财务总监的经验分享精选(九篇)

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第1篇：财务总监的经验分享范文

一、实训前的准备工作

（一）学生分组

将参加实训的学生按每组5~7人分成若干个实力相当的小组，学生以小组为单位建立模拟公司，分组的关键在于教师要根据学生不同的特点安排其担任公司中不同的重要职务，在实训过程中可以根据实训表现转换岗位。学生成功分组后，教师应该更多地强调团队合作精神和凝聚力对企业经营的重要性，让学生还未实际操作就提前感受到实训的仿真性和竞争性。

（二）提前预习

中职学生学习能力和理解能力相对薄弱，虽然高一、高二阶段有专业及相关知识的部分积累，但综合运用知识的能力有限，再加上在有限的实训课时内消化理解并运用一系列运营规则进行企业经营的难度很大，因此教师应该在开课前1~2周将企业背景资料和运营规则发放给学生，让他们提前消化理解。此外，在开设模拟实训前，教师可以要求每个小组的学生设计出本企业的总体战略规划，制定粗略的财务预算，这些都有利于后续教学过程的顺利开展。

（三）制定制度

一般情况下，中职学生通常需要30个课时才能基本完成一场企业经营模拟实训。为提高模拟教学的效果，增强学生的职业能力，必须制定相应的管理制度，比如沙盘教学管理制度、出勤制度、实训室管理制度等。制度的严格执行能够培养学生的责任意识、管理能力、时间观念等，这些都是实践工作中最基本的职业素养。

二、实训组织过程

（一）课程引入

实训前需做一个简单、时效性强的课程引入，让学生明确该课程的定位是对所学专业理论知识的动态应用和升华，其教学目标是培养学生的综合职业能力和职业素养，这样有助于提高他们实训的目的性和自觉性，使学生在实训的过程中有意识地运用所学知识解决实际问题。

（二）企业运营规则介绍

企业运营规则有八项：（1）市场的划分与市场准入；（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线的购买、转让、维修与出售；（5）产品的生产；（6）原材料的采购；（7）产品研发与ISO认证；（8）融资贷款与贴现。教师须对运营规则及相关知识做适当介绍，在介绍规则过程中，切忌介绍得过分详细，只要学生了解需完成的任务即可。

（三）企业初始状态的设定

教师先为模拟公司预设外部经营环境体系和内部运营参数，让每个团队都拥有相同竞争起点的企业运营资源。例如，每个企业开局都只拥有70万的初始资金，当学生各司其职明确任务后，他们都能更清楚地认识到企业将来的发展直接与团队的经营合作和策略息息相关，让学生感受逼真的实战气氛。

（四）企业经营沙盘模拟实战阶段

第一，学生——实战的主体。实战阶段是本实训课程的主体，由学生自主完成。学生分组所在的每一个公司利用初始资金自主筹建企业，包括购买或租用厂房、购置生产线等，然后进入正常的生产经营流程，进行广告投放——选订单——原料采购——生产——销售等一系列日常经济业务处理环节。随着资金流和信息流的变化，经营者要不断调整经营策略，团队成员既要各司其职又要紧密合作，学生的综合职业素养在实训过程中得到充分培养：营销总监要根据生产总监提供的企业生产能力分析报告决定广告投入多少，拿下多少订单；采购总监要根据生产总监的生产计划决定采购原材料的时间、数量和批次；生产总监还需要关注企业生产能力（生产线的配置）能不能和订单、原材料相匹配；财务总监一方面要负责整个生产、采购、营销活动设计的收入与支出，另一方面还要考虑企业发展扩张过程中所涉及的融资与贷款的问题；在上述所有的活动中，CEO全面沟通协调，在整体上对企业运营进行控制和掌握。总之，学生将平时所学的财务管理、商品采购、市场营销的理论知识在企业模拟经营的过程中进行了实践性应用，专业综合素质得到明显提升；在经营过程中，学生相互之间共同分析问题、解决问题、紧密合作，他们的创新能力、实践能力和团队精神都得到充分培养，这些职业品质都将有利于他们将来的就业和创业。第二，教师——实训的调控者。企业经营模拟沙盘最大的优势在于充分调动了学生的学习积极性和创造性，学生的实际操作是课程的主体。同时，教师也要不断地进行角色的转变，对课堂实施有效地调控:在开局环节，教师要作为投资人给每个小组创设相同的企业背景，给予70万的企业运营资金，为各企业构筑市场平台；在企业进行广告竞单、原材料采购、产品销售等环节，教师既要正确操作后台，控制节奏，又要在兑换平台将原材料、产品和货币进行对等交换，让运营规则在实际操作中得到有效运用；在企业需要扩大产能或流动资金缺乏时，教师还要作为银行代表为各公司提供贷款服务；当公司面临破产危机时，教师还要充当“财务顾问”的角色，给予业务指导；当公司内部决策出现分歧的时候，教师要充当“公关”的角色，进行有效地情绪指导及调节工作；动态的实训过程中，学生会因偶发事件而产生瞬间的灵感，教师此时要充当“分享者”，要善于将这些技高一筹的经营策略进行适时和实时的分享；课堂的实训累计时间长，有的学生不免有厌烦散漫情绪，此时教师还要充当“调动者”的角色，利用小组发言、组内合作和累计积分的方式调动学生的积极性。总而言之，教师的专业综合素质和课堂操控能力至关重要，是产生良好实训效果和突出实训亮点的关键。

（五）实训总结和实训成绩的评价

第2篇：财务总监的经验分享范文

会议开始前，先强调一下会场纪律，因为今天参加会议的人员较多，请大家将手机调整一下，尽量保持安静，也不要在会场内吸烟。下面我宣布，公司总结暨表彰大会现在开始。

首先向大家介绍一下主席台上的各位领导，公司董事长、总经理，常务副总经理，业务副总经理，行政副总经理，总经理助理，财务总监。最后，要向大家隆重介绍一位特邀嘉宾--原公司党支部书记马。马书记是，由市政府委派到我公司，帮助企业经营管理的政府挂职干部。马书记来到公司以后，联络、指导、帮助公司成立了党支部、工会等组织，可以说使公司的组织框架得到了质的提升。马书记在公司挂职五年期间，为公司的经营管理出谋划策，为公司的后备管理人员的培养、选拔，以及公司对外与各单位的协调沟通等方面作出了非常大的贡献。所以我们今天又把马书记请回来，希望他能继续为公司的发展提出宝贵的意见，让我们再一次以热烈的掌声对马书记表示由衷的欢迎和感谢！

各位领导、同事们：

已经过去了，回顾过去的一年，源于全体员工的辛勤工作和共同努力，公司各业务部门都圆满地完成了一年的考核指标，各行政管理、服务部门也都顺利地完成的一年的各项工作，公司整体取得令人满意的业绩。我们今天的总结大会，要对过去一年获得的经验、成绩，以及不足和教训进行总结，更是对新一年作出计划，增添信心，推动公司的各项工作再上新台阶。

今天的大会，我们主要有三项议程，第一项，各分、子公司、各部门经理做述职报告，第二项由公司财务总监报告各分、子公司、各部门经营情况，第三项由总经理作总结发言，第四项，对先进进行表彰。

