财务共享中心问题及对策精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心问题及对策范文

随着中国经济的高速增长，中国企业以迅猛的速度实现着产业发展和市场扩张，产业集约化和集团化逐步显现，在参与市场竞争中提升企业市场核心竞争力成为当前企业发展的主要内容。财务部门作为企业进行经济业务的核心部门在企业日常经营和战略发展中扮演着积极、重要的作用，其职能就是真实的反映企业经营状况并为企业管理者提供客观、详实的企业经营数据。笔者对于多年基层财务工作中面临的企业在财务职能建设中的重复投入、效率低下和成本增加等问题进行了梳理、分析，并提出构建财务共享服务中心的设想。

二、财务共享服务中心及运作机理

财务共享服务中心，其标准的学术概念是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来记账和报告。

财务共享服务中心的原理就是将一个集团所属的所有分公司、分支机构或其进行统一管理的公司的财务管理中具有事务性并具有统一模式的业务进行集中处理，从而达到集中管理，加强对财务资源整合，实现会计流程的标准化和简单化，保证会计政策执行的统一和业务处理的规范性，提升财务内控管理水平的目的。

三、大型集团公司构建财务共享服务中心基础条件分析

虽然财务共享服务在西方国家已经得到了普遍的认同和应用。但是国外的经验并不适合中国企业的需要。中国企业无论在文化思维还是规章制度上均与国外存在较大差异，“拿来主义”并不能解决中国企业的实际问题。根据国内、外财务共享服务中心的发展经验北方公司具备构建财务共享服务中心的基础条件如下：

1.企业规模大，分支机构众多

规模较大、分支机构较多的企业使对于集中管控分支机构发挥整体协同效应的诉求很高，分支机构众多各自为阵的财务小流程使公司统一协调财务业务愈加困难。财务共享服务机构的建立能够发挥集中效应。通过财务共享服务中心的业务集中处理，实现了职能分工，管理和财务会计权责分离，总公司财务人员可以将更多的精力投入到市场分析和产业分析上来。

2.业务较为单一、流程统一且可复制

大型专门化集团公司主营业务同质性高，财务业务流程固定，执行统一的财会政策和业务规则，无差异化。大部分集团公司财务人员经验丰富，现代化技术掌握娴熟，整体财务人员相对集中和专业化，使公司在构建共享中心时较易获得专业人才和业务支持。极大的缩短共享中心筹建时间，减少由此带来的对公司财务业务的冲击。

3.财务信息化集中管理需求强烈

通过财务共享服务中心，进一步推进ERP系统在企业经营管理当中的应用，将现有企业信息化系统与ERP系统进行有效对接。全面整合公司现有的资金集中管理和预算集中管理的财务管理模式，形成各系统业务集成和数据共享。实现内部信息无障碍传输，更利于对公司经营现状的全面管控。

4.强化风控、加强内控诉求较高

按照目前市场经济环境要求，大型集团公司特别是国有大中型企业应坚持“紧扣效益核心、立足转型发展、重点提升管理、全面协同推进”的工作思路，紧密结合公司发展和生产经营实际，以加快推进转型发展和完成绩效任务为核心，以管理提升、全面对标为载体，以提高市场应对能力、企业盈利能力和科学发展能力为重点，管理提升和内部风险管控已经成为大型集团公司管理变革方面的主推动力，也是新的市场环境下企业内部挖潜、提升核心竞争力的关键因素。

四、构建财务共享服务中心面临的问题及对策1.问题

（1）机构调整

财务共享服务中心模式是企业财务组织结构的深度变革，必将对企业财务管理的思想观念、行事作风带来冲击。将原来的财务管理层级大幅压缩，人员缩减，必将触及分、子公司和部分财务人员的根本利益，对共享服务中心的建立和推广产生巨大阻力。

（2）流程再造

财务共享服务中心建立后将彻底改变旧有财务工作管理模式，通过该模式促使财务人员转型、核算和管理职能彻底分离，对人员职责、审批环节设定到业务操作流程都有着颠覆性的变革，流程再造和制度的修订工作量较大。

（3）偏离实际

财务共享服务中心将执行统一的财务政策和会计规则，难以准确把握分子公司的实际情况，难免偏离分、子公司经营实际。

2.对策

（1）分步实施

应建立积极有效、筹划到位的分步实施方案，明确企业目标和需求，由简到繁、由易到难的扎实推进实施进度，加大财务人员理论培训和宣传，通过修订制度进行组织架构逐渐转变，逐步推进模式变革。

（2）共同推进

筹备初期，提前修订和下达全公司统一规范的财务作业标准和流程制度，保证公司统一的制度全面应用到一线企业的业务中去，取消各分支机构的小制度。将流程再造和制度修订与共享中心筹建合为一体，相辅相成，共同推进。

