财务共享中心绩效考核精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心绩效考核范文

关键词：财务共享服务模式；医药企业；应用

财务共享服务模式一般出现于跨国企业的财务管理中，有效的降低企业财务管理的成本，而随着对于医药行业重视程度的加深，我国有些制药企业已经实现了跨国的发展，因此，在医药企业中实行财务共享服务模式可以提高企业在国际医药市场中的竞争力，最终实现企业经济效益的增长。此外，财务共享服务模式的应用还可以在一定程度上降低医药企业在经营管理中的风险，为企业的健康发展奠定基础。

一、医药企业采用财务共享服务模式的意义

财务共享服务模式是对财务的业务流程进程再造，实现财务工作的精细化、集中化、标准化处理，消除非增值作业与重复作业，节约企业人力资源成本，提高企业财务服务质量与财务流程效率，达到增值降本的效果。医药企业在建立财务共享服务模式之前，各个子公司、部门的软硬件存在重复配置的现象，各级财务信息系统各自为政，信息传递与沟通极其困难，造成了企业资源的极大浪费。但是在建立财务共享服务模式之后，医药企业实行统一的ERP系统，实现了财务信息系统的一体化，消除了软硬件重复配置的现象，节约了购置的成本，并且实现了信息之间的快速传递与共享，使财务工作更加高效、顺畅。此外，医药企业财务共享服务模式打破了企业有关集权还是分权的争论，重新构建了子公司与总部之间的权利构架，实现了财务信息数据的跨部门、跨地区的整合，有效的降低了财务失控的风险。

二、医药企业应用财务共享服务模式出现的问题

（一）流程管理水平低下

财务共享服务模式在医药企业中的合理应用，其本质就是实现财务路程的再造，从而实现财务管理转向为业务分工化与流程化。若想实现财务共享服务模式，医药企业就应有一个完善的流程管理制度，然而，由于我国医药行业发展较为缓慢，才刚开始应用财务共享服务，因此很多流程管理都没有得到完善，例如，企业规定业务人员不能直接参与流程管理，这就导致制定的很多流程不能满足业务人员的需求，以至于财务共享服务模式不能在医药企业中高效化的开展。此外，医药企业在流程管理方面的理念太差，没有充分认识到流程管理对于企业管控能力的加强作用以及对企业产品服务质量与员工工作效率的提高作用。所以，阻碍财务共享模式发展的一个重要因素便是我国医药企业流程管理水平的不足[1]。

（二）绩效考核力度不强

完善的绩效考核制度可以为财务共享服务模式的运行提供有效的保障。在我国医药企业财务共享服务模式运行过程中，仍然沿用着传统的绩效考核方法，不能满足财务共享服务的需求。就考核企业而言，我国医药企业普遍没有建立完善的绩效考核指标。然而，由于财务共享模式与医药企业及其各个部门之间的运行方式不同，因此，要建立不同的绩效考核指标，而我国大部分的医药企业让采用着传统的财务报表结构指标，根本没有对绩效考核指标加以区分。此外，因为财务共享服务模式是一个独立的部分，但是，我国医药企业在建立新的绩效考核方法或方式时，没有充分考虑财务共享服务模式，以至于建立的新的绩效考核指标不能反映财务共享服务的真实情况。

（三）信息系统整合度不高

由于我国医药企业在财务共享服务模式上起步较晚，信息系统还没有得到有效的整合。众所周知，财务共享服务模式的运行需要医药较高整合度的财务信息系统进行支撑，从而实现不同业务部门财务的集中处理。然而，由于目前我国医药企业各个部门之间数据的共享程度不高，信息的覆盖面不足，信息系统的整合程度较低，因而财务共享服务模式不能在企业发展中发挥出应有的作用。

（四）财务人员素质不高

相较于传统的财务管理模式，财务共享服务模式对工作效率、财务流程等进行了优化与调整，这也就对财务人员提出了更高的要求，不仅要求财务人员具有专业的财务分析、预算管理、风险控制等方面的技能，还要求财务人员具备良好的沟通能力，从而实现与各个部门之间良好的沟通。然而，从事财务共享服务模式的员工大多来源于原来的财务部门，之前只从事基础的财务工作，其综合素质与专业技能不能满足财务共享服务模式的需求。

三、财务共享服务模式在医药企业应用的改进措施

（一）提高流程管理水平

对于流程管理水平的提高，医药企业应从以下几个方面着手：第一，强化医药企业流程管理的理念，让员工充分意识到在财务共享服务中实行流程管理的重要性以及其对自身效益的影响，从根本上解决流程管理水平不高的现状。第二，将流程管理制度融入企业文化中。在医药企业中，企业文化是其灵魂所在，关乎着企业的形象，对企业的发展有着深远的影响。因此，医药企业应在抓紧实现流程的优化，将流程管理完全融入企业文化中，让企业员工对流程管理的重要性有一个全新的认识，从而营造出一种良好的流程管理环境，推动财务共享服务模式的发展[2]。

（二）完善绩效考核指标

由于财务共享服务模式具有独特的运行方面的特点，因此，医药企业应对其制定专门的绩效考核指标。医药企业可以通过吸收国外成功的经验，采用平衡计分卡的观点，建立完善的、具有针对性的绩效考核指标。第一，考虑财务维度指标。财务维度指标应包括医药企业在资金周转、成本控制等方面的内容；第二，考虑客户维度的指标。客户维度应包括改善医药企业与客户之间的关系，提高医药服务水平等。第三，考虑内部流程维度的指标。内部流程维度应包括响应速度、服务质量等[3]。

（三）完善财务共享服务中心信息平台

财务共享服务模式作为一种新生事物，其内涵与外延都在不断的发展中，在财务共享服务领域，信息技术作为服务发展保障，对于医药企业财务共享服务模式的运行有着重要的影响。医药企业应为财务共享服务组建专业性的信息技术团队，开发高端的软件系统，配备先进的硬件设施，构建完善的数据库，有效整合各种系统与数据，加强数据接口管理，保证财务共享服务信息平台具有共享程度高、通用性好的特点，实现业务数据在财务信息上的自动转换。财务共享服务系统内需要集成医药企业的OA系统、ERP系统、业务系统、预算系统、资金系统等，对外需要连通银行、工商、税务、产业链的上下游企业等，实现信息共享，为财务信息处理提供高效便捷的环境。

（四）提高财务人员整体素质

财务共享服务模式运行的畅通与否与财务人员的素质有直接的关系，对于医药企业财务人员素质的提高可以从以下几个方面着手：第一，招聘新的财务员工。医药企业可以从各大高校的毕业生中选择适合在医药企业发展的高端技术人才，并根据财务人员的特点合理分配岗位，从而让财务人员的潜能得到最大化的发挥；第二，加强财务人员队伍建设。医药企业应将业务知识差的员工安排在基础性的财务岗位上，业务知识强的则要安排到重要的岗位上；第三，加强财务人员的培训，医药企业应按时对财务人员进行培训，可以根据员工理解力的不同开展不同层次的培训，保证每个员工都可以在培训中提高自身的素质。

四、结语

综上所述，医药企业应用财务共享服务模式是为了有效的降低企业的经营成本，提高企业的经济效益，使其在医药市场的竞争中占据有利的地位。然而，目前我国医药行业在应用财务共享服务模式中还存在着一些问题，只有切实解决这些问题，才能使财务共享服务模式的真实作用得到充分发挥，促进医药企业的健康发展。

参考文献：

[1]王文欣.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题的探讨[J].当代会计，2016，05：52-53.

