财务共享的价值阐述精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务共享的价值阐述主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：财务共享的价值阐述范文

关键词：油田企业；财务管理体系；财务共享模式

在网络信息技术的高效普及背景下，人民群众的生活方式与工作环境都出现了巨大的改变，特别是在我国油田企业发展进程中，为了提升财务管理效果，需要在企业财务共享模式下，优化财务管理环境，依照企业内部的财务工作现状，对企业内部财务工作人员定期进行培训，逐步强化财务工作人员的专业素养。

一、油田企业内部财务共享模式下管理系统的建设价值

（一）由财务管理向价值管理转变

在油田企业的健康发展进程中，公司领导要优化企业财务环境，提高财务管理效益，同时也要在油田公司的财务共享管理模式下建立财务系统，使企业财务管理工作由传统账务管理模式逐渐向价值管理模式过渡，这既是对传统财务管理工作的转变与提升，也是对传统财务管理工作的革新。公司有独立的财务部门，有专门的会计核算人员，可以把企业财务人员从繁重的财务工作中解脱出来，并且精准地处理资金流转问题，优化企业财务管理环境，为企业的健康发展提供科学决策，提升企业的运行效果。

（二）高度整合企业财务管理资源，有效降低企业运行成本

在油田企业财务共享模式下，企业财务管理体系能够高度整合企业内部的工作资源，并且积极地应用先进的财务管理设施和理念，优化企业财务管理流程，适当地减少财务工作人员的重复工作，从而有效地减少企业运行成本，推动企业健康发展。

（三）规范财务管理流程，凸显财务体系的重要价值

油田企业在财务共享模式的指引下，构建了相对健康的财务管理体系，在此背景下，企业财务管理流程更加正规，对企业内部的资金流转带来了重要价值，而且打破了传统财务管理模式给企业带来的弊端，优化了企业财务管理环境。

（四）实现从账务管理变为价值管理

由于油田公司的迅速发展与壮大，以往的油田管理模式已不再适应现今油田公司的发展需求。因此为了实现油田公司的长期发展，油田公司必须探索一种新的发展管理方式，即企业财务共享管理方式。与以往的会计管理模型一样，在财政资源共享模型下，企业财务人员既不需要单独负担会计核算等职责，也不需要日复一日从事机械性的管理工作。财政资源共享模型能够把财务人员从繁琐的管理工作中抽离开来，以便其有机会发挥更大的价值，分析财务报表和项目融资方案等，以此提升公司的经营绩效，并最大限度地实现人才价值。

二、油田企业财务共享模式体系的发展背景

如今，随着中国的经济发展形势趋于稳定，财政部门也陆续制定了相关的管理财务政策规定，如《有关全面推进财务管理会计建设的指导意见》等。国家现致力于国民经济结构的升级，把推进石油体制改革和国家石油公司改制作为发展的重心，引导不同形态的资金流入油田市场。油田公司作为中国市场经济发展中的重要部分，中石化、大庆油田公司总部等先后都实施了优化改造，以达到对油田资源的优化配置，这一系列举措势必会促进我国油田公司的专业化发展进程，并推动我国油田会计管理与公共服务中心的专业化发展。国家政策为油田公司财务信息共享管理模式的发展指明了方向，而油田公司管理层也需要充分认识到油田公司财务的重要性，因此我国的油田公司也要以建设全球一流的综合型财务管理体系为奋斗目标，致力于从价值核算到价值管控的转变，从集权管控走向分类授权，从职能管控发展走向协同管理，从计划控制发展为市场配置。中国石油化工公司、中国海洋石化、中石油公司相继开展了企业财务管理资源共享工程，中石化公司已经初步建立了“1+3+N”的企业财务管理资源共享管理模式。同时，我国政府也制定了一系列的优惠政策，以保障企业财务管理人员的培养计划，以及保证我国油田公司企业财务管理升级发展不会发生人员严重短缺的情况。

三、油田企业在财务共享模式下经营管理体系的发展状况

（一）财务和业务之间缺乏密

切的联系，业财融合不深入经过几年发展，油田企业财务管理部门逐步建立了一种比较稳定的运作管理模式。在中石化集团公司建立的财务集中会计系统中，财务机构一般承担着各种类型的采购发票整理和审核、报销以及会计、记账、公布财务报告等重要管理工作。除此之外，机构只承担财务的相关职责，不能直接与企业其他经营生产业务活动相关联。如今，企业的财务管理工作模式已经实现了转型，基本做到了公司财务管理工作与生产经营业务活动的合理统筹，财务机关的管理措施也与企业的经济发展策略相一致，同样需要承担企业的财务预算管理各项工作和考核等工作责任。至于怎样对人员进行考评，需要由企业财务部门和业务单位做出更详尽的工作计划后再决定。同样，财务部门还需要及时联系公司内部各部门，以获取企业实际生产运营活动中的各种信息，与财务数据相结合，并综合考虑企业的现实生产运营情况，以便为公司管理层提供决策参考根据。

（二）无法正确处理业务核算

在传统财务模式下，财务部门的重点职责是记账、会计核算和出会计报表，并对业务成果进行核算，实现对会计信息的监督和管理。整个工作内容关注的都是公司的运营情况和收益状况，忽略了财务对投资决策的影响，缺少事前预见、事中管理和事后反思等方面。全新的企业财务管理模块进一步充实了财务管理人员的工作内涵，既要求企业财务管理人员必须进行企业的会计核算、记账等基础工作，还必须进行财务报告工作，并与企业的实际发展状况进行比较分析，为公司的相关投资决策提供有价值的依据，对企业财务管理中可能存在的风险因素做出合理防范，从而实现了油田公司的长期稳定发展。

（三）财务管理缺乏信息化

虽然在以往的公司财务管理工作过程中油田公司早已开展了有关财务管理的会计电算化工作，但财务管理总体上还未能充分融入公司信息化进程，仅由电脑取代了以往的手工操作。在一定程度上，这些方法使公司财务人员从财务管理工作中解脱出来，但对财务管理的整体工作过程并没有进行全面优化。更为重要的是，由于这样的财务管理系统与公司其他部分都是彼此独立的，因此无法实现资源的高效集成，各自的资料也无法实现高效共享。数据的不一致与不完善，势必会加大公司决策人员的工作难度。新的财务模型与此不同，以科学信息为基础，实现公司内各部分财务数据的资源共享，使得公司管理层在做出投资决策时，可以准确掌握需要的信息，以便给公司带来良好的发展前景。

四、强化油田企业财务共享模

式下财务管理效果的具体策略一个优质的企业内部需要有更为优质的财务管理体系指引，并且在油田企业财务共享模式下，优化企业财务管理环境，强化企业财务管理效果，为企业健康发展提供重要的前提保障。领导者可以借助油田企业财务共享模式，强化企业财务管理效果，有效地减少企业的生产和运营成本，推动企业财务管理的标准化、正规化发展进程，而且在当下的油田企业财务管理工作中，企业领导者需要定期组织财务工作人员参与各种专业的财务培训活动，企业也需要积极地应用各种专业的财务工具和软件，逐步强化财务人员的专业素养，为企业内部的资金流转做好铺垫。除此之外，企业领导者还需要从财务管理机制的构建、财务业务工作的融合与各个部门工作人员的互动入手，充分发挥油田企业财务共享模式的优势，逐步凸显出财务管理在企业内部的重要价值。

（一）重视财务专业培训活动的开展，强化财务管理人员的专业素养

在油田企业财务共享模式下，企业领导者如果想要优化财务管理环境，增强企业财务管理效果，首要的任务就是需要借助专业的财务培训活动，逐步增强财务管理人员的专业素养，以此来促使企业财务工作人员与财务岗位逐步融合，强化企业财务管理效果。此外，公司财务管理工作人员还必须注重对财务思维的培养，尤其是在企业财务共享管理模式的影响下，财务管理人员不仅要学习对先进财务管理设备和管理软件的有效使用，还必须注重各种新型财务管理思维与理念的使用，以便更为迅速、有效地处理企业财务管理工作，为公司的健康发展提供重要的前提保证。在油田企业发展进程中，在财务共享模式的指引下，建立能够优化公司管理层的工作环境，同时培训活动还可以合理地引导财务人员的工作行为，为公司综合绩效的提高打下坚实的基础。基于此，作为油田企业财务工作人员，在新财务市场发展进程中需要学习各种新的财务知识，掌握各种先进的财务软件，并且提高专业素养，让工作人员可以紧跟新财务市场的发展需要，优化油田企业财务管理环境。

