公司销售制度精选(九篇)

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第1篇：公司销售制度范文

为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的工作积极性，造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人事管理制度，结合市场营销人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这一薪酬制度。

一、薪酬结构

月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴

二、薪酬的说明

1．

基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为，从而留住优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。

2．

绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按年度考核，年终统算发放。

3．

销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照销售额每年发放一次。

4．

激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年终发放。

5．

费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待费、交通费及通讯费等）。

6．

福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。

三、业务人员职位资格说明

1．

新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为3个月）

2．

正式销售人员：新进业务人员试用期满（3个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测验合格者，并且划分为初、中、高三个等级：

初级销售员：全年销售额达到50万元。

中级销售员：全年销售额达到70万元。

高级销售员：全年销售额达到100万元。

四、月薪（基本工资+绩效工资）

根据考核确定发放和提升，标准为：

1、

试用人员：450元/月

2、

初级销售员：600元+100元

3、

中级销售员：600元+200元

4、

高级销售员：600元+400元

五、销售提成

责任定额：50万元/年

1、

50万元部分

3%

2、

51万元～70万元部分

5%

3、

71万元～100万元部分

6%

4、

100万元以上部分

7%

5、

外购产品部分：按照税后利润30%提成

六、费用津贴

按照销售额的百分比计算

1．金三角地区1.5%

2．金三角地区以外3%

七、福利补贴

1．

试用人员：享受公司发放的小劳保。

2．

初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。

3．

中级销售员：享受公司的其他福利待遇。

4．

高级销售员：享受公司的其他福利待遇。

八、激励奖

1．对新客户的开拓，有突出贡献的，一次性奖励1000~2000元。

2．年度应收货款回收率达100%者，一次性奖励300元。

九、绩效工资的考核

（一）责任额指标考核

初级销售员：

1．

完成销售额达50万元，绩效工资发放100%。

2．

完成销售额达40万元，绩效工资发放80%。

3．

完成销售额达35万元，绩效工资发放60%。

4．

完成销售额达30万元，绩效工资发放40%。

5．

完成销售额达25万元，绩效工资发放20%。

6．

完成销售额在25万元以下，绩效工资发放0。

中级销售员：

1．

完成销售额达70万元，绩效工资发放100%。

2．

完成销售额达65万元，绩效工资发放80%。

3．

完成销售额达60万元，绩效工资发放60%。

4．

完成销售额达55万元，绩效工资发放40%。

5．

完成销售额在55万元以下，绩效工资降级发放。

高级销售员：

1．

完成销售额达100万元，绩效工资发放100%。

2．

完成销售额达90万元，绩效工资发放85～90%。

3．

完成销售额达80万元，绩效工资发放75～80%。

4．

完成销售额达75万元，绩效工资发放70%。

5．

完成销售额在75万元以下，绩效工资降级发放。

（二）货款回收率考核

1．

当年度应收货款回收率未达到95%以上，扣罚绩效工资10%。

2．

当年度应收货款回收率未达到80%以上，扣罚绩效工资30%。

3．

当年度应收货款回收率未达到60%以上，扣罚绩效工资50%。

十、销售提成考核

1．

当年不满责任定额指标部分，则按0.5%的比例扣款。

2．

销售提成，严格按照实际回收货款的总额为基准进行计提，剩余部分待货款全部回笼后再进行兑现。

3．

当年度应收货款回收率未达到60%以上，停发销售提成，直至货款全部回笼。

十一、其他考核

1．

客户丢失：公司确认的目标客户因销售人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业务往来 ，

每丢失一个客户： 一般客户丢失，扣绩效工资工资的20% ，重点客户丢失，扣绩效工资工资

50%。

2．

发生呆死帐 ：应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成经济损失。

（1）

呆死帐金额1万元以下，扣绩效工资10～30%。

（2）

呆死帐金额2万元以下，扣绩效工资30～60%。

（3）

呆死帐金额2万元以上，扣绩效工资60～100%。

3．

违反销售政策 ：出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象

（1）

出现协议外让利：金额1万元以下，扣绩效工资30% 、金额1万元～3万元以上，扣绩效工资30～100%，并承担相应的经济损失。

（2）

出现未经申请的退货，扣绩效工资10～50%。

4．违反财务制度：出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象。

（1）

出现未经批准的各种费用，全部由本人承担。

（2）

费用支出超额部分，全部由本人承担。

5．若当年未完成责任定额指标者，视为新进业务人员任用，若3个月后仍不胜任者解聘。

附则：

价格说明

1．每项产品按照公司明确定价执行，若无特殊原因，原则上不进行降价。

第2篇：公司销售制度范文

公司依托一汽马自达品牌制造商先进的经营理念及丰富的汽车产业资源，为广大汽车消费者提供全员、全身心、全过程、全天候、全方位的汽车销售、维修、保养、备件、检测、救援等全心管家式服务，以最快的速度，最高的效率，随时满足客户的需求。秉承“用户是主人，我们做管家”的服务理念，实践公司以用户为中心的“管家式服务”，全力打造一个专业化汽车服务公司。今年公司以全新的方式拓展思路，不断完善市场营销体系和服务体系，为用户提供方便、快捷、优质、态度和蔼、环境舒适、价格合理的人性化服务。

一、汽车服务业发展情况和市场背景

(一)汽车服务业市场背景

近年来，我国汽车产业获得快速发展，我国私人汽车拥有量已突破了1800万辆。根据市场预测，2010年将达到2208万辆，将超越美国，成为世界上第一大汽车消费国。随着我国私人汽车保有量持续增长，汽车服务市场的发展空间将日益扩大。据国家权威部门预测，到2010年我国将形成规模达1-1.5亿万元庞大的汽车服务市场。而世界发达国家汽车服务业的贡献大约是汽车制造业的4倍，利润则占到整个汽车产业的50%到60%，汽车服务业是一块利润丰厚的大蛋糕，相对比整车厂利润的逐步下滑，汽车服务业有着广阔的赢利空间。

第3篇：公司销售制度范文

关键词：寿险营销制;员工制;委托关系;销售风险;分析

中图分类号：F840.62 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2007)02-0062-04

一､引言

自1995年我国寿险公司借鉴国外寿险公司营销经验，全面采用个人寿险制这一国外通行的营销制度以来，个人寿险营销制度深刻影响了我国寿险市场的发展，持续快速地推动了寿险业务的增长。但由于寿险营销主要采取的是寿险公司与营销员签订个人合同的方式，寿险营销人员没有得到“职工”这种传统经济模式下的身份确认;寿险营销人员的计酬方式――根据劳动结果(成功销售保单)来确定，使营销人员没有归属感。由此因身份及归属导致了寿险营销人员高速流动､销售误导已显现为一定的社会问题。

在个人寿险营销资源成为寿险公司竞争力的同时寿险公司也为此付出了高额的社会成本，以致在一定程度上人们评判寿险营销制度的标准变成了是否维持社会秩序及是否承担对销售人员的社会保障责任。于是在保险业界引进寿险营销制的同时也在进行寿险营销制转轨的制度模式探索，新华人寿于2004年7月率先在重庆和云南对寿险营销员进行了员工制的改革，即通过成立保险公司的形式将传统的人转变为公司的员工。但事隔一年从新华人寿高层传出新华人寿正在为这场改革承担着意想不到的经济成本。本文从经济学的角度对此进行了分析。

二､个人寿险营销制与员工制在经济制度上存在的差异不大

传统的个人寿险营销制度中，保险公司和营销员之间是委托关系，这既是法律意义上的委托关系，同时也是经济学上的委托关系。在法律上，当A授权B代表A从事某项活动时，A就是委托人，而B则是人。在经济学上，委托关系则泛指任何一种涉及非对称信息的交易，交易中拥有信息优势的一方被称为人，相对的另一方则被称为委托人。在保单的销售过程中，保险公司无法完全了解营销员的行动和客户情况，是不具有信息优势的一方，所以保险公司既是法律上的委托人，也是经济学上的委托人，而法律上的寿险人了解客户和自己的行动，是拥有信息优势的一方，因此也是经济学上的人。[1]

