财务共享中心优势精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心优势范文

目前我们国家的市场经济体制正在不断的完善之中，这就促使了财务会计行业的发展。不过在管理会计系统的应用中，我们国家跟一些发达国家的水平还有一定的差距。不过因为这种模式具有很多的优点，越来越被各大企业所重视。着眼于当下，只有将财务管理服务完美的和管理会计融合起来，创建财务共享中心，才能真正促进会计行业的发展，从而为我国各个企业的运营与发展提供一定的保障。

一、财务共享服务和管理会计的简述

当今社会因为经济全球化的逐步推进，各种信息科学技术不断的发展，各个企业又开始了新一波的资本扩张进程，不过市场环境风云莫测，让企业的管理和发展面临着前所未有的挑战。很多企业由于各种原因在财务管理这一方面产生了一些问题，比如管理效率低下、成本投入过高、决策过于缓慢以及思想理念陈旧等等，它们的存在将会对企业的发展进程造成非常严重的影响。很多企业为了解决这些问题已经开始研究关于财务系统管理方面的一些理论，在这种背景之下财务共享服务应运而生。所谓财务共享服务，主要是指对财务相关业务重新塑造，将工作流程的标准化以及顾客的基本需要作为导向，依据市场变化的具体情况，将所有信息统一输送至共享服务中心处理，从而为所有的业务单元贡献出更为专业的服务。它的实施能够达到财务服务质量的改进、客户满意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟传统的管理模式比较，它具备更为专业化、规范化以及规模化等特点。

在会计工作中，管理会计是一个重要的构成部分，它在企业很多的重要工作的实施中都发挥着非常关键的作用。几十年来管理会计在我们国家的发展已经呈现出不少的成果，不过由于较之发达国家，我们的研究过程起步比较晚，还存在着不小的差距。

二、在管理会计中应用财务共享服务的重大意义

财务共享服务高效的运转符合会计职能逐步发展的趋势，并且对我们国家会计行业发展进程产生了巨大的推动作用。管理会计不仅能够提高我们国家财务工作的水准，更为重要的是切实贯彻了国家各行业发展需求。

财务共享服务让会计从业人员的工作更加简洁，主要是依赖于三个措施：构建高效率低成本的管理流程、标准财务规范的制定以及集中办公。拿某公司的现实经历来说，其经过多年对财务管理工作的研究，在总公司成立起财务共享服务中心，将下属各公司的会计核算工作取消，全部的报销审核和核算工作都交由总公司的服务中心处理。此措施的实施让会计核算工作变得高效，能有效挖掘有价值的信息，使得公司的会计信息化工作得到了提升。在财务共享中心，核算岗位与管理类岗位之间相互分离，一部分会计工作人员在职能上开始转变，由基础核算工作转型为预算管理、成本管理、运营管理等工作，为提高管理会计水平奠定了基础。

管理会计系统已经成为了经济社会逐步发展的保障，在今后的会计行业发展中的地位不可替代。而利用管理会计的相关信息化系统实现共享服务，能够把以往一些复杂的工作简单化和标准化，从而降低企业财务工作的成本，推动企业信息化建设。

三、财务共享服务对建设管理会计的作用

目前，我们国家的企业想要对财务系统加以转型，财务共享服务的建立是必不可少的，这样能够降低企业对财务工作投入的成本，还可以从结构、财务工作人员、管理系统以及相关数据这四个方面给建设管理会计体系的过程提供一定的基础。

1.组织架构

财务共享服务中心的构建让传统意义上的财会人员得到一定的解放。财务共享服务中心将费用核算以及费用支付之类比较简单，并且具有一定重复性的工作流程化以及规范化，从而将所有信息集中到一个统一的平台之中，让财务系统的工作效率大幅度的得到提升，让财务工作人员从简单、耗费时间的工作里走出来，把精力和时间全都放到管理预算、成本的控制以及战略决策等具有更高价值的工作当中去，这样才能达成核算岗位与管理类岗位之间相互的分离，从而实现从财务会计至管理会计过程有效的转变[1]。

2.人员

建设财务共享服务中心的过程，对会计工作人员进行了再次分工，促进了财务工作人员职业素养的发展。管理会计的逐步发展过程中最为关键一个问题就是人才。企业应该构建出更加富有专业能力的管理会计团队，从而实现企业管理会计系统应用的成功。财务共享服务中心应该将会计的核算工作管理工作分离开来，核算会计只负责会计核算的工作，而管理会计则要更加专注于企业价值的创造。

以上所说的与传统财务不同的针对全体财务人员的统一分配以及管理的形式，将会达到有利于专业人才的逐步化发展，非常有利于财务团队的建设以及持续性发展。

企业员工的积极参与也能够对管理会计的推进提供有力的保障，其中最为重要的是财务工作人员的积极参与，只有端正工作态度才能够真正确保管理会计有效的应用。所以，企业管理人员必须要建立起科学、完整的考核体系，从而提高全体员工的工作积极性。大量实际的例子表明，企业管理人员首要的任务就是确立企业发展的目标，只有这样才能构建出一套更为科学的管理体系。在发展目标确立之后，企业应该将其管理框架作为基础，对全部的数据信息加以识别和分类，然后利用相关的分析工具对数据加以分析重置，最后将处理过的数据信息按照一定的流程输送至终端。这样企业的绩效管理系统就形成了，能够实现对所有员工的可视化管理和评估。