第2篇：财务共享中心绩效考核范文

关键词：财务共享服务；流程再造；业务处理

本文系安徽三联学院省级质量工程项目：“财务管理教学团队”（项目编号：2013jxtd040）

中D分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年2月14日

一、研究背景与研究意义

（一）研究背景。全球化的出现带来了一系列格局的变化，商品的流通周期缩短，随着生产资料和技术在世界范围内的周转，每个国家的经济命脉都与全球化相联系。资本周转加快的同时，必然会慢慢衍生出一个适应当前世界的管理模式，而财务作为集团企业的核心部分，改革之路也势在必行。在20世纪的80年代初期，欧洲成立了第一批财务共享服务中心。从2005年开始，财务共享服务模式每年在全球范围的增速均在25%以上。

（二）研究意义。财务数据的处理主要就是处理企业内外部财务数据之间的关系，对成本、费用、利润分配等进行统一的核算和监管。而针对财务管理上所关注的问题，一是我们究竟应采取什么样的财务管理方式；二是我们的财务管理什么时候变革最合适；三是为了优化企业的财务管理，我们应该注意哪些方面。根据以上问题的解答，在企业尤其是大型企业当中，越来越把关注点集中在跨国公司对财务管理的方式上，即财务共享服务模式（FSS）。FSS的提出是在传统的财务管理已经不能够满足企业在当今社会的需要情况下。第一，质量上的标准化远远不达标；第二，传统的财务核算指标不能为企业的管理层提供决策支持。因此，财务共享服务模式首先在一些跨地区和跨国企业中首先被应用起来。

财务共享实施前后的数据对比显示：第一，财务人员的改革促进了工作的细化和再分配；第二，加速了企业标准化生产的进程，在服务和市场化运营方面都更加的专业化；第三，使得集团企业的核心业务得到管理层的关注，财务管理更加多变而灵活。如当一个企业实施了财务共享服务之后，当它想进行收购或者兼并的时候，可以通过在财务共享服务中心实现数据的业务整合，新的业务被迅速地整合至原有的业务中去，在时间上和精力上都得到缓解，从而使企业可以把大量的精力投入到其他的业务中去；第四，财务共享服务衍生出了新的企业附加值。如世界知名公司摩托罗拉、花旗银行等都在实施这一新型的财务管理模式。我国的财务共享之路作为一种新兴的财务管理方式，它的第一次提出是在2005年，无论是在理论界还是实务界都是一个崭新的课题。国内对财务共享服务模式的研究只是起步阶段，我国的企业集团如中兴、华为、物美等都已经在使用或者逐步接受了财务共享的服务模式。

二、财务共享服务模式概述

（一）财务共享服务基本概念。“共享服务”在Bryan Bergeron的《共享服务精要》一书中则定义为“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量”。目前关于财务共享服务的理论主要有以下几种：

1、竞争优势理论。财务共享服务的竞争优势理论是美国哈佛大学学者迈克尔・波特提出的，指出构成企业竞争优势的来源是低成本和差异化的战略。这种战略模式也将固定成本分摊到更大熟练的产品上，形成规模经济、采取低成本的竞争策略。另外，在客户服务方面的服务非常个性化，客户可从中获得超额的服务价值。

2、交易成本理论。此理论是英国经济学家罗那恩・哈里・科斯提出的，指出通过组织内部所采用的不同的分析方法，从而导致效果不同的理论。组织内部可以通过比较内部的成本和市场上交易成本的大小来计算组织边界，此时会导致两种相反的结果，若内部交易成本在两者中偏高，则采用市场经济的形式存在更为合理；若偏低，则采用企业组织的形式存在。

3、委托理论。该理论指出委托人为了维护自己的利益，双方签订条款，委托人采取一定的手段以此来实现预期的目标，委托人通常会采用一定的激励手段，而人则在激励手段的促使下完成既定目标，最大限度地实现委托人的利益。

（二）财务共享服务模式的发展。在20世纪80年代，福特公司在欧洲成立了世界上第一家财务共享服务中心，发展到今天，许多世界级的企业集团纷纷开始走向财务共享服务之路。财务共享服务的成效在服务水平上升和营运效率的提高方面表现十分明显，在美国《财富》统计的五百强企业中，86%的企业已经在投入运营，而在欧洲，50%以上的欧洲集团也已经在筹建或是已投入使用。

我国正是在这样的大环境下逐渐有了财务共享服务管理的意识，在我国的西安、大连、青岛等一部分城市，财务共享服务正在崛起，我国本土的企业诸如长虹、太平洋保险等已经创建了属于自己集团的财务共享服务中心，一方面财务共享服务模式这种新兴的管理思维已经开始萌芽；另一方面在大型企业中，这种思维已经开始慢慢变为现实。

三、我国企业财务共享模式现状

（一）我国企业财务共享模式的优势

1、实现了协议性与服务性相结合。所谓服务性就是在财务共享服务中心里，共享中心不仅对内外部提供信息的输入输出服务，同时被定义为服务的提供者。而协议性的具体含义就是在共享服务在实施之前就会签订一个平等的协议，这种协议类似一种契约，明确了实施的内容、收费的标准与方式、最后的时间期限以及质量满意度标准等。通过这种契约的保障，共享服务在为组织内外部成员提供所需资料的同时收取一定的费用。

2、实现了技术性与专业性相结合。技术性主要体现在共享服务中心需要依赖一套信息系统，这个系统必须是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收费报销标准、影音影响管理和客户内部往来等主要数据。ERP与FSSC所呈现的关系是：ERP系统内的管理模块被提炼出来，通过进入FSSC中心进行管理，按照提交―复核―生成凭证等程序报账登账。基于ERP系统的财务共享服务中心的构建可以分为三个框架：影像管理子系统、网上报销子系统和账务管理子系统。为了方便员工进行管理，FSSC的费用报销和信息查询又可以分为三个模块，即个人信息平台、系统管理模块和流程引擎模块。