现在进行大会第一项，请各分、子公司、各部门经理依次上台做述职报告，希望大家都能认真的听取各位领导的述职和工作思路，结合自己的岗位计划找准自己努力的方向。

大会第二项，由财务总监对各部门经营情况进行总结。

通过总监的报告我们可以看到，各公司各部门在部门领导的带领下，在部门员工的共同努力下，都取得了较好的业绩，再次向大家表示感谢和祝贺，并预祝各公司、各部门都取得更优异的成绩。

大会第三项，请董事长、总经理作总结发言。

总的总结发言，对公司一年来的发展情况进行了全面、客观的评价，也提出了当前存在的一些问题与不足，希望在新的一年里，大家能以今天的总结为鞭策，发扬优势，改进不足，不断进取，在各自的岗位上贡献应有的力量！

会议第四项，对评选出的公司先进集体和先进个人进行表彰、奖励，我逐项宣读获奖名单，请公司领导为获奖者颁发荣誉证书及资金。

非常激动和热烈的场面啊，红灿灿的奖状印着红灿灿的笑脸，把我们会议室的气氛烘托的更温暖更热烈了。非常感谢这些单位和个人，他们在过去的一年中，不但创造了优异的业绩，更为我们树立了“团结协作、吃苦耐劳、勇于担当、敬业奉献“的榜样，希望大家在分享他们的喜悦的同时，也能学习到他们优秀的品质和精神。我提议，让我们再次以热烈的掌声，对他们表示感谢和祝贺！

第3篇：财务总监的经验分享范文

在当前企业中，CFO的晋职机会难能可贵，那么他们要做好哪些准备？对此，安永北方区合伙人郑铭驹表示，如果企业中空出位置，CFO有机会晋升，那他首先要清楚自己的强项是什么、弱项是什么，基于此再做好规划，适当的将强项表现出来，将弱项弱化。

先后在5家世界500强企业中做过财务高管、现任杰富仕集团北亚区财务总监的张海鹏指出，CFO要为下一步职业发展做好足够准备，积累足够经验。他举例说，比如某位CFO现就职于一家较小的企业，但是这家企业具备这位CFO跳槽目标企业的经验，如企业并购的经验、建立流程再造的经验等等，那他就应该在小企业中慢慢积累，等到时机成熟再抓住机会，再去坐更高的位置。

另一方面，人脉积累也非常重要。在企业中，CFO单纯与企业HR、行政熟识并不能足以拓宽职业发展渠道，CFO一定要与业务部门多打交道。“因为业务部门的人将来会有意想不到的发展，比如某企业的老板就是我以前的同事，而这些人会在某个特定提供意想不到的帮助。” 张海鹏说。

在机会面前，如果能力出现问题也是白费。实际中，某些企业经常提出CFO要具备“内九功”和“外九功”的要求，“内九功”是指财务的基本功要扎实，“外九功”是指财务要熟悉企业的资本运作、IPO等。对此，张海鹏说，企业对财务人员这些要求并不过分，一方面“内九功”和“外九功”是财务人的基本素质，另一方面财务是企业的核心环节，能够看到所有的经营结果，对企业的发展至关重要。“对财务来说，这是好事，”张海鹏分析称，“这样老板对CFO的依赖性就会更强，而CFO建言的机会也会更多。

第4篇：财务总监的经验分享范文

每个人都具备创意的潜力。同样创意需要引导和尊重。奥美的经营者确信，福利事业对于整个公司的永续健康运营有着粘合剂的功能，为提升员工生活品质，增加跨公司及部门的沟通机会，奥美集团全体员工民主推选的员工福利委员会，自主代表员工参与制定福利的议案决策，自主创作各种文艺活动，以最大限度激发每个人的潜力，让创意无处不在。

创意少林

在尊重人才的氛围里，非凡创造力的吸引会更为持久。2008年邓本桐加入跻身全球四大广告集团之一的奥美整合行销传播集团，任奥美北京集团财务总监及奥美公关中国区财务总监，五年来对广告行业从陌生到熟知，甚至还喜欢上了广告创意。“除非广告源自一个大创意，否则它将如同夜晚航行的船只无人知晓。”这句源自奥美创始人、“广告之父”——大卫·奥格威的名言，在奥美集团流行了65年。

坚持，是因为那两秒就是从卓越到绝妙之间的差别。大卫·奥格威于1948年在纽约创立奥美广告公司，这个公司秉承创意的无界扩张，从只有两名员工、没有一位客户，发展成为全球最大的传播集团之一，在全球159个城市拥有497个办公室，才华横溢的创意精英们，为众多世界知名品牌提供全方位传播服务。

奥美整合行销传播集团中国区首席执行长庄淑芬表示，“创意绝非天马行空，如何在商业环境中创造惊艳的作品、如何持续巧妙运用创意的手法解决客户问题并产出具影响力的杰出作品，才是我们长期不懈努力的课题。”

作为全球最大的品牌推广公司之一，奥美为客户提供全方位的传播服务，包括广告、互动媒体、线上媒体策划与购买、数据库管理、公共关系及相关的品牌推广营销服务。奥美的359个分支机构分布在100个国家和地区，服务的客户大多是世界级知名企业。奥美于1991年来到中国大陆。在此之前，奥美1972年在香港建立了办公室，1985年在台北建立了办公室。如今奥美是大中华地区最大的广告公司，在10余个一二及三线城市拥有几千名员工。

在这个以创意为灵魂并领先业界的公司里，如何激发灵感、让创意保鲜是永恒的课题。谈及对创意的理解，邓本桐表示，坐在办公室里绝对找不到创意，只有出去跑市场，和业务人员打成一片，倾听客户的需求，才能激发真正的灵感。创意需要交流和沟通，这同样适用于财务领域。在邓本桐看来，财务管理也会因创意而更富生命力。人们对财务人员的评价多是太守规矩，缺乏和外界沟通的能力，以法则和制度阻碍了和外界的沟通，财务工作能否发挥到最大价值、解决层出不同的问题，其实不只是专业水平的高低，有时或许就是改善人与人之间的关系，这需要具有运用创意思维视角解决问题的能力，“财务创意”不是玩概念，让下属听命你的创意，而是要善于激发团队的创造力。邓本桐诙谐地说，奥美就类似一个“培养创意的少林基地”。

除了与专业技能相关的培训之外，奥美的头脑风暴还囊括市场的新趋势、新媒体、新看法。奥美讲师们不仅来自全球不同国家，有时也邀请其他领域的专业人士分享心得，旨在让奥美人更接近市场，更具创意思考。

为才痴狂

多年来，奥美一直笃信人是最大的资产，秉承“为才痴狂”的理念，让每个人的潜质得到更大的发挥，明日之星计划由此诞生。

“每一个好点子背后，都有一盏智慧的灯。你在奥美的未来，必将被你自己照得更亮。”邓本桐介绍，明日之星计划共进行12个月，员工在初期经过层层筛选，得到各个董事总经理的提名和董事长的首肯，才能成为明日之星的一员。在成为明日之星后，会获得公司提供的财务资助，以及为其量身定制的培训计划，并将作为奥美大使在相关的校园活动中担任导师，有机会参与公司新生意的课题研究。在得到资深导师为期三个月的指导后，获得更明确的职业发展规划及评估，还有机会参加季度的聚会。