改为员工制后寿险公司和营销员之间的关系与个人寿险营销制相比发生了一些变化：在法律关系上不再表现为委托关系，而是表现为在法律框架下的制度经营，即在《公司法》的规范和要求下的企业经营行为，这时，营销人员与寿险公司的关系变为在《公司法》､《劳动法》等法规调整下的权利､义务主体。但是，从经济学的意义上看，作为寿险公司内部的经营，公司所有者(或管理者)与员工身份的营销员之间仍然存在信息的不对称，在保单的销售过程中，保险公司还是无法完全了解营销员的行动和客户情况，基于信息不对称而表现的还是委托关系。

由两种制度的比较而言，可以看到它们的区别仅仅在于法律关系上的变化，即当事人双方主体的地位改变及由此而导致的彼此权利､义务的变化。如果这种改变不以经济为基础(制度效率维持原状或下降)，则可以推论出这种改变仅仅就是增加了寿险公司的成本，而寿险公司作为理性人参与市场经济活动，那么它是不会选择这样的结果。

三､委托关系的制度经济学基础

如果认为员工制的公司经营是对个人寿险营销制的一种制度变迁的话，那么这种变迁的效率如何体现?能否体现?是非常关键的问题。

在解释制度形成的演进方面，博弈论显示了它“令人着迷”的一面。它的理论基础及逻辑推理是：传统微观经济学在分析个人决策时，就是个人的最优选择，只是价格和收入的函数而不是其他人选择的函数。但是，在博弈论里，个人效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他人的选择，个人的最优选择是其他人选择的函数。换句话说，一种制度存在是由制度中的人在双方选择过程中，在彼此博弈的过程中而逐步达成均衡，由于均衡而表现为对一种制度的选择。下面笔者分析一下寿险公司与营销员之间的博弈。

在寿险公司与营销员的博弈模型中，他们分别是博弈双方，由于博弈的决策活动是依次选择行为，表现为三阶段，每阶段都有两种选择的动态博弈。对动态博弈的分析一般用“逆推归纳法”，其逻辑基础是：动态博弈中先行为的理性的博弈方，在前面阶段选择行为时必然会先考虑后行为博弈方在后面阶段中将会怎样选择行为，只有在博弈的最后阶段选择的､不再有后续阶段牵制的博弈方，才能直接做出明确选择。而当后面阶段博弈方的选择确定以后，前一阶段博弈方的行为也就容易确定了。

把寿险公司设定为博弈方1，营销员设定为博弈方2。由于个人寿险营销制与员工制都是委托关系，它们的区别仅表现为委托方与方关系的松散程度，在经济行为的表现中最关键的差异是监督的难易。因此，可以用一个模型描述，其差别是针对不同的监督难度给予模型不同的调整。

第一阶段是寿险公司的选择阶段，选择内容为是否委托，R(0)表示没有营销人员的服务时委托人的利益。营销人员先在第二阶段选择是否接受委托，如果营销员选择接受委托，那么他还要在第三阶段选择是否努力。如果营销员选择努力，那么寿险公司得到较高产出R(E)，营销员得到较高的报酬W(E)，但营销员有较高的负效用-E(比如遭受更多的挫折，承受更多的心理压力)，因此寿险公司和营销员的得益分别是R(E)-W(E)和W(E)-E。如果营销员选择偷懒，那么委托人得到较低产出R(S)，给人支付较低报酬W(S)，而营销员只有较低的负效用-S，此时双方得益分别为R(S)-W(S)和W(S)-S。博弈的过程如图1：

图1 寿险公司与营销员的博弈图

根据理性博弈方的决策原则，如果W(E)-E>W(S)-S，营销员会选择努力。此不等式称为人“激励相容约束”，也就是寿险公司在自己提出委托和营销员接受委托的前提下，促使营销员努力工作必须满足的条件。如果反过来，人肯定会选择偷懒。

在满足“激励相容”约束的条件下，回到第二阶段营销员对是否接受委托的选择。因为第三阶段营销员的选择有努力和偷懒两种，不难看出，在两种情况下营销员选择接受而不是拒绝的条件分别是W(E)-E>0和w(S)-S>0。这两个不等式分别称为两种情况下的“参与约束”，也就是人愿意接受委托的基本条件。

由此，可以看到营销员是否选择接受委托及是否会努力工作，实际上就变成了一个激励合同的设计，而在设计中所要考虑的因素，一方面是能够给营销员带来的利益，另一方面就是寿险公司为此付出的代价。

四､个人寿险营销制与员工制的制度效率体现

上面描述的是一个抽象的理论模型，在实际生活中，还要考虑不确定性和风险，即营销人员的成绩与努力之间存在不确定性，不是所有的努力都可以变成成功销售保单的结果。那么根据不确定性所产生的风险是由寿险公司承担还是营销人员承担就可以把模型变为固定薪金支付(寿险公司完全承担风险)与完全根据结果付酬(营销人员完全承担风险)。

自有寿险营销以来，寿险公司采用的是按结果付酬的方式，即寿险公司与营销员签订简单的合同。但是在这样的模式中，寿险公司也承担了一些不确定性的风险，比如为了辅导销售人员，寿险公司大量的配置讲师､组训､销售管理人员及营销职场的配置等;同时在薪酬的分配中寿险公司对结果的付酬实际上是分多次进行，第一次是规定的业务佣金比例，第二次和更多次体现为完成不同业务指标的奖励。

新华公司的实际做法是给销售人员一定固定支付基础上再加业务提成，保险公司固定地承担了一部分不确定性风险的同时还要增加大量的监督成本，因为销售工作是非现场管理，销售业绩与主观努力及对客观环境的协调能力有很大关系，缺乏监督销售人员的惰性就会被公司支付不确定性代价的机制所激励。

由目前这两种模式的销售模型可以看出，它们之间就形式上的差别仅表现为依托委托关系而表现的激励合同设计的不同，而就实际运行的情况看，没有看出哪一种具有明显的效率优势。在寿险营销制度的设计中所涉及的不仅仅是委托中的薪酬关系这样简单，它还关系到管理､文化､规章､运行等多方面的制度配套的问题，既有经济方面的也有社会的甚至还有政治方面的，因此不能单把某一方面的因素当变量而忽视了其他。寿险营销制是否要转变成员工制，其核心问题并不是员工制能克服营销制营销员的身份及归属问题，而是销售中营销员努力与结果之间的不确定性所表现出的风险如何在销售人员与寿险公司之间进行分摊及分摊比例的多少。因此，一种制度的供给不能仅仅看制度的需求因素，也不能仅仅看制度需求单一因素的满足;制度能否供给更大的程度上还在于制度给供给者能否带来抵消提供制度供给成本的收益。

同时，在一个制度系统中各项制度安排之间应当相互协调和匹配，以使整个制度系统能够发挥最大的功效。新华公司自己总结他们的经验时谈到：总公司在推行改革时也存在高层观点的不一致，致使公司在运作中的基础条件不配套，比如说销售人员的销售电脑基础数据不全及没有及时联网;销售系统与企业其他部门整合不够，致使不同部门的销售指标无法统一，考核无法到位等。制度结构中各项制度安排之间并非总是能够相互协调和匹配，即制度结构中各种制度之间并不一定总是融合得很好，因此制度效率的体现还表现为制度结构的效率。

五､对寿险营销制转变为员工制的反思

虽然从制度经济学的角度看，制度变迁的途径有自然演进和人为设计两种，但作为市场竞争，从保险公司以一个理性的市场参与者来说，制度的人为设计也是以经济为基础的，如果一种新制度的运行效率大大低于旧制度，除非有第三者买单，否则低效率的制度即便有创新的动机也没有存在的基础和土壤。寿险营销到底应该采用什么模式，采用什么样的制度?一方面取决于制度的需求，另一方面更取决于制度的供给。