3.系统

在对财务共享进行建立的时候，应该将它最为主要的信息平?_加以统一，比如报销、票据影像、会计、财务管理、银行联网系统、档案管理系统、合并报表系统。协调的财务共享系统，通常有两个扩展的方向：其中一个是业务前端的延长，其中包括项目、采购以及工程等让财务跟业务二者有机的相融合，实现财务业务的一体化进程；另一个是管理决策支持的拓展，包含管理会计中的所有职能，其工作目的主要是给企业的决策以及经营提供相关的支持。在统一财务共享服务系统平台的基础之上，实现财务系统对企业核算、管理以及决策等的全方位支持。管理以及决策能够体现管理会计的基本功能，给企业的预算、成本、绩效方面的管理以及经营决策的支持提供出了十分强大的系统性平台。

4.数据

财务体系的转型并不是将传统的会计工作加以摒弃。财务会计在工作内容方面是不可能减少的，而且财务数据信息也是管理会计数据方面的基础。财务共享服务中心的建设让管理会计发展的过程中得到了更为完整的数据基础。把全公司会计核算相关的工作都集中到一起，从而实现所有数据集合化的目的，下属子公司的数据实现了集中管理，从而避免了信息方面的缺失，这样就能降低管理会计获得基础数据的成本，并且提高了数据的准确性。利用更加规范化以及流程化管理的模式，财务共享服务中心能够保证全部基础性的数据都可以遵照统一的规则，降低了数据的加工和处理工作中出现数据转换、假设等问题出现的几率[2]。

第2篇：财务共享中心优势范文

关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核

一、引言

2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

二、财务共享服务概述及在我国的发展现状

财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。

近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。

由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。

三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题

（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。

（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。

（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。

（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。

（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。

第3篇：财务共享中心优势范文

目前，许多集团化公司的战略导向逐步延展，不断在各地设立分支机构，以满足开拓市场的集团化发展战略需求。而这一举措让传统财务管理方式逐渐显露其弊端。建立统一的财务共享服务中心是一个明智之举，越来越多的集团化公司在获取成果的同时，推动了财务共享服务中心体系的新一轮发展浪潮。

二、财务共享服务中心

随着共享服务概念的深化，我们在集团企业的发展中发现了实现财务共享化的更多可能，所以财务共享概念逐步走进人们的视野。由于集团化公司发展的局限性，分支机构的分散化管理逐渐显露出不适感。加之在会计职能的两极分化中，核算职能将会被管理职能进一步取代的明显趋势。集团化财务管理的优化工作迫在眉睫，而财务共享服务中心恰好能够有效解决上述问题。[1]

三、财务共享服务中心的优势

（一）经济效益

在集团化公司的整体经济效益方面，只要合理建立财务共享服务中心，就能良好地控制工资成本，从而提高单位的经济效益。首先，如果集团化公司能够合理利用总部的区位优势，引入高水平专业人才，就可以提高集团化公司的软实力，保证业务水平和工作质量，间接地为集团化公司挖掘更多潜在价值。[2]其次，有了财务共享服务中心的核心队伍，分支机构就不需要额外聘请财务人员，这样可以减少集团化公司财务人员冗余、财务工作混?y情况。最后，由于分支机构的经济水平不一样，其薪资水平也呈现出多元化状态。财务共享可以避免额外的工资成本压力，特别是针对水平较高的国家或城市，其薪酬水平足以让集团化公司在一定程度上节约工资成本。

（二）在集团整体层面

集团下各分支机构可以通过财务共享中心的统一业务处理，来统筹分散的会计信息。集团化公司的多元化模式，导致集团的管理存在着许多局限。其一，集团下各分支机构不能及时提供经营数据，导致集团无法统筹信息以进行有效的战略计划部署。其二，对于各个分支机构，集团无法进行日常的监督工作，可能导致日常管理工作无法对接和落实。而财务共享中心就可以及时收集日常的会计信息，反映日常经营成果，以保证集团有效的监督和决策有据可依，以应对市场的变化。

（三）在财务管理层面

首先，在财会业务的质量上，账务是通过统一的标准操作，减少了信息不对称的情况，账务的整体质量较之前有了明显的改变。其次，在财务工作效率上，由于财务共享服务中心专人专岗的科学形式，避免了混乱无序的工作状态，在缓解了财务工作压力的同时也提高了工作效率。最后，由于财务职能的加快转变，越来越多的公司意识到财务共享工作形式有利于促进财务职能的转变，给财务人员提供了参与管理的可能。

四、财务共享服务中心的构建策略

（一）增强财务共享化理念

集团公司的高层应当加强对财务共享化进程的引导，深刻理解财务共享化对集团整体发展的重要作用，积极推动财务共享化在企业的建立。在集团工作者层面，一是要通过培训使全体员工树立财务共享化理念，加强各个部门对财务共享化服务中心工作的支持。二是加快财务共享中心核心工作者的职能转变，大大加强财务管理工作对集团公司的作用。

