工作过程中能够从幕后走到台前，能够从一个孤立的“真空”走出来，和企业各个部门协调沟通，作为信息传递中枢，为企业经营和决策发挥更大的价值，而不是简单地做原始凭证和财务报表的处理。

无疑，成立财务共享服务中心，用更加经济、高效的方式实现财务基础业务的运作，是财务变革的必由之路。

中兴通讯的财务已实现“解放”。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，已经没有传统的财务会计人员，有的只是战略财务和业务财务专家，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不制作报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。

如果将财务工作比作人体，那么，其中业务财务分布在企业的每个经营单位，犹如遍布全身的毛细血管，他们把全身各处的感受传递回大脑，也将大脑的指令传递到全身；财务共享服务像人体的四肢，通过纯熟的操作，执行既定的流程，战略财务更多是大脑，分析业务财务和共享服务中心传递回来的信息，及时反馈和决策，保证人体对外界做出及时有效的反应。

云服务

中国财务共享服务之路，不仅带来财务人员角色的转型，同时，在云计算背景下，财务共享服务下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。

有人说，未来企业的标准化业务，“要么外包，要么被外包”。持这种论调者的基本依据是，并不是所有企业都能像中兴通讯一样高速成长，自己构建共享服务中心。虽然一些企业也有财务集中化的趋势，但自己构建成本会比较高，同时也缺乏足够的业务量来达到规模优势。

到底是自己构建一个共享服务中心，还是寻找外包的方式把一部分重复的会计核算业务包出去，将是CFO们不得不面对的抉择。

在陈虎看来，选择财务外包的难点在于，在观念上，中国很少有企业愿意把财务外包给别人。另外，中国还没有很好的本土供应商有能力从事外包工作，可以做外包的企业大部分是外企，成本比较高，可能比雇佣中国员工还要高，这是中国企业不能承受的。

陈虎一直坚信，财务外包是一个趋势。但要有两个条件：第一，中国企业要逐渐接受这个理念;第二，需要有一批中国的供应商，能够以低成本、高效率的方式提供服务。

第4篇：财务共享服务定义范文

关键词：互联网；财务管理；财务共享中心

中国互联网在我国经济快速发展的形式下已经初步发展完善并走向多元化。互联网的快速发展推动了人们日常工作、生活形式的转变，随着网络经济的爆发式增长，财务工作也随着发展方向逐步形成了网络财务，财务共享中心正是其发展变迁的必然产物。

一、实行财务共享中心的背景

在网络信息社会的背景下，互联网思维对财务形成冲击，财务工作也逐渐转为网络财务。电子商务伴随互联网的发展而空前发展，随之出现网络公司。网络公司在财务理论中是一种临时结盟体，企业的构建与重组在网络空间中非常灵活，并且因其业务的产生和终止直接影响其会计主体的存在，所以传统的会计主体假设和持续性经营假设会在频繁的变化下失去意义。对财务实务而言，互联网背景下的现代企业最重要的就是信息及时的传递，而传统财务会计中普遍使用的历史成本法是静态的反映财务信息的计量属性，其信息滞后性在互联网企业中尤为突出，严重影响企业的决策。互联网时代下，新型财务管理模式伴随着科学技术的进步取得了空间上和实践上的双向变革，对企业管理影响巨大，其自动化、程序化和信息化的特点，不仅为企业管理提供便利，而且创新形成的共享模式为企业的财务职能转型提供了新的思路。本文的研究不仅具有理论价值，还具有现实意义。在信息时代大背景下，把财务共享模式放入企业整体经营环境，并考虑将财务与其他业务活动有机联系起来，强调信息化与制度环境的互动，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不仅在理论层面完善、深化财务管理内涵，还为企业财务管理的发展方向提供新的思路。

二、财务共享中心的建立

（一）财务共享服务中心的概念及特点

共享服务中心(SSC)于20世纪80年代产生于西方发达国家，经过10多年的高速发展，于21世纪在全世界范围内加速推广，其中的核心内容就是财务共享服务模式(FSSC)。财务共享服务中心按照IFSS的标准定义，是基于信息技术的基础，其管理模式是以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务，总体来说就是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。同时需要注意的是，财务共享管理模式虽然能很大程度上为企业提升效率、降低成本，但是仍然需要结合企业的实际和可行性来考虑是否应当将其应用于企业日常管理中。通常来讲，大型跨国企业、跨地区企业更适合应用财务共享模式，因为共享模式的推行会为企业带来相比于成本增加来讲更为可观的收益。此外，还适用于重组、并购比较频繁的企业。