为方便明日之星之间更有效的沟通，奥美为其建立了专属的沟通平台，并为每一位明日之星安排指定导师，建立良好的互动关系，随时为其传道解惑。导师制的建立让那些经验丰富的奥美资深人士对明星学员进行一对一的个别辅导，在指定的辅导期内帮助明星学员制定长期的发展规划。通过多元的互动和沟通，奥美的明星学员们可以从资深导师身上学习到自身欠缺的经验，并在公司期许的轨道上长期发展，为奥美培养后备中坚力量。

在邓本桐办公桌旁的墙壁上贴着2012年中国广告业调查表，中国已经成为全球第二大广告市场，但是中国的广告总量还不到美国广告市场的40%；如果从中国的人均广告消费来讲，只有美国的1/10。到2015年中国将成为全世界最重要的一个消费市场。虽然中国市场的发展速度比以前慢，但是纵观全球，中国仍然是让其他国家很羡慕的一个品牌行销及消费市场，广告市场也将继续成长与扩大。

邓本桐谈到，中国本土广告商跟国际商各占约市场50%的份额，可是各自的公司结构却有很大的不同。200多家外资广告商占中国广告的47%，其中大部分是跨国广告商，以集团内各种专业、资源互相配合，并且以品牌规模取胜。反观中国本土14万多家商只占53%的份额，其中具有规模品牌效应的并不多，“真正全面服务且具集团模式的中国广告公司虽然已经出现，可是大部分还是非常零散，100来人就算是规模不小的广告公司了，可还是单打独斗缺乏整合，中国本土广告公司精力分散，难以出现规模效应，大多听命于客户的指令行事，限于一个地域，很难以广阔视角和便捷的网络为客户提供意料之外的创意服务。奥美会站在全球的视角，利用全球和中国的网络资源为客户提供多种方案的全方位品牌服务，这些离不开并购和文化的绝妙融合，而这一切的根基都源于奥美对人才的痴狂。”

第5篇：财务总监的经验分享范文

2014年1月，凯立德挂牌新三板，并于同年10月获得小米8400万元的投资。在2015年上半年的这波牛市中，凯立德的市值曾一度高达60亿元，其后随着市场行情急转直下，其市值也被腰斩。在凯立德副总经理、董秘陈琦胜看来，市场对新三板“失望得过了一点”，但“新三板下一步如果有一些政策出来，把大家的失望情绪扭转过来，还是有上升的空间”。

陪伴凯立德在资本市场“游历”了一圈，如今身为过来人的陈琦胜7月24日在新财富“来吧”线下沙龙“市场风浪之下，新三板何去何从”分享了自己的心路历程，包括如何选择投资人、如何进行路演、如何实施股权激励等一系列挂牌新三板的规定动作，乃至挂牌后的企业运营。其分享内容在新财富杂志官方微信后，阅读数迅即达到10万+，为拟挂牌新三板的企业提供了有益的建议，值得参考。

凯立德在2009年分拆VIE架构，2011年折腾了一年，进行上市前的冲刺，这一年时间里所有的新业务都不敢做，可惜临门一脚失败了。2013年，公司准备上创业板或者中小板，但前面有700家企业在排队，衡量之下选择了新三板。当时做这个决定一方面有些无可奈何，一方面也有投机的心态，因为有转板的概念，至于为什么要上新三板实际上并没有想得很清楚，只是有两点想法十分明确。首先，一家公司耕耘多年，如果不在资本市场走下去，很可能会松懈，很多合规工作白做了；其次，整个团队一起打拼多年，如果这时候散掉十分可惜。

因为一直在为主板上市做准备，前期工作做了很多，再加上全国中小企业股份转让系统有限公司（以下简称“股转公司”）的看重，提供了一些便利条件，因此上新三板的申请很快就通过了。2014年10月份决定上新三板，前后大概三周时间就把反馈工作做完了。从这个角度来说，凡事都要赶早，换作现在，不要说三周，可能三个月也搞不定。另一点感悟就是，一家公司在资本市场，不管行情好坏都要提前做准备，事到临头再想是来不及的。

企业挂牌的时候，

合规成本一定要舍得花

企业走向资本市场的过程中，合规成本一定要舍得花，一味投机取巧，最后可能得不偿失。所以，从这个角度来说，企业业务做得好是关键，但同时老板的心态也要摆正。上市这条金光大道，看着很美好，但是其间要付出很多成本，并且是开弓没有回头箭。

具体实践中，如何做好合规？举例来说，关于税务的合规申报问题。中介机构会查两年税务的合规性，如果今年合规了，去年没有做好，今年补缴就完整了。中介机构提前进场就能解决这些问题，因此相对简单。再来看业务的合规性，很多民营企业的税缴得少，成本核算不准确，业务也有不合规的地方，不管是传统企业，还是高科技企业，都存在这种情况。相较之下，许多互联网企业拿到PE、VC的钱之后，逐步做好合规；但是那些没有拿到投资的，合规意识通常不强。可如果企业要继续往前走，一定要提前做到合规。

中介团队重要性排序：

券商>会计师>律师

新三板上市跟IPO不一样，以凯立德的经验来看，在券商、会计师和律师三方中，券商的重要性是第一位的。券商一般有两个评判标准，大券商牌子响、项目多，但通常对项目的要求也比较高，未必有精力关注小项目；中型券商牌子稍逊一筹，但如果现场项目经理能力强，且愿意鼎力相助，其实未必比大券商差。因此，找券商一定要找最合适的，而不一定是找最知名的。

接下来是会计师。就新三板挂牌而言，会计师比律师更重要。这是因为会计师会对企业的不合规提出许多改进意见，最后落实到报告。律师的工作则相对比较简单，因为上新三板不像IPO那样，要查历史沿革―尽管现在新三板审核标准越来越严格，但还是比IPO宽松。

另外要着重指出的是，在会计师、律师或者券商三家中介机构里面，最好有一家是一流的。如果都找三流的，会让人产生“公司也是三流”的误解。要确保新三板挂牌成功，选择中介机构时不能一味省钱，多花几十万，可能对最后成功的概率和企业市值的影响非常大。再有一点，企业要根据自身的实际情况补短板，如果本身很知名，中介机构就不是那么重要；但如果企业的市场影响力偏弱，就需要外部机构的名号来增加光环。

财务总监和董秘：

至少要有一个非

常懂资本市场

在起步阶段，很多民营企业既没有财务总监也没有董秘，所谓的财务总监就是会计。不少老板想不通，觉得为什么我要付给他们那么高的工资。实际上，这两个岗位不仅要有人，而且他们中必须有一个非常了解资本市场。在登陆资本市场的过程中，财务总监和董秘阶段性地解决了很多问题，避免了很多坑―一步行差踏错，后面的补救成本都是非常高的。如果财务总监和董秘谁也不懂资本市场，一切就变成了中介机构说了算，他给你挖个坑你也得跳，因此内部必须要有人懂。对老板来说，心理上要把此时的财务总监和董秘当作外聘的中介，而不是公司员工。挂牌这件事顺利完成后，他愿意接着干就干，不愿意接着干也没问题，但是最好要求他在离开前能带出一个小团队来。