3、实现了规模性与统一性相结合。所谓规模性最大的体现就是通过整合资源与分散的业务，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通过这种凝结被分摊到数量更多的产品上，从而实现了简易化、统一化。而这种统一化的性质决定了财务共享服务模式必然要按照一个统一的操作流程标准来执行。

（二）我国财务共享服务模式存在的不足

1、财蘸诵墓ぷ髅媪僮型的挑战。与传统的财务管理模式相比较来说，财务共享在某些方面是存在一定的相似度的，这种相似度往往更多的体现在财务核算方面。但是，财务共享服务是对传统财务共享服务模式的一种再创造，即往往更多的运用ERP系统以及电子通讯设备等技术来进行突破。最根本的表现就是在于财务核心工作面临着转型期。第一，对财务行业从业者的综合素质方面提出了新要求，不仅要对基础的会计核算工作进行掌握，还要对财务等相关的专业有所涉猎，财务行业的从业者将要具备更高的素质；第二，沟通上存在的障碍。由于财务共享的服务模式是依靠远程进行集中服务管理的，这就要求财务人员要具备良好的沟通能力。

2、管理体制和流程执行力度不够。财务共享服务模式的提出是建立在企业流程再造的基础上的。一套科学的管理体制与流程，涵盖了对岗位职能与职责的具体划分、对流程要求的规范性、对流程的管理与定期的考核等。在组织内部逐步建立起科学的财务共享服务中心之后，应该严格按照制度的要求对流程进行执行，在实践中不断地得到检验并加以修正，达到最适合组织内部的财务共享服务模式，使得流程在被执行的过程中更加的标准化和简单化。

3、绩效考核指标滞后。我国企业在借鉴国外和跨国企业经验的同时，往往是生搬硬套，一些原有的绩效考核指标仍在不恰当地使用，有的企业在管理方面虽然采用了类似平衡计分卡的指标，但由于不能正确的区分各个业务单元不同的运作方式，绩效考核指标并不能够真正反映中心的绩效。一套完整的、科学化的指标会为企业带来高效的运营方式，在整个评价过程中，管理层只是单纯的对员工的工作成绩进行评价，而绩效考核作为员工考核的手段，在一定程度上并没有使得管理层认识并了解到管理的决策与行为对考核的影响，从而影响管理层做出对组织内部最优的管理决策。

4、信息系统的整合能力不足。财务共享管理中心从建立初期开始就与信息化系统密不可分。财务共享服务中心的日常活动和业务的推广，首先就要依赖于一套完整的信息化的运行系统，此后在实施过程中，在向各个业务单元传递信息的同时，依据的信息化的数据处理就更加必不可少。而信息系统建设的不完备性，无法对资源进行优化的整合。

四、我国财务共享服务模式完善建议

在一个SSC的工作过程中，财务人员被得到大规模的精简，大部分的工作集中在对原始数据简单的收集上。企业日常中的对于原材料的采购、产品的生产、规模的扩大、对库存商品的管理、对外销售的会计处理等在建立SSC系统之后，都可以在财务共享服务中心进行，从而节省大量的人力和物力成本，财务报告也从中自动生成。而在一些企业的非日常活动中，一些关于需要经验判断的业务，比如对应收账款的坏账准备、计提存货的减值准备，这一部分的业务是无法被SSC内部的数据处理来实施的。

（一）建设财务类复合型人才。第一，基础会计核算业务的工作可以由基础业务处理能力强的工作人员来进行完成；第二，对管理的掌控、财务报表的编制等需要融合其他学科尤其是金融方面知识的业务，需要分配工作能力比较强、专业比较扎实的人员来进行完成。在人员选拔方面，可以采用选聘、竞聘等多种形式，补充专业化的人才队伍，提高员工的综合素质和多方面的能力水平。

（二）建立全方位评价指标体系。企业应该建立起包括组织内部结构、工作方式、流程与标准的一系列指标。这些指标不单单包含财务指标，更应该包括各个方面，多个角度的绩效考核指标。应该把对员工的考核扩展到综合性的各个评价指标上。应该考虑企业所处的真实环境，在财务共享服务模式的特点下实施对企业的绩效管理。不仅要寻求适当的绩效评价体系，也要在不断变化的内外部环境下不断的进行调整，保持企业运营的灵活度。

第3篇：财务共享中心绩效考核范文

为进一步加强社区卫生管理，深化服务内涵，创新服务模式，拓展服务领域，提高服务效能，培植社区卫生服务特色，打造精品服务，经与财政部门协商，设置200万元/年社区卫生服务机构绩效考核奖励基金，并制订本绩效考核奖励办法，适用于基础性绩效考核得分90分以上的社区卫生服务机构。

一、鼓励创先创优创新

以社区卫生服务中心为单位，获国家级、省、市、区级等综合性先进，特色创新、服务深化工作得到区级及以上党委、政府认可，主要领导批示。按市级单项先进、市级综合先进、省级单项先进、省级综合先进、全国单项先进、全国综合先进分别奖励。并且此项奖励不超过总量的20%。

二、提升服务质量

1．社区责任医生动态掌握辖区居民健康状况，达到“一口清”考核标准；当地居民对社区责任医生团队成员知晓率、满意率达到95%以上。

2．各类建档率平均达到90%以上，高血压发现率10%以上，糖尿病发现率2.8%以上，规范管理率均达到70%，控制率分别达40%及35%。60岁以上老人、孕产妇、0-6岁儿童、慢性病管理率达到92%以上，开展分类管理、分级服务、分需指导。

3．社区卫生服务中心新创“一站一品”精品站1家及以上。

4．社区卫生服务中心新创建“五星级”站1家及以上。

5．社区卫生服务站房屋公有率≥70%。

6．健康小屋常态化开放式服务，月均服务人数达200人以上，医患交流、慢病防治、健康教育达优秀健康小屋标准。

7．社区卫生服务中心及其下属站点医疗服务“零投诉”。

8．大力推进智慧健康保障工程，资源全区共享，率先与市级医院实现对接，实现预约挂号和双向转诊。让居民享受信息化建设的方便快捷。

此项奖励不少于总量的40%。

三、推进签约服务

按国务院医改指导意见精神，让社区居民拥有自己的“家庭医生”，促进“人人享有基本医疗保健服务”，鼓励探索社区责任医生签约服务新模式，本着“有签有补、谁签补谁”原则，按签约数量、服务质量，经绩效考核后奖励。推行家庭医生服务模式，鼓励社区责任医生主动服务、上门服务、关怀服务，制订家庭医生服务标准，落实家庭医生工作责任。以签约服务为载体，以老年人、慢性病为重点，对60岁以上、慢性病重点人群签约率达95%以上，同时逐步向妇女儿童群体拓展，孕产妇、0-6岁儿童签约率85%以上。每名家庭医生签约服务对象300户以上，或新签约服务对象50户以上。根据居民不同健康状况和需求，以高血压、糖尿病、精神病、残疾人四类人群为首需服务对象，按专案管理要求提供规范化社区管理，主动提供疾病监测、日常生活干预健康咨询等服务。对空巢、行动不便并有医疗需求的老年人提供上门访视、家庭初诊、家庭护理、家庭病床、电话咨询、预约服务和家庭康复指导等服务。此项奖励占总量的20%。