（二）建立财务共享中心的实施步骤

首先，企业财务共享服务中心的建立基础是要进行充分的前期评估及团队组建。在建立财务共享服务中心的初期需要大量的财力和人力的投入，建成后仍需要维护和运营等多方面的持续支持。而其预期的目标和服务效果是否能达到满意的程度，对于企业财务管理的转型甚至企业竞争力的提升都有巨大的影响。其次，需要对财务共享服务中心模式进行目标定位。定位时需要考虑到行业特点、企业战略目标和自身信息技术实力以及资源实力。根据前期的目标定位，综合考虑相关因素选址后，还要设定与企业战略目标一致的建设规模。需要注意的是考虑建设规模时应当考虑到其可扩展性，留有空间给企业未来发展需求。在前期工作准备充分的前提下，需要制定企业财务共享服务中心标准化流程和财务共享服务中心的服务水平协议。流程的制定应当保证各模块的接口明确，业务对接便捷，同时保证其可拓展性以便后续发展。当企业的财务共享服务中心建成之后，应当建立与其他分支机构和业务部门的服务合作关系，保证多方利益共赢，同时企业应当为这种合作关系制定一套双方都认可的服务协议。

（三）企业财务共享服务中心的日常运营管理

当企业财务共享服务中心建成后，需要对其建立科学完善的服务质量管理体系以保证其价值的实现，所以日常运营管理主要包括服务质量管理和人员管理。首先，为实现FSSC，企业应当建立会计云服务平台，从局部到整体范围内逐步搭建功能模块，同时做到完整规划和统一标准，实现数据共享。其次，要处理好组织变革和人员观念的顺利转变，才能确保FSSC充分发挥其优势。FSSC的建立从本质上讲是企业管理模式、组织文化以及层级结构多层面上的重大变革，是一个新组织的诞生，企业有必要对全员进行岗前技能培训以适应岗位需求。

三、财务共享中心的具体实施方案

（一）财务共享服务平台

财务共享服务平台的建立要依靠以下各个模块的设计与运行。首先，通过管理元工作台的建立，完成系统基础创建，使管理人员和操作人员了解系统概况。然后系统在任务池中根据其内部原理发送相关任务至财务端口，在此平台上可完成实时的绩效统计报表和灵活的员工自助服务门户，并出具排名报表，以实现任务实时监控，促进绩效改善。

（二）出纳、资产共享平台

财务共享服务下的出纳工作平台，集合多家子公司的收付款业务批量审批并批量提交银企互联，通过跨组织处理各家子公司的资金日记账、银行对账单、余额调节表，可以将分散经营模式下的资金集中管理难题有效解决。负责固定资产业务处理的共享财务人员，可以集中处理多家组织的固定资产业务，打破组织界限，提高固定资产业务处理效率。

（三）费用、应付共享解决方案

费用报账共享平台构建的困难点在于单据的传递存在困难，公司可以通过构建集成影像系统，搭建影像系统与费用报销的接口，影像系统自动识别条形码，并根据条形码对影像进行自动分组，系统根据预先设定的规则上传至服务器，用影像传递代替纸面传递，实现审无纸化流程。

（四）核算一站式中心

为核算专岗人员提供一站式的记账中心、对账中心和结账中心。用户可通过记账中心，清晰了解负责的各个组织待处理凭证和单据，并可进行多公司、多模块、多单据的批量自动记账，有效提高财务处理效率。然后，上传对账平台进行多方位一次性对账，整个过程一键操作，后台自动执行。财务人员根据对账结果联查差异原因，不仅可以提高效率，还可以提高核算准确性。期末结账中心集中检查整个集团总体结账进度和详细情况，并定期分析问题查体，综合改善集团财务问题，管控财务风险。

四、实施财务共享中心在具体推广应用中的问题与前景

全国已达50%以上的企业开始实施FSSC，财务共享服务中心在中国的发展较快，随之而来的是一系列本土化发展的问题。集团型企业中常见多级法人型治理结构，尤其在集团内存在多家不同地区的上市公司的情况下，还要遵守资本市场相关要求，使得企业整体层面的管控存在一定的难度。另外，FSSC是结合网络和财务于一体的高科技产物，需要财务人员具备更高的专业水平、法律意识以及职业道德等综合素质，成为全面化复合型人才。这与传统财务工作专业化分工下的企业核算相比，必然发生高昂的人力薪酬和培训成本。其次，财务共享服务中心是一个开放系统，数据处理的供应商不能完全保证会计资料的安全、完整，并且财务数据在网络传输和在线保存中可能会出现电子数据的删改，造成财务信息失真的风险。目前大多数公司的共享服务中心还是分地域的，共享服务中心在经济全球化进一步发展的进程中，必将跨越更大的地域提供统一服务，形成全球化的共享中心。纵观大局，财务共享中心的建立不仅仅是财会行业的变革，更是我国生产结构转型的标志，为企业未来发展方向指明道路。

参考文献：

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[2]朱佐为.互联网背景下企业财务管理创新的必要性探析[J].财会研究,2015(8)

[3]黄庆华,杜舟,段万春,杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].财务与会计,2014(7)

[4]温哲.财务共享服务中心应用分析与研究[J].财经纵横,2014(23)

第5篇：财务共享服务定义范文

与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势有：首先，它能够降低企业营运成本，在业务量不增加的情况下减少财务人员编制；其次，可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平，提高员工的工作效率， 减少财务人员的工作量，同时减少财务人员的流动性，形成良好的企业文化；最后，财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，在财务信息统一集中的情形下，财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。