（二）提高企业管理水平

集团公司应当进一步建立与财务共享化机制相适应的管理制度，以统筹集团管理的范围，加强对集团的控制力度。对资金、资产、物料进行统一的管理和分配。[3]首先，制定统一的财务核算标准和规范流程，以保证财务信息的真实性。其次，对集团的财务预算要综合考量，以强调预算工作的规划、控制及整合作用。最后，制定财务共享服务中心的岗位权责制度，优化工作流程，避免发生责任推诿。同时建立独立的监督部门，以保证财务共享服务中心工作的安全性。

（三）提高网络信息的利用水平

首先，要完善其硬件和软件设施，以保证能够切实利用好网络信息技术。同时定期维护和更新，提高网络信息的利用水平。其次，加强财务电算化培训工作，提高账务处理的精确度和完整度。最后，传输和存储信息数据尽量运用网络共享中心功能，以实现企业内部夸区域流通，增强整体信息的完整性和传播的即时性，消除集团下分支机构信息交流的壁垒，加快信息传递速度。

五、结语

第4篇：财务共享中心优势范文

当前企业财务管理方面使用财务共享中心，这是一种非常先进的管理手段，也是一种创新型的财务工作方式，与传统财务工作相比，财务管理中心可以大大的提高财务管理的质量，并对企业财务运作有很好的保护作用。本文对财务共享中心在企业运行中的重要性以及提高集团财务水平进行分析。

1 财务共享的内涵和特征

1.1 财务共享的内涵

我们将财务工作由单一形式转化为全国或者全球范围，对资源和流程加以整理，以此来发展经济规模化转变，这就是财务共享服务的含义。这种模式可以将会计作业集中进行的优势，使得企业在财务管理效率以及质量管理效率上同时提高。另一方面，财务共享服务以其高效率、低成本、低风险的优势得到了各界社会人士的认可。财务共享更加适合资金流动性比较大的企业，主要原因是企业财务共享的同时需要成立专门的财务管理机构，这样有利于企业财务管理效率的提升。企业财务共享包括的内容非常多，除了普通的差旅费报销、应付工资之外，企业内部应付账款、应收账款以及企业的固定资产也都是财务共享的基本内容。在现代信息化的背景下，越来越多的企业开始对财务中心提起重视，而且利用财务共享提升企业的财务管理水平已经成为各个企业的主要方式，笔者相信，在未来，财务共享也一定会得到更多企业的青睐。

1.2 财务共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性职能实际上就是会计管理职能和报告管理职能，以及企业规章制度的监控执行。其中会计管理职能主要包含总账会计事务记录、结算和合并等。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。第二，基础操作性。基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票。而应收应付账款管理职能则主要包含收付款的票据管理、合规审核和数据处理等职能。第三，战略规划性。主要包含了企业战略投资规划和投资预算、企业税收整体筹划、成本分析和现金流规划等部分。

2 通过财务共享中心提升财务管理水平的措施

2.1 降低财务管理成本，提高工作效率

利用财务共享中心，不仅可以大大降低企业的财务管理成本，而且对于提高企业的实际竞争力也具有重要的促进作用。当前， 大部分企业在进行财务管理工作时，都将其分为了若干个组成部分，使得财务管理工作相对比较分散，这对于规模较小的企业来说，可以分别发挥财务核算部门与财务监督部门的不同职能与作用，但是如果企业逐渐扩大，这种分散财务管理的方式很容易增加企业的运营成本，对于企业的经营和发展影响不佳。而如果将财务共享中心管理模式运用到规模相对比较大的企业中，其优势尤其明显。首先，财务共享中心的运用，会促使企业各个部门建立各自的财务职能构架体系，相关的财务经理、会计和出纳都会包含其中。其次，财务共享中心的运用，会将企业的财务管理与会计核算集中到一起，对于解决各个部门之间存在的财务管理沟通不畅问题十分有利。最后，财务共享中心的设立，能够大大简化企业财务管理流程，对于实现企业财务管理的自动化与集成化具有重要的作用。此外，企业在建立财务共享中之后，可以精简财务管理人员，降低企业财务管理成本，促进企业经济效益的最大化。

2.2 优化财务管理工作的流程

财务共享中心在企业内部的建立，有助于优化企业财务管理流程，提升企业财务管理的有效性。首先，财务共享中心的建立，可以对财务管理工作进行细分，不仅保证了财务管理工作的质量，而且也提升了财务管理工作效率;其次，企业在建立了财务共享中心之后，会将全部的财务管理工作统一在共享中心中进行，这样一来，财务共享中心就如同一个管理企业财务的工厂，便于对财务管理人员的有效监督;最后，财务共享中心建立以后，企业的所有子公司在财务管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企业在财务管理工作中各种风险的出现。