（二）构建相对完整的财务管理机制

在油田企业的发展进程中，公司管理者想要进一步提高财务效益，就必须建立相对完善的财务制度，同时在财务共享管理模式下，给企业内部的资金流转提供重要的引导。在企业财务共享模式下，公司管理层的信息才能够进行资源共享与交流，从而优化企业的财务管理效果。因此，企业领导者需要对财务工作提出更为正规、精准的要求，借助这样的财务管理机制，并且充分发挥油田企业财务共享优势，才能推动企业的健康发展进程。

（三）重视企业财务与业务的融合

在油田企业财务共享模式下，财务管理人员的工作不再繁重，并且有更多的时间投入到企业财务分析工作中，强化对企业资金流转的监督工作，优化财务管理进程。在此过程中，企业领导者需要抓住财务共享机会，针对企业自身的发展现状和财务管理模式，深入基层工作人员群体，明确财务工作人员的工作任务，保证每个财务工作人员的工作积极性，从而熟练地投入到企业业务中，强化财务管理效果。另外，财务管理人员需要依照其自身的专业素养，积极地运用各种先进的财务软件和技能，为企业的财务信息处理和优化提供重要的基础保障，进而凸显油田企业财务共享的重要价值。

（四）重视各个部门之间的互动

油田企业的财务共享模式能够给企业财务工作人员和各个部门的工作人员提供更为丰富的信息，企业领导者为了强化企业财务管理效果，优化企业的健康发展环境，就需要重视企业内部各个部门之间工作人员的互动，同时需要做好财务监管工作。所以说，在财务共享模式下，财务工作人员需要积极地与企业各部门的工作人员做好沟通，以此为后期的财务管理工作提供重要的前提保障。企业领导者需要做好以下几点：其一是构建信息共享平台，以此来保障企业内部信息的正常流动；其二是在财务共享模式下，共享中心需要定期安排监督人员，对油田企业财务工作做好监督，对于其中出现的问题予以纠正；其三是在企业财务管理工作中应用轮岗机制，在确保财务人员熟知工作职责的同时，强化财务工作人员综合素养，为油田企业后期的财务管理工作提供重要的保障。

五、结语

对传统财务模式的优化和提升，是对企业管理的优化和提升，通过油田企业财务共享管理模式，能够提高企业财务效果，更有效地降低企业的生产成本与经营成本，从而促进企业财务的规范化、正规化发展进程，为企业内部资金的正常流转提供重要的前提保障。企业领导者需要充分发挥财务共享服务的作用，依照企业的运行现状构建适合企业的财务管理机制，重视与基层员工的互动，从而借助财务共享模式，为油田企业带来更为优质的综合效益。

参考文献：

[1]李长青．公司财务共享服务中心构建研究[J]．投资与创业，2018（9）：127，129．

[2]邢佳．X公司财务共享服务中心构建及其应用研究[J]．知识经济，2017（17）：87，89．

[3]李娟．中国石油集团财务共享服务的应用研究[J]．中国市场，2019（18）：191-192．

[4]冯楠．议论电力公司财务共享服务中心的构建和应用[J]．财会学习，2018（12）：75，77．

第2篇：财务共享的价值阐述范文

【关键词】集团财务 财务信息化 策略

一、企业集团财务管理信息化的重要性

（一）财务管理信息化是强化财务管理工作，防范风险的有效途径

随着信息技术的迅猛发展，企业会计电算化应用已较为广泛，为财务管理的信息化建设打下了基础。实现财务管理的信息化，构建财务管理信息系统，实现企业集团与下属单位财务管理数据信息的实时共享，实现现金流、物流、信息流的统一，有利于推动集团财务管理整体水平的提升，也是企业集团更好的实现资金管控，防范财务风险的要求。

（二）财务管理信息化是改进管理模式，适应集团发展的必然要求

财务管理是企业管理的核心内容，先进的财务管理理念和方法是衡量财务管理水平的重要标志。财务管理信息化是当前先进计算机技术和网络技术在财务管理领域的应用，能够实现企业财务管理由“核算型”向“管理型”的转变，促进集团高效决策，依据集团战略，实现对集团资源的优化配置。

（三）财务管理信息化是实现全面信息化，提升企业价值的基础

财务管理信息化是企业全面信息化建设的重要组成部分，企业全面信息化的建设是一个循序渐进的过程，需要企业集团的长期努力。财务管理的信息化处于基础性的地位，集团要在实现财务管理信息化的基础上，不断增强SCM（供应链管理）、BI（商业智能）、CRM（客户关系管理）等管理软件的应用，最终实现企业全面的信息化管理，最大限度提升企业价值。

二、企业集团财务信息化存在的问题

（一）财务管理理念落后，对财务管理信息化的重视程度不足

随着企业内外部环境的变化，特别是竞争的加剧，对企业集团财务管理提出了更高的要求。但很多企业没有做到与时俱进，先进的管理理念，诸如时间价值，风险管理，价值链管理等理念还没有被管理者所接受，很多企业没有意识到财务管理信息化的重要性，或者是将信息化理解为财务部门对财务软件的应用，简单的认为是计算机代替人工的方式，认识的不到位直接影响了财务管理信息化建设的进程。

（二）财务管理的基础性工作不满足信息化实施的条件

财务管理信息化是财务管理工作发展到高级阶段的产物，其作用的发挥依赖于财务管理基础性工作。因此，企业财务管理基础工作的好坏直接影响到财务管理信息化水平的高低。当前集团财务管理受传统管理方式的影响，还存在着各下属单位会计核算标准不统一，财务软件不兼容，资金管理混乱，全面预算管理水平低，财务监管不力等问题，企业集团的财务管理基础性工作亟待提高。

（三）集团财务信息失真，存在“信息孤岛”

很多企业集团由于分支机构较多，而且分布地域广，不同的分支机构在业务处理方面不尽相同，造成财务信息可比性较差。有些企业集团管理模式上分权过度，分支机构出于自身利益的考虑，人为的篡改或者截留信息资料，造成集团搜集到的信息不完整、不真实。有些企业集团虽然采用了会计电算化等会计核算软件，但尚未建立起信息共享平台，存在“信息孤岛”现象，不能实时的获取财务信息，信息的时效性差。

（四）财务信息化复合型人才缺乏

新形势下的集团财务管理对财务人员提出了更高的要求，特别是在财务信息化的实施过程中更是需要高层次的既懂财务管理专业又懂信息化管理的复合人才。多数企业集团的财务管理人员的业务能力不强，虽然对常见的财务软件的操作比较熟悉，但停留在基本模块的运用，缺少对财务软件的二次开发。财务人员信息化管理理念和业务能力欠缺，相关的计算机信息系统方面的知识匮乏，无法通过财务信息系统实现财务管理信息化。

三、提升企业集团财务信息化水平的策略

（一）更新财务管理理念，重视财务管理信息化建设

企业集团财务信息化不仅仅是财务部门和财务人员的事，关系到集团各个部门和下属单位，涉及到管理理念，管理模式、组织结构、生产流程等诸多方面的变革。因此，管理者要与时俱进，不断更新财务管理的理念，要意识到当前形势下开展财务管理信息化的重要性，从思想上重视财务信息化建设，在集团发展战略的统驭下，针对集团当前版本软件开发结构限制，无法满足集团公司构建财务信息化管理体系目标的状况，积极制定建设规划，实施过程中加强领导，成立领导小组，构建软件开发团队，明确完成日期，分层级、分步骤实施。

（二）加强财务管理基础工作，为信息化建设创造条件

企业集团财务管理信息化是一项系统工程，需要财务各项基础性工作的配合。企业要重点关注财务管理中的重点和难点，在基础性工作上狠下工夫。要不断改进治理结构，不断完善财权分配，强化内部控制制度，特别是集团资金的内部控制和管理，要对现有现金管理平台优化，按集团母公司、上市公司分层归集资金，实现资金全口径归集，拓宽资金结算中心业务。

