对财务共享中心的看法精选(九篇)

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第1篇：对财务共享中心的看法范文

 

―、扁平化管理模式内涵

 

扁平化管理是一种比较新颖的管理形式，其主旨是达到集团的生产与管理高效发展的目的，使集团可以很快的制定出一套适合本集团管理的策略，能够迅速的传播到各个企业和各个部门;企业实行人员精简，以优化企业管理模式规范组织结构。扁平化管理模式最大的优点就是企业各个部门逐层对决策命令的传达，这样可以大大的减少不必要的后续服务工作，进而缩短指令的传递时间，从而提高经营效率并且降低运营成本。扁平化管理最大的任务就是减少组织管理层级，用最短的时间实现高效率的决策传送，提高企业的运营效率并且降低资本。

 

二、企业扁平化财务管理模式的现状

 

(一)基层会计职权弱化。对资金实行集中化管理势必会造成一些不足，因为基层会计监督功能的减弱，所以使得经营者的本位观念受到会计行为的约束，进而对集团内的资金运行产生影响，由于企业构造不合理资金短缺问题一直存在，资金得不到高效利用，更不能激发出企业本身的潜力。其一，效益差的下级企业别说是盈利可能连员工的工资按时发放都不能保证;其二，效益好的企业不会合理利用资金。

 

(二)缺乏扎实的财务基础工作。(1)会计信息程序运行速度较慢。目前存在的可供利用的网络有限，所以信息的传播速度相对缓慢，并且信息数据缺乏完整性也不能分享信息。还有就是报账方法较单一，无形中增大了财务扁平管理的资金消耗，和扁平化财务管理所要求的减少成本相违背。(2)没有统一规范的会计流程，企业内部的会计工作人员的基础知识不尽相同。此外，还有一些企业没有合理的核算存货数量以及存货转运费用等问题，对企业的运行效率产生了很大的影响。

 

(三)会计环境的制约。报账制度的运行会扭转会计矛盾，把原来的经营管理者与财务人员的矛盾转换成与上级主管部门之间的矛盾。对外，管理者的财务管理权利被上级报账单位所取代，这样务必会使相关部门产生不满，影响会计事物的解决;对内，也就是说从内部环境上，派驻会计的专业定位产生变化，很容易进入一个无所适从的环境中。主要有以下几方面的原因:①监督力度不够。企业的利益关系到个人的收入，所以会计常处于艰难的抉择中，从根本上影响了会计工作的独立性。②监督程度不够。派驻会计身份不明确，而且工作量很大，进行工作时没有有力的保护。所以会计工作很难顺利进行。

 

三、企业扁平化财务管理的改进与建议

 

(一)改进企业扁平化管理模式中资金使用效率。(1)企业的固有资产依据：总部所有、两级分管、逐级运用的规则实行体制。而且为了进一步增加财务集中监管的范围。第一，在固有资产集中管理的时候，可以预先对财务进行核算，综合评定财务监管制度，调节非主要财力任务，不仅可以很大程度的增加工作进度又能节约资源;第二，总部并结合执行部门统一编排，逐层考察，面面俱到。(2)流动资产和业务经营管理息息相关，根据企业本身的财务管理模式，减弱中下层的管理力度，增强总部与上级管理职能将是我们下一步主要完成的工作。比如，应收账目应主要有上级和总部管理，派专门的职工月月进行账目核对、结算。单位实施会计派驻制，所有的付款证据都由派驻会计制订统一凭证，所有项目开销的初始凭证一定要经由派驻的专门负贵人员审核并且签字确认后才可以报销。

 

(二)建立扁平化管理中财务共享机制。以往的企业层次较多，决策体系在实行了扁平化模式后由原先的不灵活转变成高效率的企业运营。而且，引进了很多服务类型，比如共享服务，在启动后跨国公司可以增强管理企业内部的资金，从而降低成本提高经济利益。财务共享服务的步骤如下第一，采用逐步化的方法。企业内部负贵财务共享中心的职工必须结合有关的实行策略来建设此项目。在此过程中需要注意进度的把握和成本的控制。在建设项目的时候除了控制质量外还应注意成本和进度。第二，应用全面化的方法。迅速的建立起财务共享中心，并让企业中的每个员工应用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企业可以先在其分公司或者下属部门预先实行，等完整的共享中心完工之后再在整个企业推广使用。

 

(三)促进扁平化管理模式的会计核算运用。一个企业除了盈利以外其形象也至关重要，所以企业内部的各个员工之间的盈利差额不宜过大，要不然会损害公司的整体形象，从而降低盈利额。所以说，合理的会计运行体系对于企业的盈利水平调控非常重要。刚好扁平化管理模式克服了这一难题，加强会计人员的相互交流与连续，并实现统一管理的办法促进会计人员提升自我素养以及对于工作的贵任感，打破了传统的个体服务理念，注重整体利益的发展。结合企业的整体财务水平合理有效的分配公司利润，从根本上降低企业成本。比如:针对内部交易系统，派驻会计人员不仅增强了相互交流的范围而且扩大了贵任宽度，所以就能根据集团本身的收益状况拟定出一份属于自身的内部价格体系，合理分配纳税在盈利企业和亏损企业之间的比例。

 

(四)强化扁平化管理模式的预算控制。集团公司的整体财务预算是以各个企业财务预算为基础，并把长、短期，整体个体利益整合而成。纵观整个预算程序，其掌控成效如何最根本的是会计的行为，也就是说会计人员提供的财务信息的准确与否决定了控制程序的效率;能否及时的总结个体与整体的收益水平，并准确的拿出调节方法;是否合理的发挥会计监督工作，合理有效地执行集团分和总的预算掌控，以减少经营者的风险。扁平化管理的实施，主要是从这一主要方面进行补充，逐步对各个集团的企业管理义务权限等工作进行完善，确定会计人员的双重身份和职能，增强会计人员对于工作的贵任感，培养会计人员一方面执行理财战略部署，限制掌控各个企业的财务状况，另一方面掌握所服务企业的个体利润和自身的发展空间，衡量总体预算和个体预算之间的利弊关系，寻找出一种平衡并且互补的战略部署，实现集团的最大利润化。

 

四、结语

第2篇：对财务共享中心的看法范文

一、财务管理在A银行经营管理中的重要性

财务管理是通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到A银行经营等一切管理领域。对项目可行性进行分析，同时也可以用于投资股票，债券和估算存款效益等，财务管理是实现股东价值最大化的重要手段和唯一衡量指标。所以，财务管理在A银行经营管理中的具有重要的意义。

(一)实现股东价值最大化A银行作为金融中介，在经济和社会发展中的作用和地位是其他企业不能替代的。但A银行作为企业，股东价值最大化仍然是其唯一的经营目标。股东就是投资者，投资者们总是要看公司业务是否健康，资源是否专注，信息是否真实，管理层是否值得信任。要在公司与投资者及潜在投资者之间建立一个信息共享平台，广泛听取投资者对公司发展的建议，为管理层制定公司的决策提供有价值的参考意见，协调公司与投资者之间利益冲突，降低成本，实现股东价值最大化。A银行为资本市场微观主体完善制度建设、提升成长能力、实现股东价值最大化和证券市场的可持续发展而努力。

(二)提高银行竞争力创新一直是A银行的鲜明特色，也是持续发展的根本动力。A银行的竞争力究竟体现在什么地方，过去我们习惯于用存款增长率、贷款增长率等规模指标来衡量，而A银行的竞争力主要体现在银行的公司治理结构、银行内部的管理水平和创新能力，以及盈利能力、资产质量、资本充足率、流动性等财务指标。

二、A银行财务管理存在的问题

(一)财务管理方法有待改进股东利益最大化”是现代商业银行财务管理的公认目标。股东利益最大化以银行利润最大化为前提，要充分调动员工的积极性，就必须最大限度地实现员工利益的最大化。银行财务管理体制仍然是分层设立财务管理机构，即在各个省、市、州和县都有分行财务管理机构，负责本级的财务管理工作。限制了财务管理部门职能的发挥，无法满足现代A银行管理的实际需要，形成了财务风险，阻碍了银行的发展。

(二)成本管理控制力不强A银行通常不单独设立专门的成本管理机构，成本管理工作分散在财务部、营销部、资金部。许多财务管理人员对所做职位的职责不够了解，没有真正理解“效益最大化”的理念，使商业银行财务管理目标的理念还停留在“利润最大化”上面。成本控制分散在部分机构中势必造成成本控制无章可循，有法不依。