有些老板周围有很多金融圈的朋友，出主意的人很多，但这些人都是在，对企业的具体情况不一定了解，况且对企业A有用的建议，不一定对企业B有用。相较之下，财务总监和董秘对企业自身一定了解得更为透彻，再加上他具备专业知识，就能帮助企业解决很多问题。

举例来说，作为董秘，必须要懂法律，要有协调的能力，主抓市值管理的同时，还要懂业务，能够把企业的业务精炼、拔高、提升，甚至比业务人员还要强，只有这样才能更好地向投资人说明企业的价值。一个好的董秘，实际上是一家企业最核心的销售员，一个业务员能签1000万的合同就很牛了，但一个董秘可能随便谈一个投融资就是一个亿、两个亿。

纯粹的财务投资人，

要放在最后一位考虑

2014年三季度，凯立德前后接触了5轮投资人。中国市场不缺钱，只要商业模式够好，一定有钱来投，中国人不怕贵，就怕没机会。从一开始，就有财务投资人向凯立德开出了非常优厚的条件，但是我们最终的选择却是小米和平安。这两家企业都是自带资源的投资者，除了钱之外，还有其他的东西在里面。如果仅仅是投钱，就把它放在最后一轮。

而且，产业资本还有另外一个好处，投资者通常对所投的业务更为了解，会陪伴企业一起成长，并在这个过程中提供很多帮助，就算遇到了坎坷，它也会伸出援手。财务投资人则一般不是这样的。2014年有一个财务投资人少量投了凯立德，入股时的价格是15元/股。凯立德的股价从30元/股到50元/股再到60元/股，后来在48-50元/股的平台停留了很长时间。财务投资人从股价第一波涨到50元/股就在开始卖出，当然有卖有买才有交易，只要对股价走势没有重大影响，持续卖出并没有问题。但是这一波下跌，凯立德的股票除完权的价格为16元/股，因为财务投资人的成本早就收回去了，所以从16元/股就开始卖出，一直到最近，手里的股票全部出清，收获颇丰。但是对企业来说，这样纯粹的财务投资人，在股价下跌的时候并没有跟企业在同一条战线上。所以，选择财务投资人一定要特别谨慎，如果不能带给企业额外的资源，就把它放到最后一位考虑。

前期战略投资人进入的时候，价格低一点、吃点亏没有问题，一级市场或者一级半市场每一个台阶，价格都要做实，都需要有重要的战略投资人在其中支撑。如果财务投资人在前，战略投资人在后，这个事情通常就没办法做了。所以选择顺序要对，战略投资人价格低一点，财务投资人价格高一点，这是如何选投资人的问题。

三个和尚没水喝，

不要选择过多的做市商

现在的做市商有时是欺负挂牌企业的，凯立德当时遇到的情况是，30家做市商有做市意向，要买库存股，但因为凯立德提出的价格比最后一轮定增时高出了1元，有20多家做市商连邮件都不回，更别说报价。当然最后，还是有一些券商来做了尽调，凯立德从中选择了5家。

做市商是不是对企业有帮助？毋庸置疑是一定有帮助的，但是它也有破坏性的一面。基于“三个和尚没水喝”的朴素原则，建议不要选择过多的做市商。选择做市商的时候。要考虑知名度和办事能力，更重要的是要把双方利益捆绑在一起，多给点股份、股价让利都不是问题，只要能保证做市商持续帮企业做下去，能实现一定的流动性和市值管理。做市商有它们自己的内部机制，具体的执行人员也都是打工族，赚钱了他挣不了多少奖金，但是如果亏损了，却是要下岗的。所以从这个角度选择做市商，价格不能太低，也不能太高。

另一点需要注意的是，做市商之间的价差不要拉得太大。凯立德谈做市商的价格时，第三轮定增给到投资者15元/股的价格，做市商从16、17、18元/股一直谈到20元/股，价格越来越高，但是差距不会太大。有的公司把价格差距拉得过大，上市后会导致低价买入的尽快卖掉获利，高价买入的则觉得没钱赚也斩仓了，从而导致股价难以维护。

路演要接地气，

展现民营企业最真实的一面

路演时，董秘代表了公司的形象，但是并不需要像研究员路演时那样高大上。在中国，过于高大上容易被当作就是假的，稍微粗糙一点，说话磕磕绊绊一点没问题，接地气，这才是中国真正的民企，西装领带不如圆领T恤更代表民企气质。

世界变了，微信时代，信息的传播渠道变了，出去做路演，PPT做得很炫会有用，但那通常都是在中介机构的帮助下包装出来的。投资人现在也不像以前那么挑剔细节了，不管是董秘还是企业，需要做的就是把真实的一面展现给投资机构。

2014年12月在准备做市的过程中，有私募接触凯立德，希望可以加点价拿到一些股份。这正意味着市场对凯立德挂牌的信心，当时预计将在定增20元/股的基础上，加价20%开盘，但12月31号做市当天，股价就已经到了30元/股。很难说市场到底是否理性。如果不做路演推介，也许股价就是20元/股、22元/股，但是做了路演，工作做到位了，提升20%、30%、40%都是正常的。这就是董秘的价值，董秘这个角色对企业来说，让公司的估值提升20%、30%是很正常的，一个能干的董秘能为企业提升价值，一个无能的董秘则会毁灭企业价值。

虽然新三板是个一级半市场，但它也起到了一定的作用。第一，它可以用相对合理的价格融资。融资对民营企业来说是非常关键的，关于这一点民营企业的老板一定深有体会。而新三板有相对合理的估值，传统行业PE可以给10-12倍，好一点的企业则有15-20倍，所以企业可以活下来。第二，拿了投资人的钱，企业才有胆量去创新、发展。

另外，民营企业的经营环境并不好，尤其是在内地，税务局的一个办事员就可以把董事长折腾得非常难受。但挂了新三板以后，在一个小地方，董事长可以当上人大代表，可以和税务局局长同桌吃饭，不仅是他整个人的精气神，更重要的是企业经营环境发生了很大的变化，这一点对企业的发展是非常重要的。

民营企业的老板，以往有钱不敢露，新三板挂牌后，从某种角度来说企业合规了，挣的钱被证明是干干净净的，财富可以由家族传承下去。这个时候，虽然钱的多少只是数字，但老板的感受却很是不同，心里踏实，心态也好了―一个有钱有追求的老板和一个拿着钱去炒房的老板，二者的心态是完全不一样的。一个企业的高度有多高，一定和这个创始人、董事长、老板的心胸有关系，所以从这个角度来讲，企业会再上一个新台阶。