2.3 实现信息的自动化和标准化

企业财务共享中心的建立，完善了企业财物管理各项制度，也规范了财务管理各项工作流程，要求企业的各项财务数据信息更加真实有效，同时，企业的内部控制工作也需要进一步加强和完善，进而使企业数据信息朝着标准化和自动化的方向发展。这样一来，一方面可以简化工作人员的工作量，提高工作人员的工作效率，另一方面，还可以减少工作人员数量，进一步提升企业的经济效益。同时，企业的财务控制与管理水平也可以得到大幅度提升，对于减少财务管理风险具有积极作用。此外，企业财务数据信息标准化与自动化的实现，为企业相关决策者提供了可靠的参考依据，这不仅为企业的正常运营提供了保证，也为企业的进一步发展奠定了基础。因此，利用财务共享中心为企业建立标准的财务数据信息系统，让相关管理人员有效掌握企业的财务状况，对于企业的发展具有非常重要的现实意义。

2.4 强化财务职能和总部监控职能

大部分的企业虽然都有专门的财务管理部门，但是其对企业其他部门的财务状况并不了解，这在很大程度上影响了企业财产的安全性。同时，企业财务状况会受到很多因素的影响，一旦财务管理出现问题，会直接影响企业的向前发展。可见，企业传统的财务管理方式存在很大弊端。而现代财务共享服务中心的建立，将各个部门的财务状况统一到该平台中，相关管理人员还可以对不同部门的财务数据统计工作进行随机分配，而这些财务管理人员与其他部门没有直接的接触，自然也就不会互相串通，从而减少了财务管理工作中可能出现的记假账行为。而且，财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到，实现了企业财务管理工作的真正透明化。当然，相关财务管理人员可以随时对某个部门的财务数据进行分析，加大了其对财务管理工作的监督力度。此外，财务共享中心的建立，为相关财务管理人员提供了更好的发展平台，同时也对他们的综合素质提出了更高的要求，以便发挥财务管理部门的实际作用。

2.5 对财务风险进行预警

企业在经营与发展的过程中，存在各种不稳定因素，尤其是企业财务状况容易受市场环境变化的影响，增加了企业财务风险出现的几率。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。当企业财务共享中心对某个风险进行警示后，企业可以利用该共享中心，将风险进行分解，通过对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，降低企业财务风险。

第5篇：财务共享中心优势范文

关键词：财务共享服务中心；建筑施工企业；项目管理；提升作用

相对于财务共享服务中心而言，主要是建筑施工企业为了强化对项目管理，降低建筑施工企业的生产成本，利用财务共享中心平台，加强对建筑施工企业各个部门的财务情况进行管理，从而实现企业的经济效益[1]。而财务共享服务中心作为一项全新的管理模式，应用在建筑施工企业项目管理当中，合理规范了财务管理的基本工作流程，优化了企业的实际管理能力，对于建筑施工企业的可持续发展发挥着重要的作用。

一、财务共享服务中心在建筑施工企业项目管理中的应用优势

(一)保障财务数据的准确性

目前，随着财务共享服务中心的确立，专业人才成为建筑施工企业发展的主要目标。财务共享建立前，建筑施工单位面临的主要工作便是对现有人力资源的优化配置，全面培养现有的技术人员。基于各个子单位的发展，必须拥有独立的财务管理部门，并且当前的会计核算系统专业性、技术性相对较强，需要专业型的技术人才才能够全面掌控财务工作，如若财务人员缺乏综合能力，则无法满足自单位的财务工作需要。而财务共享建立后，极大的降低了对财务人员全面性的要求，实现了财务人员只需要满足自身岗位的技能目标。在很大程度上降低了出错率，提升了财务数据的准确性。

(二)有助于提升企业的核心竞争力

随着财务共享中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的问题，不但提升了财务工作的整体效率。而且极大的降低了财务运行成本，有助于企业追求经济效益的最大化。同时，在一定程度上增强了建筑施工单位综合实力，提高了企业的核心竞争力，为建筑施工企业的发展起着积极促进作用。此外，通过对财务共享中心的数据进行分析，能够帮助决策者及时掌握企业财务的实际情况，为分析企业发展提供了重要的数据保障，进一步促进了企业资源优化配置，在某种程度上提升了建筑施工企业的整合能力。

(三)有助于降低企业的运行成本

建筑企业在实际的运行发展当中，要想实现建筑项目能够健康有序开展，则需要建筑施工企业拥有雄厚的资金保障。只有在资金上做好完备，才能够确保项目的落实。建筑施工企业运营成本管理水平高低，在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，加强对建筑施工企业运营成本控制，有助于企业实现经济效益的最大化，对于企业的发展具有重要的现实意义。而财务共享中心建立，不但有助于提高财务管理水平，降低企业的运营成本，而且还能够提升其整体工作质量。基于此，财务共享中心在企业项目管理中的应用，更能够帮助企业实现财务运行成本的的最大收益。

二、财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用分析

(一)强化企业财务职能

财务共享中心在建筑施工企业项目管理中的应用，有助于建筑施工企业强化其财务职能。基于财务共享中心特殊性而言，财务共享中心不仅能够实现对财务管理与控制，还能够基于标准化的条件下，对企业财务管理作出全面的细化考量。目前，建筑施工企业在进行财务共享时，通常情况下会预先分离原有财务职能部门，纠其主要原因在于企业财务管理工作，都在财务共享服务当中，并且涉及到建筑施工企业财务风险控制职能方面的内容。因此，建筑施工企业在进行财务共享的过程当中，需要结合实际需要，加强对财务服务模式与部门结构设置方式作出全面整合[2]。