1.寿险营销制度的创新关键是保险公司产业化的发展

寿险营销的难点是销售人员劳动付出具有很强的不确定性，也就是工作成果的风险性很高，为了减少这样的风险，保险公司无论采用委托合同还是公司都是以支付庞大的监督成本､管理费用为代价，为完成寿险销售所表现的交易成本居高不下，公司虽是本着降低交易费用的初衷而设立，但这样的方式在一年多的实践中证明没有降低公司的成本，销售业务反而大幅下滑 。

提高寿险营销制度的效率在成本支出无法突破边际界限的情况下，思路的角度可以放在收益的增加上。产品组合销售､多产业保险产品组合销售､多渠道产品组合销售是分散风险､降低交易成本的有效方式，也是克服销售难点增强销售人员销售信心及提高留存率的有效方法。单一渠道､单一产品的销售无法分摊保险公司支付的销售成本，也无法分摊销售人员的销售风险。因此，寿险营销制度的创新，更多的表现为保险公司中以销售制度为核心的制度结构的创新，单独强调销售制度的创新，而销售制度缺乏制度体系的配套，或者还与其他制度冲突就会大大消减制度的效率。

2.寿险营销制度的变迁也要掌握时机

制度更替的时机就是制度变迁成本的极小值点或者制度供给效率的极大值点，即新制度的边际收益等于旧制度边际运行成本的时点。[3]这一点在客观上是存在的，但是在实践中难以把握。因此可以从以下几方面的特征来予以判断：一是预期制度变迁的方向已经明朗。通过制度需求的探索，已经摸清了制度的变迁方向，对新制度的运行已经有了一定的了解，新制度一旦安排就能被微观主体所接受而且符合实际的需要。二是制度供给时机是否成熟，关键就是市场经济主体的认可和接受的程度。市场微观主体已经初步认可并基本接受新制度，旧制度受到较多主体的抵制和反对。这时候就表明推进制度变迁的时机已经成熟。三是旧制度已经难以运行，制度效率趋于零，这就表明目前正在运行的制度效率已经释放完毕，需要以新的制度来替代。四是新制度替代旧制度能带来供给效率的大幅提升，即新制度运行所带来的边际收益是递增的。五是新制度安排的阻力较小，实施成本相对较低。新制度安排的阻力是改革的成本之一，如果改革的阻力较少，就表明制度变迁的成本已较适合新制度安排。从数量上来看是新制度实施的边际收益等于旧制度运行的边际成本。所以，选择制度变迁时机是降低制度变迁成本的关键如果时机不成熟或者延误了改革时机，都会增大改革的成本。

从目前个人寿险营销制与员工制之间的比较可以看出，没有哪一种制度显著地优于另一种，新旧制度之间的界限不是特别明确，旧制度在某种程度上仍然发挥着效率优势，而且还呈现出占具主导地位的形势。因此，在制度变迁的时间上寿险营销的实践还没有给出很好的时机。

从寿险营销员制与员工制的制度分析中，可以看出这两种体制不存在制度上的根本差异，都是基于信息不对称而产生的委托关系。对于两种制度的把握，实践中的要求是制度的经济效率;而作为制度供给来看却存在超出实践中微观主体的承受能力，体现为国家对保险产业经营的制度安排需求来分散委托关系中的销售风险。

参考文献：

[1] 叶朝晖.我国寿险营销制度的理论评价及政策建议[J].保险研究，2003，(4).

[2] 谢识予.经济博弈论[M].上海：复旦大学出版社，2002.

第4篇：公司销售制度范文

一、设立分公司定位

设立济南分公司是总公司的发展及新的销售战略定位的要求，分公司将有关ELN业务的销售及相关服务工作作为近期战略主要方向，同时向外扩展，实现销售突破，力争在近期成为济南地区最有影响的ELN网络培训销售公司。

二、分公司三年发展战略概要

分公司2009年～2011年分公司发展总体规划和发展目标概括为：

1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大产品美誉，实现跨越式发展。以济南市场条件为基础，逐步辐射周边城市；

2、三年内销售覆盖面积突破济南地区到周边地区，年服务收入突破100万元，行业资质上一级，成为济南地区和最具知名度的ELN业务公司之一.

3、强化内部管理，逐步实现从单纯管理到管理输出的转变；

4、通过员工队伍培训和发展，增强分公司公司后续发展的能力；

5、扩大产品优势，探讨总结销售经验，形成具有能适应公司发展的营销模式。

三、分公司三年发展规划

（一）分公司规划思路

分公司将以本《规划书》“抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大产品美誉，实现跨越式发展”的指导思想，充分扩大分公司在济南乃至周边地区的影响力，力争在3年内让“ELN”成为济南以及周边地区在**行业的上好品牌，努力在公司发展推进的浪潮中写下浓墨重彩的一笔。

（二）分公司在济南环境分析

从产品角度来说，ELN产品特性决定了一线销售机构必须专业、专注，团队、市场的培养期相对较长。投资回报期较传统培训项目更长，对团队要求更高，这些特性决定了销售服务机构很少能够从理念上达到根本认同，进而长期专注的去做。放眼现在我们几十家销售服务机构，真正从理念上认同，从行动上努力的并不多。当然我们要一如既往地加强对销售服务机构的宣导、支持、服务，但从目前的角度来看，培养一定规模的直营机构势在必行。

从市场角度来说，济南作为山东省省会，经济地位突出，当地具备应用ELN项目条件的企业很多。整个山东地区来说，原有的销售服务机构都没有达到和当地经济基础、企业条件同等规模的销售要求。基于这样的市场情况，成立一个分公司，培养出一支业务能力出众的团队，为打开整个山东地区的销售局面显得尤为迫切。同时，我们有一批一线销售人员已经跟随公司成长3个年头，对于他们的未来发展，以及能力的进一步提升也是迫切需要去探索的。

（三）分公司组织设计及销售目标

1、组织结构是管理的载体

一个公司组织结构是否合理与健全，关系着分公司人、财、物等资源运用效率的高低，关系着分公司经营目标能否实现，是分公司管理的重要内容，是管理的灵魂。

（1）组织结构

济南营运中心作为新开发的直营机构，成立初期以销售为主，逐渐完善机构组织结构，成立之初，人员编制建议为：营运中心负责人1人、销售主管1人、销售顾问3-5人。成立初期总编制5-7人，当客户（帐户）数量超过2000人时，可考虑在销售团队中分化出售后服务人员1人。

①第一年人员构成

新开直营机构能否良好发展，很大程度上取决于是否能够迅速培养业务能力强、责任心强的销售团队。分公司成立之初，人员配置：5人，职能：全部销售管理模式：扁平化管理

目前对于济南团队构成，有如下人员备选：

（2）发展的方向及销售目标

分公司成立之初就应对公司的发展战略进行规划。确立发展阶段和发展思路，并明确各个阶段中的关键问题与存在的风险。分公司从设立起就更应以做品牌————一流的销售管理公司作为战略目标。以品牌抢占市场，以管理为依托，开展以售前、售中、售后服务为经营目标，争取有一两个大客户项目创出品牌，扩大经营。

具体销售目标：第一年半年内实现收支平衡，一年内返还总部前期投入费用。三个月实现4名销售员工能够熟练本职工作流程，6个月实现独立拜访、独立签约。

第二年：年人均十万销售额，公司业绩目标保60万—冲80万。

第三年：年人均年15万，公司目标100万

四、分公司规划要点

（一）营销策略是规划的首要条件

面对济南地区复杂的市场现状，加上分公司本身所要面对的资金、管理、技巧等诸多方面的问题，没有一个可行的总体市场营销策略，必然会遭遇到来自各方面的压力。

总体策略

①市场进入前期做好调查工作，充分掌握网络基本情况。

②保持低调进入市场，尽量避免与竞争对手正面冲突。

③寻求原商的友好合作，避免其强烈的设置市场障碍。

④树立样板项目市场，以点带面稳步拓展市场。

⑤制定灵活的销售政策，选择多样式的营销渠道。

⑥营销策略以产出利润为中心，同时兼顾市场的战略布局。

具体策略

目标市场：济南及周边地区。

渠道策略：运作流程为主

产品策略：在建立行业品牌形象后，向相关联的领域拓展，营造属于ELN的形态意识。

推广预测

年份终端客户（家）销售额（元）

2009**家**

2010**家**

2011**家**

在销售额达到**元时，计划扩大规模增加投资，达到年销售ELN**家的目标，满足***元的年销售额的需求。

通过一系列运作，并扩展到济南周边城市。使ELN成为济南地区领导品牌，成为消费者的首选品牌。

营销方式

1、前半年以电话营销为主，目的是大量拜访、快速积累潜在客户。半年后待员工工作技能熟练，根据当下情况适当采用小型OPP会议营销模式，邀请倪总出面支持，会议规模20—30家企业