（三）更新软硬件设施，构建财务信息化平台

针对当前企业集团普遍存在的下属单位财务软件不统一，信息资料的可比性差的问题，按照建立“统一、集中、实时、高效”原则构建财务信息平台，积极进行财务软件的升级和更换，实现集团公司相关人员按权限实时处理、查询各公司财务数据、了解资金动向。财务管理的信息化主要是实现集团财务信息的实时共享，因此，在软硬件更新的基础上，要构建财务管理一体化的共享平台，真正实现管理的网络化，形成管理信息系统。比如，将集团财务信息与审计部门的连通，实现实时审计和基建、生产全过程监督的目标。

（四）强化财务人员培训，积极构建软件开发团队

企业集团要根据财务管理信息化的需要，对现有的财务人员进行培训，不断培养适应形势需要的复合型人才。要让财务人员接受先进的财务管理理念，学习当前最新的财务管理理论知识，广泛涉猎计算机技术、网络技术、风险管理等相关知识，在构建软件开发团队时，要选择既懂技术又了解财务的实施工程师、项目负责人驻点办公，明确分工，落实责任，在规定的日期前完成开发任务。

四、结束语

财务管理信息化是当前企业集团发展的必然选择，也是新形势下企业集团提升竞争和企业价值的有效途径。当前，财务管理的信息化建设是一项长期的系统工程，需要集团上下共同努力。当前，企业集团要以战略目标为指导，因地制宜，分步实施，要不断的更新财务管理理念，采用先进的财务管理手段，最终实现财务管理信息化的目标。

参考文献

[1]刘英，有关信息化下企业财务管理模式与方法探讨，经营管理者，2012（01）.

第3篇：财务共享的价值阐述范文

【关键词】价值链；集团公司；管理模式

随着我国经济步入全球化的不断发展中，企业面临的市场竞争越来越激烈，必须不断提高自身的核心价值，增强自身的竞争优势，方能在竞争中有立足之地。要提高企业的核心价值，除了提高企业产品的质量、独具特色的服务，还必须形成一套科学的管理模式。只有以科学的管理模式为基础，企业才能在竞争激烈的环境中生存，从而够长久发展下去。基于价值链的集团财务管理模式就是很多业内人士经过多年的研究和实践的成果，在企业应用价值链管理模式，有助于企业提高自身的竞争优势，对企业内部资源实现科学化的管理，建立企业长期的发展目标。基于价值链的集团财务管理模式的最终目标是使企业形成自身的价值体系，获取更大的收益，在经济市场占据一席之地。

一、基于价值链管理的集团财务管理模式的基本原则

基于价值链管理的集团财务管理模式的核心思想是实现企业内部资源的优化配置，让企业资源能够为企业的发展做出最大的贡献。要想使企业内部资源得到充分的利用，集团财务管理模式建立时需要执行如下几个原则。

1.系统性原则。基于价值链管理的集团财务管理模式中，将企业发展过程中的生产、经营和售后服务当作一个整体，每个环节都有所关联，站在整体的角度进行评价。基于价值管理链管理的集团财务管理模式下，将企业内部资源比作一个独立的个体，不同的企业之间进行紧密的合作，从而实现企业自身的价值。

2.动态化原则。在以往的财务管理中，集团财务都是事后核算，财务人员需要进行大量的工作，同时，有很多账目极容易出现问题。我们将这种事后结账的活动称之为静态行为。在基于价值链管理的集团财务管理模式中，要求财务人员对有价值的信息、集团的物质信息和财务信息按照实际的情况进行如实记录，在记录过程中可能会出现有所变动，对其进行动态化的管理，使财务管理信息具有实时性，从而保证财务管理的时效性。

3.持久性原则。集团在价值链的管理模式中，设定了长期的发展目标，对企业财务实现长期的管理。基于价值链的集团财务管理模式需要遵守持久性原则，以实现战略目标为指引，对企业的财务状态进行综合分析，保留精准的有价值的财务信息，使企业财务管理具有真实性和时效性，企业从这些反馈的信息能够持续的学习、纠偏并最终得到成长，从而实现企业在价值链中所设置的发展目标。

二、实施价值链管理的集团财务管理的发展现状及未来的发展展望

1.基于价值链管理的集团财务管理的发展现状

当前，我国有很多集团化企业虽然名义上实行了价值链管理下的集团财务管理模式，但是在管理实践中并没有取得预期的效果。出现这种现象的原因是由于我国很多企业的管理者只关注了眼前的利益，单纯地看重内部的财务管理状况，即财务管理人员只是将财务信息进行简单的汇总，没有进行详尽、深入的分析，仅关注财务本身的业务而没有去了解集团内部其它的部门业务情况，业务部门也没有及时地向财务部门共享有价值的信息，管理者也未能做好协调工作，也可能没有将所有的外部市场信息进行系统的整理和分析并纳入到系统中来，在这种情况下，很难对企业财务实行系统化的管理，这也严重地制约了我国企业集团的发展。集团管理者没有将价值链管理理念渗入到企业的经营管理中，即便名义上实施价值链管理，但是价值链管理理念却没有发挥出积极的作用，反而掩盖了实际效果。另外，很难对某些部分的成本进行有效的管理和控制。集团管理者在经营过程中对财务仅关注单纯的对生产成本进行了控制，而对原材料、市场经营等方面的监管力度非常差，忽视了其他方面的生产经营成本的重要管理环节，从而影响了集团未来的发展。

2.价值链管理的集团财务管理下未来的发展方向

市场经济迎来了全球化的发展，人们对生活质量的要求提出高的标准。集团要想在当今的社会中占据一席之地，需要提升自身的价值，不但需要不断改善产品的质量，满足人们高质量的要求，而且还要在生产经营中降低成本的投入，对经营的项目进行系统化的管理，为集团创造更大的利润，实现企业效益最大化发展。作为价值链管理的集团财务管理未来的发展方向需要从如下方面着眼。首先，需要集团管理者提高自身的综合素质，具备全局意识与战略眼光，真正认识到集团财务管理的重要性，将眼光放的长远一些，为集团未来做出规划。其次，集团管理者要时刻掌握市场的动态变化，紧跟时代潮流的发展，不能脱离社会发展的趋势；再次，集团管理者需要认识到人才的重要性，要实现“物尽其用、人尽其才”，将集团的人才进行合理化分配，按照每个人员擅长的优势进行个性化分配，使员工能够创造出更多的价值，不仅提升了员工自身的人格魅力，更加创造了集团整体的利益。另外，集团的技术和信息资源要及时更新，吸纳先进的科学技术，实现资源的最优化配置和利用。总之，价值链管理是一个系统工程，在集团财务管理中，要利用高科技手段，推进财务管理信息化，解决信息孤岛，整体规划并使用好集团的一切人力、物力及财力，利用一切有价值的信息，改变以往被动接受的局面，主动对集团内部进行综合的分析并提出预判，及时预防集团财务可能遇到的问题，防范财务风险，避免产生损失，提升价值链在集团财务管理的应用水平。

三、企业集团的财务管理模式存在的问题

企业集团的组成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，属于多层次、多法人的经济联合体。企业集团的结构相对比较复杂，分支机构相对比较多，在管理方面有着一定的难度。企业集团的财务管理方面往往可能会存在如下问题：

1.缺乏明确的财务管理制度

当前，企业集团由于结构比较复杂，其财务管理部门分工不明确，定位不准确，在职责分配方面模棱两可，财务人员难以进行有序的工作，影响了财务管理工作的质量和水平。有些企业集团在财务管理方面将权利全部下发到子公司，子公司在财务方面有很大的决策权，子公司可以自己支配所有的资金流动、经营收入、人员的分配、工资及绩效方面的管理，母公司处于被动角色，只是简单的督促而无法作出决策或者决策无法得到有效贯彻落实。在这种模式下，母公司很难对子公司进行全方位的掌控，子公司的财务管理五花八门，比较混乱，较容易出现财务管理问题，比如最近浙江温州地区的担保出现连环套的问题。因此，企业集团在关于财务管理方面需要做出明确的规划，制定一套符合集团利益和管理要求的、切实可行的财务管理制度，如统一的财务核算体系，总部决策的担保制度，总部统一管理的融资制度以及建立一套完整的财务风险预警体系等，这些都有利于集团整体利益的最大化。