一、建立财务共享中心的意义

（一）资源重新配置，节约企业的人工成本

财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企?I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。

（二）提升工作效率，推动财务转型

建立财务共享服务中心后，由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准，减少了繁琐的步骤和流程，很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中，由管理人员进行查阅审批，减少了纸质文件的传送时间，财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证，显著的提高工作效率，为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。

（三）提高企业财务管理水平

由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。

（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力

在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。

二、建设财务共享中心的关键要素

（一）内部管理流程制定

首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。

（二）信息系统和IT人员的合理配置

信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开IT团队及时的配合和支持。

（三）人员管理

由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。

（四）中心选址

财务共享中心的选址一般会参考下列因素。

1. 设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。

2. 当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。

3. 当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。

当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。

（五）实施共享的步骤与范围

财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。

三、财务共享服务中心建设面临的问题

以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。

高达企业为跨国集团公司，集团总部设立在加拿大，在全球多个国家都设有子公司，员工数约为8000人左右，为了业务需要，每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司，成立之初，各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构，财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，高达集团开始尝试建设财务共享服务中心：首先，实行了每个国家内的财务共享，取消了每个国家各个城市的分公司财务设置，所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部；其次开始进行集团财务共享服务中心的选址：在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心；接着试点先行，分步实施：由于作为共享中心的加拿大，及位于欧美的各子公司的信息化程度较高，时差较小，且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持，所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家，至目前，这些国家已经全面实行了财务共享服务。

然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。

首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自主权随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。

其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。

四、财务共享服务中心建设问题的解决方案

目前初步解决方案为：

亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。

（一）IT及信息技术支持问题的解决方案

首先，下放部分IT管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。

其次，对总部的IT岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位，配合亚太区的工作时间，以保证能随时配合各国各地区的需求，避免由时差引起的远程沟通障碍，减少由各国直接联系当地IT服务商的次数，尽量实现集中式管理。

（二）财税政策差异问题

首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。

其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻 财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。

目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。

第6篇：财务共享服务定义范文

一、小微企业及发展面临的困境

2011年，我国著名经济学家郎咸平首次提出了小微企业的概念：小微企业是微型企业、小型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称[1]。至此以后，小微企业逐渐成为一个经济热词出现在中国经济市场。根据我国《中小企业划型标准规定》，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业资产总额、从业人员、营业收入与税收指标等，结合行业特点制定。具体来讲，在从业人数方面，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人；在资产总额方面，工业企业不高于3000万元，其他企业不高于1000万元；在税收指标方面，年度应纳税所得额不超过30万元，符合这三个标准的就是税收上的小微企业[2]。小微企业虽然个头体积很小，但缺发挥了很大的作用，活跃了市场经济、扩大我国就业人数、增加国家税收等，也为推动我国市场发展和制度创新作出了很大贡献，是我国市场经济中不可或缺的重要的组成部分。如图1。

然而，相比那些大中型企业，小微企业在实际的生存与发展中面临着很大的困难，如融资难问题。小型企业各方面资源有限，缺乏专业合格的工作人员，岗位权责划分较为模糊。相比大中型企业的成熟完善，小微企业在管理模式、人员配置和资本方面存在着，管理混乱，用工难、融资难、成本高的困难问题。小微企业的信息化、数字化程度也非常低，因为缺少信息化技术的支持，更多的小微企业的管理经营是粗放、混乱的状态，降低了市场竞争的能力，很可能由于大中型企业的强大竞争而倒闭破产，同时也很大程度上限制了小微企业的未来发展[3]。

二、企业共享服务中心的概念

共享服务中心是将从业人员、相关技术和工作流程整合在一起，从而实现企业内工作流程呈现简单化和标准化的一种创新手段。美国福特公司，20世纪80年代初就在欧洲成立了财务服务共享中心[4]。共享服务实现了各类资源的整合、工作效率的提高、企业成本的降低等目的，一般在企业内部成立一个独立的中心，企业其他部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自己看为一个独立组织，通过一系列完整的服务协议来进行服务工作，保证各部分单元职能更加标准化、流程化，保证服务质量的优越性、一致性，并且通过先前双方对服务水平标准的说明，实现对服务质量的监控和评定。

三、面向小微企业的互联网+的企业共享服务中心的设计与实现

如图2所示是互联网+的11个具体行动，互联网正在改变着人们现代生活的方方面面，共享服务中心就是在互联网+环境下建立起来的。随着小微企业的大量发展，可以面向特定的行业，将同一类型的小微企业组织起来，构建面向小微企业的共享服务中心。在这里共享服务中心就相当于企业内部一个独立的中心，小微企业就相当于企业内部业务部门，他们之间通过一套明确的服务水平协议来约束对方。这样的共享服务中心，可以提供很多方面的专业服务，包括财务管理、设计技术服务、人力资源管理、制造资源与车间管理服务、销售与客户服务、物料采购与存储管理、法律事务服务等。