第2篇：财务共享中心问题及对策范文

关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理

一、什么是财务共享服务中心

财务共享服务中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。

二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处

随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。

(一)业务流程标准化财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。

(二)规范财务行为较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。

(三)强化资金管控财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。

(四)规范税务管理财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。

三、财务共享服务中心在施工企业应用现状

鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。

(一)员工队伍建设问题施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。

(二)业务流程问题目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。

(三)组织架构问题财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。

(四)信息化整合水平问题尽管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。

四、新形势下财务共享服务中心功能创新

(一)财务预警功能当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。

(二)数据分析功能目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。

(三)业务协同功能财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。

(四)资源配置功能共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。

(五)绩效考核功能施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品(如员工报销、账务处理)的管理，及带来的周边服务(如员工服务态度、服务意识、沟通技巧)的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。

参考文献：

[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015(10)：29-30.

第3篇：财务共享中心问题及对策范文

【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献

第4篇：财务共享中心问题及对策范文

关键词：报业集团　成本控制　问题　对策

一个企业想在竞争中立于不败之地，关键在于两点：“开源”和“节流”。随着事业的发展，因物价上涨、其他媒介竞争及经营多元化等原因，报业集团经营成本不断加大。报业竞争，从某种意义上说是成本控制的竞争，因而应将经营的主动性和前瞻性放在进行成本控制上。本文主要针对报业集团现阶段成本控制管理上存在的问题及对策做出探讨。

1.报业集团现阶段成本控制管理上存在的问题

1.1宏观方面的问题

（1）随着事业发展，一个省份的报业集团往往是多报多刊多网站的产业集团。集团化背景下的报业经营，子报子刊在同一省份同一区域内并存发展，其受众及客户群重叠，广告价值不可避免地具有同质化，区域新闻内容也具有相似性，容易产生内耗型竞争格局，竞争成本加大。

（2）由以上，采编资源必会存在一定程度的浪费。就采编费用而言，集团各子报每张报纸都有一套完整的采编队伍，各个报固然有自己的办报理念，但是我们经常看到某会议或活动现场，同一集团的记者扎堆，加大了采编费用。

（3）现有集团实行子报利润考核机制，各媒体、各子报自成一体。集团内各种媒体资源和利益互为断裂，内部存在子报考核机制与多媒体、多种资源共享的矛盾，资源无法实现共享，存在一定经济利益冲突，无形中加大了报业集团的经营成本。

（4）成本管理通常被认为是财务部的事情，财务部往往只是对集团成本管理进行事后监督和反馈。

1.2微观方面的问题

（1）纸张需求量与不断上涨的新闻纸价格之间的矛盾导致纸张成本加大。

（2）发行物流、人工成本加大，发行价格与成本倒挂严重。

（3）多元化经营存在一定经营风险，决策失误导致成本加大。

2.报业集团成本控制对策

2.1宏观方面对策

（1）针对宏观方面的问题，报业集团成本控制战略最重要的工作之一，就是要防止来源于集团内部同质化竞争所带来的竞争成本。

首先，应对自身媒体资源进行战略性规划，在集团内部营造差异化错位经营格局，在优化内部竞争结构的基础上，营造集团内各媒体分工协作的互补型经营体系，尽量减少各子报在受众群和客户群的重叠度，避免内耗型竞争，使内部竞争成本降低至最小，提高报业集团对外竞争的整体合力。

其次，集团化的目标还在于通过对集团内部子报之间资源的开发和整合，实现集团内部资源共享和互补，发挥资源的规模效益，减少资源内部消耗，从而追求利润的最大化。

再次，多媒体经营也将通过对有关联的不同类别多种传播渠道的占有，扩大集团的品牌知名度，以互动经营的方式，便于集团化运作，降低交易成本。

（2）加强预算管理，保证成本控制的事前规划和过程监督。

报业集团要通过制定《预算管理办法》，量入为出，综合平衡，目标控制，防范风险，实行预算管理。预算的事前规划不可或缺。在一整年的预算执行过程中，财务和经营部门还必须积极履行管理职能，加强预算执行过程中的分析、控制和监督力度。

（3）加强内控制度，从制度上进行成本控制。

报业集团应对成本控制严格按照财务管理制度、集团内部控制制度及一整套财务审批程序执行。集团计划财务部门对财务会计人员实行集中办公，对异地或授权经营管理的下属单位实行会计委派制，计财部既是会计核算中心、资金结算中心，又是成本控制中心，从财务制度程序和架构上保障成本控制的规范性、严谨性和有效性。

（4）集团对各子报进行经营责任目标考核。

根据宏观管住、微观放活、职责明确、赏罚分明的管理要求,集团对子报有一整套收入成本利润考核指标、考核分值、考核流程，加大成本控制力度。通过制定计算各子单位的成本费用利润率、资金成本率、投入产出比率等，增加适当的权数，辅助来考核各单位的经济效益，实现集团成本控制科学化。