再从内部员工来讲，内在动力大不一样。在深圳拿1万元的月薪，要想买房落地生根是很难的。但公司上了新三板之后，员工就有了股权或期权，干个三五年，人生第一桶金就赚到了。有了这种激励，员工不需要KPI了，天天加班都行，只要大家一起把公司做好，三五年就能买一套房。

多种因素综合在一起，企业往前走的概率大了很多。从微观角度来说，企业上新三板是很有价值的。企业家只要觉得自己小有成就，有梦想、有理想，企业就应该尽早规范，尽早挂牌新三板。

不仅如此，民企上新三板对当地财政也是极有好处的。通常想要挂牌的企业会得到当地政府

一两百万元的补助，但想想企业一年要多交多少税，挂牌需要两年一期的合规，所得税、增值税、个人所得税一毛钱不少，200万很快就还给税务局了，后面缴纳的行为还会一直持续下去，所以现在地方政府都在推动企业上新三板。对民营企业家来说，想清楚这个事情，做一个清白的、合规的企业主，这于国于民都是有益的事情。

说到股权激励，老板很伤神。其实，老板的心态大可以好一点，因为给出去的钱并不是从自己腰包里掏出来的，而是拿资本市场的泡沫分一点给员工，多给一点少给一点都没有什么影响。另外，拿出5%、10%给员工股权或期权，他们的努力对整个企业增长的促进肯定不止5%、10%。把股权激励这事当做生意算一算，就会觉得是很有价值的。

另外，关于老员工和新员工，能干的员工和平庸一点的员工，有一个说法，平庸一点的员工一般很忠诚，能干的员工一般不忠诚。这话虽然不好听，但却很真实。当今社会，人力资源的价值远远大于钱的价值，一个很能干的员工为什么要对你很忠诚呢？他是来帮企业做事的，一定程度是和老板是合伙的关系，虽然股份上老板占大头，他占小头，如果老板把能干的员工当成普通员工对待，那这个人一定会走。反而像那种忠诚的员工为什么忠诚呢？“我没地方可去，只有忠诚，我又不能干，再不忠诚，老板肯定早早把我炒掉了。”

基本上所有的企业两类员工都要用，但怎么对待这两类员工？能干的、核心的员工一定要重奖，多给一点股份。忠诚的、老实的、平庸一点的员工，他是企业的稳定剂，只要不把他抛弃，适当给予激励，他们的心态就会很好，这样在引入新员工的过程中，这些老员工也就不会使绊子。

老员工使坏的后果是很严重的，从企业和谐的角度来说，老板一定要照顾老员工的利益和情绪。这里还存在一个风险，挂牌新三板和IPO都有可能出现，一旦老员工感觉自己被忽视了，采取极端行动，向有关部门举报，哪个企业敢说自己零瑕疵？因此，对于股权激励这个事情，老板一定要心态放平和一点。

那么，什么时候开始做股权激励比较合适？凯立德在这方面就犯了个小错误，股权激励做得晚了一点，股价已经上去了，由于行权价也比较高，对员工的激励作用就小了。可能很多财务总监不是太了解股权支付的核算，它有一个关键点，就是行权价和授予日股价的落差很关键，这个差距往往导致核算的股权支付成本很高。另外它也跟企业股价的波动性相关，如果企业股价波动很大，股份支付成本就会很高。而在企业挂牌的最初几个月，多数新三板企业的股价走势通常呈一条线，价格也不高，此时发给员工，大家都很开心，在财务核算上股份支付成本也不高。总体来说，股权激励要尽早执行，可以安抚员工的心，给员工一定的激励，这是很重要的事情。

大跌之后的新三板二级市场：

失望得过了一点

整体而言，这段时间市场上充斥着对新三板的失望情绪，其实有点失望得过了一点。因为人在恐慌情绪下，看事情会过于悲观。

7月以来，基本上每周都有两到三拨机构来凯立德调研。凯立德的股价除完权之后从16元/股跌到6-9元/股的时候，成交量依然很大，说明有很多投资者认同这个底部价值。但是认同归认同，他们抄底的数量都不多，这是因为股转公司没出政策，如果抄底抄多了，市场大势还不好就会很被动。这句话隐含了一个意思，只要股转公司没有利好推出，新三板行情就不会扭转。只要新三板分层政策出来，哪怕它并非重大利好，也会给市场信心。

股转公司从4月到6月了很多信息，但很多数据应该都是4月以前的，现在新三板的募资能力没那么强了，而且定增也并非百分之百是成功的。下一步如果有一些政策出来，把大家的失望情绪扭转过来，新三板还是有上升的空间。

第6篇：财务总监的经验分享范文

如何让这一转变更为顺利，并且让中国的企业更好地应用管理会计？

2010年12月10日～11日，北京。由优财财务培训公司联合美国管理会计师协会（IMA）共同举办的第三届财务管理国际峰会，围绕着“管理会计在中国的实践应用”这一主题进行了深度探讨与案例剖析。

“管理会计一直在战略的制定和执行中发挥着综合性作用，在国际上早已是企业管理团队的核心成员，在企业管理层中的地位与作用也越来越被重视。”IMA董事会专家Peacock博士如是说。北京大学中国金融研究中心研究员、优财执行董事李玲瑶博士则表示：“管理会计师们可以运用在会计和财务报告、预算编制、决策支持、公司理财、风险和业绩管理、内部控制和成本管理方面的知识和经验，为企业创造价值，这已成为不争的事实。”中央财经大学的刘俊勇博士亦指出，中国企业正在给予财务人员更多企业战略决策的话语权，使之成为企业战略的参与者。会计的本质正是管理，中国的财务管理者要更多地回归会计的本质，行使管理会计职能，进而更好地为企业创造价值。而随着全球会计准则的趋同，管理会计将成为会计工作的蓝海，是会计的大未来！

价值创造

自20世纪90年代中期，管理会计进入了第4个阶段，即基于价值管理（Value Based Management，VBM）的研究阶段，体现为对股东价值、客户价值、组织创新以及业绩创造动因的确认、计量和管理，并更多地强调战略性的企业价值创造，企业开始尝试运用“价值管理”的综合框架进行整合。

实践出真知，管理会计的发展离不开企业发展过程中的探索、实践和总结。几位企业CFO的实务经验，让我们看到了管理给出的价值。

・双鹤药业外派财务总监刁秀强通过总结双鹤药业集团这几年的经验和教训，给大家分享了管理会计在企业实践中的两个前提条件：

第一，信息化。用会计的语言描述现实和管理目标是管理会计实现企业价值的前提，而这个前提的前提就是信息化。前两年，双鹤药业在没有信息化的情况下强行推ABC成本法，我们所有精力都疲于应付各种成本动因、资源消耗等问题，教训是相当深刻的。这几年我们在全集团大力推进信息化工作，取得了非常好的效果。从企业的发展来说，信息化建设大致分成两个阶段：第一个阶段，数据收集、集成到统一的数据库中，即是实施ERP系统；第二个阶段，数据的挖掘与分析，用管理信息系统来挖掘第一阶段的ERP信息，就是通常我们说的商务智能系统。