三、完善A银行财务管理的措施

在市场经济条件下，招行财务管理要达到“管而不死、活而不乱”的要求。以财务管理为中心强调的是财务管理的中心地位，不要忽视对其它工作的管理。

(一)明确A银行自身发展战略A银行的核心竞争力有赖于银行高层决策者对自身特点以及内外部环境变化的及时清醒判断。我国商业银行应当在发展战略建设上苦下真功，通过制定总体战略、市场战略、竞争战略、兼并重组战略以及学习战略等，切实为商业银行业务发展找到一条最优路径，真正做到事半功倍。

第3篇：对财务共享中心的看法范文

随着我国经济的不断发展，财务管理环境在不断变化，如何加强财务控制也是我们现在所面临的一个非常重要的问题，本人根据多年的工作经验，结合自己工作上的一些业绩和看法，重点分析了财务管理环境变化对财务控制的挑战，并提出完善企业财务控制方式的对策，与大家进行探讨。

二、财务管理在新时代新环境下面临的挑战

（一）在宏观环境下的财务管理

在全球经济化浪潮中，金融全球化对财务管理起着关键性的影响。从某种意义上来说，未来不光是信息时代更是金融时代在改变着人们的生活。金融全球化对每一个企业来说都是一把双刃剑。它为企业筹资、投资提供了很多的选择机会。因为选择权是有价值的，所以金融全球化客观上提高了企业的价值。而几年前的亚洲金融风暴，也反应了金融全球化的背后，企业所面临的风险。随着金融工具的不断创新发展，企业如何寻求机遇，如何规避风险，是当今财务管理所面临的一个重要问题。

知识经济是建立在知识和信息的基础上，进行生产、分配和使用的。其发展方向主要体现在两个方面：一是知识对传统产业的高度影响，提升了传统产业的技术力量，使产业得到升级；二是高新技术产业在新兴科技的带动下迅速发展。对于每个企业的财务管理人员来说，知识经济能够从根本改变企业的资源配置，如何利用知识经济对以传统观的资源配置结构进行改变，成为了大家所面临的一个新的重要课题。

（二）在微观环境下的财务管理

在微观环境下，企业重构促进了企业之间的竞争和技术的进步，以及信息、通信技术的发展。由此导致的竞争，作为企业必须适时调整战略。企业重构对企业自身及财务管理都带来了挑战。

三、财务管理在新时代新环境下的发展趋势

（一）理论基础

传统的筹资、投资和利润分配为有形的物质资本管理，而无形资产如今已成为企业投资决策的重点。如企业的无形知识资本管理，既取得知识资本、使用知识资本以及对知识资本的所有者进行企业剩余分配。

（二）网络化财务管理成为企业理财的主要方式

在网络财务管理中，可以通过网络利用计算机进行财务事务的远程管理。利用网络管理可以查看企业所有的经济活动，实现实时数据报告。对于一些有分支机构或者组织机构复杂的集团公司来说，网络管理还可以进行财务与业务的协同办公，不仅节约了资源，还使企业资源配置得到最佳优化。

（三）创新中的财务评价体系

一些企业的在考核中，引进了经济增加值作为经营绩效评价指标。通过分析企业的负债资本的成本与股权资本的成本，使企业经营管理模式的改变，由以利润为主导的财务模式转变到以价值为导向的价值模式，改善了传统评价指标的不足，使企业评价结果趋于准确合理化。

四、财务控制实施的进一步完善

（一）进一步完善董事会制度

董事会作为企业的最高决策机构，负责一些重大决策和所属委员会讨论工作。董事会下设经营、任免、分红和酬偿、关系、执行和财务六个委员会。

由于我国引入独立董事制度的时间较短，各种配套制度和外部环境还不完善，在一定程度上制约了独立董事作用。部分董事的独立性不强、缺乏企业管理的经验等等。

因此，我们要完善独立董事制度并充分发挥其作用。需要优化董事会人员构成、强化董事会内部的制衡机制、填补监事会监督的空白、加强董事会的监督职能。

（二）进一步建立以财务网络为基础的全方位控制

随着企业规模的不断增大，企业财务控制活动也变得越来越复杂，这就需要我们加强动态的财务控制，这就要求企业股东加强对企业的控制。在当前社会，网络财务的出现，有助于对企业复杂活动的控制，也有助于加强企业股东对企业的控制。

随着网络企业和电子商务的不断发展，企业可以通过网络把各个职能部门的经济活动和工作信息统一起来，使管理者可以随时掌握企业内部的客观信息。所以说，将财务控制科学的融入组织管理的各个阶层，生产服务的各个环节，经营服务的各个过程，并将各个阶层、各个环节、各个过程相互联系起来，进一步提高企业资金利用率，通过网络使股东能够对企业的生产经营进行很好的决策，进一步提高股东对企业财务的有效控制。

（三）进一步健全业绩评价体系

我们所说的企业业绩评价，就是利用科学的管理学、财务学、数理统计方法，对企业及其各个分支机构的生产、经营、资金、业绩等各个方面进行定性的考核与分析，做出客观、公平、公正的综合评价分析。

企业业绩评价体系一般由几个基本要素组成，他们分别是评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告。在财务管理中，财务业绩评价处于承上启下的一个最为关节的环节，在企业的财务管理中发挥着极为重要的作用。

一方面，预算的编制、执行以及评价作为一个完善的系统，它们相互作用，并且周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制为目的，而财务业绩评价即是对本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始；另一方面，在企业财务活动以及预算执行过程中，企业可以通过业绩评价信息的反馈，及时发现和纠正实际业绩与预算之间的偏差，并根据偏差调整策略，从而进一步实现对财务经营活动过程的全面控制。

（四）提高财务人员的素质和创新能力

现代的市场化运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，仍沿用传统管理手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力。

财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略财务人员能不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析。要能适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。

四、财务管理环境变化与加强财务控制在我单位的重要体现

我单位主要从事风力发电生产经营活动，风力发电是减少二氧化碳排放的主要方式之一，我国近年来给予风力发电行业持续的政策支持，使我公司从初建期平稳过渡到扩张期。

2009年下半年我公司在集团支持下，风电板块成功上线ERP系统，通过网络实现各成员单位使用统一财务管理软件，提供可靠及时的信息，加强了管理者对企业经营活动及业绩的监控。通过ERP系统，将公司年度总预算分解至各部门，随时掌控各部门预算执行情况，并依据差异大小采取相应的控制策略和措施，对公司整体绩效完成提供了有力帮助。

在网络飞速发展的时代，我公司进一步完善财务审批工作流程，从资金调拨、费用审核、合同支付、资产管理各方面运用网络实现电子审批，明确工作职责，提高工作效率。

2014年8月我公司财务基础核算工作由集团财务共享中心完成，财务共享中心的成立，使我公司的财务管理环境得到进一步提升，财务共享中心对各项经济业务从合法合规、资产安全、会计信息报告质量三方面加强管理，提高了公司财务核算的统一性、规范性；加快了企业财务核算和支付效率；使财务人员从繁重的财务核算工作中解脱出来，更好的发挥财务管理职能。

第4篇：对财务共享中心的看法范文

［关键词］创新创业；财务决策；教学方法

1引言

2014年9月，总理在达沃斯论坛上首次提出“大众创业、万众创新”。也多次强调，高等学校要深入推进创新创业教育改革，要注重培养大学生的创新创业精神。笔者认为，高校要推进创新创业教育，就要把创新创业教育融入到日常教学活动中，要改革现有课堂教学方法。财务决策课程是广西大学财务管理专业本科生的一门专业核心课程，笔者讲授此门课程多年。下面笔者在“大众创业、万众创新”背景下，就如何采用合适的教学方法，将创新创业教育融入到日常财务决策教学活动之中谈谈自己的体会。

2财务决策传统教学方法的单一性

在高校传统教学中，主要采取以教师为中心的班级集中授课形式。在财务决策这门课程的教学中，过去更倾向于向学生讲授理论知识，教学方式也仅限于学生“上课听讲、下课做练习”这种传统形式，正是这种单一的教学方法，致使学生缺乏创新性。学生只是为了完成任务而学习，这样一来，对于教材上涉及到的财务理论和财务公式只是进行机械性的记忆，无法做到真正的理解、融会贯通。而且财务决策课程相较于其他课程而言，涉及到财务公式非常多，在这种单一的教学方法下，学生在学习的过程中很容易产生“视觉疲惫”、“听觉疲惫”，对该门课程的学习兴趣也就逐渐下降。这种传统的以教师为中心的授课形式，虽然可以保证教师课堂教学任务的完成，但往往忽略了大学生的学习自主性和创新性，要求学生不断的吸收知识，但往往消化知识的能力和时间却不在考虑的范围内，加大了学生的学习压力，特别是对于那些学习能力不强的学生，导致学生在整个学习过程中是处于被动地位，使得学生的学习兴趣和效率大打折扣，实践能力的提高就变得无从谈起，创新能力也无法得到有效培养。