2.2微观方面对策

（1）对新闻纸进行统一集中招标采购。

纸张成本占报纸总成本的50%-60%，这两年价格不断上涨，应进行统一集中招标采购，以最低成本建立业务供给渠道，提高经济效益。报业集团在资金充裕的情况下，应在新闻纸涨价前，准确预测，适当提前备库；另外还要考虑库存和资金占用成本，新闻纸采购占用了报社大量的资金，库存越大，资金占用量越大，在价格波动不大时，应在保证正常出报的基础上尽量减少库存。

（2）管理出效益，有效进行印刷成本控制。

印刷成本也是报业成本中的核心成本。在整个生产过程中提倡节约新闻纸、油墨和PS版等材料消耗，力求做到“三向”：

第一，向技术创新要效益，改进技术降成本。

例如技术方面引进CTP直接制版技术，代替传统PS晒版制版术，达到速度快、提高耐印率、版面清晰、节约耗材等目的。如根据每月用量2000平方米计算，一年减少约50万元的制版成本。

第二，向管理要效益，增收节支降费用。

根据“谁管理，谁负责”的原则，建立工厂成本核算责任制，将目标成本指标进行分解，层层包干，责任到人，使每一道工序、每一个环节都确保质量，尽量减少或避免返工损失；对印前、印刷、材料管理等各环节严格监督，动态跟踪和考核，做到零差错，建立奖惩制度，从集装箱源头直至进入纸库再到使用，避免中间环节损耗；在机台生产方面，严格控制白破和黑破，控制到1%的废报率，一年可节约成本40-50万元。

第5篇：财务共享中心问题及对策范文

关键词：医院 信息化管理 问题

在新医改的发展背景下，旧的财务信息管理体系已不再适应时展的要求，我国医院财务管理工作面临更多的机遇与挑战， 尤其在新时期，医院财务管理积极采取信息化建设已经成为了十分主要的内容，同样成为了医院财务管理取得良好政绩的关键因素，进一步升级和完善医院财务信息化体系是大势所趋。

一、医院财务信息化管理的作用

（一）有利于提高医院经济管理水平

随着社会经济的快速发展，医院成本效益核算也在不断向广 度和深度延伸，信息化管理为医院成本效益核算的应用提供了技术支撑。根据相关财务指标，运用财务分析和评价体系对数据进行深度比对和测算，可以综合反映医院运营的效率和效益，从而提升医院的管理能力。同时还可以利用网络信息系统整合辖区现有卫生资源，通过对医疗设备、大型基建投资等项目的调查、分析和研判，为医院管理层提供全面客观的决策依据，从而提升医院领导科学化决策水平和经济管理水平。

（二）有利于简化操作流程

财务信息化管理用信息系统代替人工流程，大大简化了各种操作步骤，将复杂问题简单化。强大的信息管理系统能够在短时间内通过数据调用、共享、匹配、计算、核对及监督，大大缩短了人工操作时间，迅速实现各类财务数据与帐目的一致性，规范了财务工作流程，提高了财务工作效率，为医院其他工作的正常 开展提供了可靠保障。

二、医院财务信息化管理存在的主要问题

（一）存在盲目性

从整体角度分析，现阶段我国大多数医院在发展中并没有清楚认识到财务管理信息化建设的重要性，其财务管理信息化系统的立足点比较低，这样一来在财务管理工作中只能将原先的手工劳动改善。

（二）财务信息系统不完善

首先，多数医院目前还停留在使用传统会计软件的基础上，由于这种软件只有财务部门才有使用权，从而导致无法与其他部门进行资源共享，造成了数据传输标准缺失，阻碍了医院财务信息化系统建设。其次，传统会计软件的使用使医院缺少对财务管理的考虑，而仅仅是为了会计核算，这就导致医院的财务指标和财务报告编制上的本末倒置，财务人员往往是在需要的时候，在财务报告编制出来后经过人工计算得出财务指标，这大大降低了工作的效率，同时也使数据失去了r效性和真实性，不利于医院管理层根据及时的动态资金流信息做出科学合理的决策。

（三）财务数据标准制定不统一

医院结构庞大，部门繁多，科室林立，每日所有科室财务信息总量堪比三个大型制造企业财务信息量，在如此庞大的数据流面前，缺乏一个统一的财务数据标准和规范就会造成数据采集处理口径不一致，应用软件和信息编码标准各异，从而为某些科室或部门刻意隐瞒真实信息或刻意拖延信息上报时限提供了借口和机佘，最终导致汇集信息集成度不高，真实性缺失，不能动态实时的反映医院的各类财务实际情况。这种缺乏统一标准和规范的信息在往上级传递中需要不断的协调、确定和修正，不仅加大了传递的难度，耗费了太量时间成本，同时还极容易使财务数据在传递过程中出现偏差。管理层基于这种数据下所作出的决策也就失去了科学的依据，不利于财务管理质量的提升，更不利于医院的健康长远发展。