四、保障医疗安全

坚持以医疗质量为核心，抓好各项医疗制度和有效落实操作规范，及时排除医疗安全隐患，杜绝医疗缺陷发生，最大限度减少医疗纠纷和医疗事故。对全年无医疗事故、无重大差错、无群体性医疗纠纷事件的社区卫生服务中心给予医疗质量安全奖励。此项奖励占总量的12.5%。

五、财务规范管理

经费自给率高，财务制度完善并执行规范；门诊均次费用实现零增长，有效减轻病人经济负担；人均业务收入合理，中心收支平衡。此项奖励占总量的7.5%。

六、其他事项

第4篇：财务共享中心绩效考核范文

关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议

一、W零售集团企业财务管理的现状

W集团是一家典型的零售企业，具有分（子）公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生。

（一）集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取

W零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个（其中子公司4个），分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取。

（二）人力成本高，集团管控难度大

W集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员（出纳、会计、经理）来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺（分公司）的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性。

（三）集团对信息系统没有进行有效的整合

W集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端POS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌2016年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重。

二、某零售集团企业财务共享中心的建立

（一）组织模式的建立

W集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势。

通过财务共享中心的建立，能够使W集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFO之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，W集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为CEO和CFO提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等 。

W集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率。

（二）财务流程制定

W集F企业在建立财务共享中心的同时，也对现有流程和规则进行了标准化。财务共享中心的建立，将W集团原来分散在各个营运中心的财务活动、拥有的资源整合在一起。以前W集团各营运中心的财务人员与营运经理在一起办公，难免会有人情的困扰，导致政策执行的偏差。现在通过流程优化与分离，将大量重复发生的会计业务集中到专门的部门进行处理，通过统一标准、审批人员与业务申请人物理分离，从而建立起一个有效的内部控制管理制度，提高内部控制的执行力。

在统一标准流程的过程中，W集团企业也关注到了风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式的改变非常大，传统模式下各营运中心报销流程仅在营运中心范围内形成闭环。而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批，实现业务和财务的分离，真正保证财务人员的独立性。这样，一方面能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时又合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。在流程审批授权的设置时，通过对费用分类、金额分级的方式设置分级授权，高金额业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各营运中心财务负责人审批；而较低金额的费用，则流程节点少、不需要营运中心财务负责人审批。

（三）IT技术支持

财务共享中心的建立还需要借助IT信息技术的充分发展与支持才能得以真正实现。因此，共享中心建立的过程，也是企业信息化改造和优化提升的过程。W集团的各个营运中心主要分布在大陆与港澳地区，为了使三地的信息能够做到实时共享，集团对现有的服务器设备和配置做了升级改造，并且为了保障大陆地区与港澳之间畅通互联还搭建了VPN。同时，W集团为了统一各个营运中心所使用的财务核算软件，购买了适用于零售行业的EPICOR品牌软件，为财务共享中心的建立提供硬件支持。

随着移动互联、大数据和云计算等新技术的兴起，财务不再仅仅是核算，还需要支持绩效管理、支持市场预测等，这些都可以通过互联网的大数据平台进行数据分析。W集团的下一个信息化目标是把OA系统、零售POS系统以及网银系统与EPICOR之间建立数据接口，以加强系统之间的集成，提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享。财务系统与业务系统的紧密集成，可以保证财务与业务信息的一致性；通过整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转，避免系统与系统之间产生“信息孤岛”。

三、财务共享中心运行的相关措施及建议

（一）人员储备与调整

在传统的财务模式下，财务人员通常是一个人处理一个或多个公司的全盘账务，个人的账务处理能力相对较强。而建立财务共享中心后，财务人员长期都在重复着一项基本工作，对综合知识要求不高。企业可以根据员工的个人职业发展规划，安排有意愿学习的员工在共享中心的几个小组中进行轮岗，避免长期重复一项基本工作而产生倦怠感。对于部分具有一定能力的财务人员，从传统财务工作模式转变到共享财务工作模式后，往往会产生“大材小用”的负面心理，时间长了会造成人员的流失。企业应注重对现有会计人员的使用，发挥他们经验丰富的长处。对于有发展潜力、工作表现突出的人员给予外部职业培训，然后通过考试竞聘的方式到财务管理岗位从事管理会计的工作。此外，还可以招聘一些大专院校应届毕业生，这类人员对职业发展的期望值较低且可塑性较强，能为共享中心的人员流失提供后补力量。

（二）绩效管理

建立共享中心后，重点应关注绩效考核战略并建立能力模型，以减少有能力员工在共享中心发展过程中的流失，从而化解和规避核心人员从组织中流失。对于共享中心组织的绩效管理可采用BSC平衡计分卡，从学习与成长、内部运营、服务对象满意和财务指标四个维度评价和考核财务共享中心的运营效果。共享中心个人绩效管理可采用KPI指标，从工作效率、工作质量、工作态度和工作能力四个维度评价和考核个人工作效果。包括建立岗位职责和报告关系、评估现有能力、确定培训与招聘需求，以及制定包含解聘与保留的方案等。最重要的一点是绩效考核的指标必须客观、公正，这样才能让共享服务的对象与提供者都认可。

（三）运营与管理战略

财务共享中心的建设应遵循集中不集权、分权不分散；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。共享中心在运营的过程中应及时并持续地解决提供服务和履行监督职能的冲突问题，完善统一相关制度，减少特殊事项，并且持续优化内部共享体系。随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，应不断发展与创新。最终以拓展财务外包服务业务为中长期战略目标，将财务部门从一个“费用部门”转型为“业务部门”，为集团创造新的利润增长点。

四、结语

财务共享中心的建立，可将零售集团企业原本分散的财务业务进行标准化和流程再造，把基础的账务处理工作集中到一个相对独立的机构进行处理。帮助零售集团企业更好地利用资源来创造价值、加强集团管控能力及标准化建设、降低财务运营成本和提高财务工作效率，从而促进业务的快速发展。

参考文献：

[1]付建华.财务管理迈入2.0时代[J].新理财，2016，11.