2.监管力度有待提高

目前，很多企业集团的产权都是相互独立的，集团内部结构非常松散，都是各为其主，缺乏一定的凝聚力，整体观念意识不足，只注重自身企业的利益，形成了一盘散沙的状况。这就如我国的金融市场监管一样，监管往往只停留在表面，实际运行难以取到很好的实效。类似的，这种模式下的企业集团财务管理的监督机制如同虚设，不能发挥实质性的作用，缺乏成熟、独立的财务管理体系和财务监管体系，没有财务协调的手段，没有形成企业集团利益最大化的高度，难以拧成一股绳形成合力，无法发挥将企业集团的优势发挥出来，价值化管理就无从谈起。

四、基于价值链管理模式的集团财务管理模式

有人曾指出，价值链管理指的是将具有同一价值链条的相关企业联系在一起，在这条特定的“链”上进行企业经营财务活动，其财务活动需要符合价值链条管理，同时，这些活动也必须符合财务管理的相关制度。从价值链的角度来说，企业集团要想实行价值链条的管理模式，应将企业的物流、资金流和信息流这三者能够有效的联系在一起，实现信息资源的共享，取得一个平衡点。在这个过程中，信息资源共享在价值链管理中最基本的条件，物流资源的有效管理是实现企业增值的方式，流动资金的管理是保证价值链管理持续运转的保障。因此，利用企业价值链管理模式将集团财务进行有效的管理，需要将权利进行有效的分配，使其财务管理模式更加科学化、合理化，从而使企业集团的每个部分都收获最大的价值，实现企业增值的目的。

1.组建以财务管理为核心的集团财务价值链管理体系

传统的财务管理模式是按照流动资金为核心的管理模式，这种模式存在着一定的弊端。在这种情况下，企业内部的信息是单向流通的，很难形成一个循环的价值流链条。集团从采购、加工到销售的过程，各单位将有用的财务信息单方面的传递给财务管理部门，财务管理部门只是单纯的将这些信息进行收集，对流动的资金进行记录，没有将信息进行汇总后进行详细的分析，再次反馈给这些业务单位，在这种情况，财务信息得不到有效的流通，各业务单位很难做出有效的沟通。各业务单位没有做出有效的沟通，很有可能使集团内部出现两方面的问题：一方面是财务管理部门会错误的认为，每个业务单位在具体工作的时候，缺乏集体观念，使得运营成本增加，却没有收获到想要的结果；另一方面是企业内部的业务单位在进行决策的时候，缺乏有价值的参考信息，做出错误的判断，出现这种情况，最根本的问题就是各业务单位的信息无法实现信息共享，各业务单位管理人员无法根据信息做出统一的评估。传统的财务管理对于企业运用价值链条的管理非常有限，只是注重了集团内部在使用价值链管理系统，忽视了外部资源价值链的价值，忽略了价值链在创造价值过程中的一系列问题。

市场经济的快速发展，企业集团要想在社会当中立足，其内部必须对财务管理信息进行系统化的管理，集团管理者需要对企业的信息流、资金流和物流进行全方位的掌控，在集团内部建议建立一个成熟的以财务为核心的企业环形价值链。企业集团在经营过程中需要分为几大部分，分别为采购、生产、销售、库存以及财务，将企业内部的信息流、物流和价值流集中起来，使其内部的价值链形成一个环形结构，各业务单位能够进行资源共享。企业集团形成全新的价值链管理模式，能够实现以下几个方面的功能：一方面，在经营管理中，每个部门都能形成一个循环的价值链，对企业内部进行集中的价值评估，创建一个价值管理平台，如财务分析人员利用价值流对企业各项业务进行综合的分析，在各项分析中，找出哪些是有价值的信息，哪些是无用的信息，判断出有价值的信息是否能够为企业增加收益，创造更高的利润；另一方面，在价值链管理体系中，价值流和物流都处于动态运转，企业财务处理和其它业务一样，融入到企业日常运转中，实现动态化的管理模式，从而对企业财务实现动态化的管理；第三方面，为企业提供业务活动价值的证据。譬如：在进行销售的过程中，系统能够自动的计算出该产品的成本，然后进行到系统内部进行结账，产品在进行结算后，系统能够自动确认销售价格，在这种情况下，系统能够自动的给出此次销售给企业带来的利润，有助于集团管理者能够了解企业的日常运营。

第4篇：财务共享的价值阐述范文

【关键词】 财务管理； 集约化管理； 坚强智能电网

2010年有幸参加了培训学习，通过学习国际先进的财务理念，分享跨国企业的成功经验，实地考察智能电网最新实践，开阔了视野，增长了见识，收获丰富，受益匪浅。

一、财务管理智能与总会计师素质面临新的更高要求

（一）财务管理对企业发展的支撑作用有待进一步提升

充分认识财务管理和首席财务官在企业管理中的职责与作用，是此次培训的重要内容。从现代企业的发展历程来看，财务管理大致分为三个阶段，第一个阶段是加强会计核算阶段，第二个阶段是重视财务管理阶段，第三个阶段是财务决策支持阶段。安永公司的全球首席财务官调查结果显示，目前国际先进企业的财务管理模式基本完成了“财务管理型”向“决策支持型”的转变。

我国企业在经历数十年发展之后，除少数行业领先企业以外，大部分企业仍然停留在第二阶段，沿用传统的财务管理方式，以实物资产的账面价值管理和投融资决策作为财务管理的中心，既不考虑货币时间价值，也不关注企业风险，只反映静态的经营结果。在经济全球化日益深入、经营环境瞬息万变的形势下，传统的财务管理已经无法满足企业创新发展的要求。

为了给企业管理和发展提供有效的支持，先进的财务管理不仅需要提供高效的财务管理职能，还要有效促进公司业务发展，提升公司治理和组织内控水平。财务信息作为企业的核心资源对经营决策支持力度日益加大，财务管理的内涵也不再只是资金管理，而是对企业的经营发展具有关键性的支持保障作用。

（二）总会计师的能力和贡献有待进一步提升

财务管理定位和范畴的转变，促使财务管理人员在企业经营管理决策中发挥越来越重要的作用。首席财务官（CFO）是国际企业普遍采用的对财务最高管理者的称谓。安永公司的调查结果显示，世界一流企业对首席财务官的素质都提出了很高的期望，包括拥有扎实广博的财务专业知识、敏锐的商业嗅觉、深刻的行业认识、良好的社交能力等等。首席财务官的管理职责较传统财务管理者更为广泛，包括：确定业务决策是基于合理的财务分析、为管理层提供具体的分析报告、为达成企业战略目标起到积极作用、为实现战略目标提供融资方案、制定全局战略规划、对外部投资者描述战略规划等等。

总会计师是国有企业治理结构中不可或缺的重要职位，在企业经营管理中的作用与首席财务官相当，不仅担负着资产安全和投融资决策的工作重点，还负责预算管理、财务风险控制、内控制度建设以及发挥自身才能为企业创造价值等等。参照一流企业对首席财务官的要求，总会计师的管理职责应当实现从传统的财务管理向经营决策支撑延伸，更加全面地参与企业运营，更加注重发挥对战略规划、风险管控、内部审计以及资本运作、增值服务等支持作用。这就对总会计师的专业水平和管理能力提出了更高的要求。总会计师不仅要精通财务知识，还要掌握法律、信息技术、风险管理、生产营销等与企业经营相关的知识，在提升管理、控制和领导力的同时，还需要加强沟通谈判和人际关系协调能力。

二、国外财务管理模式对公司具有借鉴意义

（一）实施财务集约化管理是企业可持续发展的必然选择

国际先进企业的财务管理模式是在不断变革中来适应企业创新发展要求的。国内外优秀企业的发展实践充分证明，实施财务集约化管理，有利于增强集团管控能力，提高运营效率，降低生产成本，是保障企业可持续发展的必然选择。培训中，沃达丰埃莎公司开展财务变革的案例具有一定的代表性，其实施改革的动机包括：产权层级多、管理链条长、财务管控能力弱、ERP应用低效、业务流程标准化和自动化程度低等。通过系统的评价、设计和改革，该公司对财务运营模式进行了调整，优化了财务资源配置，建立了统一的财务、供应链和人力工作方式，实现23个办事处共享一个服务中心，财务管理能力和企业运营效率大幅提升。