(二)财务管理流程的优化

优化财务管理工作流程，为财务共享中心的顺利开展提供重要保障，促进了建筑施工企业财务管理工作的集中化发展。同时，优化财务管理流程，还有助于将财务管理遇到的复杂化问题转变为简单化，将抽象化问题转变为标准化，以此来提升企业财务管理的质量，进而实现推动企业财务工作的稳定发展。此外，财务共享服务中心在建筑企业的发展当中，能够借助质量管理，将服务作为建筑施工企业工作的重点[3]。因此，建筑施工企业需要将财务管理工作进行统一管理、统一统筹安排、统一操作，有助于建筑施工企业财务管理实现标准化，帮助建筑施工企业化解财务风险，避免出现财务损失的现象。此外，建筑施工企业财务管理，通过财务共享服务中心，可以不断完善财务管理工作流程，促进建筑施工企业财务管理工作的顺利开展。

(三)提升建筑施工企业财务管理能力

财务共享服务中心的建立，有助于企业完善财务管理制度，合理规范财务管理流程，规划财务管理发展前景，实现企业财务管理的标准化、规范化、科学化。同时，财务共享服务中心的建立，不但可以满足财务数据的基本要求，还能够提升建筑施工企业财务内部控制水平。此外，财务共享服务中心，能够实现建筑施工企业建立完善的财务信息数据管理体制，健全财务信息数据管理体系，建筑施工企业通过该体系能够实时监控企业财务现状，为财务工作决策提供了重要的保障基础，进而全面提升建筑施工企业的财务管理能力。

(四)强化总部监控职能

建筑施工企业在进行财务管理过程中，现有的财务管理模式，已经无法适应财务管理工作发展的需要，无法真实的反应出基层财务管理部门的财务现状[4]。导致建筑施工企业不能够及时对财务现状进行全面的掌握了解，这在一定程度上使企业财产无法得到保障。基于财务管理诸多不稳定因素所干扰，对于建筑施工企业的可持续发展造成了重要的影响，阻碍了其发展的步伐。而财务共享服务中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的弊端，弥补了其存在的缺陷。此外，通过财务共享服务中心相关数据的分析，有助于建筑施工企业对内部财务情况进行及时监控与检查，促使财务管理工作更加透明化。同时，相关财务管理人员通过分析共享中心的数据信息，能够及时掌握各部门之间的财务现状，加强对各部门之间的财务监督，从而保证了财务管理工作的有效性。

(五)加强建筑施工企业的资源整合

财务共享中心工作是否高效，主要取决于网络平台建立，这也是当前其高效工作得以实现的关键所在。因此，建筑施工企业必须加强对网络平台建设，并健全其网路信息系统，加快企业资源的整合。同时，建筑施工企业要加强对网络信息系统改造升级，设置统一的信息系统，并将该系统应用到下属公司当中，通过统一的信息系统对下属企业进行监督。财务共享服务中心的建立，能够充分发挥信息系统的优势功能，实现对财务信息的集中处理。当前这种财务运行管理模式，不但极大的提升了财务信息处理的精准性，而且还由于减少部门开资，有效的降低了建筑施工企业的生产成本[5]。同时，还能够降低财务管理人员的工作强度，有助于缓解管理人员的工作压力，进而全面提升财务管理工作的质量与工作效率。

三、结语

综上所述，建筑施工企业在实际的发展过程当中，要想实现企业经济效益的最大化，则需要加强对财务管理，严格控制企业的生产成本。而财务管理工作对于企业的发展发挥着重要的作用，随着企业财务管理工作的开展，传统的财务管理工作方式已经不能够满足其发展需要。基于此情况下，财务共享服务中心营运而生，并在建筑施工企业项目管理中得到了应用，并在企业各个工作领域得到了渗透，极大的提升了企业各项工作的效率。因此，建筑施工企业要给予财务共享服务中心足够的认识，充分发挥财务共享服务中心的作用，促进企业财务管理工作的顺利开展，进而全面推进建筑施工企业项目管理工作的良好发展。

参考文献：

[1]周玉成.浅析财务共享服务中心对建筑企业项目管理作用[J].西部财会，2018(3)：53-56.

[2]李丽红.解析财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升[J].会计师，2017(7)：68-69.

[3]金博.财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理中的应用[J].纳税，2018(28)：119.

[4]孙和英.浅析财务共享中心对施工企业财务管理的促进作用[J].中国国际财经(中英文)，2018(09)：147-148.