第5篇：财务共享中心绩效考核范文

2.医院在实际运营和管理时，科室的成本主要由相关管理费用构成，比如人员、药品以及材料等。然而一些医院在全成本核算研究中，存在着较为笼统、模糊等现象，其说服力有待提升，很难保证全成本核算效益的稳步提升，由于核算信息的失误,在反映医院实际经营状况中存在着较大的安全隐患，对医院管理职能的强化造成了严重的阻碍。（二）医院信息化管理系统较不健全现阶段，一些医院信息化管理系统较为落后，功能较不健全，一些医院的计算机网络缺少统一规划，医院财务管理系统与其他系统相互独立、相互分离，在与成本核算系统和HIS系统等数据的对接中，出现了明显的差距，与数据信息的共享性目标的实现相差甚远，大量信息资源浪费现象。手工操作存在着极大的失误，对成本数据的收集、传输以及汇总等工作造成了极为不利的影响，影响全成本为重点的核算工作效率。（三）事前监控和管理有所缺失一些医院虽然开展了成本核算活动，但是其目的仅仅局限于核算医护人员绩效，成本控制力度难以有效落实到位，过于强调事后总结，成本管理的积极作用尚未体现出来。比如：某一医院除了一些大型仪器如PET/CT有单独的电表之外，住院部大楼各个科室都是公用电表，很难对每个科室用电量加以确定，无法准确区分各个科室工作用电、生活用电以及日常办公用电之间的差异。成本核算电费时往往通过人均来进行分摊，不利于医院成本精细化管理目标的实现。二、以全成本为重点的医院财务精细化管理的完善策略（一）完善全成本的核算体系，做好精细化管理工作1.医院要建立健全完善的全成本核算体系，充分结合国家相关法律法规，对医院经营、财务以及业务等情况进行深入了解，并且要做好医院全成本核算的监督管理工作。比如医院材料采购、出库以及使用等诸多环节，明确医院全成本核算的分类对象、核算方式等相关规定，实现医院资源的高效利用。

2.数据决定着成本核算的成功与否，是精细化成果的重要体现。医院各项支出必须要明确到末级核算单元,以便于获得最为精准的全成本核算信息。确定最为适宜的采集方式，统一口径，将成本核算数据与财务数据之间的差异性降至最低。并对成本核算的结果给予适当的奖励与惩罚，落实好相应的激励与约束机制，激发相关核算人员工作的积极性与主动性。（二）加强医院信息化建设，构建信息平台1.医疗服务涉及范围比较广泛，其专业分工精细和业务流程较为复杂繁琐，再加上医疗服务是按照项目计费，在成本核算数据中，工作难度性比较大，如果仍然采用手工统计核算，其精准性无法保证。因此，医院必须要加强信息化建设，现代化计算网络进行广泛的应用与推广，进一步优化医院HIS系统和财务核算软件系统等方面提供的信息，实现成本核算管理的网络化和自动化，做好成本核算数据的收集、存储以及传输等工作。除此之外，加强引入辅助核算工具来进行财务精细化管理建设。主要包括客户往来、供应商往来以及项目辅助账等。辅助核算的功能就在于：在一笔经济业务发生之后，要记到总分类账和明细账账薄，又要记到相应辅助核算账薄。可以确保会计科目的稳定性，通过辅助核算工具的应用，医院不需要构建相应的明细会计科目，确保会计科目体系较高的稳定性。而且还可以进一步提升财务核算效率，实现辅助核算到辅助管理的顺利过渡。

2.一些医院虽然实现了信息化，然而信息化程度千差万别，现代医疗部门成本核算呈现出明显的多样化趋势，明确了对信息系统的要求。因此，医院必须要对现有的财务信息系统整合维护升级，做好与物流等系统的“无缝对接”，构建共享成本管理网络，对与全成本核算相关的资源要集中起来，以防信息安全风险发生。

（三）构建全成本绩效考核体系医院要积极创建全成本绩效考核体系，建立起PDCA循环体系。医院要将全成本管理纳入到科室绩效考核体系中去，将科室绩效与科室可控成本相挂钩，制定清晰明确的考核指标，将各个考核指标下达到相关科室中，加快实现绩效考核奖惩机制，对于考核指标完成良好的部门和人员，要给予高度的物质奖励和精神奖励；反之，要予以严厉的惩处。

第6篇：财务共享中心绩效考核范文

【关键词】医院财务管理会计电算化

我国公立医院试点改革正在进行，医院要通过先进的信息技术手段有效计划、执行、组织、监测医院整体运营管理，合理使用人力、物力、财力等资源，以最少的消耗获取利润和效果的最大化。现如今会计电算化在医院财务管理应用中最前沿的体现便是HRP系统。因此，医院执行HRP系统是有非常重要的意义的。

一、我国公立医院实行HRP系统财务管理现状

HRP系统在我国经历较短时间的运用，社会认可度比较低。因此，基于医院原有的HIS系统上，必须经历一段时间思想上的变化，HRP系统才能更好的被采纳。在建立一个HRP系统的过程中，必须制定一定的准则作为标准进行建立。进行HRP系统建设分为两步，第一步，把医院物流系统和财务系统这两大模块与医院内部现有的专业信息系统（HIS）等相关系统进行集成，建立起一套资源整合、内部数据共享的财务信息平台，对医院相关药品库存信息进行管理。第二步，在建立HRP系统时，首先要建立医院内部财务系统，逐步过渡到各种物资信息系统。基于相应的系统结构下，由于部门不同，要进行分项目和分科室部门的成本核算，确定各项成本的分摊参数及份额。对于整个过程要建立以财务管理为中心的业务处理流程，包括整个医疗服务的开始，患者挂号就诊流程，开药系统和医院内部设备、药品采购等系统，使前台HIS系统和HRP系统能够完成完整的集成和整合。通过医院账务与业务数据信息资源共享，使设备采购的整个过程以及药品使用的过程都有了清晰的记录，通過自动生产会计分录实时监测业务发展，实现资产整个生命周期的监督管理，包括系统申报资产、应付发票、应付款项等一系列过程。

近年来，我国有部分三级甲等医院开始尝试使用HRP。北京大学人民医院的HRP项目第一期于2008年8月正式上线，该院于2008年1月15日正式启动HRP项目，运行模块包括总账、应收、应付、固定资产、采购、人力资源和库存7大管理模块。为最大限度地减少系统实施过程带来的风险，该院项目组采取农村包围城市的战略，先把相对比较容易的模块上线，最后来做风险和影响大的财务管理。北京大学人民医院HRP项目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球拥有丰富的业务咨询经验和ERP系统实施经历，所以北大人民医院在实施HRP项目过程中几乎没遇到什么技术难题。2008年7月，北大人民医院的HRP系统正式上线。但新系统上线并没有马上给医院带来想象中的收获。初期遇到了不少困难，如文化上的碰撞。