第二，“大财务”建设。财务部门一定要延伸到业务部门，我们的职责定位一定要转化到业务的前端。比如说成本管理，我们要从成本分析、成本报告中，转化到成本动因的可靠性上来；还有预算，我们要从预算编制、预算分析转化到利用预算进行绩效评估、部门沟通、团队合作，甚至组织变革上来。

・有着跨国企业多年CFO经验的现腾创科技执行副总裁兼CFO邹志英女士接触过不少企业，她的经验是：在工作中首先要有明确的财务战略和清晰的财务职能定位，然后通过双“S”模式来实现从战略到运营再到执行的有机链接，并通过一些创新的财务管理模型来加强财务部门对业务部门的价值输出，从而赢得业务部门的认可及信任，之后再去系统性地开展全面财务内控建设会更加容易。“我们的财务分析是把业务分析、运营分析、战略分析、财务分析4个方面合而为一，财务人员有30%~40%的时间跟业务部门一起工作，了解并贴近业务。”

“我们企业的管控体系基本上已经实现了用仪表盘上的红黄绿灯来展示其中的关键指标状态，业务部门非常高兴看到这种可视化的工具。借助这些工具，可以随时很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、风险管控能力、发展能力、销售能力等指标处在什么范围，大大地提高了管理效率。”

邹志英表示，企业是一个有机的整体，要让管理思维传达渗透至企业的每一个角落，就需要通过制度、规范以及信息化系统的建立，尽可能地把企业的目标、文化、标准、流程等统一、固化、标准化，而这个工作就需要管理会计的有效推动、实施。

此外，邹志英认为，财务人员要想做好管理会计工作，一定要充分运用管理会计的知识，要尽可能地把战略思维、管理思维以及财务思维等统一在一起。“当你学会用管理思维、战略思维去审视你的财务管理工作，就会发现管理会计的工作是完全不一样的。通过努力，我们可以改变自己的职业命运，而且能够引领企业发展。”

・福田汽车财务总监杨巩社介绍，福田汽车自1996年成立以来，一直在探索管理会计在企业中的应用，目前企业的管理会计工作主要从几个方面开展的：第一，在制定目标的时候，战略目标主要来自于财务目标，一定程度上，财务给公司定了一个未来的规划、方向。第二，管理会计在投资和融资方面运用得非常多，比如在并购时，要对并购对象进行详细的分析和了解，给公司出具并购方案和并购报告；在融资的时候，把公司的价值展示给投资者，赢得投资者的认可。第三，对业务进行全面的控制，包括对研发环节、营销环节等各个环节的全面管控。第四，在业绩评价中，给公司综合部门提供指标体系，财务指标在指标考核的时候处于很重要的位置上，公司各级领导的承包指标主要来自财务，一个是销量、市场份额，一个是收入和利润。同时，在月度资金中，对收入、支出、存货占用等等这些指标都有详细的考核，通过这样一个严格的评价和激励制度对全面预算提供了很好的支持。杨巩社用了3个词来概括管理会计人员的工作要点：

1服务。没有业务的发展，管理会计就没有成果，因此管理会计人员要加强服务意识。别人把你当人看的时候，你要把自己当驴看；当别人把你当驴看的时候，你要把自己当人看，这样你就能把服务工作做到位了。

2控制。企业中所有要素都需要控制，包括人、资源、指标等等。“书上说固定成本不能控制，我认为这是个错误的观念，公司所有的成本都可以控制，只是要看在什么时间和环节控制。”

3引领。财务人员要能够引领公司决策发展。福田汽车一直在探索以财务控制为主线的管理模式，一切决策全部来自于财务。因此，领导是管理会计人员未来发展的一个方向，具有领导业务的能力，就能为公司带来很大的价值，就会得到领导的重视并能够被提拔。

迎接挑战

有人说，现在已进入管理会计真正的春天，的确，从理论到实践，中国的管理会计都在进行着飞速的翻天覆地的发展变化。这就给企业的财务人员提出了新要求。

・“管理工程师”

刁秀强坚信管理会计师是掌握并运用管理会计语言的管理师，即“管理工程师”。“管理会计从一个角度上来说是管理上可用的一种科技语言，或者说是管理会计语言。从另外一个角度上来说，同时也是掌握并运用它的管理人员，所以管理会计师就是管理工程师。从整个职业发展上来看，管理会计师不仅仅是一名出色的财务工作者，同时也有能力是一名出色的管理者。因此我们不仅需要管理会计的知识，更需要管理的技能。

刁秀强建议管理会计人员首先要“眼高手低”，“眼高”就是从管理的高度着眼，面对财务问题的时候一定要站在管理的角度上；“手低”就是从财务的低处着手，最终遇到问题还是要通过财务语言来解决。其次，要不断自我超越，只有这样才能为企业创造更大的价值，更重要的是让我们枯燥无味的工作变得更具挑战性，更有意义。

・“价值创造师”

邹志英以她的实践和切实的经历证明了管理会计不仅仅是服务于业务的职能人员，更是企业的“价值创造师”。

邹志英曾是德国默克制药中国区的CFO以及内控总监，在此期间她带领财务团队设计并实施了集中采购，大大降低了企业的相关成本。此外，他们进行了BPO外包和财务共享服务（SSC）等，把一些服务内容做成了标准化的产品进行外包服务，切实地将财务部门由服务中心成功地变成了一个利润中心，仅第一年就为企业挣了四五百万元，第二年挣了接近一千万元。

对于价值的创造，杨巩社有着另外一个观点：增加成本也是创造价值。“这个话可能不太好理解，增加成本为什么也能创造价值呢？很多人认为成本越低越好，因此拼命地降成本。成本该不该降？应该降，但世上没有免费的午餐，也没有免费的成本，要想创造价值就必须付出成本和代价，关键不在于成本的高低，而在于创造的价值是不是大于成本。此外，不能仅仅用财务报表上的利润与当前付出的成本进行比较，因为今天付出的成本可能为公司未来的发展创造了条件、口碑和无形资产。”

・“业务规划师”

“财务管理的工作要能够给企业的CEO最有力的支持，要成为企业的业务规划师、策略家。”邹志英如是说，“以今天为临界点，从今天看过去，你做的是财务会计工作；从今天看未来，你做的就是管理会计工作。比如在做全面预算管理的时候，财务部门的角色不能只是坐在办公室等待各个部门递交数字，然后对提供的数字进行汇总、查错等，也不能只是按照业务部门的需要做数字，而应该和CEO及管理团队一起主动去分析企业的营销模式、扩张模式是什么，如何通过管理模式来提高运作效率，需要什么样的组织架构来支撑企业的发展，吸引什么样的人才来为企业工作，获得多大的资金实力去支持企业未来的发展，在此基础上要通过一些财务模型的假设，估计企业可持续的增长率，要想达到企业的战略目标，需要如何分配企业资源，如何规划、调整业务的发展。

杨巩社对此表示认同，同时他强调，管理会计首先要有视野，管理会计是为业务服务的，你必然要了解市场和公司的运作，如果领导想什么你不知道，想做好管理会计是不可能的；其次是精细，财务会计本身就是个细活，管理会计需要和业务结合，用管理会计的方法对业务进行深入的分析；最后是执着，这个工作确实很累，但是要做好就要执着地坚持下去。