2、样板项目的树立约**家

合理的网络布局异常重要，结合济南市场的特点，选择一批有代表性的合作企业是有必要的，方便对产品形象和公司实力的有效传播，对整个市场的销售具有带动作用，形成产出利润的网点。

营销策略时间推进

①济南市场调查*月**日前完成

重点掌握可销售各企业分布情况；

了解各企业ELN业务情况；

调查各企业ELN业务信用相关费用情况；

洽谈客户合作意向及其意见。

②样板项目的树立*月**日前约**家

选择已完成销售具有代表性的项目建立一批样板项目；

样板项目的宣传效应及销量产出是比较大的，但同时也是营销资金占用最大的一块，因此是从市场的战略意义出发的。

（二）财务管理是规划成功的最有力的保证（不清楚啊）

（1）薪酬制度

建议结合济南市场情况参照北京2008年度薪酬制度执行。

（2）支出项目

（3）经营预期

做为新开机构，结合ELN销售特性，新开机构建立初期的前3个月成交的可能性较小，属于战略投入期，主要工作内容为团队培养及客户积累，同时可以多多考虑接触行业合作资源。机构运营3-6个月希望能够形成销售，一来获得基本收入，二来鼓舞团队士气，2009年3月起希望能够保证当月收支平衡，或略有盈余。

（三）人才是规划成功的关键

1、人才的招聘与选拔

分公司设立之初对人才要求是比较高的，不但要懂得本岗位的专业知识，还要对其他岗位的专业知识有一定程度的了解。在人才招聘时不但要有过硬的营销技术，更要有好的素质。好素质是营销从业人员必备的素质。在人员的选拔上不唯才是举，德才兼备应成为选拔员工的唯一标准。在分公司的发展中必须有一群稳定的高素质的人才为分公司服务。

2、员工的培训

公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。对员工进行长期的不间断的培训是公司不断发展的要求。对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、分公司规划、行业发展状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥补不足，做到知己知彼。加强员工的责任感、使命感，使分公司的发展具有足够的动力。

员工培训方式：（1）集体讨论（2）实战学习（两人拜访，一人谈一人学）（3）制定平台课件必修课

3、员工的考核

考核是对员工的工作做系统的评价。我们仍将以总公司已施行近×年的《****》（制度）作为贯通公司考核工作的主线，以此揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、分公司都受益。

（四）规划实施中可能遇到的问题及预防措施

1、分公司发展阶段的人员流动

由于分公司和员工处于磨合阶段以及员工对分公司文化的认同问题，人员的流动比较频繁，会给分公司带来诸如人心不稳、破坏了分公司凝聚力、员工没责任心等负面影响。对此，在工作上要有一套完整的激励制度，使员工有目标，有动力。利用业余时间开展有组织的团体活动，老员工主动积极的关心新员工的工作、生活。使员工在分公司内找到归属感，保持团队的稳定性和向心力。

2、新建直营机构在经验、市场熟悉度、团队养成、市场接受度等方面都存在一定风险，系统归纳如下：

阶段风险应对方案

筹备期核心团队组成风险（新开机构的团队负责人能否做好角色转变，能否适应陌生环境，原有人员能否有效融入团队，达到相关要求）1．总部和北京营运中心帮助新开机构团队负责人梳理新机构工作目标，工作重心等，并积极参与筹备期的相关工作，让新开机构负责人不是单兵作战。

2．对原有人员进行系统培训（去北京实习1-2周），进行团队融合，同时也是进一步考察其是否具备相关能力要求。

筹备期硬件建设、人员招聘1．公司从财务上做好相应准备。

2．公司各级人员利用各种已有人脉关系协助新机构进行硬件建设和人员招聘。

运营初期团队培养1．制定规范的公司运营制度，从一开始就以严格规范的方式进行公司运作。

2．总部和北京营运中心投入一定精力，协助新开机构负责人进行初期的人员培训。

运营初期市场风险1．运营初期一方面要加强团队建设，另一方面要积极地寻求合作。

2．对原有成交客户和当地重要客户以最快时间建立联系，持续跟进。

3．对于部分重要客户，总部和北京营运中心直接参与项目过程。

运营中期业绩产生能力1．对于新开机构要给予足够的时间、人力、财力的支持。

2．总部和北京营运中心持续关注团队成长，坚持团队培养，大客户开发的策略。

（五）制度是规划实施的保证

1、制度的制定

总的来说可分为工作制度和奖惩制度。前者是对各岗位的要求，后者是一种激励措施。健全的制度使公司管理程序化，集约化。杜绝了管理中的随意性和主观性。一个制度不健全的分公司会使分公司疲于管理而无暇顾及战略的实现。分公司的各项制度将结合济南实际以总公司制度为蓝本制定。

2、制度的执行

有了严格制度，没有严格的执行就成了没用的摆设。制度出台以后，毋论在公司哪个层面都必须遵守，以保证制度的严肃性。

（六）企业文化是分公司的灵魂

分公司文化的建设是一个不断积累、提炼、升华的过程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一个规范、系统、可操作的准则，在理念上以服务、创新、超越为核心价值。

五、经营思路

1、从内部着手，抓好分公司内部的管理工作。严格规章制度，对员工严格要求狠抓工作的落实。

2、完成好营销工作。对以上营销规划要点要求积极、及时、准确的给予解决。做好销售售前、售中和售后服务。

3、统一员工认识，使公司规划深入到每个员工的脑海，加强其责任感、使命感。做好外联工作，积极配合总公司各部门的工作。

第5篇：公司销售制度范文

我们怎样对待投保人，投保人就会怎样对待我们

客户是保险公司的衣食父母。保险公司要生存发展，就离不开客户的支持。正如中国保监会吴定富主席所指出的“我们怎样对待投保人，投保人就会怎样对待我们。投保人在我们心中的分量有多重，我们在投保人心中的分量就有多重”。保险公司只有把取信客户当成销售诚信建设的核心，切实维护广大客户的切身利益，才能实现自身的发展。因此我们要坚决摒弃急功近利的思想，通过开展销售诚信建设，有效遏制误导甚至欺诈客户行为的发生，坚持做到“诚信展业，规范服务”，实现对客户的责任和承诺。

诚实守信、规范经营是市场经济的基本准则。寿险业的金融特性、产品特征和职能特点，决定了诚信建设在寿险业发展中具有特殊重要的意义。脱离了诚信，寿险业就失去了生存发展的基础。诚信是保险合同的基础、是保险服务的准则、是公司行为规范的体现，也是公司生存和发展的生命线。销售是连接公司和市场的桥梁，通过开展销售诚信建设，实行“诚信展业、规范服务”，可以极大地提升保险公司的形象，改善展业环境，促进保险公司业务的持续健康发展。否则，保险公司将陷于失信的纠纷之中，公司的管理将会紊乱，客户也将背离我们而去，持续健康发展只会沦为一句空谈。

由于全社会、全行业总体环境的影响，目前寿险业销售误导问题没有得到有效解决，甚至愈演愈烈。作为寿险业的一员，保险公司不能坐等全社会、全行业信用体系的建立和信用秩序的改善，更不能盲目跟风，从中起损害和破坏作用，而是从我做起，从现在做起，切实加强销售诚信建设，用真诚的态度和务实的行动，为寿险业的健康发展做出应有的贡献。在今年北京市寿险监管工作会议上，治理销售误导被作为今年北京保监局重点监管的一项工作内容。中国人寿保险股份有限公司北京市分公司作为北京寿险市场的一家重要公司，应当模范贯彻执行北京保监局的要求。4月28日，中国人寿北京分公司召开了销售诚信建设动员大会，下发了《销售诚信建设实施方案》，在全公司范围内启动销售诚信建设。