对国内公立医院来说，HRP是一个全新的事物。其他企业或机构在实施ERP时往往都会遵照国外领先实践来设计流程，但这一做法在医院不大行得通。医护人员的文化水平一般都不是很高，在接受这种方式上有点困难。实施人员经常能听到“这样的流程不适合我”，“有些规定不能改”这样的话。遇到此类情况，整个项目的总负责人和实施人员通常会把不愿意改变流程的员工组织起来坐在一起，探讨这个流程到底能不能改动，然后再根据商量的结果采取相应的措施。再拿改变操作习惯来说，实行HRP系统会增加很多程序，这样员工的操作内容就增加了。比如，过去单机版的界面一般都比较简单，打开一项管理界面，下面各项选择不过两三项。而HRP系统比过去的指标多了上百条，甚至上千条，这就让操作人员很难接受。除此之外，为了稳妥起见，在HRP系统上线初期，该院采用了双系统并行机制。这必然会使操作人员的工作量大大增加。为了解决这个问题，医院每周举行一次信息化建设例会听取员工意见，项目组则抓紧简化和优化系统。到当年11月，医院抱怨的声音逐渐平息，越来越多人开始接受新的HRP系统并努力学习使用新的系统。

应用了HRP系统后，北京大学人民医院的管理有了巨大的提升，为了让新建的信息系统能够更好地帮助决策，把现有的数据资源转化成有效的信息和智能化的商业知识，医院决定在成功实施应用HRP系统的基础上，开启BI项目。在IBM公司的协助下，医院构建了完整的信息资源平台。利用此平台的信息集成技术，完成了各种信息的交换共享，实现数据信息虚拟化，形成全面完整的数据视图。2009年5月中，北京大学人民医院BI一期项目完成。

在这之后，总医院、协和医院、中科院肿瘤医院也开始构建属于自己的HRP系统。随后，三〇一医院的HRP项目也在2010年12月30日开始启动。北京大学人民医院是国内首家全面运行HRP系统的大型医院，采用JDE系统，与资深软件开发商和专业咨询团队合作，系统于2008年正式上线，应用范围覆盖低值物资采购、药品采购、固定资产、财务管理、库存管理等。此后，人民医院又分别于2009年和2011年实施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改换为OracleEBSR12。新系统优化和拓展了原有的系统功能，更好的支持了新版医院会计制度。由此显示，在医院管理中HRP系统的运用已经成为一种必然趋势。

二、我国公立医院HRP系统在财务管理中的应用

1、全成本核算体系。全成本核算体系依据收益计划、运行效率、使用效益、不同项目的目标成本、建立层次以及成本类别，是一种全面配套的成本核算方式。为了更好的开展全成本核算工作，各个医院应该设置最小核算单位，以此为起始，进而制定科室最小医疗成本核算单元，同时建立其它的项目核算、病种核算、日床均医疗成本核算以及门诊人次医疗成本核算等实际成本和标准成本核算。全成本核算可以拆分成数据采集、成本分摊、基础数据设置、成本需要分区和成本分析五部分。

2、科学预算管理体系。HRP系统中的预算管理功能模块主要包括三个方面，分别是预算控制、预算编制、预算分析。

（1）事前准备——预算编制。预算编制作为前期准备工作，是通过分析前一个预算周期的运作状况，达到预知未来一个预算周期并编制新的预算计划。

（2）事中控制——预算控制。预算控制的执行成效直接決定了预算目标的达成情况，所以它是预算管理中不可或缺的核心部分，起着极其重要的作用。

（3）事后总结——预算分析。预算分析也称预算对比与分析，它是依据预算期间出具的各类表单和发生的各种业务数据，采用因素分析、比较分析、比率分析、平衡分析等方法，从定性和定量两个层面充分分析预算责任中心的现状、发展趋势以及存在的潜能。分析的目的是使预算执行情况更加透明化，同时让管理者掌握整个运营状况。

3、清晰的资产管理账目。在大型综合性医院中的各类资产种类繁多，数量庞大，且具有医院行业的特性，这样就给医院的资产管理带来了较多的难题。为了提升资产管理效率，在HRP系统中加入了从采购入库到报废处理的全过程资产管理模块。在这个模块中，建立了一套针对医院资产的全周期管理模式。

4、科学合理的绩效考核。绩效考核作为医院财务管理中的一项核心部分，有着极其重要的作用，同时它也关系到医院每位职工的切身利益。为了使绩效考核工作进行的更为合理和科学，HRP系统利用与医院内其它系统的数据共享功能，调取有效数据并对其进行分析评估，给管理者提供了大量的考核依据。

HRP系统中的绩效考核模块主要是依据考核理论中的“平衡计分法”来实现的，其主要操作模块包括三块，分别是分类考核、考核结果和考核指标。

（1）分类考核是根据医院的实际情况，将考核内容分为几大类，包括医疗质量数据、创新成果、差错事故、服务质量、成本分析结果等。其中医疗质量数据是HIS系统采集并加以分析的数据；创新成果指的是各级部门提交的科研成果、合理化建议、教学成果、获得的院内外荣誉称号、各种奖励等；差错事故是指经确认的医疗操作中出现的差错或医疗事故；服务质量指病患对医院的工作给予的评价结果；成本分析的本质是成本核算的结果，它能够给各级管理者提供数据参考，同时也为绩效考核提供数据来源。

（2）考核结果必须以不同的标准给出，例如不同的核算科室、级别等，进而使考核结果对各级部门都具备参考价值。

（3）考核指标能明确工作的目标以及考核标准，最终的考核结果按设定的考核体系指标进行计算，按照权重分配相应系数来计算的。因此。系统为满足各项考核指标的动态变化而设计了灵活的考核指标体系。

5、过程监管精细化

HRP系统中的财务监管模块可以有效地保证财务管理的执行力度，确保医院财务的各项业务能够依照规定开展，提升监管效率和质量。财务监管包括资金流向监管、账目凭证监管、资产监管和进销存监管。

资金流向监管——HRP系统能够自动收集业务数据，再通过分类器把数据进行分类，同时为了保证数据的可靠性和可用性，系统会对数据进行筛选，剔除错误数据，保留正常的业务数据并进行汇总。财务人员可依据筛选后汇总的数据，对资金使用状况进行核查分析。

账目凭证监管——HRP系统可以对不同属性的账目进行分类、提取和汇总。处理完的账目信息数据将会上报给财务管理人员，方便他们对当前财务状况进行分析核实。系统还可以根据监管力度不同对数据进行更加精细的分类，保证了数据分类的可靠性与可用性。