电网企业资本密集度高、网络覆盖面广、业务同质性强，具备财务集约化管理的客观条件。国家电网公司紧密结合行业特点和公司实际，创造性地提出“六统一、五集中”的管理模式，于2009年大力推行财务集约化管理，取得了显著成效。河北省电力公司认真贯彻国家电网公司部署，扎实推进财务集约化管理，已初步实现预期目标，财务管控能力和资本运行水平显著提升。此外，河北省电力公司结合实际工作，创新开展投资效益评价考核，全面完成资产清查，建立成本费用归集至单台设备的资产全寿命周期管理指标体系，构建趸售县公司内部资金市场，在提升财务管理价值中做出了积极探索，并充分感受到财务集约化管理带来的效益。

（二）共享服务中心模式值得学习

随着全球化和信息化的快速发展，财务管理的组织形式在不断演化。通过共享服务提高财务工作的效率和质量，以及通过专业团队建设提高财务对经营决策的支持力度，已经成为普遍的趋势。

共享服务中心是一个可以同时为多个业务单元进行业务处理的实体机构，通过将业务处理工作进行整合，转移到一个低成本的地点。共享服务中心能够利用规模效应来降低成本、改进业绩，使本地全队有更多的机会关注于其他业务增值工作。IBM公司的财务整合是应用共享服务中心的典型案例。转型前，IBM公司财务工作分散在全球各地，各地域之间相互独立，其财务人员及人力资源成本是竞争对手的两倍。实施财务转型后，IBM使用全球标准化流程、数据和系统，将80多个单独的后端系统整合在一起并提供实时数据和分析结果，运营效率大幅提高。

共享服务中心的服务范围不仅限于财务。英国国家电网公司的共享服务还涉及供应链管理、人力资源、信息化等等，范围覆盖欧洲、美洲、亚洲等公司所有下属企业。通过共享服务，保证了全球业务的统一性，取得了降低运营成本、实现流程标准化、提高资产合理性等收益。共享服务中心模式对公司推进“三集五大”体系建设具有参考和借鉴意义。

（三）积极争取电价和财税政策，促进行业健康发展

科学合理的电价机制和财税政策是电力工业可持续发展的重要保障。安永公司2010年企业风险报告中，将政府监管和政策干预列为电力与能源行业的首要风险。英国以及欧盟曾对电力行业实施特殊税收政策，使电力行业一度享受着较低的纳税额。但实施私有化改革之后，欧洲电力企业运营面临严格监管，利润空间受到挤压，输配环节利润主要取决于资金成本和运营效率。

与国际电力行业比较，我国电价仍处于较低水平，而且涨幅远低于国际平均水平。2001至2007年间，国际能源署统计的56个国家居民平均电价累计上涨76%，工业水平电价累计上涨84%，远高于我国同期销售电价的涨幅。

欧洲对电力企业的税收及电价政策演变对我们具有借鉴意义。在今后的工作中，需要继续深入开展电价政策研究，积极策划呼吁，努力疏导电价矛盾，争取财税政策支持，促进行业健康发展。

三、建设坚强智能电网是促进能源可持续发展的必然选择

（一）智能化已经成为世界电网发展潮流

通过实地考察学习，深切感受到欧洲国家对智能电网的高度重视，普遍将电网智能化发展视为应对气候变化、促进经济发展的重要措施。例如，德国政府已经出台能源法案，要求新建电力用户安装智能电表。欧盟出台了相关政策，计划2020年有80%以上用户配备智能电表。在发展思路上，欧洲明显侧重于配电和用户侧，注重利用先进信息技术，提高电网互动化水平，满足可再生能源接入、用电数据分析等需求。这种思路既有出于国情和电网发展现状等因素的考虑，也有利益集团驱动的影响。

相对而言，国家电网公司提出的“加快建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网”发展战略，不仅更加符合我国能源资源与生产力逆向分布的自然禀赋，符合工业化进程中电网快速发展的基本国情，而且更加适应世界能源开发利用方式深刻变革的新趋势。笔者深切感受到，国家电网公司对智能电网的思考、研究及实践均已走在了世界前列，必将对国际智能电网发展潮流起到引领和推动作用。

（二）坚强智能电网将创造新的商业模式和市场空间

坚强智能电网对经济社会发展带来的变革将不仅仅局限于能源领域，可能会彻底转变能源和公用事业行业的商业模式。物质变化、能量变化、信息控制是世界三大基础技术。通过坚强智能电网，实现了能量和信息的一体化传输，形成了集电力输送、能源配置、信息传输、网络服务等功能于一体的社会公共服务平台。电网的功能作用将发生革命性的变化，其对未来社会影响的范围之广、程度之深，可能会超出我们的想象。

第5篇：财务共享的价值阐述范文

【关键词】新常态;财务管理;创新;研究

2006年12月财政部实施了新《企业财务通则》，主要以更加完善规范企业管理，依法协调各方面的利益关系，更好的促进企业与社会和谐发展。新的《企业财务通则》的出台，使得财务管理的六大要素及其他内容得到了规范与完善，带动现代企业财务管理活动，并引发财务管理内涵的转变与延伸。新常态下的《企业财务通则》对财务管理部门在新时期企业经营管理的任务、方式、途径等作出了规范，对于会计准则也有不同程度的完善。

一、企业财务管理内涵与内容研究

《企业财务通则》作为新时期管理工作的约束性文件，通过资本资产运营配置、企业成本控制与资金筹集渠道、企业收益分配规范等措施，实现了不同层次财务管理要素的融入，实现了企业财务管理方法与任务、方式与途径的潜入，带动企业财务管理制度的创新，实现构建和谐社会和持久稳定。

（一）新常态的财务管理必须要运用管理会计的方法和技术，全面核算和预算分析，对于资源配置的方式，决策信息的的价值成本，企业的筹资和投资方式进行决策分析和预算研究。

（二）新常态下的企业财务管理主旨就是财务管理会计与财务核算会计的相互结合，更好的从财务管理的角度对资源配置进行合理的优劣判断，以便于更好的引导企业的管理决策。

（三）新常态下的企业必须准确完整地从资本结构、资产负债、盈利能力等方面真实反映企业的财务状况，真实反映各项资源的数量以及价值分布，反映会计信息完整记录。

（四）新常态下要求企业必须要进行科学的经营管理活动，在通则中要求企业对于财务管理建立相应的管理制度，包括企业的财务决策制度和财务风险管理制度以及财务预算管理制度等，依照风险与收益均衡原则合理的控制企业的财务风险，保证企业财务运行机制不断健全，更好的实现科学管理。

（五）新常态下维持企业制定的全面战略，合理确保资产运营，规范资金筹集，发挥价值创造的长效性，就是要以现金流为基本核心，实现企业价值最大化为基本的财务目标，从而实现成本的合理控制。

（六）新常态下企业需要对提升企业价值有关的工具、方法进行整合，建立对应的成本控制体系，为大数据时代财务管理决策提供指导。

二、财务管理创新思路与应对策略

进入“新常态”经济时代，企业管理转型升级已成为主线。基于我国企业财务创新管理的新需求，面对我国市场经济发展的新阶段，以服务、引导企业财务管理为目标，价值管理为导向，来构建企业财务管理的新内容、新框架。

（一）重视创新能力，明确战略目标

创新是企业可持续发展战略的根本动力。战略是实现企业核心竞争能力的方向。用战略视角和战略思维来开展财务管理工作，认识企业面对的外部法律环境、金融市场环境复杂多变性，认识在新经济条件下，企业蕴藏的发展机遇和挑战，正确认识企业发展中创新驱动经济效益的方式。定位企业市场目标，均衡各方利益，在财务战略的开放系统环境之中，实现经济与效益的差异化比较，为企业战略发展营造良好的条件，达到企业利益的最大化。

（二）制定标准准则，优化岗位设置

在供给侧战略性改革进程中，国有企业单位应进行战略性调整和重组，财务职能定位面临转型升级，制定标准化的职能准则，制定适应企业发展战略的组织架构，在标准化财务管理体系下，岗位部门之间协调配合，部门合并，岗位合并，企业合并，集中体现优势资源，在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标优化资源。