第7篇：财务总监的经验分享范文

公司20xx年总结暨表彰大会主持稿(一)会议开始前，先强调一下会场纪律，因为今天参加会议的人员较多，请大家将手机调整一下，尽量保持安静，也不要在会场内吸烟。

下面我宣布，公司总结暨表彰大会现在开始。

首先向大家介绍一下主席台上的各位领导，公司董事长、总经理，常务副总经理，业务副总经理，行政副总经理，总经理助理，财务总监。最后，要向大家隆重介绍一位特邀嘉宾--原公司党支部书记马。马书记是，由市政府委派到我公司，帮助企业经营管理的政府挂职干部。马书记来到公司以后，联络、指导、帮助公司成立了党支部、工会等组织，可以说使公司的组织框架得到了质的提升。马书记在公司挂职五年期间，为公司的经营管理出谋划策，为公司的后备管理人员的培养、选拔，以及公司对外与各单位的协调沟通等方面作出了非常大的贡献。所以我们今天又把马书记请回来，希望他能继续为公司的发展提出宝贵的意见，让我们再一次以热烈的掌声对马书记表示由衷的欢迎和感谢!

各位领导、同事们：

已经过去了，回顾过去的一年，源于全体员工的辛勤工作和共同努力，公司各业务部门都圆满地完成了一年的考核指标，各行政管理、服务部门也都顺利地完成的一年的各项工作，公司整体取得令人满意的业绩。我们今天的总结大会，要对过去一年获得的经验、成绩，以及不足和教训进行总结，更是对新一年作出计划，增添信心，推动公司的各项工作再上新台阶。

今天的大会，我们主要有三项议程，第一项，各分、子公司、各部门经理做述职报告，第二项由公司财务总监报告各分、子公司、各部门经营情况，第三项由总经理作总结发言，第四项，对先进进行表彰。

现在进行大会第一项，请各分、子公司、各部门经理依次上台做述职报告，希望大家都能认真的听取各位领导的述职和工作思路，结合自己的岗位计划找准自己努力的方向。

大会第二项，由财务总监对各部门经营情况进行总结。

通过总监的报告我们可以看到，，各公司各部门在部门领导的带领下，在部门员工的共同努力下，都取得了较好的业绩，再次向大家表示感谢和祝贺，并预祝各公司、各部门都取得更优异的成绩。

大会第三项，请董事长、总经理作总结发言。

总的总结发言，对公司一年来的发展情况进行了全面、客观的评价，也提出了当前存在的一些问题与不足，希望在新的一年里，大家能以今天的总结为鞭策，发扬优势，改进不足，不断进取，在各自的岗位上贡献应有的力量!

会议第四项，对评选出的公司先进集体和先进个人进行表彰、奖励，我逐项宣读获奖名单，请公司领导为获奖者颁发荣誉证书及资金。

非常激动和热烈的场面啊，红灿灿的奖状印着红灿灿的笑脸，把我们会议室的气氛烘托的更温暖更热烈了。非常感谢这些单位和个人，他们在过去的一年中，不但创造了优异的业绩，更为我们树立了团结协作、吃苦耐劳、勇于担当、敬业奉献的榜样，希望大家在分享他们的喜悦的同时，也能学习到他们优秀的品质和精神。我提议，让我们再次以热烈的掌声，对他们表示感谢和祝贺!

到此，我们今天总结、表彰大会的议程就全部结束了。今天下午的会议开的很热烈，很成功，总结过去，应该说是公司稳步发展、不断进取的一年，这一年，我们在坐的每一位员工都为公司的发展付出了辛勤的劳动和汗水，也收在工作中收获了经验、收获了教训、收获了喜悦和进步。面对崭新的一年，激励我们前进的目标有很多，但最重要的，应该是我们身上担负的责任更重了，正所谓风劲潮涌，自当破浪;任重道远，更需策马扬鞭，相信新的一年，公司全体员工在总的带领下，团结一心，努力工作，一定会谱写出公司更加辉煌绚丽的新篇章!最后预祝大家春节愉快、身体健康、合家欢乐、万事如意!

我宣布，公司总结暨表彰大会到此结束，请全体员工到会餐、联谊，谢谢大家!

公司20xx年总结暨表彰大会主持稿(二)尊敬的各位领导、同志们：

威海市商业银行201X年度总结表彰大会现在开始。

这次大会的主要任务是，全面盘点我行201X年取得的丰收和喜悦，对在201X年工作中做出突出贡献的先进单位和个人进行隆重的表彰;共同的畅想我行201X年发展的希望和愿景，号召和动员全行广大干部员工解放思想抓机遇，把握形势促发展，提升质量增效益，扎实开展质量效益年活动，为全行新的发展做出新的更大的贡献。

参加今天大会的全行干部员工，共计780人。

参加今天大会的领导有：

威海市委常委、副市长同志;

集团总公司副总经理同志;

还有：

市政府长;

市政府长;

市金融办主任。

让我们再一次以热烈的掌声对各位领导的到来表示热烈地欢迎和衷心的感谢!

大会进行第一项：对先进单位和先进个人进行表彰。

首先让我们以热烈的掌声，请监事长宣读《表彰决定》。

请工作人员宣读先进名单。

请领导为先进单位和先进个人颁奖。

让我们再一次以热烈的掌声对先进单位和先进个人表示热烈的祝贺!

下面请，山大路支行行长同志代表先进单位和先进个人发言。

大会进行第二项：让我们以热烈的掌声，请行长作《凝心聚力促发展，提升质量增效益，全面推进各项工作在新的时期实现新的跨越》的总结报告。

大会进行第三项：让我们以热烈的掌声，请董事长讲话。

大会进行第四项：让我们以热烈的掌声，欢迎集团总公司老总讲话。

大会进行第五项：让我们以热烈的掌声，欢迎市政府市长作重要指示。

同志们：我们这次大会，既是一次回顾过去、表彰先进的总结大会，又是一次展望未来、再创佳绩的动员大会。各位领导的讲话都很重要。既是对我们过去的工作的充分肯定，更是对我们今后工作的极大鼓舞和鞭策。我们将牢记各位领导的谆谆教导，在质量效益年活动中，以新的眼光审视现在，以新的目标定位未来，以新的思想谋划工作，在解放思想中更新观念，在更新观念中创新发展，在创新发展中提升质量效益，决不辜负各级领导的殷切希望。希望各单位、各部门紧密联系解放思想大讨论活动的开展，紧密联系201X年工作会议的总体安排，紧密联系各自工作的实际，把会议精神扎扎实实的学习好、领会好、贯彻好、落实好。

同志们：过去的成绩已经孕育着新的希望，新的希望将激励着我们继续创造新的辉煌。我们相信，有市委市政府、集团总公司的正确领导和大力支持，有全行干部员工的共同努力，我们的银行一定能够乘势而上，我们银行的明天一定会更加美好!

大会到此结束!