共享服务中心可以提供的各类资源形式包括：人员、场地、设备、材料、信息等。其中，人员服务，共享服务中心可以指定工作人员在一定的时间内为企业提供服务；信息服务，其内容涉及到销售、采购、设计技术等；场地与设备，属于硬件系统，共享服务中心可以以租借、租用模式向企业提供。

如图3所示，共享服务中心组成框图包含以下内容：共享服务中心可以面向特定的行业，将这些行业的不同企业的活动集中起来，并且面向小微企业的指定要求进行工作。共享服务中心聚焦于同一行业中的相同与相近内容，集中资源以实现共同的目标，同时可以对小微企业提供高质量的服务。

共享服务中心上的通用的服务模块包括：人力资源共享服务中心提供全部与人力资源管理相关的工作。财务共享服务中心实现了企业内部多种财务流程合并在一个具体专属的地点和相关平台。

共享服务中心上的专用的服务模块包括：设计技术共享服务、制造资源与车间管理共享服务、物料采购与存储共享服务、销售与客户共享服务与其服务的行业相关联。

在“互联网+”背景下，传统的各个行业都在进行互联网化的变革，企业管理也必须实现互联网化的变革创新。共享服务中心模式的出现，就是现代企业管理互联网化转变的需求。共享服务中心以一种创新的管理模式，以客户服务和先进的企业文化为中心，促使企业在大的范围内集中精力于其核心的竞争能力，从而使企业各部门创造更多的价值，提升企业效益。

创建共享服务组织，不管是以集中化或者虚拟化来实现共享服务，最终的目的都是相同的，也就是实现相关资源、专有知识等的分享，尽最大可能避免从一无所有的状态开启相关工作。最近几年，天津市科委与天津市制造业信息化生产力促进中心建立了面向企业的公共服务平台，可以在这些平台的基础上，通过联系特定的行业的小微企业，选择确定小微企业，建立这样的共享服务中心，公共服务平台可以向这样的共享服务中心提供基于互联网+的信息化支持手段。

四、互联网+的企业共享服务中心与平台的运营与管理

共享服务中心对于服务企业来讲，是一种特殊的供应商，为小微企业提供它所缺乏的资源。同时，小微企业也因与网络的密切联系，在越来越多的使用互联网资源的前提下，或多或少的也成为它的客户之一。企业共享服务中心逐渐成为盈利机构，它是通过向小微企业提供服务来进行的。小微企业运营成本的降低也可以通过建立共享服务中心来实现。其中的人员成本是可观的，中心通过专业的服务人员向小微企业提供服务，从而降低小微企业因为业务量变化带来的人员的增加与减少需求。对于小微企业来讲，通过将企业的一些繁琐、重复性强的工作交给共享服务中心处理，这样企业自身就能够全身心投入于自己的核心业务当中。为了遏制在小微企业中出现执行偏差的错误，共享服务平台随之设置了一个合理的工作管理程序，使得客户对小微企业有安全感和信任感[5]。

共享服务中心的安全与保密管理工作的实现。安全与保密管理肯定是小微企业所要关心的问题，也成为共享服务中心存在的劣势。对于这样的问题，共享服务中心要保守客户的秘密，不向第三方透漏客户的信息，建立这样的诚信体系，首先进行制度上的保证。第二对于小微企业的核心内容，指定专门的人员负责，其他人员不可看到。同时，小微企业将自己的核心竞争内容由自己进行保护，从而保证自身的安全。

共享服务中心的建立与企业的发展这两者之间的战略方向要保持一致性，进而提升企业的核心竞争力。共享服务中心要对小微企业的业务流程进行流程再造，重新定义及整合核心流程。共享服务中心要成为小微企业业务伙伴，以专业的业务，具体地帮助小微企业创造更多价值，提升竞争力。建立共享服务中心，主要面对小微企业，成为“互联网+”的管理模式，要对企业现有的各个方面进行较大的调整和改造。为确保共享服务战略能够彻底的开展和实施，企业领导高层的支持显得尤为重要。共享服务中心的专业服务体现在各行各业的多种方面，如图4：浪潮GSP平台管理管理服务中心，其中有财务管理/平台、业务管理/平台、信息服务、数据管理、客户服务等。

五、实施意义与结论

第7篇：财务共享服务定义范文

关键词：企业集团；会计核算；共享中心；流程

随着经济全球化的深入发展，企业之间的并购使得一些集团性企业出现，这些集团性企业控股或控制了许多个企业。集团性企业的出现可以整合资源，实现资源的共享，对企业产生规模经济有着明显的效果，但相应地，集团性企业的会计核算和账务处理成为了一大问题。由于企业集团控制了多个企业，这使得其会计核算面临着多个核算对象的困难。因此，如何整合与共享企业集团的会计核算是实务界关注的焦点。