这些年寿险公司都深刻认识到诚信建设对公司发展的重要性，在诚信建设方面做了一些工作，取得了一定成效。但是，与监管机构的要求相比，与广大人民群众的期望相比，还有很大差距，“不诚信”现象还广泛存在寿险公司管理、销售、服务的各个层面、各个环节，在销售层面更加集中更加突出。诚信建设要向深入推进，必须抓住关键部分和薄弱环节。销售诚信作为寿险公司诚信建设的重要组成部分之一，处于核心和基础的位置。加强销售诚信建设等于抓住了公司诚信建设的关键，等于找到了深化诚信建设的突破口，抓住了深化诚信建设的切入点。

不诚信之源

当前，寿险行业销售“不诚信”现象在售前、售中、售后均有不同程度地存在。具体说来，主要存在三个方面的问题：一是误导客户。误导的主要问题表现为虚假承诺，夸大保单收益，混淆保险与储蓄的概念，模糊趸交与期交的区别，隐瞒退保损失、费用扣除等与保险合同有关的重要事项等。二是违规操作。其主要表现形式有返佣，搞“人情单、自买单”，违规提高手续费、提高返还比例、降低费率，引导客户不如实告知，代签名，挪用保费，同一销售人员多家公司产品等。三是服务不周。主要包括销售人员没能在寿险公司规定的时限内将保单送达客户，销售人员不能及时帮助客户办理相关的保险业务，个别情况影响到客户的附加险不能及时生效甚至得不到寿险公司的理赔等等。

分析这些问题产生的原因，我们认为主要是“四个不到位”造成的。一是领导认识不到位。俗话说“问题出在下面，根子往往在上面”。同样，问题出在员工身上，“根子”往往在领导身上。目前在销售环节出现种种不诚信问题，很大程度上与寿险公司一些领导认识不到位有关。他们没有充分认识到诚信对寿险公司发展的重要意义，对诚信建设抓得不紧、不实。二是宣传教育不到位。目前很多寿险公司对诚信建设仅仅满足于“会议开了、文件发了、通知下了”，对具体的制度、规定、措施宣传不到位，贯彻不落实，致使很多销售人员不了解、不清楚，把积弊当惯例，把“不诚信”当自然。更有甚者，由于法纪宣传教育不到位，极少数销售人员法纪意识淡漠，为了上业务、挣佣金不惜以身试法。三是制度建设不到位。由于诸多原因，目前寿险公司还没有在销售的各个环节建立起完备的制度体系，在一些环节和流程上还存在管理的空白点，客观上为造假和失信行为提供了可乘之机。四是惩处力度不到位。违规失信行为之所以能够长期存在、屡禁不止，其根本原因就是监督不力、查处不严。要加强销售诚信建设，寿险公司必须强化失信惩戒机制，加大失信行为处罚力度，有效发挥法律和制度对失信行为的双重惩戒机制，从根本上扭转这种局面。

突围路径

诚信建设，制度是保证，教育是根本，素质是基础，落实是关键。在销售诚信建设推进过程中，中国人寿保险股份有限公司北京市分公司本着“系统设计、突出重点”的指导思想，紧紧抓住“完善制度、强化教育、提升素质、注重落实”四个关键环节，统筹推进。

第一，建立健全制度制约体系。按照“售前预防、售中规范、售后监控”的原则，找出销售各环节存在的风险点，建立健全相关制度。今年以来，中国人寿保险股份有限公司北京市分公司先后对《客户投保提示制度》、《资料逐级审核制度》、《客户回访制度》、《单证管理制度》、《营销员“十六条禁令”》等制度进行了修改完善。对《说明会规范管理制度》、《宣传资料使用管理制度》、《销售人员信用品质管理办法》、《营销员风险预警管理办法》等制度进行了建立健全，使销售每个环节都能做到“有章可循、有制可依”。

第二，加大教育宣导力度。在销售诚信教育方面，中国人寿保险股份有限公司北京市分公司策划了“十个一”诚信教育活动项目，即：每一次晨会结束时诵读两遍诚信誓词，每周开展一次诚信专题培训，每月举办一次诚信宣传讲座，每季召开一次诚信建设视频大会，每年组织一次诚信专题论坛、一次诚信演讲比赛和一次诚信征文活动。每位新入司销售人员不少于四个学时的专题诚信教育，现有销售人员每月不少于两个课时的专题诚信教育。在诚信教育中，重点加强国家法律法规、保险监管规定、公司规章制度等方面的学习。另外，在教育宣导中要积极探索行之有效、喜闻乐见的方式。中国人寿保险股份有限公司北京市分公司前期开展的征集诚信誓词活动，由于采取了自下而上、全面发动的形式，就在营销伙伴中产生了强烈反响，有500多名营销伙伴踊跃参与积极撰写诚信誓词。目前，公司每次召开大型会议都一道背诵司歌、司训和诚信誓词，使诚信理念真正入脑入心。

第三，提升销售队伍素质。各项诚信责任，归根到底是要由每一位员工来履行的。造就一支遵纪守法、诚实守信的销售人员队伍，是销售诚信建设取得实效的关键。因此，寿险企业要加强新人甄选，严把员工入口关。目前我公司在招募新人时，统一组织新入司销售人员参加公司的岗前培训和从业资格考试培训，加强诚信教育。通过这些措施，切实增强销售人员遵纪守法、诚信经营的意识，提升销售队伍素质，为销售诚信建设夯实基础。

第6篇：公司销售制度范文

都不是。无论是成为了“礼品市场”代言人的脑白金，还是邀请众明星集体补钙的盖中盖，众多以强势广告拉动的中国保健品并没有将自己拉上销量冠军的宝座。

2002年，安利纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。

纽崔莱是世界著名的营养食品品牌，1998年由安利公司引入中国，在短短5年内销售额从零攀升至逾30亿元，占据了安利（中国）的半壁江山，但纽崔莱品牌系列产品在安利（中国）的整个产品线中只占1/10弱的产品品种比例。

纽崔莱连续5年保持高速增长，为安利（中国）公司的销售额从1998年3亿元奇迹般地膨胀至2002年60亿元立下了汗马功劳，由此，安利（中国）已经成为安利全球第四大市场，同时也是安利在全球最具增长潜力的市场。

纽崔莱是1998年被引入中国市场的，但也就是在这一年，安利（中国）不得已放弃了自己自公司创始以来一直秉承的、也是安利发家的法宝之一的销售模式――直销。

那么，在如此不利的情况下，是什么样的商业方法成就了今天纽崔莱呢？

“店铺销售+销售代表”模式

1998年7月，为尊重国情，配合管理，安利（中国）经原对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和原国内贸易局联合批准，采用店铺销售加雇佣推销员（也即“店铺销售+销售代表”）的方式转型经营。

纽崔莱是安利转型后推出的第一个产品，同时也是探索“店铺销售+销售代表”模式的先驱产品。截止目前，安利在全国设立了110多家店铺，直接销售纽崔莱等产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利店铺大多选址在交通便利位置，采用超市或柜台式设计，为顾客提供方便舒适的购物环境。店铺在很大程度上成为安利的活广告，吸引了广大消费者进店消费。与此同时，店铺进一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社会大众对安利的信任度。

同时，安利拥有着经过系统专业的营养知识培训的9万销售人员，对消费者进行客观讲解、直观演示以及细心服务。而目前每个城市的安利店铺，则成为当地销售人员的提货中心、仓储中心、信息中心和培训中心。

中国是迄今为止安利公司开设店铺的惟一国家和区域。这种经营模式一方面满足了中国政府对安利的要求，另外一方面迎合了中国消费者的消费习惯，因为与美国等发达国家成熟的市场环境和销售业态相比，处在国内正在发育、良莠不齐的商业环境的消费者，更习惯于将“跑得了和尚跑不了庙”的店铺作为商品和厂家的信誉标志和保障。