资产监管——医院的管理者需要了解医院的资产情况，包括资产统计、汇总、分析报表以及其它方面的信息，而资产监管的作用就是保障资产情况与财务账目一致。

进销存监管——进销存监管有效地保证了各部门间的信息共享，使各职能部门能够及时准确的掌握医院运营状况及资金使用情况。

第7篇：财务共享中心绩效考核范文

关键词:办公OA 疾病预防控制 管理 成效

中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)04(b)-0015-02

由于多种客观因素,各级CDC的信息化整体建设已远远地落后于医疗机构,落后于当今时代的步伐,落后于人民及工作的需求。面对这种局面,国家卫生部部署的《卫生系统重点工作》中,第一项就提出了“加大突发公共卫生建设力度,健全突发公共卫生事件应急体系”。积极推进疾控体制改革,逐步建立职能明确、规模适度、精干高效的疾控体系,建立功能完善、反应迅速、运转协调的突发公共卫生事件应急机制和覆盖城乡、灵敏高效、快速畅通的疫情信息网络。

面对大好机遇,加快CDC信息网络的开发和应用,以适应信息社会的需要是疾病预防控制信息化发展的当务之急。

由于CDC的信息网络系统建设已滞后于当前工作的需要,因此,我们必须要有紧迫感,但同时其建设也不能操之过急。首先,要通过认真的可行性研究和分析,根据不同地域情况和具体要求作出设计;其次选择网络拓扑结构和软件涵盖的范围。设计与编制软件时,要采取“总体设计、由简到繁、分步实现、逐步深化、统一平台、注重应用”的开发原则,不但能反映现行CDC业务和经济运行状况,还要充分考虑整个网络的开放性、可扩充性及维护性和安全性的要求,为CDC未来发展做好准备,使疾控中心真正成为本地区卫生防病的技术中心、检验中心、培训中心和科研中心。措施办法如下。

1 硬件环境

建立具有标准规定的计算机网络管理机房,对中心网络结构实施物理隔离双线路管理模式,使用三层核心交换技术,架设路由及防火墙设备,各科、处室计算机终端设备要求进行配备。

2 软件建设

综观CDC的职责范围,其信息化建设主要从四个方面着手,即CDC管理信息系、CDC业务信息系统、CDC培训信息系统和疫情信息系统。

2.1 疾病预防控制中心管理信息系统

CDC管理工作重点包括以下几个方面:日常办公管理、人事管理、绩效考核管理、固定资产管理、药品试剂管理、医学系统管理、经济成本核算管理、收费管理及其他管理。建立健全这八个方面的管理信息系统,可直接为CDC管理者辅助决策提供真实、可靠的管理信息,从而给CDC带来良好的社会效益和经济效益。

(1)提高工作效率,为各项决策服务。

通过CDC管理管理信息系统的使用,可以使会计核算、统计核算、业务核算三大核算相统一,实现信息资源共享,减少大量重复性劳动,提高工作效率,使CDC能在“低耗、高效、优质”的环境下运行和发展。CDC管理通过综合查询子系统,可了解掌握全CDC各个相关信息和综合情况,为各项决策服务。

(2)加强各项收费的规范管理,提高收费透明度。

通过此项管理信息系统的使用,可以使CDC预防医学门诊、卫生监测等收费透明化、规范化。系统提供查询的功能,能够相互监督,制止收费中的跑、冒、滴、漏现象,树立CDC良好的社会形象。在维护服务对象利益的同时,维护CDC自身的利益,实现“优质、高效、低耗”的管理目标。

(3)加强物资流向的监控管理。

信息系统的运行后,进一步规范了疫苗、药品、试剂、突发公共卫生应急器材、办公用品耗材,库存数量、消耗数量、品种规格、有效时限等基本信息准确,出入库信息完整,做到帐物相符,使库存数量维持在最低限度,促进了经费的严格管理,减少了物资的积压浪费,保障了疾病预防控制工作的正常开展。

(4)推进疾控中心绩效考核信息化管理,逐步走上科学化、规范化、制度化轨道,使其与日常工作有机结合,不断推进和提升中心整体工作能力和水平。

疾控绩效考核是疾病预防控制规范化建设工作的有机组成部分,是科学评价规范化建设工作落实程度及成果,不断改进和提高工作质量与工作水平及综合能力,推动和促进各级、各部门及疾病预防控制相关工作机构强化履行基本公共职责的重要手段,是推动疾病预防控制规范化建设及疾病预防控制事业全面可持续发展的有效措施。

我市疾病预防控制体系机构所涉及8大类,104个指标考核任务,由疾控中心制订绩效考核工作总体进度安排,利用办公OA软件实现绩效考核支撑材料内容共享;设置权限范围,对各类指标资料上报进行审核查对,确保各类指标资料收集、统计工作合理、真实准确,有序、有力地推进了绩效考核。

(5)信息的安全、可靠性。

由于计算机存储的数据不仅可以长期保存,而且查阅资料方便快捷,有利于对历史资料分期比较,帮助决策者找出存在的问题,以辅助决策。同时,通过不同用户分配不同使用权限,保障系统安全、可靠。

2.2 CDC业务信息系统

CDC业务信息系统根据不同的业务性质划分为:实验室检测管理系统、预防医学门诊体检管理系统、儿童预防接种信息管理平台建设。

第8篇：财务共享中心绩效考核范文

关键词：商业银行；绩效考核；人力资源管理

文章编号：1003―4625(2007)08―0037―03　中图分类号：F832.33　文献标识码：A

绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧，我国商业银行开始积极探索建立科学有效、成熟和规范的经营绩效考核体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。但当前我国商业银行绩效考核仍然存在诸多问题，如指标体系不合理、指标分解不够细化、考核方法和考核结果的运用也不科学等。因此，当前需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造，本文主要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造，主要从岗位分析与评价、组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。

一、绩效考核体系再造的重要前提

(一)进行岗位分析与评价

国外商业银行结合本行经营战略和发展目标，建立了覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，并且力求使指标可以量化，以便于考核，减少主观的成分。但目前我国商业银行没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。通过进行细致的岗位分析与评价，衡量每个岗位对企业价值增值的贡献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系是商业银行绩效考核管理的当务之急。

岗位分析，又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体操作步骤主要包括：第一，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。第二，根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。第三，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书，这是岗位分析的关键环节。第四，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。

岗位评价，也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目前通用的岗位评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价，首先，在进行岗位分析和编写岗位说明书的基础上，对岗位进行分类，如我们可将商业银行的岗位划分为以下岗位类别：决策类、管理类、专业类、支持类、营销类和操作类。其次，选择一些固定词或者词组来代表一定的评价内容，作为评价指标及评价指标体系，并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次，确定每个岗位类别的评价分数，对结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的得分划分岗位等级。

(二)组织构架的再造

在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障，也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构架既是我国商业银行组织构架再造的方向，也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下，应该循序渐进，逐步推动矩阵式组织构架的构建：