3创新创业教育背景下“财务决策”教学方法的选择

随着高校深入推进创新创业教育，笔者认为在财务决策教学过程中，教师应适当采用一些灵活多样的教学方法，以提高财会类学生的学习兴趣，培养学生的创新创业精神。

3.1问题导入教学法

问题导入教学法，是指教师在讲授某些知识点之前，根据上课的内容，事先提出一些问题，引导学生进行思考，然后再由任课老师进行答疑解惑的方法。教师在运用这种教学方法时，可以充分借助多媒体设备，在上课之前给学生播放一些小视频，利用一些图片、数据等，尽可能给学生还原真实案例，再在此案例的基础上提出相关问题，打开学生的思维，启发学生思考，调动学生的积极性。最后，老师在对学生的回答进行点评，由此完成教学内容的学习。2015年，教育部举办了首届中国“互联网＋”大学生创新创业大赛，广西大学也组队参加了此次大赛。在参加此次大赛时，部分参赛团队是以创业计划书的形式上交作品参赛的。因此，在讲授财务决策课程“项目投资决策篇”时，笔者便将自己指导的其中一个团队的创业计划书核心内容“项目投资可行性财务评价”融入到了课堂教学中，并以问题导入法开展了此部分内容的教学。3.1.1课前一周将项目资料发给班上同学，留下思考题参赛团队拟注册成立一家公司：南宁钛隆污水处理设备有限责任公司，公司主要研发、生产、销售用于污水处理的的新型多孔钛合金材料，主打产品是多孔钛滤芯。要求同学们分小组在市场预测的基础上，根据南宁当时的市场环境，预测该项目投资额、每年的成本、产品销量以及收入等数据，并在此数据的基础上证明此项目具有投资可行性。由于此项目是班上的同学要拿去参加“互联网＋”大学生创新创业大赛的，因此大家积极性都很高，利用课后时间，在南宁市场分头进行调研走访，收集数据。3.1.2课堂上根据各小组汇报的讨论结果和困惑，进行答疑一周后的课堂上，各小组都汇报了自己小组的讨论成果。根据多个小组的讨论，同学们将该项目的投资额预算确定为80万元。各小组汇报的项目投资可行性财务评价报告固然是不太理想的，在表扬各小组所付出的辛勤劳动后，笔者就项目投资可行性财务评价的关键步骤和具体方法进行了仔细的讲解，告知同学们投资项目可行性财务评价，一般分两步走。第一步，预测项目现金流量，通常按照项目生命周期的三个阶段（初始阶段、运营阶段、终结阶段）来分别预测现金流量数据；第二步，根据预测的数据，计算投资决策指标，包括净现值、内涵报酬率、现值指数、投资回收期等，然后根据投资决策指标的计算结果进行可行性评价。在讲解过程中，笔者向学生仔细阐述了各阶段现金流量预测的注意事项，每个决策指标的计算的原理以及如何对计算结果进行解读。学生因为有事先的参与，在小组讨论过程中存在很多困惑，于是带着问题来听讲，学习效果自然事半功倍。3.1.3课后再次完善项目投资可行性分析报告学完“项目投资决策篇”之后，学生课后再次对小组报告进行修改完善，最终形成了一份高质量的项目财务评价报告，也为参加创新创业大赛的团队贡献了自己的智慧结晶。通过问题导入，结合创新创业大赛，同学们很轻松地完成了财务决策项目投资决策相关原理知识的学习。采用问题导入教学法，学生在整个教学过程中是居于主导地位的，教师只是起到抛砖引玉的作用，这样可以加深学生对投资决策指标的理解程度。学生毕业后倘若真的去创业，那时就自然会运用所学的项目投资决策知识去进行项目的可行性分析了，所以说在校期间采用问题导入教学法学习项目投资决策知识，无疑增强了学生未来的创业能力。

3.2现实案例教学法

学生学习财务决策课程，最终是要用其来指导实践的。因此，对财会人才的培养就应该以市场为导向，提高学生的实践能力，而不是让学生变成“高分低能”的考霸。通常的案例教学，学生会认为老师所选取的案例离自己较远，并不是发生在自己身边的案例，提不起学习的兴趣。因此，为了提高学生的积极性，培养学生创新能力和实践动手能力，教师应自己编写发生在学生身边的案例来开展教学活动。例如，在讲到货币时间价值的时候，里面就会涉及到复利终值、复利现值、年金终值、年金现值等概念，这些对于初学者来说如果仅仅只是讲概念的话，学生可能很难弄懂甚至会弄混淆，但如果融入身边的案例，就会使学生对概念的理解更为深刻。对这部分的内容，老师在讲解的时候可以就买房的事情来向学生举例说明：如果你家打算买房，在资金充足的情况下，你是愿意一次付清房款，还是采用按揭贷款？如果采用按揭贷款，你是选择贷款十年还是二十年？要考虑哪些因素来做出选择？以此启发学生思考，主动探索这之间的区别，由此搞清什么是资金的时间价值。财务决策课程源于生活又高于生活，如果仅仅只是记住书本中的概念，而不与实际生活相结合，就会导致知识与实践的脱离。而现实案例教学法就为学生和老师提供了一个很好的方式，使得学生能够拉近知识与实践的距离，激发学习兴趣，提高学生自主学习和创新的能力。

3.3去公式化教学法

目前财务决策课程的教学，重点要求学生对一些理论和公式进行记忆。但纵观整本财务决策学书籍，可以发现几乎每小节都有很多公式，面对如此多的公式，怎么记忆对于学生来说是一件很头疼的事情。死记硬背，今天记住，明天就会忘记，或者题目中的条件稍微变换一下，用原有的公式就无法计算出结果。这就导致许多学生对于财务决策这门课程学习激情不高，望而生畏，认为这门课程很难学。去公式化教学，就是不要学生死记硬背财务公式，而是要理解每个财务公式的运用环境，知道财务公式的推导过程和就算原理，理解公式中的每个指标的经济含义。这样学生在运用公式的时候即使忘了公式，在知道计算原理的情况下，也可以顺利完成计算并做出决策。如果要学生死记公式的话，有相当大的难度，学生还要区分这两个NPV公式有什么区别。因此，笔者就会告诉学生，净现值就是用这个投资项目产生的所有现金流入量的现值减去所有现金流出量的现值，这样做减法后就会得到一个差额，其实就是一个净的现值。净现值表示的是投资者投资这个项目，从现值角度来看，所有的产出扣除掉各种投入之后的差额，即是投资者在整个项目生命周期内的总体收益。这样学生就比较容易理解、并记住了净现值的计算原理与含义，再也不用死记硬背净现值的计算公式了。如今企业的财务活动也变得日益复杂，去公式化教学，就可以避免学生的思维被公式所拘泥，培养学生的权变思维和创新能力，使学生能够灵活的运用所学的理论知识解决复杂多变的财务决策问题。

3.4网络互动教学法

现如今，网络也逐渐普及，利用网络进行交流互动既快捷又方便。把网络互动教学法运用到财务决策课程教学中，可以方便师生之间以及学生和学生之间的交流，促进学习效率的提高，培养学生自主学习能动性。3.4.1利用专业网络教学平台BlackBoard开展互动教学BlackBoardAcademicSuite平台是广西大学引进的一个专业教学互动平台。任课教师可以将财务决策教学视频、课件、习题、案例、相关阅读材料等上传至BlackBoard平台，这样学生就可以随时随地学习财务决策课程相关知识，打破了课堂45分钟的学习时间限制，变成一个开放的课堂。同时，学生有任何疑问，均可以在平台“讨论版”留言，教师会及时回复答疑。3.4.2利用QQ群、微信群等即时通讯工具进行互动教学在上财务决策课程第一堂课的时候，老师可以让学生建一个QQ群、微信群，对于财务决策课程，有任何不懂的问题，都可以在群里问老师或其他同学，老师再视具体情况对学生的提问进行回答。同时，老师也可以把一些比较新的财务案例、相关文献共享到群里，做为学生业余知识的一个补充，让学生可以及时了解到本专业的最新动态，学生也可对这些案例或文章进行讨论，发表各自的看法，以此激发他们自主学习的兴趣。

主要参考文献

［1］邹武平．灵活运用教学方法提高课堂教学效果———以“财务决策”课程为例［J］．中国管理信息化，2012，15（17）：108－110．

［2］张志明．论新时期企业财务管理教学方法的创新研究［J］．财经界：学术版，2013（36）：162，164．

第5篇：对财务共享中心的看法范文

且说武术界有一巨头，名叫IBM，喜一身蓝衣，为人低调，少言寡语。普罗大众虽闻其名，但知之甚少。不过其人武功甚高，在武术界德高望重，学徒遍及江湖。

据说此人已经打通奇经八脉，其武功之高可见一斑。

这打通奇经八脉，到底为何?从1997年到现在，IBM武功的精进，可以用两个“1”来形容：将31个独立网络减少为1个，CIO的数量从128个变成了一个。你要知道这IBM可是遍布世界的巨型企业!这两个“1”表明IBM通过苦练数据中心武功，已经实现数据中心基础架构和应用的合并，实现了全球资源的整合和调配。这也就是我们练武之人常说的打通奇经八脉。IBM这阶段的武功，出了两个“1”，还具体表征为：将155个托管数据中心减少为7个；将80个网络主机中心减少为5个：将15000种应用减少为4700种。这武学的境界，可以说是天外有天。虽然IBM已经达到如此境界，但仍谦逊满怀，知道自己离这“天人合一。的最高境界尚有一段距离，也非常明确自己还面临如下挑战：放置关键设备的空间有限，过时的网络基础设施中未充分利用的资产大量存在，持续的基础设施的成本压力，转型中的IT支出的增加等。

为实现武功的进一步精进，IBM给自己立下了明确的目标：在今后三年里，在不增加能耗或二氧化碳排放置的情况下，使其数据中心的计算能力翻一番。

羡煞我等IT客也!