第6篇：财务共享中心优势范文

关键词：财务 共享模式 战略风险 思考

21世纪是一个挑战与机遇共存的时代，以移动互联网、云计算、大数据分析、物联网等为代表的新技术，正在彻底改变整个会计行业。能否在快速变革的新环境下整合资源、锐意创新、把握时机，是当代企业能否在竞争中取胜的关键。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势，财务共享服务引领了新经济形态下的变革转型。

一、财务共享服务的概念与发展

财务共享服务，是指依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升效率、减低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化、标准化服务的分布式管理模式。

上世纪80年代，美国福特公司在底特律创建了全球第一个财务共享服务中心， 其后，GE等多家世界500强企业也成立了各自的财务共享服务中心。1999年，摩托罗拉在天津成立“亚洲财务结算中心”，开拓了财务变革在中国的新视角。同年，中兴通讯开始着手筹建共享服务中心，历经十余年的实践，中兴通讯不仅将其实践成果产品化，并进行了有效的技术输出，当之无愧成为推进中国财务共享服务事业发展的实践先行者和技术输出者。

二、财务共享服务的战略目标及实现基础

企业的目标就是以讲求成本、效益的方式来创造价值；财务共享服务的战略目标就是：降低财务运行成本、提高风险管控能力、实现总体财务转型。

实现共享服务，应具备三大基础

（一）数据基础

共享服务要求所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，成为标准的“数据粒子”，避免因为各分子公司在进行数据处理时采用不同的规则、或者虽然采用同一规则，但操作方式上又带有自身的理解，导致数据口径不一致的问题。

（二）管理基础

财务的变革和转型需要世界级的财务能力为基础，包括：基础架构、绩效管理、运营管理和风险管理四个方面。其中：基础架构要求企业必须具有统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度。只有满足了基础架构的要求，才能够产生逻辑规则一致的数据，支持企业的经营决策；绩效管理要求企业明确预算责任目标，制定和报告业绩评价指标，通过对标管理达到持续改进的目的，保证公司战略的有效执行；运营管理能力要求企业对财务基础信息实现流程的持续优化；风险管理能力要求企业能够应对财务风险和非财务风险，并提前进行预警和风险预估。

（三）组织基础

财务共享服务模式通过流程再造和整合，释放出大量高素质人才到战略财务和业务财务，实现人员结构的优化，使财务转型变革到人。

三、对风力发电企业财务共享模式下战略风险的几点思考

（一）风力发电企业的特点

依据现行《税务登记管理办法》第十条规定：从事生产、经营的纳税人，向生产、经营所在地税务机关申报办理税务登记。

风力发电企业受风资源分布地域影响较大，一个集团在风资源好的省区可能成立多达十几家甚至二十几家法人公司（考虑到对地方税收收入的影响，有些地方政府要求必须设立为法人公司，不许设立为分支机构）；而在风资源较差的省区，仅成立1或2家法人公司。

现行的风力发电企业管理模式（以某集团为例）为：一套管理人员（包括财务人员）平行管理省内多家法人单位的业务，会计人员每人负责2-3家法人单位多个岗位的会计工作，这种模式的优势在于，人员配置精干、高效、会计人员的业务技能比较全面，对自己分管公司各项情况比较清楚，职责明确。

（二）风力发电企业实施财务共享面临的战略风险及其应对

风险是影响目标达成的不确定性，战略风险主要是一些战略性决策所带来的风险，包括：

1、业务范围确定风险

财务共享服务的模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对来讲，风力发电企业因单位众多，税务筹划、融资等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势。

税务风险：在共享服务中心模式下，需应对分布在不同省份多达几十家税务局的纳税申报、税收优惠政策备案、发票领购缴销、税务检查等各项业务，并面临各地不同的法律法规及税收政策，如何划分职责界面，给中心运行带来很大的税务风险。

风险应对：在共享服务中心模式下，有二个路径选择：一是将有关税务业务在每个省配置专人负责，二是将有关的税务业务外包给中介机构，但金税卡不宜由公司以外的人员保管。

融资风险：财务共享服务中心统一管理资金后，资金管理板块负责融资合同的条款审查、签约、执行以及资金集中管控和系统资金调度、资金拨付工作；但对于融资工作来讲，需考虑是在项目所在地融资，还是中心分项目集中融资，中心所在地的融资规模是否能够满足资金的需求。

风险应对：建议在项目属地进行融资，或中心所在地与项目所在地组成银团贷款。每个省份配置专职或兼职资金管理人员，负责省内各公司的资金计划、融资工作，分散中心统一融资的风险。

2、选址策略风险

从总体来看，选址策略受共享服务中心定位、运营模式、长远战略、企业规模等多个因素的共同影响，选址还需要考虑人力资源、成本效益、当地环境、税收法律等影响因素。

风险应对：考虑根据资源的分布特点及公司数量的多少，成立五大区域共享财务中心。

3、实施方法风险

共享服务起源于西方，中国企业实施共享服务，需结合中国社会经济背景、法律及税收政策和企业自身特点，选择恰当的实施方法，欲速则不达。

风险应对：对已投产的风力发电企业来讲，固定资产占到资产总额的90%左右，因此，有必要首先制定统一的固定资产分类目录及编码，规定统一的折旧方法和分类折旧年限、统一残值率标准，为统一标准模式下计算折旧费用、分析利润指标、考核绩效奠定基础。

（三）对风力发电企业实施财务共享几个问题的思考

财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，在诸多方面都具有其先进性，但在共享的推广中，不能一味追求共享的模式而忽略了业务的本质。对共享的业务范围应进行缜密的考虑和确定，以发挥共享模式的优势。