据安利（中国）称，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，安利通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的2/3，正如安利（中国）总裁所说，“说不定安利中国模式也会走向成熟，如果成功的话，安利可能一直朝这个方向走下去”。

与当前占主流的“渠道/终端建设+广告投放”营销模式相比，安利独特的经营模式节省了一大笔用在传统的经销商渠道建设、广告投放等方面的费用，但这并不等于为终端消费者节省了费用，这笔费用为安利“店铺销售+销售代表”这种特有的营销网络提供了一种生存载体和利润源泉。而这也成为安利新模式的关键。

既然有了店铺，安利（中国）为什么依然对销售代表“不离不弃”？

安利在美国以及世界上其他国家获得成功的最关键因素之一，就是利用人员直销，这是安利最重要的差异化竞争手段，也是安利不可替代的核心竞争力。其实，安利公司的两位创始人都是纽崔莱最早的营销人员，他们深知人员讲解和口碑营销在营养食品销售中的重要性。

从纽崔莱产品的历史来看，当年卡尔・宏邦先生在纽崔莱产品走向市场的初期，也曾尝试着用传统的店铺、广告等方式去销售，但情况并不理想，主要是消费者不了解这种产品。卡尔在摸爬滚打中发现，将新产品推向市场最好的办法，是通过人与人之间的口碑传播来推销。后来，安利公司加大面对面的人员直销方式，将纽崔莱这种科技含量高、使用者个性差别大的营养食品推向市场，结果获得成功。

对于安利来说，“店铺销售+销售代表”这种经营模式实质上保存了安利公司的核心竞争力――直销。

不同的营销方式，还为企业带来了不同质量的目标消费群体。安利的消费群体，是他自己的销售代表队伍以及这个队伍所开拓出来的一个有着相当程度忠诚度的群体，安利的这个群体基本上是一个排他性的消费群，这就是销售开拓出来的市场与一般的“等客上门”的店铺开拓出来的市场不一样的地方。

“发动机式”的激励制度

目前，安利（中国）拥有7万多名推销人员，事实上，在安利的“店铺销售+销售代表”这种经营模式中，最具能动性、最活跃、最有价值的要算销售及其“发动机式”的激励制度了。

销售的威力来自哪里？

在国内外，任何一家公司的激励制度都有一顶看不见的“天花板”，迄今为止几乎惟独安利除外。而安利公司就设计出了这样一种“下有保底、上不封顶”的激励制度――只要销售对安利公司的贡献越大，他所得的回报也就越大――这种制度让销售代表发挥出了最强、最大、最具实效的能动性。

安利最初在中国推行的激励制度，差不多是其全球模式的中国翻版。据悉，这种神奇而隐秘的销售激励制度一般有十个档次――顾客服务报酬、市场开拓经费、红宝石奖金、领导奖金、明珠奖金、翡翠年度花红、钻石年度花红、行政钻石年度花红、单次奖金和特别奖金。这就是说，只要一个销售代表能干，他可取得10种收入，而由于每种收入都按销售额计算，多劳多得，没有上限，真正解决了一般公司激励制度的“天花板”难题。但这套制度是建立在直销模式基础上的，收入中的大部分与小组计酬有关，比较偏重于对销售代表中的“先来者”，对他们的“传帮带”功能和业绩给予了过多的倾斜。

这套激励制度是安利（中国）1998年7月转型前使用的，转型后就已被废止。在此后的四年中，安利（中国）一直在按照国家有关规定对计酬制度进行着不断的调整，其核心内容就是鼓励个人销售，取消小组计酬，使所有销售人员按照个人的销售业绩获取报酬。

制度革新：向一线销售倾斜

新的制度要向一线的销售代表倾斜了。

安利（中国）以“向一线销售倾斜”为核心的新的激励和计酬制度基本上调整到位。安利认为，安利的销售代表是一个公平起步的工作机会。为此，安利（中国）新的激励制度是以销售产品、服务顾客为核心的销售代表制度，计酬制度更多鼓励积极销售，而且会实施多重奖励措施来鼓励销售代表稳步成长。

销售代表的全部报酬由顾客服务报酬和销售报酬组成。顾客服务报酬是基于产品标价的20%（税前）计算的酬金。销售代表在服务优惠顾客时亦可代优惠顾客以8折优惠价订货，在此情况下，销售代表并不据此获得顾客服务报酬，但可获得销售报酬。

销售报酬分为基础佣金和浮动佣金两个部分。基础佣金根据其本人净营业额所对应的佣金比例计算。

新的制度中向一线倾斜的最明显标志是销售补贴的增设。从2002年3月1日起安利（中国）为销售代表增设3%的销售补贴（此计算方式只适用于基础佣金）。

浮动佣金是公司为奖励绩优销售代表而设立的，当其个人净营业额达3,600元人民币时，便可获得公司根据其净营业额占公司总净营业额比例计算的浮动佣金。根据安利目前的经营状况分析，该浮动佣金的比例约为3%。专为销售代表设立的浮动佣金是公司的一项尝试性措施，公司将会视实施的具体情况和市场反映不断完善。

年度特别奖励计划，是安利（中国）提高销售代表的忠诚度和积极性的又一次创新之举。

2003年8月底，安利（中国）推出2003/2004财政年度销售代表特别奖励计划，公司从全年总净营业额中另外拨出0.5%，设立销售代表年度稳健销售奖金，奖励给符合规定业绩要求的销售代表：在2003/2004财年的12个月中，个人净营业额每月均不低于8,400元人民币，或有10个月每月净营业额均不低于8,400元人民币且年度总个人净营业额不低于120,000元人民币。经过计算，年度稳健销售奖金获得者的收入，相当于其在安利全年所得销售报酬的10%~20%。

这样，安利销售代表的收入由“顾客服务报酬+基础佣金+销售补贴+浮动佣金+年度特别奖励”五部分组成，与国内销售人员“底薪+提成”的主流收入结构相比，安利销售代表收入结构之丰富、激励制度之完善在国内企业中可谓首屈一指。到2003年8月底，每个销售代表的月平均收入达到1000元人民币。

特约经销商是安利（中国）的一个重要销售渠道。只要是安利销售代表中的优秀者，在过去连续的12个月内有任何6个月的净营业额每月不少于7200元人民币，经安利审核后均可成为安利的特约经销商。

除了与销售代表一样将级别分为初级、中级、高级、特级四个级别外，特约经销商的收入结构由“零售利润+月度定额津贴+季度营运补贴+季度奖金+年度奖金”五部分组成，与国内经销商“零售利润+销售额返点”的主流收入模式相比，安利的制度是极具竞争力的。

销售代表：“四位一体”的超级推销员

与绝大多数公司的雇佣推销员不同，安利的销售代表首先是“安利产品的使用者”，然后才是“安利产品的推销员”。相当一部分安利的销售代表在成为安利一员之后，陆续把家里的日用品、化妆品、营养保健品等都换成了安利的产品，他们推销产品的动力不仅仅是来自于安利销售代表的物质激励制度，更来自于与朋友共享好产品的激情和使命。

不同的营销模式，营销效果也大为不同。在“渠道/终端建设+广告投放”营销模式中，一名消费者进入终端，购买率在千分之一到1%之间；而在“店铺销售+销售代表”营销模式中，消费者的购买率在3%~30%之间。这就是销售代表的威力――他/她是集使用者、口碑传播者、产品介绍者与说服者四位为一体的超级推销员，而安利公司则拥有9万名如此威力的超级推销员。