公司20xx年总结暨表彰大会主持稿(三)各位领导、各位来宾、各位同事：

今天,窗外阳光明媚,室内暖意融融!在新春佳节即将到来之际，我们在这里欢聚一堂，召开201X年度公司总结暨表彰大会，主要目的是为了总结一年来的工作，总结经验，吸取教训，共商公司未来发展大计，并对为公司各项工作的发展做出贡献的员工、施工队进行表彰和奖励。

首先我代表力大公司对市美术馆对我们会议的大力支持!感谢工作人员提供的帮助!

为保证会议的有序进行，在会议正式开始之前，我提几条要求：

1、请所有与会人员暂时关闭手机，不要接打电话;

2、不要在会场内、外来回走动，大声喧哗，或与人交头接耳;

3、不要随地吐痰，乱扔废弃物，不要抽烟;

4、会议结束以后，先欢送领导和来宾退场，然后依次序退场。现在正式开会，

会议议程（略）

主持人：今天上午的会议开的很圆满，也很成功，徐总的总结报告，既对公司一年来的发展进行了全面、客观、公正的总结，也提出了公司第二个五年计划的发展思路，描绘了公司美好的未来。毛董事长的讲话站的高、看的远，使我们每一个人都能感受到公司的前景光明，更加坚定了我们每个人的信心，是一个振奋人心、催人奋进的大会!

第8篇：财务总监的经验分享范文

一、财务共享的概念

财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

二、W公司财务共享应用实践

（一）企业简介

W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

（二）财务共享体系设计

1.财务共享架构

按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

2.财务机??及岗位设置

在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

3.业务流程设计

线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

4.信息系统建设

（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

5.系统运营设计

为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

三、财务共享助力W公司财务会计转型

共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变

财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

第9篇：财务总监的经验分享范文

金蝶作为中小企业ERP市场的领军品牌，一直专注于中小企业管理模式的研究和探索，自2004年以来一直保持在中国中小企业应用软件市场(包括企业资源管理，客户关系管理，和供应链管理软件)领先地位。金蝶在过去一年中，积极推动多项并购，加快步伐整合资源优势，陆续完成了对嘉玛、普维、怡软、食神等一批国内制造行业和服务行业的专业软件厂商的收购。一年来，金蝶在全国加速增设分支机构和分销伙伴，目前在全国已有超过100家直营分支机构以及数千家渠道合作伙伴，进一步扩大在二三线城市的覆盖度和服务能力。金蝶在中小企业ERP市场已形成强势战略布局，这将进一步巩固金蝶在该领域的市场占有率。

引导企业转型

2011年10月24至26日，开放群组（The Open Group）全球大会首次登陆台北市。作为中国企业转型的实践者和中国管理模式的倡导者，金蝶集团董事局主席兼集团CEO徐少春发表《IT如何支撑企业管理转型》的演讲。他以一家典型的中国餐饮连锁企业为例，讲述了如何从小米线店发展成跨区域经营的餐饮集团，明确了在快速转型中，IT所扮演的至关重要的角色；还分享了金蝶基于TOGAF企业架构方法论的“IT支撑企业管理转型”三步曲：企业管理转型规划、解决方案设计与解决方案交付。

来自金蝶明珠会的中国企业家代表也对企业架构的理念产生浓厚兴趣，认为企业架构的理念将在很大程度提升目前企业信息规划的水平。

作为开放群组在中国的创始会员和董事会成员，金蝶致力于把开放群组的理念“无边界信息流”传递给中国的企业和专业人员，推动制定SOA、云计算相关领域的国际标准，帮助中国企业全面提升企业信息系统及业务架构的整体水平。

推动弯道赶超

随着中国经济与世界经济的互动、滋养、抗争的不断增长，一个以信息变革为主导的时代诞生，信息化已成为企业的血液，在战略和业务中流淌。

“上E R P找死，不上E R P等死！”回顾十年前柳传志在总结联想信息化实施经验的这句话时，那种破釜沉舟的决心还在耳畔清晰回荡。面向企业信息化转型的成功之路，全面实施一体化的信息管理已成为安粮地产全集团上下的共识。

安粮地产财务总监陈建军回顾信息化实施之初的改革纠结依然记忆犹新，“公司发展到一定规模后，我们越来越明显地感觉到，传统的经营模式已经无法满足发展需要，要保证持续性增长必须上信息化。”安粮地产董事长方宗友在这场思行合一的转型变革中一直起到了第一推动力的作用，他说道：“对于企业的持续发展来讲，规范化的管理、IT化的流程体制是必须的，发展规模越大，越需要我们有一套行之有效的管理方法去规避风险，指导战略决策，这就必须要上信息化。”

作为有深厚国企底蕴的安粮集团，信息化的推广之初面临的压力重重。首当其冲的是：先小试牛刀，上单一的信息模块？还是厚势布局，上一体化应用？金蝶信息化小组与安粮内部进行了多次讨论，最后，决定信息化应用必须要解决安粮集团目前三个一体化的问题，即：横向一体化，解决企业内部协调；纵向一体化，解决产业链的协调；财务业务一体化，解决收支的资金协调。面对安粮的这三个管理“痛点”，金蝶信息化小组彻夜加班，深入安粮内部进行信息调研，研究业内可复制的成功模型，最后为安粮量身打造了一体化应用的雏形：通过OA模块、BI模块实现横向一体化、通过采招模块、成本模块、进度管理实现纵向一体化、通过财务模块、营销模块实现财务业务一体化，一个地产ERP的信息航母浮出水面！

2009年10月22日，安粮地产一体化信息项目正式启动。金蝶助理总裁、建筑与房地产行业事业部总经理周华锋说：“从项目一开始，我们就把‘帮助安粮成功’当成我们的战略使命。”2011年11月1日，安粮地产一体化项目顺利验收。项目实施深度达12家子公司（项目部），陆续完成财务模块、成本模块、采招模块、营销模块、进度管理、OA模块、BI模块七大功能模块的实施和应用工作，应用范围包括12家分子公司（项目部）和38个财务实体。实现了集团财务系统、房地产成本管理系统、房地产采购招投标系统、房地产售楼管理、协同办公管理、BI中心、房地产进度管理模块100%完成。在全国同行业中也是为数不多实现全面上线的标杆企业，真正做到了运营管理 信息一体化。

陈建军说：“通过与金蝶的合作，行业知名度极速攀升，被选定为继万科、鑫苑地产之后又一行业样板客户、华东区首选参访企业，大大提升了公司在行业内的知名度。”一体化信息化平台的成功应用，成为安粮一项重要的战略资产，从信息化应用工具到企业战略资源的蜕变，安粮成功实现了亿元无形资产的置换，企业实力大大提升。一体化信息平台的成功应用，成就了地产界的后起之秀，迅速领跑业内信息化应用典范，成功实现弯道赶超。

引领商务微博

在当今商务微博时代，金蝶本身也在“蝶变”。找名人，上新浪微博；找好友，上腾讯微博；找同事，上金蝶微博。国内最大的企业社会化网络协作平台“金蝶微博”宣布，正式启动“找同事，上金蝶微博，得iPhone 4S”系列大型有奖邀请注册活动，开辟商务微博新时代。