一、会计核算共享中心的定义

会计核算共享中心是近年来兴起的一种新模式，其是指将企业集团下属的多个公司或子公司在会计核算、账务处理等方面集中到一个新的财务组织进行统一核算和处理，而这些新的财务组织就叫做会计核算共享中心。会计核算共享中心是通过互联网技术将企业集团下属的公司进行集中与整合，提供标准化、流程化以及高效率的会计核算共享服务。会计核算共享中心是企业集团财务管理的新应用，它是资源整合与规模经济在财务管理过程中的尝试与应用。

二、企业集团建立会计核算共享中心的原因

企业集团之所以会考虑建立会计核算共享中心，主要是因为其下属的多个企业存在着同样的会计核算诉求，建立一个会计核算共享中心有助于企业集团实现多个方面的目标。

首先，会计核算共享中心的建立有助于实现企业集团的发展战略。企业集团在收购企业过程中往往需要财务的支持与会计核算的配合，会计核算共享中心的建立可以马上为企业集团收购企业提供财务与核算服务，使得企业集团的工作人员将精力集中于被并购企业的核心业务，有助于企业集团做出正确、合理的投资决策，促进企业集团的快速发展。

其次，实现会计核算的统一，强化企业集团对子公司的财务监督。企业集团由于庞大的规模，使得各个子公司之间的会计核算存在着一定的差异，若没有一个统一的会计核算共享中心，则企业集团无法有效把握各公司会计核算之间的差异性，企业集团也无法监督子公司的各项财务操作。而会计核算共享中心的建立可以统一子公司会计核算的差异性，监督子公司的各项财务行为。

最后，建立会计核算共享中心也是提升企业效率、降低成本的诉求。企业集团的经营管理已经远不是平常企业那么简单，如何实现资源整合、提升效率是企业集团有效发展的关键。对企业集团而言，会计核算和账务处理是一些基础性的工作，具有一定的同质性，这使得企业集团可以通过会计核算共享中心的建立提升经营管理效率，降低经营成本。

三、会计核算共享中心流程的建立

会计核算共享中心建立的模式基本上是由企业集团建立共享服务中心，通过共享服务中心向下属的子公司提供标准化的统一会计核算服务，下属子公司则无需再建立会计核算部门来完成相应的工作，而会计核算共享中心的费用由各个子公司按照相应的规则进行分摊。从本质上而言，会计核算共享中心是企业集团对子公司会计核算业务的有效整合，实现流程标准化和精简化的创新手段。当然，会计核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分为申报、入账、核算以及监督等四个流程。

第一，申报。会计核算共享中心是独立于企业集团各子公司而单独成立的，因此，会计核算共享服务中心在进行业务处理的过程中，首先需要各子公司申报相关业务凭证，而这些业务凭证的申报需要由子公司相关负责人的签字或批复向会计核算共享中心进行申报。目前，会计核算共享中心的业务凭证申报有纸质与影印件两种，相对来说，影印件具有快速便捷的优势。

第二，入账。会计核算共享中心在收到子公司申报的业务凭证后，经专人审核后在财务系统中进行入账，并做好相应的登记与审核工作。在入账审核过程中所发现的问题，会计核算共享中心工作人员要及时与子公司进行沟通与反映，妥善处理。

第三，核算。核算流程是会计核算共享中心建立的初衷，在会计核算共享中心的机制下，企业集团的核算方式采取统一核算，由子公司申报各项业务，经专人审核后入账，并于会计核算共享中心进行统一核算，而不需要子公司进行单独核算。

第四，监督。会计核算共享中心的建立便捷了企业集团的会计核算，但由于会计核算业务的统一与整合，使得共享中心的风险也被放大。因此，企业集团在会计核算共享中心的建立过程中要注重监督机制，有效控制风险，避免会计风险事件的出现。（作者单位：中国电子科技集团公司第二十九研究所）

参考文献

[1]鞠文晶.论企业集团会计集中核算存在的弊端及完善对策[J].黑龙江科技信息，2011（3）.

[2]李有华，郑厚清.企业集团会计集中核算模式及信息系统研究[J].会计之友，2011（7）.

第8篇：财务共享服务定义范文

拓展现有应用的价值本质上就是资产重用的一种形式。对大多数企业来说，重用是实施SOA的主要动机。SOA也允许通过增加IT资产的重用来消除冗余，这种方式本质上是一种资产回报（ROA:Return On Asset）而并非简单的投资回报（ROI:Return On Investment）。而这种冗余通常是这样产生的:公司为了不同的目标，每次都花费巨资来建造不同的项目，而这些项目的基础却都完全相同。

例如，大多数公司在几十年前就建立了第一个客户数据库，但是今天，在实施CRM、ERP、企业门户和基于Web的系统时仍然需要再建造。只有当我们能够从服务中获取真正的重用性时，才能结束这些多余的、不必要的花费。而SOA能够帮助我们做到这些，使得企业能够建造一次服务，而多次使用。