（三）加强人才培养，提高业务能力

树立人力资本是企业发展最宝贵资源的理念。在效率驱动上，通过管理简约化和组织扁平化，提高市场效率，控制人力成本。加强人力“软资源”的支撑最主要的是管理层的重视、推动和强有力的支持。完善和清晰人力资源体系建设，建立契合公司战略发展的人力培养模式，促进人员的行业交流和经验交流，开拓财务人员的视野，有效进行知识资源的转换，企业应该对财务管理工作有全新的认识，发挥高校人才培养基地作用，实现双向培养新模式。培养一批通晓国际惯例、具有丰富阅历、高瞻全球视野、高、精、尖财务队伍，从而提高财务人员的工作能力和业务水平。

（四）健全内控制度，强化财务监管

完善制度建设，实现有章可依，健全监督机制，实现权利的相互制约，从而规范工作职责，提高管理人员的责任感，要在制度建立健全上下功夫，用标准化评价体系衡量企业财务管理，衡量各项绩效指标，确保经济增加值效果。加强企业内部控制建设，防范违纪违法，强化风险意识，加强企业内部监督，加强企业自身财务监管力度和管理执行力，提高集团企业向财务管理要效益。

（五）全面预算管理，实现精细管控

全面预算管理以树理念、建体系、打基础为导向，通过预算与资源的配置，对企业经营收支、资本性支出、利润盈亏平衡、绩效考核紧密相结合，业绩考核相挂钩，对标的管理有机结合，全面分析预测和决策，以指导、协调和控制企业生产经营活动，发挥预算“指挥棒”作用。在新常态下，企业应重视预算管理，形成一套行之有效、持之有据的预算方法体系，构建一套基于业务，贯穿价值链，体现业务计划向成果财务转换的桥梁，科学预测本部门的各项预算，大力推进预算定额标准体系建设，健全全面预算考核评价体系，注重执行过程中的控制、分析和纠偏，丰富管理数据维度。

（六）发挥信息技术，实现互联共享

网络技术的进步，信息时代的发展，企业的财务战略充分运用先进的信息化管理技术和管理方法，提高财务战略决策的及时性、准确性和有效性。财务共享服务通过业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，借助智能化信息平台，实现对财务核算流程的组织结构变革和重新整合。通过数据采集、分析、转换、组合、共享等技术手段，增强企业对财务和市场信息的获取能力，实现企业总体战略目标。基于“互联网+”新业态的财务管理特点，重视财务信息化建设，建立和完善企业信息系统建设，创新“互联网+”商业模式和交易方式的变革，从而萌生出新产品、新技术、新业态。

（七）强化财务风险，构建预警评估

建立健全风险管理体系，培育文化创新策略、风险共存的组织职能体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法，达到增强企业竞争力，提高投资回报。企业应认真开展风险管理信息系统，预警控制系统，内部控制系统，支持战略财务风险管理工作，强化风险的监察和预测，对企业风险进行正确衡量、预测、评估，建设财务指标与预算执行，成本控制风险预警，发挥监督反馈功能。促进企业持续、健康、稳定发展的目的。建立风险评估机制，重视绩效管理，以战略目标为主线，建立评价考核指标体系，以成本费用控制为基础，以经营增加值为基本标准，以管理提升为执行依据，及时、合理地评价各责任中心部门的业绩，建立科学完善的考评激励制度。

（八）创建财务公司，打造财务后市场

构建财务公司，成立提供财务管理服务财务公司作为集团控股的非银行金融机构，以加强企业集团资金集中管理，提高企业后市场资金服务和资金使用效率，为企业内部资金的整合和企业外部银行资源的整合，成为集团实现产融结合的重要载体，开发融资租赁和金融服务，用有敏锐的眼光洞察行业，运用财务专业的分析和预测方法分析市场走势，构建商业金融、消费者金融、保险工具和财务后市场服务模型，用“跳出财务来看财务，用数据看管理”的理念为企业决策提供有力支持。

三、国有企业财务管理转型方式展望

我国经济发展进入新常态企业只有认清大势，完善财务管理，控制财务风险，注重内涵式发展，从管理出效益，才能构筑企业的核心竞争力。

（一）财务管理向管理会计转型

在持续全球化和新商业模式的背景下，新的管理创新已经成为企业管理的重要转折点。管理会计的挑战将被誉为推动管理创新和加强企业内部经营管理的新学科。管理会计工作内容从企业预测到企业成果预算、从企业管理会计再到管理会计分析与输出管理会计报告，最终支持业务部门绩效考核的一个循环过程。企业财务部门应将重点工作放在管理会计能力的加强上，就是要将财务管理职能向管理会计能力转变。

（二）财务管理向绩效化转型

在经济发展新常态大背景下，建立符合企业精神的绩效框架，符合财务管理职能职责的评价方式，参与企业重大事项决策和企业管理方向转变，围绕战略跟随管理，企业一方面可以根据不同的使用者提供管理会计报告，设置竞争性指标，反复征求意见；另一方面，完善动态预算管理机制，进行综合价值分析，为决策者个人提供决策依据，成为联系财务与业务的渠道。财务绩效化转变保证企业国有资产保值增值，在实践中总结经验，发挥预算管理的职能，保障企业各项生产经营和投资项目活动顺利开展。

（三）成本控制向精益化转型

强化战略成本管理，财务要充分认识战略成本管控的重要性，将成本管控的思想贯彻到生产链，营销链，市场链，价值链为主体的全生命周期。成本核算要系统的对采购，研发，制造，营销，售后服务核心环节进行分析，做到事前有谋划、事中有措施、事后有改进。企业为保持最优成本的优势地位，挖掘成本驱动因素，挖掘业务价值，提升企业的产量规模经济效益和市场占有率，通过精准的成本分析和毛利分析，实现成本的精益管理，最终转换为企业的价值创造。

（四）财务管理实现信息互商模式

随着大数据、云时代、新工业革命的到来，世界正迈入一个全新的智能时代，在大数据支撑下，对会计核算与预算管理、营销管理与投融资项目管理、成本控制与资金流管理等方面实现互联互通，网络化，获得必要的数据恰当地进行嵌入分析。大型制造业最要紧的就是创新自己的管理思维，走互联网+制造业的道路，尽快完成信息化改造，在经济知识全球化、金融网络化、电子商务，互联网大数据蓬勃发展的新常态市场经济环境中，迫使企业要快速调整发展思路。继而在工业4.0和中国制造2025环境下，实现数字化工厂，用信息数字技术说话，实现信息互商模式，实现制造业的飞腾。

（五）过程管理向信息导向化转型

通过引入过程信息化财务共享理念，使其发挥自身潜能帮助企业投入到管理会计与战略支持，提升企业基础财务工作效率。赋予财务财务部门重要导向职能，扩大战略兼并、战略上市、收购、重组等资本运作活动。开发适合企业的财务信息导向管理的服务平台，加大数据管理与分析，服务于财务信息共享平台，企业才能重新获得更大的发展空间和机遇，并在激烈市场环境中立足和快速发展。

（六）公司管理实现价值链管理模式

顺应经济发展的新常态，树立“大财务”理念，通过资本运营优化把财务管理渗透进来，通过资源配置到企业价值链的每个环节，运营价值创造的全方位价值管理实现市场经济体制下资本的合理运用。

（七）建立国际化财务管控体系

科技的迅猛发展，国际化步伐不断加快，国际知识时代的到来，国际经济元素的多元化使得我国会计在企业迈向国际化的过程中，必须适应国际不同的世界文化背景、世界市场法律环境、国际货币政策等，企业财务需要熟悉国际差异，掌握国际会计准则、国际商业规则，防范和化解国际汇率和利率风险，建立更加有效的国际化财务管控体系，才能更好地服务企业“走出去”。

四、结束语

一项管理观念从实践中归纳经验，到概念创造与企业应用，并逐步产生管理价值，最终成为基本的管理工具，将会迎接更大的挑战。企业财务管理创新与转型不仅丰富管理会计领域的理论成果，也为管理实践提供新的管理工具，也为国有企业管理部门在深化国企改革，监控国有资本运营发挥指南作用。随着中国经济改革进入转型的深水区，财务管理创新在中国将迎来新的发展阶段，成为发挥财务创新效应，满足企业的可持续发展，战略需求和改革需求，用创新与转型思路共同助力企业发展、助推中国经济增长必由之路。