正因为有着非同一般的销售动力，因此，销售代表们也都有着非同一般的提高自己销售水平的渴求。安利营销人员来自各行各业，许多人在进入安利之前没有一丁点销售经验。安利公司每次组织的“杰出营销人员业务系列讲座”，教室总是爆满，销售代表们提高自己销售水准的渴望和努力程度，丝毫不亚于眼下市场上的“英语充电族”、“考证族”。安利的销售代表是不是大多数都是一些家庭妇女、下岗者？如果你这样认为，那证明你还不了解安利。安利营销人员的主体是年富力强、受教育程度较高的中青年人群，其中不乏华尔街经济分析经理、留美回国的硕士、大型医院的主任医师等。他们正值人生的黄金时代，既满怀抱负，又踏实肯干。他们成熟而平和，面对困难从不轻言放弃，总是以积极的态度寻找解决问题的现实方案。正是这样一支高效、敬业、成熟、稳健的营销团队，与安利公司携手一道，共同打拼出安利（中国）2002年60亿元人民币的销售额。

“分人群套餐”策略

纽崔莱的品牌打响之后，安利公司将该品牌进行了延伸，加长了纽崔莱品牌的产品线。

继1998年11月在中国推出纽崔莱蛋白质粉之后，安利（中国）五年内在纽崔莱品牌下陆续推出复合维生素C天然B族维生素、钙镁片、天然B胡萝卜素营养胶囊、小麦胚芽油营养胶囊、果蔬纤维嚼片、深海鲑鱼油胶囊、铁质叶酸片、多种营养片、儿童钙镁片、儿童铁质片、天然B族维生素、复合维生素C、银杏健忆胶囊等15个产品。

然而，接下来的烦恼是――如何让消费者在10多种产品面前不至于感到眼花缭乱、无所适从？

事实上，这个问题从2001年纽崔莱旗下的产品达到10个左右时，安利就遇到了“多子多福”的烦恼――“多子必须多福”，否则纽崔莱这个“大家庭”必将为“多子”所拖累，最终导致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。那么，“多子如何多福”呢？最终，安利（中国）公司于2003年5月开始正式实施了纽崔莱“营养套餐推荐”的市场策略。

纽崔莱“分人群套餐推荐”策略的具体内容为：进一步将纽崔莱的目标消费者细分为儿童、长者、男士和女士四类消费族群，并根据这四类消费群体不同的身体机能特点，制定出了四个营养食品组合，并找到了独特的诉求主张，然后推荐给与之相对应的消费群体（表3）。这样，在面对消费者时，纽崔莱品牌旗下琳琅满目的产品线就以四份个性化的、有针对性的、让消费者喜闻乐见的“营养套餐”呈现在市场上。

纽崔莱系列产品的“分人群套餐”策略有着诸多优点。

同一品牌的系列产品变得更有针对性。从消费者的角度出发，面对琳琅满目的产品，多数的消费者其实不会非常了解自己应该选择什么样的营养保健食品，而纽崔莱根据不同人群的生理机能特点，挑选出并推荐最适合该人群使用的纽崔莱营养保健食品，这样，消费者在众多的产品中很快就可以选择出适合自己的产品，而且目标消费者会觉得这些产品组合是专门为自己生产的，这样，“眼花缭乱”的系列产品开始变成“精确制导”了。

组合型销售大幅度带动了系列产品的销售。从推销产品的角度来看，“分人群套餐”策略也可称为“组合型销售”策略，这种策略是可以帮助增加产品的销售规模的。通常在推销产品的开始，很多营销人员往往会以最适合该人群的某一两种产品来作为“敲门砖”，但通过这样的“组合型销售”，消费者在了解了自身的生理机能特点和看到这个套餐后，原本只准备买某一种产品的，最后却买走了好多种。

规划产品组合的同时，就是在细分市场、做大市场。从市场细分的角度来看，“分人群套餐”策略其实就是划分不同的细分市场：顾客众多，而他们的购买需求又各不相同，将这些顾客划分为不同的细分市场，就可以更好地为他们服务，满足他们的需要；而且将产品推销给越多的细分市场，那产品就被越多的顾客所使用，从而增加产品的销售。

“这不仅仅是四份营养套餐，对于消费者来说，它还起到了引导消费的作用，让消费者觉得这些产品组合是专门为我量身度造的”，安利（中国）公司纽崔莱高级产品经理廖敏航向记者这样解释营养套餐的市场效果，“有些消费者听说纽崔莱的口碑很好，原本准备买某一种产品的，在看到了这个套餐后，最终却买回去了四、五种”。

这个策略正在成为纽崔莱的又一个神来之笔。

专家点评:

安利公司是一个多元化公司，但它的保健食品纽崔莱却能够在中国激烈竞争的保健品市场上夺冠，值得中国众多保健品专业生产商反思。纽催莱的质量自不待言，但真正使其在市场竞争中获胜的，却是它的行销系统。

ஸஸ安利的行销制度是世界直销行业的典范，在中国，虽然它遭遇了危机，改为店铺＋销售代表的方式，但5年后，它的业绩却节节攀升。让我们看看这业绩背后的原因：

第7篇：公司销售制度范文

关键词：医药代表　人力资源管理

目前我国医药销售代表现状是代表分层比较严重，调查数据显示：代表中40％为社交活动家，50％为药品讲解员，8％为药品销售员，仅有2％为专业化医药代表。所以选择什么样的人作为公司的销售代表以及如何对代表进行人力资源的管理评估，优化医药企业的销售队伍，是摆在各医药厂家面前的一个课题。

医药销售代表的选择

选择医药销售代表或者选择什么样的医药销售代表，这是医药代表人力资源管理的先决要素。可以分为四个象限：学而有术、学而无术、不学有术、不学无术。如何选择医药销售代表，不同企业根据自身的文化见仁见智。譬如，蒙牛的用人标准就是：有德有才，提拔使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。总体来说，大部分的医药企业在选择“学”和“术”的时候，一般都会把“学”放在前面来考虑，因为大部分的人认为“术”(即“才”)是可以通过培训和学习，在一定程度上能实现的。当然这与企业的发展阶段不同有关，也与企业的文化及管理者的喜好有关，但所衡量的标准，无外乎上述几个。医药销售代表的人力资源管理评估

对于医药销售代表的人力资源管理评估，大致分为三个方面：①医药销售代表的思维。这也是医药代表的价值取向，而一个公司中所有销售代表的综合价值取向，也是该公司呈现在客户面前的企业文化，因为销售代表是一个公司中与客户接触最为紧密的团体。②医药销售代表的行为。是指其日常销售工作中的行为规范，譬如：着装、拜访频率、处理反对意见和突发事件的流程以及效率等方面。销售代表的行为是让客户最直接感受到公司的销售力量和工作情况。③医药销售代表的能力。是指医药代表在介绍公司产品方面的专业能力和在与客户沟通时表现出来的沟通能力。我们从以上三个方面对代表进行评估，应该是比较全面的，但是，以上三个方面的评估又是比较复杂的事情，尤其是医药销售代表的思维，很难用具体的指标来进行衡量，所以更多的公司还是从“销售业绩”，即销售完成方面对代表进行评价，这基本上也是一种结果管理。我们认为“销售业绩”管理固然重要，但以上三个方面的管理落实到位与否的过程，对销售的结果有着直接的联系和影响，从长期来看，对医药销售队伍的建设有很大的益处，所以建议在“业绩”管理的考核指标中加进去以上三个要素。医药销售代表的思维，还可以从“代表的企业忠诚度+客户反馈”两个角度进行衡量。但是对医药销售代表的行为，可以从代表在处理一些流程化工作方面，比如上交报表的及时性等角度衡量。而医药销售代表的能力，可以从医药销售代表的过级管理角度来进行衡量。如何提高医药销售代表的人力资源管理

医药销售代表的思维管理：医药代表的思维管理是靠企业文化去解决的，企业文化可以说是员工在公司生存的“空气”，而公司管理者的行动，一定程度上会影响到企业文化的建设。譬如：一个公司的老总抽烟，那么这个公司的员工中抽烟的人数会相应的偏多一些；如有的公司是亲情文化，强调关怀，这样的公司在客户服务方面会比较人性化；有的公司是军队文化，强调纪律，这样的公司在客户的心目中感觉比较严谨，执行力较强；还有的公司是专业化文化，强调整齐化一，这样的公司给人的印象是产品值得信赖，信誉也可以得到保证。总之，不同的公司有不同的文化，只要是积极向上的文化，一定会增强团队的凝聚力，提高医药代表的企业归宿感，增加代表的企业忠诚度，从而在客户面前呈现出企业的特色，这对企业品牌的树立和加强是很重要的环节。