手握两法宝，心装三步骤

IBM何以武功如此精进，并敢立下如此宏伟目标?俺派出地球第一神探“包打听”。经过好一番周折，才送回情报：原来是IBM有两大法宝，一阴一阳，这阴的叫“虚拟化”，阳的叫“System z”。

IBM此次的修炼，将使用30台运行Linux操作系统的System z大型机来整合数据中心约3900台计算机服务器。这种修炼，恐防阳气过甚，需要辅之以“虚拟化”来调和：将大型机的处理周期，联网、存储和内存等系统资源分割成许多虚拟服务器，这样每台虚拟服务器就具备一台真实的物理机器的功能，而丝毫不会影响它的工作。

在两大法宝的融合――System z的虚拟化工作中，IBM的修炼非常讲究章法。在开始的时候，IBM就清晰的列出几千台服务器的目录清单，从一些“波动”团队先开始迁移服务器；同时要非常注重管理工作，建立完善的管理体系，制定合适的综合项目计划，设立了转型目标的完整商业优先级，并采用良好的项目管理方法去实施管理；绝不搞个人英雄主义，而是与旧M整个团队的能力融为一体，并积极沟通协作，获得各个方面，特别是IBM资深执行团队的最高等级的支持：在修炼的进程中，持续监测预期收益的实际情况，以激励团队，真正实现节约。最终IBM通过快速赢得小战斗，先获得巨大节约，实现了虚拟化，达到阴阳协调的境界。

这绝世武功的修炼也是需要循序渐进，分步骤进行的，不可乱来，更不能幻想一步到位。IBM的武功修炼整体共分三大步骤：简化、共享与动态。通过系统简化提高IT效率；通过高度虚拟化的基础设施，将各种资源构建为虚拟资源库，实现快速部署基础设施和服务；动态阶段实现“云计算”，建立完善的服务管理，形成全球一体化，实现由业务目标驱动的高效运作。

有两大法宝，加之修炼有法，让我们对蓝色巨人IBM达成未来目标充满期待与信心。

法宝有威力，收益正显现

宏伟的目标很简单，我们需要分解细化，具体来说，IBM下一阶段修炼要达到的水平是：通过两大法宝建立模型，识别巨大的节约潜能的机会点，包括能源、空间、人员，软件等方面；节约每年80％的能源消耗和85％的空间；做到高可用性弹性，减少整个系统的复杂性，增加稳定性，实现计算能力的动态分配和快速供应，并提供世界级安全。

都说高水平武功的修炼需要花费巨大，其实IBM已经给我们表明，这中间并不要花费更多的投资，反倒可以节约很多金钱。IBM在修炼中，将原来的员工成本、设备折旧、运行维护等方面的资金通过全球和本地的转型项目进行再投资，获得了巨大的收益。到2007年底，IBM通过修炼武功用较少的投资实现了大量的软硬件收益，累计收益高达41亿美元。

这一切是如何做到的呢?一切都靠“阴阳”两法宝来帮忙。

System z只需要1643平方英尺的空间，而分布式解决方案要11045平方英尺的空间。在能源消耗上，分布式解决方案年耗资要384万美金，而虚拟化的System z只需要76.7万美金。此外，虚拟化还能通过降低管理成本，提高资产利用率来提供快速的投资回报(ROI)，实现总体拥有成本的降低。有了两大法宝，能源、空间、人员、软件等的节约自然不在话下。

当然虚拟化这个法宝给我们带来的不只是节约，它还帮助IBM整个数据中心实现资源的动态快速提供，提供更高的业务连续性和安全性，减少系统复杂性，从而提高整体系统的稳定性和可用性。

通过虚拟化的运行Linux操作系统的System z.IBM修炼的这些成果正在显现：

从应用的所有者来说，保护和隔离应用程序工作负载和数据，实现了更轻松的复制和恢复：达成随需应变的系统资源{存储和计算)的供应；支持新的商业模型，巨大的降低了专门的研发和测试服务器。从基础设施的拥有者角度来看，系统稳定性得到提高，服务器重启的次数巨大的降低：简化后的基础设施让管理更为轻松：改进的变更管理，可以减少很多安全补丁的需求；提高了系统整体的敏捷度。

上阵需团队，成功有秘籍

上面我们可是说起来轻巧，但具体的武功修炼远比我们这样纸上谈兵来得复杂。这修炼的背后，有很多细节，也有很多窍门。

比如在虚拟化中，迁移的管理就非常之关键。然而在迁移工作中会面临非常多的挑战：如何从公司和业务整体的角度去下定决心转型；对于分布式和例如System z这样的主机内部会有不同的看法和观点，需要协调：从内部不同的角度对于转型工作会有不同的看法；大量的库存；内部从业务上所要求的具体的转型要实现的数据的确定：融合多重优先级带来的项目管理的复杂度。这些都让我们感叹这高深武功的修炼确实不容易啊。

IBM毫不吝啬，给出了自身苦练总结出来的宝贵成功秘籍。

在基础设施转型方面的不同的阶段，有不同的注意事项：在准备阶段，需要去努力获取高层的支持，通过各种手段激励业务部门去一起战斗，收集如财务、库存方面的数据，建立商业案例：在启动阶段，要小步快跑，用少量的服务器去获得相应的成果，并成立专门小组去运行操作；在执行阶段，需要结合资源状况和现状，实事求是的战斗，并且非常重要的是要与相关的部门和人员做好有效的沟通工作，以获得大家的支持。

从整体上看，转型这门武功修炼的关键成功要素如下：

第6篇：对财务共享中心的看法范文

Abstract: Based on the theory of cultural dimension, this paper gives an framework of dimensional structure with respect to corporate science & technology culture, which includes five dimensions：market orientation, time orientation, people-orientation, risk attitude, cooperation and coordination. Simultaneously, in combination with the construction needs of corporate science & technology culture, the paper explores the rational selection and positioning of dimensions of science & technology culture in modern business, which includes the market-centered, long-term interest-oriented, people-centered, encouraging risk-taking and collectivism.

关键词： 科技文化；文化维度

Key words: science & technology culture；culture dimensions

中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0102-02

0引言

企业科技文化是企业文化体系中的职能子文化，它主要用于指导和规范企业中的科技人员行为，并为科技人员共同遵守和奉行的文化观念和文化形式。企业科技文化是科技文化与经济文化的交汇。从科技文化角度而言，它反映了科学研究的真理、知识探索与创造属性，即社会的科技精神、科技意识、科技伦理道德观等；而从经济文化角度而言，它反映了企业的经济属性，即企业的经济目标、经济价值观及经济伦理等。

1文化维度理论

对于文化维度的认识，美国人类学家克拉克与斯乔贝克（Kluckhohn & Strodtbeck，1961）在其《价值取向的变奏》一文中，提出了六大价值取向，用于描绘文化群体的文化轮廓图，分别为：对人性的看法――善和恶；人们对自身与外部自然环境的看法――人是自然的主人或人与自然和谐并受制于自然；人们对自身与他人之间关系的看法――个体主义与集体主义；人们对活动的导向――重视做事或重视存在；人们的空间观念――隐秘或公共；人们的时间观念――一个时间做一件事或同时做多件事。该理论开创了人们对价值观的二元对立区分认识方法。