三、完善医院财务信息化管理的对策

（一）提高对财务信息化建设的重视程度

医院想要加强财务信息化建设，首先就必须从意识上提高对财务信息化建设的重视程度，医院领导层、财务人员以及其他部门工作人员都应该认识到信息化建设的重要性，要身体力行的投身这项事业，推进这项事业的发展。医院相关领导要根据医院实 际情况，结合财务信息化建设规划，科学合理的布局，在人、财、物上给予财务信息化建设大力的支持。财务人员要提高财务敏感意识，要熟练掌握财务信息化知识，并在工作中严格执行相关规章制度，使财务信息化能真正运用到实际工作中。

（二）对财务程序框架进行完善

医院财务指标框架是建立在医院的发展之上，其中需要根据医院的实际发展情况将医院战略逐渐分解为四个层面的策略目标，包括财务、病患、内部流程、创新等，然后才能针对性的制定评价指标。其中在实际的操作过程中往往需要选择头脑风暴法，包括：第一是要邀请院内的领导者参加研讨，并且要在研讨过程中根据医院的实际发展情况制定指标框架；第二步则是要按照个人的想法制定具体的指标；第三步则是将指标进行汇总；第四步是需要将已经汇总的指标加以分析，通过投票的方式进行选择；第五步则是根据投票结果选择最终应用到的指标。

（三）统一财务信息标准，采用集中式财务管理模式

财务管理信息化的基本思想就是协同集中管理。协同集中式的管理要求医院设置一个中心数据库，医院各个科室及相关部门与中心数据库相联。当各科室及相关部门有财务信息流时，中心数据库通过内联网自动收集并传递给会计信息系统，在进行动态核算后，会计核算系统将收集的财务数据处理为会计信息并传回中心数据库，财务人员利用财务管理信息系统、财务决策支持系统随时调用中心数据库的信息进行决策分析和预算控制。通过中心数据库与各子系统的联接，实际上各科室的财务子系统就建立了有机联系，可以互通信息，互享数据，真正解决信息孤岛问题。协同集中的财务管理模式为医院财务管理信息化的关键步骤，能够大幅提高信息共享率及传递速度，使财务管理者能够对医院巨大的信息流做出准确及时地分析，从而提高决策的时效性。

参考文献：

第6篇：财务共享中心问题及对策范文

关键词：财务；共享服务；管控

集团公司于14年7月份组织集团全体财务人员进行了财务共享服务业务培训，并于月底成立了财务共享服务中心，下属各单位会计业务也陆续上线，上线后各项经济业务的处理有了很大的变化，对企业职工特别是财务人员充满了挑战，虽然企业已经使用了世界上比较流行的先进的管理模式，但大家对于共享服务中心的了解并不多，成立财务共享服务中心的意义究竟是什么，如何利用财务共享服务中心更好的加强财务管控、为企业服务，需要我们进一步研究。

一、国内外财务共享中心研究现状

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁・克里斯（2001）在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩・伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心（Financial Shared Services Center，缩写为FSSC）。

20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。 刘汉进（2004）在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率 。

二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义

工程项目往往远离企业总部，建设时间跨度大，外界影响因素多，项目人员多为临时组成，管理水平参差不齐，财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率，财务共享服务中心通过业务流程、规则进行标准化管理，进行流程优化，消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大的提高了效率，间接的降低了成本。如何利用财务共享服务中心更好管理企业，是施工企业管理者关心的主要问题。财务共享服务中心实现了法人管项目的目标，利用信息技术加强项目管控，实现项目收益，变得尤为重要。

三、企业财务控制的目标及意义

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标

在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？

通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。

四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控

（一）利用标准化的账务处理程序，规避不合理支出

财务共享服务中心运行以来，给人最大的感觉就是规范化了，大额发票验真伪，不合理开支共享不予以通过，科目赤字自动退回，等等，杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象，极大的规范了会计账务，标准化的账务处理，极大的降低了各种风险，每一个经济业务参与者，从经济业务源头就考虑到共享能不能通过，如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台，在业务要求上做细致的具体的规定，就能加强财务管控，比如集团公司推行的保险业务集中办理，通过驳回非集团公司集中办理的保险业务，就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧，相信将来的经济业务将更加规范化，更好的为企业管理者服务。