降低冗余度

通过共享服务来消除冗余或许是SOA重用效益的最明显体现，重用长期以来一直是软件开发界追求的目标，但它的实现却远比人们想象的要困难。或许重用性的真正问题在于超越那些特殊的业务需求，对IT资产进行重新定义。如果定义不够清晰、准确，甚至不断变化，试想开发者如何能够开发出可供重用的资产呢？因此，如果对一个可供重用的资产不能进行具体的、可供操作的定义，重用根本不可能实现，而如果一定要开发者实现这种重用性的话，我想恐怕连他们自己也不知道什么时候能够完成。

在许多方面，重用不仅仅是资产建造者的问题，它也是资产利用者的问题。一个开发者可以为一项资产编出上千个版本，从而满足每一种可能的情况，但是到最后往往发现只有为数不多的几个能够被应用，甚至没有一个可以使用。因为尽管种类繁多，但是他们都无法满足一个特殊的或者特定的需求。所以，关键是让使用者去考虑重用性的问题，而不仅仅是开发者。

面向服务的新的魔咒就是广泛适用性的观念，不再是共享代码，服务使用者最终会共享服务。我们不会通过多次的拷贝和粘贴服务来为不同的目标提供不同的服务，同样我们也不会采取相同的方式来使用一项服务。通过在服务协议中涉及各种不同方面，而不是在底层代码中来这样做，我们可以建造一个共享的服务，它具备广泛的适用性可以应用到众多不同的流程和使用者中。而要实现这样的重用，需要仔细地对资产进行分类，还要在服务实现时对相关性进行分析。

如果一项服务负责提供客户数据，例如，12个不同客户需要此项服务能够用不同的方式来展示后台的数据，我们就会陷入重用的难题中，我们是该建造12项不同的服务和12项服务协议呢，还是利用一个具有可变性的协议来应对这些完全不同的需求。第一种情况违背了重用的目标，但是第二种情况下，一个单独的、过度复杂的协议又不够敏捷。那么一个单独的服务配合12个不同的协议则可以考虑，它既方便管理，又保持了敏捷。在这种方法下，我们只需管理12份协议，而不是12项服务，这就大大简化了管理工作。因此广泛的适用性取决于服务协议的管理。

如果人们不能够找到相应的服务或者不能理解如何使用这些服务，建立具有广泛适用性的服务仍然不能保证重用的实现。要想达到广泛的适用性，服务还必须可消费。可消费意味着人们可以实实在在地重用服务。因此对于可以使用的服务一定要有一个注册中心，这样用户就知道如何在这个中心中找到需要的服务了。可消费还需要对服务有足够多的信息，以便人们知道哪项服务是他们需要的，并且知道如何去使用他们。

SOA为重用提供一个实用的途径。但是，只有当事物是可伸缩的，并且易于发现和使用时，人们才会去重用，这是人类的天性。所以在建造服务时，更多地考虑广泛的适用性和可消费性，将会使重用变得更加简单。

提升客户价值

减少系统的冗余并不是重用的唯一用途，事实上，很多企业一直在努力重用良好的客户体验。可重用的、面向客户的服务结合客户喜爱的服务都有利于改善客户体验，并且有利于提升重要客户的价值。

例如，一家零售银行能够向客户提供存款、信用卡支付、财务管理等业务，同时这个大型银行的操作是在相互隔离的部门中进行的。典型的客户体验就是向银行的呼叫中心打电话，去咨询账户信息。但是在这样一个应用竖井中，客户如果希望通过信用卡号码来查询相应余额时，呼叫中心恐怕不能及时地回答，因为请求系统和处理系统是在不同的竖井中的。

其他大型的企业也会遇到类似的问题，因为他们最良好的客户信息被存在多个竖井当中。所以当服务于这些高端客户时，往往不能让人满意。幸运的是，SOA可以帮助你解决这个问题。

这些大型企业需要做到就是构建核心的共享服务，他们能够贯通那些竖井从而服务客户。这些共享的服务往往是在客户相关的服务领域中，例如呼叫中心、网站。

除了技术困难外，这些共享服务的应用问题也要认真对待。需要处理服务提供者和消费者之间的协作问题。服务域是由一系列共享相同业务语境的服务组成。因此，这个服务域必须服务业务的多个方面，并且能够连接不同的IT竖井。建造和运营服务域需要面临一系列的挑战，而不仅仅是技术难题。

提升业务透明度

今天异构环境的复杂藏了企业一些关键的客户和业务信息。而许多企业利用SOA正是为了提升这种环境下业务的透明性。在有些情况下，这种需求往往成为人们使用SOA最主要的原因，因为提升客户价值依赖于改进业务透明度。

管理一致性

没有哪个企业敢忽视管理一致性，执行人员的自由往往依赖于在财政和业务的其他方面保证充分的透明度。

管理一致性是一个相对特殊的业务诉求。首先它要求管理人员必须不惜一切代价，但是事实却是他们往往不愿花一分钱。其次，一致性要求持续的关注，以及在成本、风险和透明性上的平衡。另外，管理经常是随时可以改变的，因此IT必须对这种改变保持敏捷。正因为这些，企业往往寄希望于SOA来帮助他们面对管理一致性的挑战。