【参考文献】

［1］雷英.新常态下.企业财务通则.对财务管理的影响.财会学习.2016（08）75

［2］李守武．管理会计实战工具．北京.中国财政经济出版社.2015

［3］魏春红.中国经济新常态下财务转型探讨.中国总会计师.2015（5）86-87

［4］马孟夏，郭景文.论企业财务管理创新.哈尔滨商业大学学报.社会科学版.2012.15（84）15-17

［5］王小鲲.加强企业财务管理信息化建设.企业研究.2011（16）

［6］朱远萍.新时期如何构建新的企业财务管理模式.现代经济.2010（18）

［7］夏绪梅.基于DEA的陕西大中型工业企业技术创新效率评价及演化分析.西安财经学院学报.2013（06）

［8］舒伟.内部控制有效性机理研究-基于熵与耗散结构理论的解释.西安财经学院学报.2015（02）

［9］陈淑芳.会计信息质量对证券市场资源配置效率的影响研究.西安财经学院学报.2013（06）

［10］冯庆华.产品服务双合作联盟的最优收益分配研究.统计与决策.2015（11）

第6篇：财务共享的价值阐述范文

一、财务管理的概念阐述

财务管理（Financial Management）是组织管理的重要组织成分，是采用技术、手段等对财务运作过程实施监管和控制，防范财务风险的发生。其目的在于保障组织的正常运作，维持内部经济秩序的稳定，实现组织既定的经营目标。通常，财务管理的手段较多，可结合计算机、财务软件等，具体的可分为定性分析与定量分析。定性是根据一定的标准，结合人的经验、主观判断对财务信息进行分析。定量是借助数学模型通过计算，客观地进行管理与控制。在实际的财务管理工作中，二者是相互补充、缺一不可。

二、大数据时代下我国企业财务管理存在的问题剖析

（一）现代财务管理意识薄弱，管理理念陈旧

在激烈的市场竞争和信息化高速发展的背景下，我国大多数企业仍旧过分关注利益最大化，忽略了企业的管理。而且企业在管理中，更关注于有形资产，如固定资产、产成品等，因为这些给企业创造的利润更直观，往往忽略了对无形资产的管理，如关键技术、商誉等，由此导致对财务管理的信息化核心地位认识不足。企业内部从上至下对财务管理都未引起重视，既有体制分散、思维陈旧，也有管理意识薄弱。在日常的工作中，企业内部的目光聚集于直接产生经营效益的环节，忽略了管理工作。例如，无论是人员配备，还是资源调配，都倾向于生产部门、采购部门、销售部门等，而对于内审部门、财务部门，大多片面地将其归为后勤部门。管理人员不重视财务管理工作，不积极参与财务管理工作，由此，无法在企业内部营造良好的财务管理环境。

（二）财务管理体系建设滞后，缺乏数据支撑、数据整合

在信息时代下，尽管企业已在财务管理体系建设方面采取了一些措施，使用财务软件、电子化记账等，但仍旧存在着缺陷。例如，财务管理效率低，缺乏现代化手段，导致信息传递不及时甚至存在偏差。信息数据共享性较差，未对数据进行整合以及深层次挖掘潜在价值，企业内部部门信息不畅通，如财务部门与生产、销售部门数据不对接，“信息孤岛”现象时有发生。

（三）财务人员专业知识匮乏，无法满足企业财务管理的需求

当前，许多企业的财务人员未系统地接受专业培训，尤其是从业门槛较低，导致人员专业素质普遍不高。例如，有的财务人员所学专业相差甚远，如法律、文学等专业的人员，面临就业压力不得不转岗，从事财务工作，但对财务工作既无专业背景，又无热情，简单地认为只需会使用计算机即可。尤其是在大数据时代下，海量数据的分析、处理，对财务人员素质提出了更高的要求，需要财务人员掌握计算机知识、熟练应用相关软件。除此之外，企业人事管理的不成熟，如财务人员存在一人兼任多职的情况，无法有效地执行财务管理制度，尤其是会计、出纳不相容岗位只设置一人，无独立审计人员等，已无法满足现代财务管理的需求。

三、大数据时代下企业财务管理的创新路径

（一）树立大数据的财务管理思维，提升财务管理人员素质

认识并理解大数据技术的核心，不仅是数据的信息化处理，更是数据全方位的整合，形成联结关系，共同为企业决策提供全面、真实、可靠的依据。由此，企业必须将大数据的理念与高端技术整合于财务管理中，以大数据技术应用为基础，全面实施预算机制、信息传导机制，全面提升财务管理意识，促进企业经济效率的提升；树立现代财务管理意识，通过宣传、讲座、行业交流等，使全员性地重视并参与财务管理工作；切实提高财务人员的专业素质，鼓励在职深造，通过行业交流、以工代培等方式，创新培训内容、提升培训层次。

（二）创新财务管理模式，促进企业财务管理工作的?D型升级

信息化系统建设是一个长期且渐进的过程，在大数据时代下将发生颠覆性的创新，具体可从以下几条路径展开：第一，确立财务管理工作的重要地位，将其提升至战略层级。科学优化资源配置，提高资本运营效率，通过对资金的最优利用，为企业全局性、长远性的发展奠定基础。第二，全面实施预算管理，发挥规划、协调、沟通功能，充分发挥预算作用。在预算过程中，实施精细化操作，坚决防止形式主义，必须结合企业自身的特征，全方位地展开。尤其是要对预算实施全过程的监督管理，从事前的编制、事中的执行到事后的考核。第三，在企业内部引入作业成本法，优化价值创造各环节。以价值创造为导向，对企业各环节的流程进行作业成本法计算，坚决摒弃无效作业，提升企业资源利用效率。

（三）重构企业财务管理信息系统，提升数据整合与分析能力

第7篇：财务共享的价值阐述范文

笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。

改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。

第8篇：财务共享的价值阐述范文

[关键词]财务会计；管理会计；互相结合

中图分类号：F234.3；F234.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0065-02

管理和财务会计都属于会计行业，虽然属性相同，但都有各自的特点，彼此之间密切相关，特点也鲜明，整个财务涉及到企业的经营活动中，从企业的角度去讲，能够使管理会计和财务会计紧密结合，进一步服务企业经营活动，实现目标，为了能更好的实现企业的经营目标，企业财务人员都应该思考和关注相关问题。

一、财务会计与管理会计的含义

管理会计是服务于企业的内部管理，在企业经营活动中又被称为“对内报告会计”，在企业中它主要由两个部分组成，分别是管理控制系统和成本会计。涉及的学科有计算机、统计、运筹等，最终为了实现企业的价值增收，而且主要是通过控制、计划等综合方法来实现，还需要对企业的相关资料搜集，应用各种现代管理技术等。

财务会计在经营活动中又被称为“对外报告会计”，它是和管理会计相对，工作人员在企业活动中必须对会计的准则、原则等进行掌握，同时要对国家制度等内容熟悉。财务会计师在相关制度下真实反映企业的经营情况，并且能够把经济信息提供给经营企业，例如企业的财务报告信息，所涉及的相关内容也必须真实可靠。

二、财务会计与管理会计的互相结合

1.计量模式的丰富，让确认基础牢固

随着经济的发展，企业经营过程中，用权责发生制这种单一的基础模式不能够很好的满足财务会计应用。为了能够使管理和财务两方面会计制度能够协调工作，并且能有效的使管理会计工作量减少，要对确认基础必须加以注重，进行积极的基础模式转变，改变以往的单一基础的模式，进一步发展为丰富多样的基础模式，把现金流量和权责发生制相结合，建立这样的会计确认基础，使企业有关的信息能够更好更快的向外部报告。在会计工作过程中的计量模式，要对其采取有效措来完善计量模式，这些计量模式的融合包括现值的现金流量、现行市价和现净值等，例如，财务和管理会计的融合速度要想加快，可以对存货进行现行成本计量和现行市价计量，然后把它们结合进行有价证券的短期计量，同时通过现值的未来现金流量进行对长期负债的计量。