（二）通过公司机关对口部门的参与审批，规范经济业务

目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗，效果非常明显的控制了职工工资发放，以及各种资金支出。实行共享以前，控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题，共享上线后，由机关人力资源部门直接参与审批，乱发工资，乱定工资标准现象没有了，极大的保护了职工利益，也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出，使得项目部不再打乱仗，会干的不如会算了，只有通过对各项经济业务提前规划，做出最合理计划，才能达到提高经济效益的目的，保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统，项目上级主管单位，完全可以通过增加审批级次，从合同，计价，设备物资采购，支付等各方面加强对项目的管控，切实杜绝项目各项人为风险。

（三）加强财务共享服务中心的配套建设

共享服务中心是一种新型的管理模式，管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制，但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性，合理性等进行全面的管控，如果杜绝项目各项不合理开支，有效减少非生产性开支，防止项目效益流失，仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心，在表面上规范了经济业务流程，但一项经济业务到底合不合理，还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训，提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支，工资发放都由上级主管单位审批，一旦出现问题，项目和上级单位之间责任往往很难界定，只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。

（四）管控和效率相结合

共享服务中心的优点非常多，但是从参与者的自身感受来看，有一个最大的弱点就是感觉慢了，一个业务处理的时间长了，特别是对紧急业务，基层财务人员更是有苦难言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能随时随地进行审批，遇到月末季末等业务较多的情况，业务入池后，也很难找到审核、复核人员，由入池到支付也需要经过很长的时间。目前共享服务中心通过业务分类，也较好的解决了这一难题，专业化的分工提高了共享服务中心的效率。项目部人员直接面对经济业务，审批环节往往较快，目前应提高子分公司审批环节的审批效率，特别是民工工资等经济业务，部分涉及到审批过程中统计数据的业务，甚至可以采用先审批再统计的办法，加快业务流程。

（五）加大项目网络建设，提高共享服务中心系统的质量

共享服务中心依靠的是大型数据处理系统，以及高速的网络，两者缺一不可。由于技术方面的限制，项目在使用共享服务中心处理业务过程中，难免出现卡，慢。图像难上传等等情况，最严重是甚至系统瘫痪，无法处理业务，因此要想利用共享服务中心更好的管控项目，还需要有一个高速的，稳定的共享服务中心，只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值，更认真的对待经济业务。

（六）加强基层财务人员职能转换，提高经济业务质量

共享服务中心实施到目前已经一年了，但是项目财务会计的工作量并没有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如紧急业务需要及时通知领导审批，被共享中心驳回的业务需要及时补充资料，有的需要书写说明，或者找公司领导备案，到了月末，季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数，大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右，由于提单人各异，知识和认知不尽相同，在科目选择，摘要书写方面存在不规范，不一致现象，财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正，经常发现有的单据审批通过了，单据也生成了，但是却有问题。通过共享服务中心的建设，对项目财务人员也应进行更加专业化的分工，增设报表岗，或者将报表业务收归共享中心处理，让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时，也要加强项目财务人员培训，提高经济业务质量，加强项目管控。

（七）合理利用共享服务中心，建立好各项经济业务流程，明确项目责任

共享服务中心从财务流程上做了很好的规范，但是各项经济业务从发生到进入共享平台还有相当的流程，只有做好流程源头的控制，才能保证经济业务的更加规范。另一方面，共享服务中心里参与审批的人增加了，相关业务人员难免放松警惕，审批流于形式，因此建立审批责任制度建设显得尤为重要。

共享服务中心是一个新生事物，但是他在茁壮成长，已经表现出了强大的生命力，是我们在企业管理中看到了希望，愿共享服务中心建设的更加完善，更好的为企业腾飞插上翅膀。

参考文献：

[1]黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（18）.

[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济，2007（3）.

第7篇：财务共享中心问题及对策范文

关键词：教育财务改革；集中核算；意义影响对策

山东省中长期教育改革和发展规划纲要明确要求：坚持依法理财，严格执行国家财政资金管理法律制度和财经纪律。规范学校收费行为，加强收费管理，各地不得统筹、挪用学校的各项收费。坚持勤俭办学，严禁铺张浪费，建设节约型学校。加强经费使用监督，对重大项目建设和经费使用实施全过程审计，确保经费使用规范、安全、高效。加强学校国有资产管理，建立健全配置、使用、处置管理制度，防止国有资产流失，提高使用效益。

一、改革的基本原则

适应社会、服务全局，尊重规律、求实求效，立足当前、面向未来，统筹兼顾、协调发展。

二、改革的措施及现实意义

目前教育财务改革措施主要有“集中核算体制”。

教育系统中小学财务实行财务核算中心统一管理是在不改变直属单位自主理财的前提下，取消其在各自银行开户，实行统一管理、集中支付、统一核算。这是会计体制改革的结果，是科学发展必然趋势。其有利于提高教育资金使用效益，有利于加强教育经费的管理和监督，有利于规范财务管理和会计行为，。