一致性的项目往往面临着严峻的技术挑战。尽管企业对于一致性越来越重视，但是在具体的技术实施上仍然未有突破。在很多情况下，一致性的改造往往相互重叠，即使相互独立的执行团队彼此有一些了解，仍然无法避免。

因此，许多企业发现重叠的应用往往需要在一致性的目标下进行整合。离开SOA来实施这种一致性整合往往产生复杂的、多余的基础架构，而这些又引起了高昂的初期投入和额外的管理麻烦。

第9篇：财务共享服务定义范文

关键词：“互联网+ ” 管理会计 转型 财务共享

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

在当下的全球化竞争、内部市场回落的背景下，企业需要由粗放型增长方式向集约型增长方式转变，向管理要效益向财务会计提出了更高的要求，是从核算型到分析型的转变。与此同时“互联网+”的高速发展，也为精细会计的发展提供技术支持，目前管理会计正借着互联网的东风，迎来一个全新时代，会计行业也面临一次重大变革。

一、“互联网+”分支

2015年3月，总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。提出“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合。”简言之， “互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。

会计，随着社会经济环境的变迁，分为两大模块，管理会计与财务会计，它们可以作为企业的财务部门，与其他部门共同为了企业的目标而努力；也可以独立于企业单独称为服务行业，为企业提供咨询与服务；也可以指从事这项工作的一类人。“互联网+”时代的来临，也必将影响“会计”模式。

会计是目的，互联网是一种工具，它将人从复杂机械的统计工作中解放出来，为会计的各项工作提供各种可能，为其高效、节能的完成目标提供辅助支持功能。

（一） 云计算

美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。云会计的出现使得按需定制，按需付费成为趋势，为会计信息的专业化提供保证，也促进会计服务业的发展，企业可以根据自己的需求购买相关的管理会计服务，而不必为效用低的服务买单，也不必为不需要的相关服务买单，同时也可以将使用信息反馈给云服务商，完善客户体验，改善服务。

（二）大数据

大数据时代使得收集消费者偏好，市场动向，企业生产经营信息成为可能，为企业的生产定位，以需定产提供信息保障。在互联网时代，数据的收集已然不是问题，不仅局限于结构化数据，非结构化的数据也受到管理者的关注。例如管理会计中，业绩评价中平衡记分卡的学习层面以及客户层面中的非结构化的数据处理就容易获取，从而有利于平衡记分卡的实施，同时实际应用的统计信息，反作用于平衡积分卡，有利于管理会计理论的发展。

（三）物联网

物联网，是物物相连的互联网。它的一大特点是实时传递，完全可以将企业日常生产经营过程中实时产生的数据，费用明细都同步传输，同时不但可以掌握实时数据也可以进行同步监控，提升企业资源的利用效率，消除了传统会计传输、反馈的时间，由原来的事后控制转变为事中控制。例如在管理会计的作业成本法中，可以将各种作业消耗的成本实时记录下来，尤其是对作业环节多，人工计算困难的企业，既节省时间又节省成本，为企业消除作业、优化作业完善作业链，提高管理水平奠定实施基础，是目前ABC之谜的强劲推动力。

以上是互联网发展的三个方向，他们基于互联网的开放平台各展所长，同时相互之间紧密相连，任何一个方向的发展，离不开其他两者的推动，同时也影响其余两方。管理会计借助以上三个方向的发展，可以实现财务共享、提高效率、剔除成本效益不对等环节、节省成本等目标，推动企业走向精细化、战略化管理进程。

二、互联网下如何建立和完善管理会计

（一）管理会计现状

最近财政部了《管理会计基本指引》，自 2016年 6 月 22日起施行， 标志着我国管理会计体系建设取得新的重大突破，基本指引涵盖目标、原则、要素等方面并以要素为主线，形成《基本指引》主要内容。它的标志着我国逐渐推广管理会计的开始，标志着企业开启在生产中找价值，精细化管理的道路。基本指引暂且将管理会计与财务会计、财务管理界限区分开来，即使现有理论是不完善的初级产品，但也是管理会计发展的一大机遇。

1.理论研究与实践脱节

虽然我国不缺乏管理会计实践案例，例如“责任成本管理”（武汉钢铁集团公司）、“全面预算管理”（上海宝山钢铁集团公司）、“ 目标成本法”（邯郸钢铁集团公司）和经济附加值（ Economic Value Added，EVA ）（青岛啤酒）等案例，但这多为大型股份制企业，并且对比我国2000多万的注册企业，更是寥寥无几。再者，管理会计不具有强制性，实施程度完全取决于企业的意愿，所以实践范围并不理想。

2完善管理会计

管理会计始于20世纪80年代初引进，起步较晚，同时，我国会计实务界缺乏对管理会计理论的重视和系统应用，从2001年思滕思特进军中国，到2003年败走中国，我们可以得知部分管理会计理论在中国出现了水土不服的状况。因此我们早日建立起中国特色的管理会计理论与方法体系。