沿袭克拉克与斯乔贝克的文化维度理论，许多学者提出了新的认识企业文化的文化维度分类，如戴尔特，施罗德和莫里埃尔（Detert,Schroeder & Mauriel，2000）提出了关于企业文化的8个维度：①组织中遵从的基本理念；②对时间和时机性质的理解；③激励；④稳定与变化；⑤以工作任务或员工为核心；⑥独立工作与合作；⑦控制、协调与责任；⑧关注内部或外部[1]。罗宾斯（Robbins）和卡尔特（Coulter）在企业文化分类上提出了文化七维观：①创新和甘冒风险――表示企业鼓励员工进行创新和甘冒风险的程度；②注意细节――表示企业希望员工精细、注重细微处的程度；③以结果为中心――表示管理人员对员工的放手程度，即管理人员注重结果而不管取得其结果的方法和过程的程度；④以人为本――表示管理层在决策时考虑决策实施的结果对企业员工的影响的程度；⑤以团队为中心――表示企业活动围绕团队来安排而不是围绕个人来安排的程度；⑥进攻性――表示企业员工进攻、竞争而不是随遇而安的程度；⑦求稳――表示企业行动注重保持现状而非发展的程度[2]。

我国学者李晶、卫则围绕企业内部创业型文化，提出了五个维度：①支持创新的态度。②时间倾向，对内部创业的评估周期和创新方向是着眼于长期利益还是短期利益。③人本倾向。④合作协调，即企业采用个人主义倾向还是集体主义倾向，个人主义倾向文化中，创新是以个人主义和英雄主义为基础，鼓励个人冒险精神；集体主义倾向文化中，创新是以团体工作为基础。⑤开放式协调[3]。

2企业科技文化的维度结构

企业文化对科技活动目标、作用等基本问题的认识，也是一个多维度的体系。结合企业的文化维度和科技活动创新型文化内核的要求，企业科技文化维度可包括如下方面：

2.1 市场倾向――以市场为中心与以技术为中心市场倾向描述企业对科技活动基本功能的认识，以市场为中心强调企业科技活动基本目的和归宿在于满足客户和市场需求；以科技为中心则强调企业科技活动目的和归宿在于增加社会的科技文明。

2.2 时间倾向――长期利益导向与短期利益导向时间倾向描绘企业对科技决策与科技绩效的判断依据是以未来长期利益为评价标准还是以短期利益作为判断标准。长期利益导向以未来长期战略和经济利益作为科技决策与绩效评价的依据，而短期利益导向则以当前科技活动对企业利润的影响作为科技决策与绩效评价的依据。

2.3 人本倾向――以人为中心与以物为中心人本倾向描述企业与科技人员的关系。以人为中心强调企业关注的核心和焦点是科技人员的价值，以物为中心则认为科技人员是实现任务的手段。

2.4 风险态度――鼓励冒险与惧怕冒险风险态度描述企业在对待科技活动产生的科技、财务、市场等风险和威胁时的容忍程度。鼓励冒险，对风险容忍程度高，大胆倡导创新来追求科技活动不确定性收益；惧怕冒险，对风险容忍程度低，强调通过秩序来保证科技活动的稳定收益。

2.5 合作协调――个人主义与集体主义合作协调描述企业组织科技活动方式及成就导向。集体主义强调科技工作以团队合作为基本组织形式，注重科技人员对科研团队的归属感，以团体共同利益、荣誉作为成就取向。个人主义强调以科技工作者个人作为基本组织形式，以个人英雄主义作为成就取向。

3现代企业科技文化维度的选择

现代企业科技文化在取向上需选择推动创新的文化内容，表现为：

3.1 以市场为中心企业科技文化价值观不同于科研机构、大学等公益性研究机构的价值观，企业对科技活动目的基本认知应立足于不断满足顾客和市场的需要。科技人员创新构思的形式、科技项目的设计、研究方案及技术路线的设计均需以市场需求和企业内部业务发展作为基本的判断标准。它是基于企业家动机而非科学家动机的科技创新价值观。3M公司曾被誉为世界上最具创新活力的公司之一，其创新文化的基本特征之一，就是以市场、顾客需求为前提，创新围绕着对市场的回应与考察。

许多学者对创新型文化的研究均表明，对市场和外部环境反应速度或敏感性是提高企业创造力的规范之一（Charles O’Reilly、Enrique、Claver、Schneider等）。对市场和外部环境的敏感性表现为：①将顾客和市场需求作为技术创新思想的源泉，研发项目的设计和立项着眼于用户需求；②科技研发和创新全过程中的充分授权，最低限度地降低科研部门中的官僚作风；③迅速决策和创新实施的快速度、短周期。

3.2 长期利益向导企业科技文化应着眼于保证和促进企业持续发展，以长期利益为导向，而不能受短期利益的驱动。长期利益导向表现为多个方面：①企业追求持续进步。企业在技术能力培育过程中，往往存在着“核心刚性”的现象，即原来的核心能力制约和阻碍新的核心能力的培养，无法形成适合市场变化的核心能力更新。企业长期利益导向，就是要克服“核心刚性”，追求持续的进步和更新，形成与市场发展动态适应的技术能力；②企业以未来战略和经济利益作为决策和科技绩效的判断依据。在科技决策和科技绩效评价中要引入战略利益考量，如着眼于建立技术壁垒、形成技术标准或扩大员工安全、健康福利、降低环境污染与伤害。

3.3 以人为中心杰恩・川迪斯认为只有那些具有社区意识、鼓励用户忠诚和注重细节的实验室才可能拥有关心用户、而且愿意为实验室做出贡献的成员[4]。

科技人员是企业技术竞争力的核心要素，企业的科技创新完全依赖于科技人员自身的创新能力与创新积极性。由此决定了企业科技文化的定位应着眼于人员，而不是工作本身。只有通过对科技人员的能力培养和满足其需求的积极性提升，才能保证科技工作的质量与效果。

以人为中心的科技文化，要求重视科技人员的作用，尊重科技人员的价值和需求；知人善任，充分发挥科技人员的工作能力与特长，将科技人员安排至适合的岗位上；培育人才、积极对科技人员进行人力资本投资，提高科技人员的科研能力。

3.4 鼓励冒险企业科技活动存在着较大的不确定性和风险性，其企业科技部门较企业中的其它部门在风险态度方面需要具备不怕失败、宽容失败、承担失败、敢于从失败中吸取新经验的心理意识。因此企业科技文化中必须建立鼓励冒险的群体意识。

Charles O’Reilly（1989）对于成功企业鼓励冒险的规范总结为：①拥有尝试新事物的自由，允许失败；②宽容错误；③允许对“思想者”思路的讨论；④不惩罚失败；⑤对现状的挑战；⑥忘记过去；⑦不热衷于短期行为；⑧希望创新成为工作的一部分；⑨对变革的积极态度；⑩发展和提高动力等[5]。

3.5 集体主义企业科技活动的复杂性及知识分工细化与科技创新的综合化矛盾，使现代企业普遍采用了项目团队的组织形式，当前的项目团队不仅来自于同一学科、同一科研机构、也来自于不同的专业学科、不同科研院所，甚至来自于不同职能部门和企业以外其它单位。因此，团队合作的组织形式决定了现代企业科技文化的基本取向应着眼于集体主义，而不能推崇个人主义。如惠普公司的基本思想是“挑选最优的员工，强调团队协作，激发第一精神”。

现代企业科技文化中的集体主义倾向主要表现为：①团队成员拥有共同愿景和目标。Charles O’Reilly (1989)对于成功企业共同目标规范总结为：对组织的自豪感、团队工作、荣辱与共、工作的灵活性、主人翁感觉、消除混淆信息、管理的互相依赖、共同的愿景和方向、建立统一性、互相尊重和信任[6]。集体主义要求科技人员在团队工作中应建立共同理解的目标；共同承担科技活动的责任与后果；团队成员间相互依赖、相互尊重与信任共同将科技任务付诸实现；②建立集体主义成就倾向，科技成果及衍生出的科技奖励均来自于项目团队的集体主义贡献与成果，而不是来源于哪一个单一的个人；③开放的信息，在团队工作中要鼓励开放的思想交流与信息共享，而不是知识垄断。Charles O’Reilly（1989）对于成功企业开放性规范总结为：开放的沟通、交流渠道及信息的共享、仔细倾听别人的意见、开放的渠道、才能、开阔的思维、从公司外部获取力量、允许人员跨职能交流、鼓励横向思考、适应顾客的需求、接受批评、不要不理性、智力上的诚实正直、持续培训、期望和接受辩论、主动请教别人等。

参考文献：

[1]Detert J R., Schroeder R.G.&Mauriel J J. A framework for linking culture and improvement initiatives in organizations. The Academy of Management Review, 2000,25(4):850-863.

[2]李桂荣．创新型企业文化．经济管理出版社，2002:15-16.

[3]李晶，卫．内部创业型文化：内部创业与企业文化耦合．科研管理，2008，3:22-27.