这一制度对目前的会计制度改革有极大的推动作用，表现在以下几个方面：

1.实行会计集中核算，提高了资金的使用效益。公用经费支出根据教育教学工作需要，本着“精打细算、厉行节约、重点突出、效率优先”的原则合理安排，优先保证运转，限制一般支出。由于经费使用变事后督查为事前监管，学校经费支出更加规范，改以往各校各行其是为全县市宏观控制，非教学支出比例明显下降，提高了资金的使用效益，逐步加大对办公用品采购管理的力度，达到政府采购限额和规定标准的，严格实行政府采购，对没有纳入政府集中采购目录或低于政府采购规定标准的，实行部门集中采购，从源头上和制度上为廉政建设提供了重要保证

2.实行会计集中核算，使单位从源头上杜绝了腐败

在教育事业单位这个特殊的经济领域里，腐败现象屡见不鲜，如公款吃喝、贪污受贿、慷国家之慨办私人之事等等。尽管腐败的原因是多方面的，但很重要的是单位会计监督软弱无力，票据审核把关不严，导致单位的财务收支行为失去约束。在单位内部设置会计核算机构，增强了会计人员对单位的依附性，会计人员作为单位的“内部人”，有的“不敢管”，有的“不愿管”，有的“管不了”，出现了会计人员站得住的顶不住，顶得住的站不住倾向，实行财会集中核算，抓住了会计这个关键环节，也就是抓住了遏制腐败的关口。单位的一切经济活动，都是通过会计进行记录、反映和控制的，会计记录是否准确，反映是否真实，控制是否有效，将直接反映到财会核算上，只有确保会计核算的规范运行，才能从源头上铲除滋生腐败的条件。同时，取消了各单位银行帐户，对单位资金实行集中核算管理，可以有效地防止截留、垫支、挪用财政性资金等现象的发生，促进“收支两条线”规定的落实，为实行领导干部经济责任审计提供了便利。尤其重要的是，实行财政集中核算后，将使“小金库”失去存在的空间，有利于铲除“三乱”滋生蔓延的土壤。

3.实行财会集中核算，对促进教育事业机构改革，规范会计基础工作，增加财务开支透明度有十分明显的作用

由核算中心统一资金结算和会计核算，是机构改革的基本精神。改革前对各学校不论单位大小，都设置一名会计员和出纳员，不仅浪费了人力和物力，而且影响了工作效率，改革后则可以节约大量人头费、公务费和业务费。从规范会计基础工作来看，改革前，由于会计人员业务素质低，帐务处理不规范，很难为单位领导提供一套完整、详实的财务报表，容易导致单位会计信息失真、单位财务管理秩序混乱。实行财会集中核算之后，可以合理运筹自己的资金，从增加单位财务收支透明度上看，通过财会集中核算，每个单位的资金来源、资金运用、节余多少等都准确无误地反映在会计报表上，单位收支多少、收支结构是否合理一目了然，避免了过去那种“领导签，会计报，群众不知道”的暗箱操作模式，可以督促各单位合法组织收入，合理调度资金。

三、改革对学校财务管理工作的影响

1.会计集中核算对学校的财务管理工作产生了一定的影响。实行会计集中核算后，学校的会计岗位被取消，原来精通业务的会计被抽调到会计核算中心任职，有些学校领导认为报账会计有无资格证、有无财务工作能力无关紧要，报账会计随意任命，导致报账会计专业能力参差不齐。由于业务上的牵制关系，中心与各单位往往发生分歧，成为矛盾的聚焦。有些学校对此认识不够，不予配合，有的甚至产生了抵触情绪。使学校财务管理积极性受到巨大挫伤，财务管理效率必然下降，有悖于加强单位的资金管理的要求。无法为单位合理、有效地筹集、使用资金提供合理建议，这样使得财务与会计的天然联系被割断，学校的财务活动由于不能得到会计人员及时有效的信息支持，财政资金筹集与使用的效率被降低了。

2.会计集中核算使会计核算与财务管理责任不明确。我国《会计法》规定，单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性完整性负责。会计集中核算在一定程度上改变了学校的核算权和会计监督权，也相应地改变了会计责任主体资格。尽管会计核算中心成立的前提条件是保持“预算管理体制不变，单位理财机制不变，会计主体法律责任不变”。但学校仍然消极地将所有会计核算与财务管理的责任推向会计核算中心。如会计财务处理出现差错，学校会计信息失真或泄密，学校领导贪污挪用本单位资源，责任难以确定。