首先，逐步推行战略事业部制。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。一些银行也已经开始了积极的试点工作。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业部总经理――分行分管总经理――支行经理――客户经理，在此基础上实施网点的撤并，从而优化机构布局。

其次，对部分有条件的银行，可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银行，根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责，进行前、中、后台的分设和衔接，有选择的开展流程化改革试点。前台――市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，并为客户提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。――风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台――支持保障系统，重点为前台和以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

再次，为全面构建矩阵式组织构架创造条件。一方面，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现科技信息系统集中，建立良好的商业银行数据中心和管理信息系统。另一方面，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理，有效的防范矩阵式管理可能带来的管理责任不清的现象。此外，要营造科技兴行、效益兴行的先进经营理念，摈弃传统的存款立行的观念，建立起以客户为中心，以市场为导向的思想。在条件成熟后，商业银行可以在全国范围内开展矩阵式组织构架的统一建立。

(三)技术保障的完善

绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映银行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上的分

割与局部垄断状态，实现全行信息集中管理，统一标准，资源共享，向银行内部各级管理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关信息，一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况：另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。

二、绩效考核指标的科学制定与合理分解

(一)设计关键绩效指标的一般流程

第一，确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂，关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。

第二，运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，我们引入平衡计分卡工具，通过业务价值树，结合战略目标确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。

第三，设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多，但关键绩效指标只衡量对经营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域，初步定义关键业绩指标，并制定整个关键业绩指标制作流程，及统计人员的职责，设计各相关关键指标报表格式。

第四，各项关键绩效指标的设置必须符合SMART原则。设计关键绩效指标之后，需要从新回顾银行的战略计划，对照SMART原则检验绩效指标的有效性。之后，将指标层层分解到各部门或者相关人员，并不断沟通反馈，保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。

第五，确定关键绩效指标的权重。实施中要注意，一是分配权重要体现不同指标的重要程度，反映管理上经营上的侧重点，以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重原则上一年一定。

(二)企业级绩效计划的具体制定

首先，以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行企业级财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域。

其次，在确定关键绩效领域的基础上，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。一般来讲，四个维度可以设计如下关键绩效指标：

财务维度可以选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。

客户维度可以选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。

内部流程维度可以选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。

学习与成长维度可以选择：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

各维度的权重，根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。

再次，确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制，对不同的关键绩效指标，要根据其指标值明确相应的等级标准，等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级，并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。关键绩效指标加权总分=∑关键绩效指标得分。指标权重。

(三)绩效指标的分解

企业级关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。以层级式组织构架为主的银行，进行层级式的指标分解；以事业部制组织构架为主的，以指标的纵向分解为主，横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，在此基础上形成环环相扣，因果相连的，金字塔式的整个银行指标体系。

具体来说，第一，调整理顺业务流程，明确各支行(层级式)或部门(事业部制)的工作职责，制定部门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍，以提高工作效率。第二，进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经营职责的基础上，围绕企业级或上一级关键绩效指标，运用价值树分析法，确立本级或本部门的关键绩效领域，进而，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立起如何落实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。

绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户接触，而是服务一线分支机构和经营部门，同时兼有系统管理的职能。如办公室、人力资源部、风险管理部、信息技术部等部门。由于不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业，对于增值作业，采取行动尽可能提高运作效率，对于非增值作业则减少或消除。在具体分析过程中，可以树立“内部客户至上”的观念，将分支机构和前台经营部门作为内部客户，把支持保障部门的日常工作进行梳理和分类，找出与经营前台相关，且能够创造价值的职能作为增值作业，从中选取关键绩效指标。

(四)岗位绩效考核目标的制定

岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，因此岗位的绩效目标必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，从而使全行的绩效考核建立在具体可行的基础上。

岗位绩效考核目标制定的前提是机构、部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。

以分支机构的岗位KPI为例，从岗位性质看支行的岗位一般包括管理岗位、经办岗位。为督促管理岗位人员完成机构的绩效指标，管理岗位的KPI可以与机构的KPl考核结合在一起，可以包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标，指标权重与计算办法与对支行的考核一致。支行经办岗位按工作的内容划分，一般包括技术性岗位和操作性岗位两个类别。从事技术性业务的员工主要是支行的客户经理，负责支行的客户关系管理、市场拓展等工作。从事操作性业务的员工主要包括柜员、综合柜员等主要从事支行柜面服务工作的员工。下面以技术性业务岗位的KPI设计为例，进行说明。

首先，在岗位KPI指标的设定上，技术性业务岗位指标体系可以包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标。财务指标在设计上必须与该机构的绩效目标保持一致，同时将经济增加值指标分解为便于计量的日均存款新增额、日均存款余额、日均贷款新增额、日均贷款余额、中间业务收入等。客户指标，可以包括新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数等。内部流程指标，可以包括客户档案信息的完整性、客户经理与潜在客户的接触次数等。学习与成长方面的指标可以包括客户经理接受培训的时间等。

由于基层行技术性岗位主要是面对市场和客户，因此在四类指标中，应突出银行价值最大化和客户导向这两个核心指导思想，加大财务指标和客户指标的权重。在实际指标设计中，还可以根据客户群的消费偏好进一步细分，确定不同的营销重点和KPI指标。

第9篇：财务共享中心绩效考核范文

关键词：医药物流企业 绩效管理 绩效目标

中图分类号：C93 文献标识码：A

医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。

一、A公司绩效管理现状

A公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSP药品经营资质。

A公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。

A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。

A公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。

A公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。

二、A公司绩效管理存在的主要问题

1.公司员工对绩效管理作用认识不够

公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。

2.绩效管理制度不健全

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。

3.绩效结果应用单一

A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。

4.人力资源管理专业知识运用能力不强

人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。

5.公司整体目标不清晰

A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。

6.岗位职责和绩效目标混淆

岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。

7.绩效目标达成过程沟通不充分

A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。

8.绩效考核周期不合理

A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。

三、完善A公司绩效管理对策建议

1.全员培训，正确认识绩效管理作用

绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。

A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。

如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。

如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。

2.工作分析，建立健全绩效管理制度

工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。

（1）修订岗位说明书

A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。

（2）明确工作流程及工作规范

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。

工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。

（3）完善绩效管理制度

绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。

A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。

A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。

3.运用绩效考核结果，激励员工潜能

绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。

A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。

4.学习实践，提升人力资源管理水平

案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。

选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。

学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。

5.细化目标，科学设定员工绩效目标

A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。

公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。

有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。

6.突出重点，量化员工绩效目标

绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。

绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。

7.反复沟通，科学制定绩效目标

目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。

8.正视差异，选择合理考核周期

考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。

总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。

参考文献

[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54