风力发电企业实施财务共享，需解决好会计人员频繁在各公司帐套中切换单位处理业务的现实问题，以便提高工作效率、降低混淆单据的风险；人员设置仍然倾向于按业务模块一个财务人员分管几家法人单位，与现行的按省设置财务人员的做法没有大的区别，在目前省内公司已达十家以上的地区，共享模式是否比现有模式在提高经营效率和效果方面更具优势，还没有实践经验，需谨慎对待。

根据国家税务总局国税发[2006]156号《增值税专用发票使用规定》，企业应按税务机关要求存放专用发票和专用设备，因此税控机应存放在业务单位，各省应配备专兼职人员负责税务事项，如金税卡的保管，纳税申报、发票领购缴销、报送增值税即征即退退税资料、税收优惠政策备案等等；另外，每月还需有人按时将售电发票送交省电网公司，这些业务应由属地会计人员负责。

税务检查，需在属地向税务机关提供会计凭证、帐表等资料。因此，会计档案的存放地点也是需要考虑的问题之一从某种意义上来看，建立财务共享服务的主要目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去，让他们一方面把数据真实、完整地收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动当中去，使价值增值成为企业各项工作的终极目标和方向，从而也促使了财务组织发展为能够担负起公司经营决策、变革领导、业务导向与协作者的重要支撑，使财务发展为更为开阔、更有活力、更具创新能力的价值体系。

四、结束语

财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，在诸多方面都具有其先进性，但在共享的推广中，不能一味追求共享的模式而忽略了业务的本质。

第7篇：财务共享中心优势范文

关键词:集团财务共享;资源整合

一、财务共享服务的产生

全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。

二、财务共享服务在企业中的应用

目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。

三、财务共享服务中心的重要意义

财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面:第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升;此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析;业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同;通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验;另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。

四、建设财务共享服务中心应注意的问题

建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担;此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。

五、总结

财务共享服务中心的建立，将集团企业的财务工作得以流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心的出现提高了财务组织在集团企业中的地位，其在集团组织中不仅仅是一个会计处理中心，而是逐渐成为集团企业的数据中心、经营决策支持中心，相信集团企业在财务共享的浪潮中能够受益，真正实现财务管理职能的价值发挥，帮助集团企业获得更大的竞争力。

作者:崔答 单位:辽宁大学商学院

参考文献:

［1］何瑛，周访．我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究［J］．会计研究，2013(10)，59－66

［2］何瑛．基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183

［3］刘汉进，方阳．基于内部资源整合的企业共享服务述评［J］．管理学报，2012(10)，62－68

第8篇：财务共享中心优势范文

一、财务共享的概念

财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

二、W公司财务共享应用实践

（一）企业简介

W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

（二）财务共享体系设计

1.财务共享架构

按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

2.财务机??及岗位设置

在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

3.业务流程设计

线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

4.信息系统建设

（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

5.系统运营设计

为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

三、财务共享助力W公司财务会计转型

共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变

财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

第9篇：财务共享中心优势范文

行业转型，财务先行。作为一家业务范围覆盖全球140个国家的全球化通讯公司，中兴通讯股份有限公司2013年正式启动了全球财务共享服务中心建设，以实现对全球107家分支机构的有效管控，以及对整个集团财务资源的全面整合与管理，为即将到来的大变革时代厉兵秣马。

框架搭建

从国内来看，以信息化技术为依托的财务共享服务近几年才刚刚起步。然而，作为全球领先的综合通信解决方案提供商，中兴通讯早在十多年前就开始迈向了“共享之路”。

中兴通讯副总裁陈虎介绍，公司于1999年正式开始筹备财务共享中心；2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流程与业务流程的整合；2005年8月，共享服务的模式正式在公司数据事业部进行试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，财务共享服务中心正式成立；2007年12月，因业务需要财务共享中心迁址西安。

“自2013年开始，我们在中国财务共享服务中心稳定运营的基础上，着手建立全球财务共享服务中心。建立全球统一的财务信息系统、业务标准与操作规范、核算信息平台，以西安财务共享服务中心现有的平台为依托，逐步将分散在海外各个国家的财务基础业务统一、标准和规范，并转移至西安处理，形成一整套的系统、流程、制度和信息传递体系，最终建成以共享服务为基础的全球的财务管理模式。”陈虎说。

目前，中兴通讯财务共享服务中心已能够处理包括亚洲、非洲、北美洲等在内的全球30多个国家和地区分支机构的基础财务业务，包括收入、成本、费用的核算，以及资金的集中收付管控。与此同时，根据外汇管制程度的不同，中兴通讯还在欧洲、中东、非洲、东南亚等地设立了区域资金集中中心，实现各地资金的可视、可控，对集团的集中管控能力、资金调配能力、财务业务支持能力都产生了有利的推进作用。

“通过共享服务中心的建立，可以实现对各部门、项目、合同的成本和费用的全面管控。同时，由于数据集中，还可以更好地总结、制定和推进降低成本的管理举措。此外，不同于传统财务部门的成本中心，共享服务中心作为利润中心，还能以服务水平协议方式与内外部客户约定服务标准，并根据约定，结算服务费用，也促使其自身业务的不断优化、成本的持续降低。”陈虎说。