3.会计集中核算使会计核算与学校财产物资管理相脱节，财务对实物资产的管理弱化。资产管理、账实核对是学校财务管理的一项重要内容，但会计集中核算以后，会计核算移至核算中心，但是财产物资仍由原单位进行管理。财务人员独立于学校之外，一般只能做到根据学校提供的购物发票，对新购置资产进行入账核算，对于新增的固定资产，尤其是上级部门调拨或配置的资产，如计算机、课桌等，不能对其进行及时的账务处理，致使账实难以相符。而对单位固定资产的使用状况、管理情况无法掌握，也做不到定期清查、账实核对。这种财产物资管理与会计核算相分离的情况势必使学校财产物资管理薄弱的问题更加突出。

改革后学校财务管理应采取的对策

1.从制度上完善会计集中核算，规范会计基础工作。核算中心的成立，在加强会计核算的同时，对系统内部要有一套完整的、可行性强的财务制度。应当完善财务治理、校舍维修治理、财务电算化治理、捐资助学款治理、食堂财务治理、事业单位实施会计集中结算财务管理、财务人员治理、票据治理、应收应付款项治理、固定资产治理办法，以及规范校园出租房治理、教育局政府采购、基建维修工作规则等规章制度，减少了会计选择的弹性空间。

2.加强教育内审与核算中心的信息共享。会计集中核算与教育内审是具有共同目标、应当相互协作的两种监控手段。合理处理好两者关系，信息共享，有利于提高各自的工作效力。首先，在安排教育内审人员时，可以把核算中心的部分人员作为内部审计人员，在审计时对学校财务的始发阶段有初步了解，为制定审计项目和审计的重点提供依据。其次，内部审计应与教育核算中心联网，内部审计人员能在网上看到各学校的财务收支情况，以便实现事前、事中监督和事后审计的结合，提升审计的层次。再次，内部审计对学校的审计告应抄送一份给核算中心，对学校存在的问题及时通给核算中心，将问题控制在源头。

3.加强会计核算与财产物资的治理。实行会计集中核算的同时，一定要加强财产物资的治理。集中核算产生账、物分离，各学校应建立固定资产明细账、登记卡，健全固定资产领用、废和清查盘店制度。更重要的是核算中心的资产治理员要定期与学校对账，做到账账相符、账实相符，避免国有资产流失。同时，在加强固定资产治理时，核算中心人员应思考如何提高固定资产的使用效率，在购置时加强政府采购，在使用时可以采用出租、出借的形式，在系统内有效地提高固定资产的使用率，尽可能节约教育成本。

教育财务集中核算有其针对性，现实性，长远性的意义，改革虽然出现了不少问题，但不能因噎废食，只要不继地完善、磨合，就会呈现适应社会、求实求效、协调发展的良好机制。

参考文献：

【1】《山东省中长期教育改革和发展规划纲要(201 0－2020年)》

第8篇：财务共享中心问题及对策范文

关键词：会计电算化；建立；研究

一、我国会计电算化建设存在的问题

1、不同信息化程度制约会计信息的交流

就我国当前会计信息化建设情况来看，当前实行会计信息化的单位很少，而且分布极不均衡，主要是大中型企业采用，经济好、有先进管理水平的企业较多采用，管理水平落后的企业较少采用；同时，各单位所用软件比较单一，导致同行业数据接口、使用方法不一样，报表汇总、数据查询、数据传输很不方便。这不仅难以适应财政改革的需要，也不能适应网络化财务监管发展的趋势，更不利于财务管理的职能的履行和效益的发挥。信息的短缺使部门无法实时了解和预测资金需求，不能适时地管理，不可能实现落实到每一环节的成本核算，以有效控制成本。

2.数据共享和系统维护中存在的风险。

市场经济的发展推动着越来越多企事业单位纷纷借助计算机网络来展示和推介自己，网络财务带来了会计系统的开放和数据共享。电算化会计信息资料也以其具有的辅助分析、预测等功能越来越多地为多方共享。有些单位不注意电算化会计信息共享中应注意的问题，没有合理界定共享信息范围，或根本就缺乏信息安全意识，共享信息不设数据加密等保护性限制措施（包括数据的加解密、认证信息的加解密、数据鉴定完整性）、访问控制技术、认证技术、网络防毒等，造成会计信息被盗用、信息被篡改、丢失，单位经济活动或商业秘密、理财秘密被公开、网络病毒入侵等后果，加大了会计资料共享的风险。

二、对我国会计信息化建设的对策分析

(一)会计信息化建设的构建模式

1、会计核算为基础，加强会计信息建设。第一，会计基本理论信息化。企业特殊的会计基本理论，以适应信息社会和知识经济社会的要求，构建信息社会的信息化会计基本理论，信息技术的发展正在改变着传统会计理论体系，应根据信息社会的特点，在会计基本前提、会计核算一般原则、会计职能、会计任务、会计核算方法、会计报告原则等方面形成新的会计理论体系，并将这些新会计理论体系的内容在会计信息网络系统中公示，让关注会计信息化发展的有识之士都能在网上随时了解会计信息化研究的新成果。第二，会计管理信息化。会计管理是指财政管理部门对会计的管理工作，包括会计人员管理与会计信息管理两方面。会计信息管理主要是通过会计法、会计准则、财务通则、财务法规、会计制度、财会规定等方面，对会计工作进行规范化管理。这种规范和要求必须充分考虑信息技术环境的影响，为会计理论与会计工作的信息化提供合法性支持和发展动力。