第7篇：对财务共享中心的看法范文

一、A企业集团财务控制现状

(一)A企业集团财务控制环境　随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。

(二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。

二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。

三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。

四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理――母公司财务总监――母公司财务经理――子(控股)公司财务总监(财务经理)――财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，A集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子(控股)公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理；实现了集团对子(控股)公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子(控股)公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式(包括取数公式)之后，使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。

五是统一投资、融资决策。投资方面，A集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资

决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后，按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子(控股)公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子(控股)公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资政策及经营方针目标的实现，A集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资政策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，A集团获得的融资渠道增加，项目融资和子(控股)公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。

六是实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子(控股)公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子(控股)公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子(控股)的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子(控股)进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。

二、A企业集团财务控制问题

(一)集权式控制的效率问题 A集团实行高度集权的财务控制，对子(控股)公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。由案例可知，A集团子(控股)公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团审批，集团给予子公司的授权是有限的。另外，从A集团的业务流程上看，其流程是合理的，但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外，其他基本相同。一个需上报集团审批的业务，按正常程序完成事权审批需要的9个环节后，办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程，其效率极低。此外，结算中心的运作方式，也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息，影响采购和销售工作效率。另一方面，A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子(控股)公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。

(二)风险控制的问题A集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制，因此为了能够控制风险，财务人员往往采取保守的态度。另外，由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险，A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险，A集团财务部门和经营部门看法也未统一，A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。此外，A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价，如资金风险、信用风险等，但对于经营方面，包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见，A集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体评估和分析。因此，对于A集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。

(三)投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准，净现值均以银行贷款利率为折现率，内含收益率也以银行贷款利率为标准，没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，项目小组成员大部分兼顾其他工作，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说，如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，如何合理地确定这样一个水平，就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期

的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。

(四)财务控制系统的评价问题A集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书，集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计，但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身，受制于专业背景和工作经验，也很难做到全方位的审计。

三、A企业集团财务控制改进思路

(一)增加授权、简化流程，提高集权控制效率一是A企业集团可以根据战略管理的需要，进行业务权限和流程的全面分析，选择出关键控制环节加以重点控制，对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例，企业的财权主要体现在三个层面，第一层是重大财务事项决策权，包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等；第二层是资金调度支配权，包括对子(控股)公司的资金管理；第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部，而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子(控股)公司财务人员责任的问题，可以选择资金“现金池”管理方式，在这种方式下，在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款，而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子(控股)公司――结算中心――银行，变为子(控股)公司――集团“现金池”指定银行，从而减少资金结算中间环节的重复工作，提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子(控股)公司的资金控制，因为，集团有严格的开户审批要求，所有子(控股)公司必须到集团指定的“现金池”银行开户；子(控股)公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付；严格实行收支两条线，严禁子(控股)公司坐收坐支；集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子(控股)公司银行帐户的实时监控，可随时掌握资金动态；子(控股)公司财务总监由集团总部委派，原来集团总部的监管责任前移；企业文化强调认真和诚信，加强了财务人员的职业道德要求。

二是强调子(控股)公司总经理负责制，增加总经理的责任，使其在授权业务范围内发挥更大的自。集团通过增加划子公司的授权，进一步明确责任，减少互相推卸责任的现象，增加子(控股)公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面，集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制，因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子(控股)公司的经营活动，而不需要对子(控股)公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制，在可控制的业务范围内，可以增加对子(控股)公司总经理的授权，提高子(控股)公司积极性和对市场变化的应变能力。

三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子(控股)公司的财务控制，可考虑成立一个专家顾问团作为参谋，即聘请集闭现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验，帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据，尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题，以弥补集团财务人员行业经验的不足；另一方面，当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后，总部对子(控股)的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险，如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致判断失误。

(二)建立全面风险管理，提高风险控制水平　一是从组织层面进行风险控制，其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系：董事会――风险管理委员会――总经理――指定风险管理部门――职能部门及子(控股)公司，各子(控股)结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立，A集团可以建立起国资委在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范，并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响，A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略，并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。

二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略，多元化经营面对不同的行业风险，风险控制的难度较大。因此，A集团要在集团总风险管理目标的基础上，制定各产业的风险管理目标，对各产业的风险加以全面评估，然后研究制定风险管理策略，在此基础上设计、实施风险控制流程，并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时，还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度，确定风险警界线及相应采取的对策(如图2)。对图中的A类风险，设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防；对B、C类风险，设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整；对D类风险，属于可接受的范围之内，可不需监控但要持续评估。

三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后，A集团母公司可统一制定风险管理制度，通过制度建立起风险管理的授权审批程序，对合适人员给予适当授权，使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时，通过企业风险管理文化建设，使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制政策，关注企业风险的管理，主动控制风险。

(三)建立投资财务标准，提高投资控制水平一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中，原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验，A集团往往很难掌握对方的实际成本情况，因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，对影响因素带来的

风险预计不足，这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此，前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。

二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知：同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的，在使用这个标准时，就要考虑投资规模这一影响因素；对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时，不能只考虑内部收益率，还要关注投资的净现值；投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中，A集团在实际的投资决策过程中，也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响，对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此，A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准，不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断，而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度，选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。

三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中，可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况，包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度，通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析，跟踪项目实施及营运之后的实际效果，形成对项目实施后的全过程的财务评价分析，及时分析问题，纠正偏差。

四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析，做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势，可以通过系统建立起业绩评价报表，定期地分析业绩指标，进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析，及时发现偏差及问题，找到解决的措施。保证投资项目营运之后能按既定目标推进。通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足，为以后的投资决策提供一些经验。关注子(控股)公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任，A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力，也就是子(控股)公司为集团创造的价值水平。为此，集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制，制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以国资委要求的考核指标，如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外，公司资产的经济增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一，A集团也可考虑将其作为对子(控股)公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用，对比分析子(控股)公司在不同指标下所反映的保值增值能力，使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。

(四)建立考核评价制度，总结完善财务控制A集团可以通过建立内部控制考核评价制度，将财务控制考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务控制实施效果，通过定期或不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作，通过定期的内部控制评估报告，提高管理层对内部控制的重视。

四、A企业集团财务控制的启示

第8篇：对财务共享中心的看法范文

关键词：连锁零售企业；经营模式；信息化管理；会计业务处理

作者简介：管理洪（1955-），男，广东化州人，广东省财经职业技术学校高级讲师，研究方向：会计。

中图分类号：F721.7 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.02.18 文章编号：1672-3309（2012）02-42-03

连锁超市经营已成为现代零售业主流经营模式。目前中、大规模的零售企业基本都采用超市经营模式，但连锁超市经营模式与传统的商业企业经营模式有很大的差异，主要体现在：计算机管理技术在企业运作经营中已被广泛地运用在各个管理环节，包括进货管理、库存管理、配送管理、销货款管理；企业在促销中大量采用的代销、平销返利方式；还有自营、合作经营、柜位出租等多种经营手段等。

现代大型连锁零售企业的多样化经营模式，给当今的《商品流通会计》教学带来了较大的困扰：一是现有的《商品流通会计》教材基本是按传统的经营模式和手工记账为基础构建教学内容的，内容较陈旧，与现在大型连锁零售企业在管理中基本全程采用电子数据信息管理软件的管理差异太大，其教学内容已不能满足流通企业现时业态下管理和核算的需要。二是政府和行业协会颁布的《会计准则》和《企业会计制度》，只是从宏观上规范企业的会计行为，而并未对现代流通业中出现具体问题都作出具体规范，因此不同的流通企业在会计业务处理的方式上差异较大，会计界对现代流通业新问题的会计处理也缺少系统性地研究和规范。由此，我们成立了“现代流通企业信息管理及会计业务处理”专题调研组，对广东省茂名市明湖百货有限公司进行为期4天的调研，情况如下：

一、茂名市明湖百有货限公司概况

茂名市明湖百货有限公司（下称“明湖公司”）始建于1984年12月， 2002年7月改制更名为“茂名市明湖百货有限公司”，注册资金8619万元。2005年被国家商务部核准为“万村千乡市场工程”试点企业，在茂名市区及辖区六县（市、区），采用直营连锁和特许连锁方式开展业务经营。目前直营连锁店 30 多间，经营面积 12万平方米，员工4300多人。先后获全国五一劳动奖、全国供销社百强商场、全国商务系统先进单位、广东省企业500强、广东省优秀企业等各类殊荣80多项。

在经营模式上，明湖公司建立了以总部、配送中心、商场门店一体化的连锁网络，商场门店又分为市区总店、市区的大型连锁超市、镇级直营连锁店、村级特许加盟店。公司所有商品由总部统一采购，大部分商品进入公司的配送中心，然后按总部的指令配送到各商场门店。在内部管理上，建立了商业管理信息系统、物流配送管理系统、会计信息系统三大信息管理系统，三大系统的信息相互连通，密切配合。为了有效管理企业庞大的商品库存，明湖公司将供销社传统的管理制度――“售价金额核算、实物负责制”应用于现代流通业的商品管理，明显提高了公司总部对配送中心和各门店商品、资金的控制调配能力。