三、 “互联网+会计”时代的建议

（一）创新管理会计披露方式，建立新体系

《管理会计基本指引》指出，单位应有效利用现代信息技术，对管理会计基础信息进行加工、整理、分析和传递，以满足管理会计应用需要。但是并未详述含有的问题。互联网的信息平台是一种开放互媒介，管理者通过这个媒介可以将企业的状况一览无余，但是这种和盘托出的报告形式，不但会增加管理会计的成本也无疑增加筛查有用信息的时间。因为管理会计在我国发展尚未成熟，我们需要设计一套管理会计数据理论体系，虽然不能高效的针对每一个企业制定，但是可以作为行业模板，对管理者提高决策效率提供帮助，而且不是仅仅局限于财务报告，销数据。众所周知，管理会计信息包括管理会计应用过程中所使用和生成的财务信息和非财务信息，非财务信息只是因为不能以货币计量而被财务会计所排斥，但是并不代表它的价值低，非财务报告信息可以满足多样的管理者，同时非财务信息多样的报告形式也能增强会计数据的相互佐证，增加数据的可信性，从企业相关利益者方面讲，也会增加会计信息使用者的信心，支持管理者的战略决策。

（二）完善财务共享

互联网的发展对管理会计的影响主要反映在管理会计理论体系的建设和技术支持两个方面，财务共享是技术支持的外在表现。对于基于网络数据交换的云会计，可以实现财务共享，但是信息安全性问题急需解决。多数企业受制于专业性，因此基于比较优势理论考虑将管理会计共享服务外包，众所周知，管理会计信息的重要性不言而喻。但是在这方面国家法律还没有针对如何识别及防护泄露管理会计信息的政策出台，一是保护企业的商业秘密，二是保护财务共享服务中心，如何划分两方责任，保护好双方的权利和义务，才能促进第三方财务共享中心的发展。

从目前实践来看，财务共享服务中心的服务质量差距客观存在。在技术尚未成熟的阶段，共享服务中心将更多的精力投放于技术创新与研发上，相对忽略售后反馈，从而被动的修补问题，而非积极主动预防问题。作为第三方服务中心，既要做好创新也要维护好顾客，这样才能实现持续高效发展。

（三）相关从业者

2016年8月7日，由美国管理会计师协会（IMA）和优财（中国）CMA培训中心共同举办的“2016（第六届）财务转型与管理会计人才发展高峰论坛”在清华紫光国际交流中心成功举办。本次论坛以财务转型和管理会计为探讨主题，聚焦当前热点、展望未来发展，为中国企业的管理会计实践及人才培养提供了思路和对策，树立了良好的标杆和典范。

行动转变的前提条件是思想转变。管理会计的主要使用者是企业的高层领导，如果企业高管不能从思想上认识管理会计能为企业创造价值，那管理会计实施起来就是形式化的一纸空文。另外管理会计从业者也应该转变思维，传统会计更侧重于还原本来数据，核心与重点都放在财务报表上，习惯于财务会计不能“无中生有”的会计从业人员，还要转变心态，以管理会计的思维，理解、包容和支持企业“无中生有”的创新活动，重视企业的研发投入。硬件知识方面，不但掌握管理会计知识，还要掌握计算机网络知识，在进行人机交互时，可以根据公司需求帮助设计人员准确地提出更改建议。只有不断优化知识结构，才能避免被信息技术所替代。云计算、大数据等技术，正是从业人员从核算到管理的契机，抓住这次机会，会计人员可以迎来新的职业生涯，毕竟只有专注才能专业。以中国兵装集团的管理会计体系建设为例，通过与优财、浪潮的三方合作，取得了成功的转型成果：建立了成熟的管理会计体系；通过“内培+外培”方式建设了一支高端会计人才队伍，建立了共享服务中心。企业也可以通过这种边学习边建设，主干带动部门的伞状发展模式，发展管理会计团队。

（四）管控问题

互联网是开放性的程序组织，处理大容量交易数据速度较快，而且对相关安全控制实现有效的职责分离，提高内部控制。但同时它本身存在特定固有风险，一是来自于程序本身，二是来自于人工干预，无论上述哪一种对互联网进行攻击，那导致的错误都具有影响面大，隐蔽性强的特点，甚至导致管理者做出错误决策的严重后果。

对于这个问题的管控，可以从内部和外部两个层面进行。对于国家层面，要推进互联网下信息披露的规定，保障财务软件的健康和规范。对于企业来说，对从业人员的道德水平提出更高要求，构建全新的内部监督审计体系，内部审计强化对各个环节的监督，将工作重心放到事前控制和事中控制上，形成程序限制人，人影响程序，制度限定人，人与人相互监督的多角度管控体系。

四、结束语

笔者认为，互联网时代与会计的融合，大量反复核算工作已经由互联网处理，部分内部控制也可以通过程序的职责分离来限制，人们更多的是关注战略导向，降低成本提高企业的价值，这就是管理会计，互联网只是辅助工具。未来，我们还需要将管理会计思想中国化，网络化，将理论与实践经验提炼出来，以解决中国经济转型期的问题。

参考文献：

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