2、生产经营展开会计信息化建设。第一，加强会计决策信息化。会计信息处理的最高阶段，利用现代化信息技术将会计信息系统与其他管理子系统充分融合后，实现对产品的销售、定价、资产的成本确定、资产的价值评估、资金的筹集、生态效益与经济效益的取舍等内容的正确决策，充分利用大型数据库技术进行决策。以达到对会计业务信息化管理的最佳经济效益。第二，统一开发行业特色软件，增强财务软件本身功能。目前通用的商业性财务软件满足不了有关部门多种核算制度并存核算的特殊要求，有关部门可根据实际工作的需要适时配合通用会计软件定点开发配套的会计软件。

3、全面提高会计人员的信息化工作水平。在会计信息化建设中需要大量的工作人员和一个精干的信息化实施小组。应由部门主管领导任组长，成员应包括信息中心、财务、供应、仓库、销售部门的人员和财务软件公司的实施人员，可采取离岗培训和在岗培训等多种培训方式，除有针对性地对操作财务软件的人员进行培训外，还须进行网络技术、理财理念的培训，使相关人员即时掌握工作的知识和技巧，增强他们参与会计信息化建设的主动性和积极性，提高工作效率和适应能力及创造能力。

(二)会计信息的长远发展目标

今天的会计信息化是在历经了多年所积累的会计电算化丰硕成果的基础上发展起来的，但在发展过程中，很多环节和细节方面的运作及处理有待完善，要加强会计内部控制，培养新型人才，从技术上保障数据的安全。按照会计信息化建设应分阶段实施，循序渐进，逐步完善，最终达到全面信息化，促进健康快速发展的总体要求，如何更新发展理念，破解发展难题，创新发展模式，大力推进会计信息化的发展，已成为我国经济社会发展新阶段重要而紧迫的战略任务。

1、确立电子数据的合法地位。在会计信息化系统中，证、账、表不可能再以纸介质传递，会计数据可以在系统内外直接获取，业务与财务完全可以协同处理，根本没有必要像会计电算化系统那样，将电子数据转化为纸介质以确认业务的发生等。

2、实施信息安全保障措施。一是加强对数据输入的管理。在会计信息化环境下，虽然多个用户可以同时共享数据库，但必须严格进行授权控制，对来历不明或者没有经过审核的业务数据不能进入会计信息系统。二是加强数据处理的控制。为了保证数据处理的及时性，可以采用集中分散式和授权式两种控制方法。集中分散式控制是指各个工作站分散输入业务，由网络服务器对全部业务进行集中序时处理，并对数据库实施统一管理；授权式是指各个工作站可以根据权限访问网络服务器，服务器则根据当时的忙闲决定是否接受访问。

3、发展对会计信息提供数据的分析。在构建未来的会计信息系统时，首先应对各类用户以及各用户所需的多样化、多元化信息进行全面细致的分析研究。其次要随经济环境变化对系统进行适时调整，最后在提供财会信息的同时，帮助用户理解、利用信息。包括信息收集系统、信息分析系统、信息报告系统、会计知识决策系统和信息反馈与纠错系统。采用特定的方法，将会计信息转化成对决策更加相关的信息。主要用以消除会计方法和程序选择上的障碍，使可选择的方法与程序尽量地多，以便用户利用人工智能技术选取相关的方法，增强企业信息之间的可比性。

参考文献：

[1]佘浩.企业会计信息化问题及对策研究[J].会计之友，2007(5).

第9篇：财务共享中心问题及对策范文

关键词：财务共享服务；流程再造；集团公司

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、财务共享服务的概念阐释

（一）财务共享服务的概念

服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。

（二）财务共享与财务集中的区别

财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：

财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。

传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。

二、从财务共享服务到企业业务的流程再造

（一）流程再造的概念与作用

流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。

其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。

（二）业务流程再造的原则

1、以流程为中心

坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。

2、坚持以人为本的团队式管理

以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。

3、顾客导向原则

企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。

三、集团公司实施财务共享服务的优势体现

（一）集团公司中实现财务共享的基础优势

1、ERP系统逐步得到推广

ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。

2、通讯网络日渐发达

近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。

（二）实施财务共享服务的积极意义

1、实施财务共享服务的软、硬收益概述

具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。

2、增加效益、减少成本

建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。

3、提高服务质量和效率

财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。

4、提升企业标准化的程度

财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。

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