2.融合财务和管理会计，发挥其优势作用

企业在经营过程中的管理会计和财务会计，它们之间的有效融合能促进企业会计管理活动，使企业的会计制度更加完善。根据我国企业的实际情况进行分析，可以看出：企业的会计工作相关的管理和财务会计两个内容严重脱节，要使这种状况发生改变，要完善两者之间的融合工作，并且企业要对融合管理会计和财务会计多加重视，让它们的融合发挥更大的工作效率，同时满足企业会计工作中所需要的信息。快速的融合管理和财务会计工作，主要的建议有以下几个方面：（1）管理会计在企业中的作用和意义，企业的管理者和执行者要充分认识，以及它在企业中的决策作用，同时要把管理会计工作应用到显示经营活动中，能够更好的促进企业的管理活动；（2）在企业管理活动中，要定期对企业会计人员进行一定的技能培训，以便提高会计人员的全面素质和增强高层管理者的指导力度以及培训技能，最主要的是培养合格的会计工作人员，强壮现有的管理会计和财务会计力量；（3）为促进管理会计和财务会计的有效融合，必须选用合适的采集数据方法，把所需要的采集数据的任务完成；最后要把有关的会计资料积极的收集起来，让企业的会计制度更加完善。

3.积极发挥现代技术的优势，共享数据

管理会计的基础数据采集和财务会计的基础数据采集都有区别，而且获取的数据也不同，其中财务会计主要是通过会计确认计量和填制会计凭证过程来完成基础数据的采集任务，最终数据显示出不同类型的明细账；而管理会计是依靠具体的工作要求进行目的性选择的程序来实现数据的采集，其数据结果是根据技术统计模型计算出来的相关报告。财务和管理会计所获得的数据是同一来源，但经过两种会计学科的应用，在通过信息科技手段来彼此共享不同的数据。

4.会计制度要通过企业来健全完成

企业经营活动过程中，健全的会计制度在企业发展中起着极其重要的作用，也是企业重要的组成部分，对企业的经济发展起到促进作用。企业会计制度能够健全是以会计准则为基础，在很多的企业管理中，有比较完善的财务会计制度，但管理会计制度就没有财务会计制度那么完善，因此，企业应该更进一步的完善企业的管理会计制度，也要在企业发展中重视它的发展，让管理会计制度发挥其积极的作用。而相关报告信息是通过企业的财务会计制度来有条理的完成。

5.有必要应用变动成本法来融合会计制度

变动成本法应用到企业财务会计当中，能够有效的融合企业当中的管理和财务会计，进而能够更好的对企业的经营管理活动进行服务。一方面，变动成本法在财务会计当中不仅可以把变动的成本资料提供给部门，而且还能把经营盈亏和利润的状况通过管理会计的量本来完成分析；另一方面，能够给控制管理提供经营策划的数据信息，另外，可以把变动成本法和准成本相融合，进一步能够让生产经营管理活动走上新的发展之路。

三、结语

总之，财务会计中的管理会计和财务会计既互相联系，也有着不同的特点。企业在发展过程中，随着不断发展创新的金融体系，它们彼此之间在我国企业发展过程中趋于互相结合。本文中认为，要想能够使财务会计和管理会计有效融合，主要是通过计量构建模式的合理完成，在把会计制度通过建立的融合体系来完善，然后经过变动成本法或者是通过数据共享来衔接。

参考文献

[1] 邓丽，于婷.基于价值链的财务管理与管理会计融合性研究[J].鞍山师范学院学报，2008，（10）.

第9篇：财务共享的价值阐述范文

关键词：电厂；财务管理；技术环境；新会计准则

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、电力技术环境对财务管理的影响

（一）提升了电厂财务管理的效能

一是提高了信息处理效率。电子计算机技术和网络信息技术应用于电厂财务管理，不仅大大提高了财务管理的工作效率，而且还提升了财务管理水平，对实现电厂财务管理的高效性、快速性具有至关重要的积极作用；二是及时了解市场变化。网络信息技术覆盖面较广，电厂通过网络上企业间的交通与沟通，有助于电厂及时把握客户需求变化，针对于其变化及时的对自身不足支出做出相应的调节，切实满足客户的需求，为电厂树立一个良好的形象。

（二）拓展了电厂财务管理的空间

信息时代的到来，彻底打破了世界各国“独立自处”的封建格局，进一步拉近了世界各国之间的距离。对于电厂而言，其利用网络对所有分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账以及远程审计等多项远距离财务监控，有助于对其下属机构实行数据处理和财务资源的集中管理。同时，运用电子计算机技术和网络技术促进了电厂各下属机构之间的信息共享，有利于实现各机构之间的优势互补，共同进步与发展。

（三）各个部门信息化易成孤岛

电厂企业现在很多部门都在搭建信息化平台，最后集团来个信息化平台一体化建设。电厂的现状是有点混乱，各建各的，还没有综合管理起来。当所有部门都分别进行计算及管理之后，效率虽然提高了，但各个部门仅关心自己部门的业绩改进，并且所有管理改进措施都围绕自己的部门进行，根本不考虑其他部门，甚至电厂企业整体的情况。当电厂企业中的每个部门将自己的利益放在最前面的时候，就很容易形成这样的问题，因为每个部门都不愿意将自己得到的资源和电厂企业中其他部门相互共享，这样，整个电厂企业就不能够得到相对及时和准确的信息，对于电厂企业整体的利益就不能起到关键性作用。

二、新会计准则对电厂财务管理的影响

我国会计准则经过多年的完善与调整，截止现阶段，其已经实现了国际趋同，逐渐演变为新会计准则。新会计准则的颁布与实施不仅使投资者更加信任中国资本市场和财务报告，而且也将进一步刺激国内和国际资本投资。本章将针对于新会计准则对电厂财务管理的影响进行全面的阐述和分析。

（一）对电厂财务风险管理的影响

现阶段，我国具有相当一部分电厂一心致力于获得既定盈利，严重违背了会计准则的精神和目标，从而，进行“不正当”运用“公允价值”，造成电厂收益实质上的超分配，大大增加了电厂财务风险。新会计准则的实施，为电厂提供了金融套期保值和资产转移、金融工具确认和计量等准则，为电厂进行财务风险规避打下了坚实的制度基础。

（二）对电厂财务管理目标的影响

近年来，我国电厂财务管理目标由电厂利润价值最大化逐渐向利益相关者价值利益最大化转变。其中，新会计准则的实施对电厂财务管理目标产生较大的影响，如，一是新会计准则中关于合并财务报表、分部报告、财务报表列报等准则，为电厂全面的披露合并企业价值的会计信息提供了理论基础；二是新会计准则中包含完善的政府补助制度、职工薪酬制度等，对协调投资者、政府、电厂、员工等诸多利益主体之间的关系具有极其重要的现实意义。

三、加强电厂财务管理创新相关建议

（一）创新电厂财务管理理念

财务管理观念是电厂开展财务管理工作的灵魂与精神。电厂创新财务管理理念应致力于以下三种理念基础之上，首先是市场经济观念，推进电厂进行精细化和效益化管理；其次是树立“财税不分家”的理念，推进电厂实现会计核算、财务管理以及税务管理的相机结合；最后是树立“数据说话”的理念。通过分析数据，及时发现电厂财务观念过程中存在的问题，积极采取相应的措施，及时予以解决。

（二）创新电厂财务管理监督机制

一是建立电厂财务管理考评体系。对专项资金使用状况、非税收入完成状况及其单位预算编报质量状况做出定期考评，并依据考评结果对其各部门或人员进行相应的奖励和惩处，以此，增强其对财务管理工作的责任感和工作积极性；二是加大对电厂收支情况的监督力度，切实做好对电厂收支工作的事前预算、事中控制以及事后监督，确保电厂能够全面把握各单位收支情况，以便集中管理。

（三）优化电厂财务管理指标

财务管理指标是电厂实施财务管理工作的方向。一般情况下，电厂往往依据财务管理指标开展各项财务管理工作，因此，电厂企业应不断优化财务管理指标，运用优化后的财务管理手段，结合以往财务管理结果，为电厂企业制定全面、真实以及系统的财务管理指标，切实避免财务指标不准确，不规范等不良状况。

同时，电厂会计人员应当对原始凭证进行审核和监督。对不真实、不合法的原始凭证，不予受理。对弄虚作假、严重违法的原始凭证，在不予受理的同时，应当予以扣留，并及时向单位领导入报告，请求查明原因，追究当事人的责任}对记载不准确，不完整的原始凭证，予以退回，要求经办人员更正．补充。此外，电厂会计人员应当对实物、款项进行监督，督促建立并严格执行财产清查制度。发现账簿记录与实物、款项不符时，应当按照国家有关规定进行处理。超出会计机构，会计人员职权范围的，应当立即向本公司领导报告，请求查明原因，最终做出处理。

参考文献：