体系支撑

财务共享中心建成之后，如何为旗下107家分支机构提供高效率的后台服务，是摆在陈虎的财务团队面前的一个现实课题。

陈虎介绍，经过多年的摸索，中心通讯已经建立起了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的全球财经管理模式。这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层，横向则包涵“6+1”个系统。

从原始的凭证处理到形成财务报表，中兴通讯的基础财务活动都在执行层（财务核算系统）完成。控制层职能体现在各分子公司、海外运营机构中，承担业务财务的职能，向上提供业务单元信息，并将公司战略要求在业务单元推进、落地。指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能，负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。经营决策支持系统、预算控制系统在控制层和指导层都有运用和体现。

“6+1”系统则包含了满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统，具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统，预算控制系统和成本管理系统，以及研究全球财务管理的问题与方向的财务研究院。

“其中，资金管理系统不仅负责资金的统一收付，还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能。税务管理系统主要是在全球复杂多变的税务环境下，从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何搭建法人结构、如何将税务核算与核算体系结合、如何使申报形式符合要求、如何应对税务稽查与检查等。成本管理系统采用了全成本管理理念，将成本化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精确。财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题，以项目化运作方式予以跟踪推进。”陈虎说。

与其在降低成本、提高效率、促进政策落实等方面所体现出的优势相比，财务共享中心的风险也显而易见。例如，由于组织架构不恰当、共享中心人才紧缺、业务变动带给员工的心理不平衡等可能导致的管理风险，或者因业务范围确定失误、地理位置不利、实施方法错误等造成的战略风险，以及在IT系统运行、软件升级等方面存在的技术风险。对于这些风险，陈虎也深有体会。

陈虎指出，对于管理风险，沟通、企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程，这是共享得以成功推进的重要保证。同时，要注意过程中的管理技巧，如信息传递、控制制度以及培训宣传等，以实现企业上下团结一致，意见统一；对于战略风险，需要根据公司的整体战略和环境，以及共享服务中心的战略定位，进行完善、缜密的讨论和判断，并提前完成详细的总体规划、详细路线图、问题处理机制等方案，以便共享服务可以循循有序的实施；对于技术风险，需要基于全面的识别和评估，充分考虑企业的现有技术、流程和人员基础，提前完成信息系统和业务流程的设计、评估、优化，并进行充分、全面的测试和持续改进。

“一个企业能否成功实施共享服务，主要关注三点：第一，战略是否支撑。比如企业是否认同财务是一种服务？财务是不是想做更多的有价值的事情？第二，要有一个很好的信息系统的支撑。第三，企业的组织结构和人员管理。”陈虎指出。

陈虎认为，进入共享服务时代的财务管理方式将发生巨变。整个财务功能会向移动化方式提供，财务未来就是云计算中心、企业的大数据中心。从作用上看，过去财务更多是用来存，做成三张报表，现在主要是应用，把它们分析出来，传递给需要的人。从表现形式上看，过去的财务更多表现为数，现在要做转换成信息，上升为知识体系。

“财务的变革也会对财务人员产生巨大影响。”陈虎说，“财务职业发展道路更加宽广，财务人员更加多元化，财务部门更多体现‘财务非财务化’，即非财务人员从事基础的财务工作，更多潜入业务中间，跟企业战略和经营过程紧密结合，建立起一个整体机制。”

融资战略

在行业转型背景下，中兴通讯未来将在“三网融合”的进程中快速准确地把握市场的脉搏，不断调整自身发展的方向，创造新的业务模式和热点产品；另一方面，4G时代中兴通讯在固定资产投入方面肯定不会手软，中兴一定要在这个过程中进一步拉大优势，提高品牌价值和影响力。

“目前中兴在中国的4G市场捷报频传，中国移动、中国电信的4G设备集采中，中兴双双拔得头筹，市场份额占据第一；在中国电信4G核心网集采中，中兴更是以绝对优势拿到了超过一半的市场份额。我们不仅在4G领域抢占先机，会进一步在4G终端技术上集中爆发一直以来的积累。随着4G时代来临，高速处理器、高清大屏幕、多任务处理、高清拍摄、自身软件优化等都将成为4G中高端手机标配，必将对中小手机厂商带来新一轮‘洗牌’，中兴要在这个过程中进一步提升自己。”陈虎说。

然而，在运营商纷纷加大投资、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持畅通的、低成本的融资渠道不仅是各大电信业“巨头”在这场“肉搏战”中取胜的关键要素，也是其他通讯企业在竞争日益激烈的市场环境中安身立命的基本法门。

融资渠道是一个不断摸索的过程。企业只有具有多渠道的融资方式，才不会对银行产生过度的依赖，才可能获得更低成本的融资，从而使企业整体的偿债能力、负债结构也能得到有效的改善。对于中兴通讯来说，融资渠道的拓宽包括三方面的内容：

首先，适时调整融资决策。企业进行融资决策时，需要根据当前时点自身的经营业绩、资金实力、财务状况、盈利水平、融资结构、融资成本等多方面情况进行比较分析，并结合可预见性的业务发展及资金预算，适时调整自身的融资决策，判断符合当前时点的最低成本方案。