二、明湖公司的信息管理系统及主要功能

（一）商业管理信息系统

商业管理信息系统由公司信息部管理，明湖公司使用的信息管理系统是“龙腾商业管理”系统。明湖公司购进该信息系统投入使用后，又随即购进了该系统的源代码，结合本单位工作的具体需要，进行二次开发，不断新增和优化各项功能。该系统与商品管理和财务管理相关的主要功能如下：

1、商品管理功能

（1）商品购进的管理。初次购进商品或经营之后增加新商品时，要通过条码扫描仪读取商品包装上条形码信息，将诸如商品名称、类别、规格、等级、数量、进价单价、供应商、付款条件等输入系统。日后补货时，如是已有商品，可只输入补货数量，其他信息可复制。商品入库后生成“进仓单”、“进货汇总表”等。

（2）商品销售的管理。将出售商品的信息输入系统，系统自动调减库存，生成“销货汇总表”。

（3）退货管理。根据商品滞销、破损、质次等原因，生成“退货单”，并调整库存。

（4）商品内部调拨管理。管理配送中心、各门店、各实物负责小组之间的商品内部调拨，支持各种不同计价商品之间的调拨，生成“商品内部调拨单”。

（5）商品分拆组合管理。可以将大包装商品分拆成小包装商品、小件商品组合成大件商品，并按分拆组合后的商品重新建立商品名称、代码、数量、价格等商品信息，并调整库存。

（6）鲜活商品的管理。建立鲜活商品的系统档案，与电子秤建立连接，记录鲜活商品的调价、促销、报损等信息。

（7）商品盘点的管理。具有自动核对盘盈盘亏功能，利用盘点机（也称信息机）对商品进行盘点，以便提高盘点的效率和质量。利用盘点机前端的激光扫描仪读取商品的条形码，输入实存商品数量后，商品实存数信息即存入盘点机内。盘点结束，将盘点机内的实存商品信息导入管理系统后，管理系统能自动进行账实核对，生成“商品盘点盈亏报告单”，同时支持不停业进行盘点。

2、销售管理功能

（1）销货收款的管理。消费者选购商品付款时，收款员通过收银机POS系统条码扫描仪读取商品信息，计算销货款并收取货款，打印货款小票；收款员交接班时，收银主管通过收银机打印出当班应收金额，将应收金额与当班实收的现金、支票、银行刷卡、购物卡等形式的销货金额核对，生成“销货款汇总清单”。

（2）会员的管理。可以自动计算总消费金额、总积分、剩余积分，可以发放会员卡及刷卡消费。

（3）促销管理。支持“打折销货”、“现金回赠”、“返券活动”、“有奖销售”等促销活动的销货款管理。

3、变价管理功能

（1）手动或自动设置商品售价。

（2）后台变价设置。在开展促销活动时，可以随时调整商品的售价单价，统计因商品售价调整影响的售价总金额，生成“商品变价单”。

（3）设置同一种商品的多种价格，如批发价、零售价、会员价、团购价等。

（4）前台促销价、会员独享价等。

4、采购和供应商管理功能

主要是根据实物负责小组报来的补货计划，通知配送中心调拨货商品，配送中心无货，则生成“采购清单”或“补货单”；对供应商付款条件进行管理，及时提示付款期限；对供应商的信用程度进行管理。此外，通过此管理系统，还可以按指定的方法计算出各类已销商品成本和完成相关信息报告生成功能。

（二）物流配送信息系统

物流信息系统与连销超市信息系统的商品信息相通，是为了满足配送中心管理商品库存、分拣、配送的需要，主要功能是：

1、商品出、入库管理。对进配送中心的货物进记录。

2、商品货位管理。记录商品存放的货位，及货位调查信息，方便存取、查验商品。

3、商品整理管理。记录商品在配关中心的挑选整理、分装、将大包装商品分拆成小包装商品、小件商品组合成大件商品，并按分拆组合后的商品重新建立商品名称、代码、数量、价格等商品信息，并调整库存。

4、商品分拣管理功能。根据总部的商品配送通知，进行分拣备货。记录分拣备货过程商品存放货位的变动情况。

5、商品配送管理。管理总部商业管理信息系统发来的商品配送指令，生成“送货单”、“商品内部调拨”单等，记录向超市和门店配送商品时车辆调动、运输在途、货物验收等情况。

（三）会计信息系统

会计信息系统对公司的资金运作进行核算，对商品购、销、存、费用开支等业务进行监督核算，提供企业经营和财务管理系统的会计信息，也是我们此次调研的重点。

三、明湖公司财务管理与会计处理

（一）公司的会计核算组织

公司采取集中核算方式，所有会计事项集中在财务进行核算处理。公司所属的配送中心、超市及直营门店、实物负责小组均为报账单位，不设专职会计人员，只设兼职报账员。费用的开支权集中在总部，市区以外的门店经核准的经常性费用开支，由门店经理用“备用金”代支，然后向公司财务部报账。公司财务部内部的分工，以前曾采用“条条分工”形式组织核算，即一个会计人员负责若干个门店（实物负责小组）业务的核算。这种方法实行了几年之后，因不能在一个核算期及时汇总全公司的经营情况，改为以“块块分工”形式组织核算，即将公司所有门店（实物负责小组）的业务综合，分为商品购销、客户往来、银行业务、费用开支、成本利润、涉税业务等大项业务，会计人员按大项业务分岗位进行会计处理。

（二）超市门店的库存商品实行“售价金额核算、实物负责制”

“售价金额核算、实物负责制”是上世纪60年代由全国供销社系统总结创立的一种适用于零售企业商品核算的方法。它既是一种会计核算方法，也是零售企业一项重要的管理制度。明湖公司的管理层在有计算机管理系统支持的情况下，创造性地将“售价金额核算、实物负责制”制度成功应用于连锁超市的管理。其主要做法是：

1、建立实物负责制。将超市门店划分为多个实物负责小组。实物负责小组由组长一人及小组成员若干人组成，实物负责小组经管的商品一般以货架、柜台划分。实物负责小组对经管的商品质量、数量、金额全面负责。

2、实物负责小组商品按售价记账。财会部的库存商品账按含税（增值税）售价记账，按门店（超市）各实物负责小组设明细账。只记售价金额，不记数量。库存商品品种、数量、金额（包括进价和售价）在信息部的商业管理信息系统中记录。根据商品调入、购进、升溢或调价等，按售价记库存商品的增加；依据商品的销售、调出、损耗或调价等，记库存商品减少。期末结出各实物负责小组商品账存售价余额。

3、财会部设置“商品进销差价”账户。“商品进销差价”科目是“库存商品”和抵减账户，按实物负责小组设明细科目。各实物负责小组商品的不含税进价与含税售价之间的差额记入“商品进销差价”账户。

4、加强对销货款和商品的价格管理。商品销售必须通过POS机集中收款。当商品发生前台变价和后台调价，或供应商退价补价业务时，要及时作出会计处理，调整实物负责小组的“库存商品”和“商品进销差价”两账户。

5、期末使用适当的方法计算已销商品实现的“商品进销差价”和“销项税”。明湖公司每月末采用“分柜组差价率法”计算各实物负责小组实现的差价。按税法规定的方法，计算含税销售收入中包括的增值税。

6、加强商品盘点。实物负责小组每季度对所经管的商品进行盘点，进行账实核对。

7、加强对账。每旬旬末， 实物负责小组编制“商品进销存报告单”与计财部对账，以明确实物负责小组的经济责任。

（三）主要经济业务的会计核算

1、家电商场商品购销的处理。家电商场用“自营”方式经营的家电产品。进货时一般要同时支付货款，为了加快资金周转，商品购进后不经配送中心，由家电商场直接验收。家电商场验收商品、销售商品等有关信息进入商业管理信息系统。商业管理信息系统产生相关的原始凭证报财会部。财会部的账务处理如下：

购进商品时，商业管理信息系统会自动记录商品的增加，财会部用含税售价记库存商品，同时产生进销差价；销售商品时，暂用售价记商品销售收入和结转商品销售成本，通过商场POS收款系统连接，商业管理信息系统会自动记录商品的减少。月末时，用分柜组差价率法，计算分摊已销商品实现的差价。

由于有商业管理信息系统的支持，计财部所有业务均不用登记库存商品的品种明细账；为了考核实物负责小组经营业绩，“库存商品”、“商品进销差价”、“主营业务收入”、“主营业务支出”账户均按实物负责小组设户；商品购销业务的原始凭证，由实物负责小组报账对账后，送达计财部；计财部期末结账后，相关数据与商业管理信息系统核对。

2、配送中心商品流转的处理。明湖公司经营的商品，除家电商品外，其他商品基本采用“先供货、后结算”的经销方式。明湖公司根据与供应商签订供货合同，一般在商品到达30天后才与供应商结算货款。由于在商品销售之前就取得商品支配权，因此明湖公司将其作代销商品处理，待商品出售后，再补作购进。这部分商品由配送中心验收，按进价记账。向超市及直营店配送商品时，作内部调拨处理，改按售价记账， 同时产生“商品进销差价”。向加盟店配送商品时，作商品销售。

3、商品变价业务的处理。商品变价是指调高或调低商品的售价。企业各种促销活动会引起商品售价的调整。明湖公司商品价格的调整可分为后台变价和前台变价两类。

（1）后台变价。后台变价指在商品出售前，对已定出售价的某一部分商品作出的变价处理，如节日促销优惠等，后台变价的特点是所有顾客都能享受的变价。

发生后台变价业务，商业管理信息系统会自动统计各实物负责小组变价商品的数量、变价金额、生成“商品后台变价单”送达各实物负责小组，同时将变价信息传达到各收款点的P0S机。实物负责小组通过报账对账，将“商品后台变价单”送达财会部。由于后台变价只是改变商品的售价，并无改变商品的数量和进价，因此会计处理只需调整“库存商品”和“商品进销差价”两账户。发生后台变价，POS机会自动更新变价商品的收款价格，按新售价计收顾客的货款。

（2）前台变价。前台变价是指在出售商品时，针对某一顾客群作出的临时售价降价优惠。如对会员顾客、积分顾客、团购顾客作出的优惠等。商业管理信息系统具有强大的前台变价管理功能，如设定商品的会员价、团购价、积分抵扣货款等功能，通过POS机自动计算出商品销售的应收金额、优惠或折扣金额、变价后的实收金额。统计出某段时间的前台变价总金额。计财部在进行会计处理时，为了不虚增销售额，多列销项税，应按减除降价优惠后的实际销售额反映商品销售收入和结转销售成本，按原定售价冲减库存，同时调整商品进销差价。

四、总结和建议

一是信息化建设是现代企业有效控制、提高效率的重要手段。在手工环境下实行“售价金额核算制”，处理商品变价是一件非常麻烦，但算机技术，这些问题都迎刃而解。在制度设计中，应尽可能使用计算机和现代通讯技术，实现信息的实时管理和资源共享，实现管理的精细化，信息化建设投资是现代企业最有价值的投资。

第9篇：对财务共享中心的看法范文

露露的实践证明，财务信息化战略的实施是一项系统工程，也是中国企业融入全球化的必然选择。

随着中国市场的不断发展，我国企业面临的国内外市场竞争越来越激烈，提高我国企业的综合竞争力是摆在我们面前的一个亟待解决的课题。这就要求企业不断提高管理水平，同时信息技术的突飞猛进为企业提高财务管理和核算水平提供了强有力的技术支持。如何更好地运用和发挥机和信息技术的作用，是提高我国企业综合竞争力的关键问题。

一、实施财务信息化的必要性

我国的集团企业在财务管理上普遍存在着资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足和财务信息的准确性不高等问题，需要通过财务信息化的开展、各类制度的建设、监管体系的建立、管理理念的变革和基础工作的规范等综合治理，其中财务信息化的开展是解决上述问题最有效的之一。

随着我国企业组织形式日趋集团化，经营方式多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区财务核算和管理等情况大量出现，集团公司必须及时、准确、完整的掌握以财务信息为核心的经营管理信息，以便对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和优化配置，将财务系统由核算型转变成为管理控制型。

二、公司未来发展对管理的需求

河北承德露露股份有限公司充分发挥地域资源优势，力争在五年内产销量达到50万吨占领全国市场，再用十年的时间把产销量扩大到100万吨，把我国的民族饮料销往全世界。公司在实施管理信息化工程的过程中，首次提出了实现以财务管理为中心的全面的管理信息系统，以适应公司不断发展的需要。

(一)公司未来发展对运营管理的需求

公司的不断发展和未来发展规划对管理水平提出了新的要求，必须找到一个化的管理工具来为管理层服务。

新的管理信息系统必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。要能够帮助企业建立一种包括激励机制和评价标准在内的新管理体制，从而实现企业内部的相互监督和相互促进，有效提高生产效率。

新的管理信息系统要把组织看作是一个组织，以社会组织的相互协作功能为基础，结合现代信息技术，在组织内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通系统，迅速提高组织的效率。

新的管理信息系统要把企业内部的供应链管理发展为全行业和跨行业的供应链管理。把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，以实现企业各种资源的充分利用。网络技术的飞速发展和信息化管理思想的出现要求企业充分利用Internet技术及信息交换技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。

(二)公司未来发展对财务管理与核算的需求

财务管理信息系统是企业重要的决策支持系统。对外报告的财务信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策性的原则。这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样要适用，只有努力推广财务预算和功能，才能很好的完善财务管理系统。

财务管理目标的确立是随着经济发展和社会进步而不断深化。企业不仅仅归属股东，而且也归属于相关利益主体，企业财务管理目标除了要满足股东财富最大化和关注相关利益主体的利益，还要求企业通过财务管理活动兼顾社会效益，履行社会责任。

(三)财务管理也要进行创新

在创新财务管理内容中预算管理是首要点。通过预算目标的确定、分解与落实、执行与调整、评价与考垓等，反映企业对市场要求的应变和措施，对企业起到规划发展、协调行动、控制经营等方面的作用。

(四)风险管理的作用应高度重视

到一定阶段一定规模时，固定资产投资的加大、担保的增加、应收账款的滞收、生产资金的各有短缺等，企业有发展财务风险的可能性，因此建立资产财务状况评价体系和财务风险预警机制有着重要的现实意义。

三、企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案

承德露露股份有限公司于1999年引进安易财务管理系统，实现公司了财务信息管理第一次飞跃。自2001年开始开发实施企业信息化到2003年，公司已成功的实施动行了ERP管理系统，为以后财务业务一体化铺垫了基础。2003年公司提出了财务业务一体化设计思想，并与吉大工易软件公司合作在原有系统基础上开发设计出了财务业务一体化《露露运营管理系统》。

(一)方案的提出

根据公司未来发展对财务信息化解决方案的需求，最佳的企业财务解决方案应该是财务管理信息系统和企业运营管理系统相结合的集成系统。在此基础上，公司融合传统的财务管理系统和传统的企业运营管理系统的特点提出了“财务业务一体化”的运营管理系统概念。

随着公司业务品种的增加和业务量的增大，将公司的产、购、销、存与财务管理结合起来的“财务业务一体化”的运营管理系统应运而生，建立起产、购、销、存一体化的内部财务信息系统，实现了所有业务核算及登记全部由机一次自动集成。

(二)方案的实施

加强完善企业信息化建设。财务业务一体化方案的前题是必须先有业务信息化的基础，做为一财务管理系统来说，数据的准确是最基础的，只有企业将信息化发展到成熟阶段业务数据才能保证准确，在财务业务一体化前，必须将公司分销、生产、采购、存储等管理模块完善，并在保证上线运行无误，这样才能确保传给财务的数据准确可靠。

对财务人员进行综合素质培训。信息化的过程就是一个管理的变革，业务流程的改进，会设计到组织结构的调整及人员业务的改变。首先对人员进行信息化认识上的讲解，其次对人员进行系统操作及流程的培训。

对系统进行综合评价。系统运行一段时间后要对系统进行运行评价，要让所有人员发表自己的看法，让他们谈出自己的体会，由项目经理，对系统进行完善改进，促使系统更好的运行。

(三)方案的使用效果

，公司信息化建设基本上完成，组织机构调整，流程优化已结束，各业务流程运行正常，实现了财务业务一体化，一个以客户为中心，以订单为导向，围绕实现成本核算所展开的各项业务流程的大型财务业务一体化管理系统已全面实施。

实现了公司的数据共享。在传统管理中，业务数据与财务数据不连接，财务数据要滞后并且容易出现失误造成数据不准确，财务业务一体化后，财务数据实现了直接由业务端的及时准确传输。

实现了公司资源的统一配置。公司所有资源经过整合后能够最大限度的发挥其效能，物流资源经过整合使公司物流的流程更加合理，流动资金周转速度加快，商流资源和销售资源配置更加合理，资金流资源也得到有效整合。

企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案的实施还加强了公司的财务监督功能，提高了公司整体的运营效率。

四、加快企业财务信息化建设，提高企业综合竞争力