医药销售代表的行为管理：医药代表的行为管理影响因素较多，但是归根结底影响代表行为的最终因素是企业的管理制度，这也是公司对销售代表的要求。譬如：公司要求是几点钟必须到岗的?公司是否要求医药代表在见客户的时候要西装领带?公司是否要求医药代表每周对什么级别的客户一定要有几次的有效拜访?公司是否对医药代表的销售费用使用方式有一定的要求等等。这些制度的明晰，其实就是医药代表日常工作和生活的行为规范，因为企业的文化不同，企业的经营模式和理念不同，管理制度也没说哪种是最好的，为此制定管理制度的原则，就是要适合公司的文化和适应公司的发展。但是有一点可以肯定，企业管理制度的规范和细化，对医药销售代表的日常行为规范，将起到决定性的作用。

第8篇：公司销售制度范文

关键词：办事处 财务管理 控制节点 舞弊防范

随着销售网络的扩张，许多公司不可避免四处增设办事处（分公司、直营店），以下一并简称办事处，办事处的功能是为了拓展某区域的销售并为母公司创造业绩。为了开展业务，办事处必须具备一定的经营自，涉及到财权、物权、人权，防范办事处财产损失，是许多财务管理者必须思考的问题，如何抓住财务管控的关键节点，如何平衡业绩和风险，浅思一二。

一、对关键节点进行梳理

一般认为办事处存在一些普遍性的控制节点：为开展销售业务、及时交货必然会在办事处存放一些样品样机及正品库存，存货安全必须考虑。销售过程中会涉及应收款项、资金回笼，必须保证货款安全。办事处的存在还会涉及到费用报销等，要求设置一定的制度来规范费用报销。对办事处人员的绩效考核会涉及办事处的财务核算方法。是否需要在办事处设置财务人员，财务人员与办事处经理（主管）的关系，是否母公司委派等。销售价格的管控。销售（促销）政策的审批。薪酬制度设计。单据的领用保管制度设计。以办事处名义对外签订的经济合同、协议的审批制度。办事处印章的管理制度。办事处人员备用金及借款制度。固定资产管理制度等。

二、理清出关键控制节点，制定相应的流程制度来规范并执行

（一）保证存货安全并防范舞弊风险

首先，制定合理的存货调拨制度。办事处既不能因为缺货影响销售，也不能因为避免缺货而闲置大量的存货，所以必须根据销售预测、历史经验、在途时间、最低安全库存制定日常存货调拨计划，安全库存的设定也需要经常修正，但不能频繁修正，除非发生异常销售情况，一般情况下3个月、半年以上才修正一次。销售预测的数据应该直接来自于终端导购，销售网点，并经财务人员经过综合分析由办事处主管做最后判断。办事处必须有一份每天保持更新的下辖所有销售网点的存货进销存汇总报表，以便及时做出调拨计划，调拨可以在办事处与母公司之间，办事处与办事处之间，办事处仓库及下辖销售网点之间进行，目的就是减少缺货或者避免存货长时间闲置。

其次，每天及时汇总一份准确的经销存报表需要一定的技术手段，如果销售网点数量巨大，完全依赖人工传递单据并当天处理完所有单据非常困难。现在主流的技术手段就是将ERP配置到销售终端，扫描枪等。最新的技术手段是利用移动通信技术开发出来的数据库，即终端销售人员只要用手机扫描或用固定格式发短信，就能形成数据报表。随着4G网络的逐渐普及，技术手段会变的越来越丰富，手机将能够完成移动PC所有的功能。如果终端没有PC机，也没有智能手机，但是工作还是要做，必须要用人对人的短信方式收发，收到短信人员进行汇总统计。

第三，必须建立一套综合性的盘点制度。产品数量50种以下计量方式简单（可探讨）的办事处终端销售人员及导购必须每天盘点自行对账；每周终端销售人员必须书面签字盘点单交财务人员；每月必须进行一次由财务人员主导的全面盘点；终端存货管理人员交接必须在存货盘点清单经双方人员签名确认；每月由办事处财务人员编写一份存货盘点报告经办事处主管签字确认后邮寄回母公司财务部。盘点制度一经确认，办事处任何人员不得以销售忙等借口对抗盘点制度，对盘点工作的工作人员要严厉处罚。

第四，涉及存货的主要舞弊行为主要包括以下几个方面。工作人员借走某种存货长期不还；以假品代替正品；销售人员从本公司经销商及其他渠道获得本公司产品进行售卖并从中牟利；销货以后未及时销账，盘点弄虚作假，不办理正常离职手续就离开工作岗位；存货管理人员将存货挪用、侵占，最后逃跑。

第五，所有制度流程无法全部规避舞弊行为，但是制度仍然不可缺少。针对上述舞弊第一种情况直接规定办事处的存货任何人不得借用，擅自借用一经发现对保管人进行几倍以上的处罚；第二种情况目前比较可行的就是对所有的产品贴上可验证的防伪标签，有的产品不适合贴防伪标签，公司客服人员对客户的回访就会显得比较重要，如果不能及时发现此类情况，对公司的质量形象会产生极大的影响；第三种从本质上来说与第二种舞弊行为有异曲同工之妙，也不好发现，很难规避，或许能依靠财务分析从中找出一些异常。常年不拿提成的终端销售人员，干的非常稳定；业绩经常忽高忽低的销售网点；这两种人员和网点都需要重点监控。我们可以假设第一种工作人员有舞弊行为直接淘汰。对于业绩忽高忽低的销售人员或者销售网点要加强巡店的力度，严重怀疑的网点可以直接进行钓鱼执法。第四、五种舞弊行为其实偷盗行为，属于刑事犯罪，而在实际发生过程中，用人单位在法庭上却很难提供有力的证据，导致追索失败，及时盘点和抽盘能提早发现异常情况，人品不好什么制度都会完全失效，不定期的临时检查能保持一定的高压态势，能减少此类情况的发生

（二）保证销售货款的安全

1、保证销售货款安全

首先，可以根据业务、行业特点决定是否可以给办事处信用授权。从货款安全角度出发，一般不对办事处进行信用授权，消费品、服务业行业办事处只限于现货交易，大宗商品行业办事处信用授权应格外谨慎，先收钱再发货应该是企业管理者重要理念，或者把风险转嫁给中介机构。

其次，终端实现的现金销售必须让现金汇款快速上交到办事处财务人员中，办事处财务人员应该在规定的时间内将款项全数打回母公司账户。为了减少现金传递的麻烦，可以大力推广免费试用的商业银行的POS机，可以绑定私人账户的POS机、手机刷卡器等则要杜绝使用，办事处不得私设账户，每周五之前财务人员必须把所有货款打回母公司，每天下班前高于多少钱（可探讨）必须全数打回母公司。销售人员收到的现金上交财务人员的间隔不能超过两天。第三，可以设置现金回款指标考核办事处人员。第四，严禁将货款用于费用报销、个人借款等事项

2、制度和技术手段是防范舞弊最好的办法

首先，针对少报销售额的舞弊行为。没有议价空间的商品几乎是不存在的，所以在可能的情况下，业务往来单据尽可能采用机打，特别是涉及到多联次的单据，机打显得尤为重要。单据应该是企业委托外单位自制的，不能随意购买市场上的通用单据，要派人随时检查销售网点除公司规定的单据外是否还存在其他私自购买使用的单据。任何一次销售过程完成以后，都必须留下客户的联系号码，如果没有留下要给予当事人、主管严厉处罚，客服人员或每月指定人员对客户回访必须有一定次数的价格数量及质量沟通确认事项，给舞弊行为造成心理压力。货款检查的重点是不需要开发票的客户，财务分析同样适用，针对不需要开票的交易行为，如果价格又明显偏低，可以仔细查找是否经常相同的业务人员出现在这样的交易中，并按出现的概率进行排名，连续几个月稳定排在前面的销售人员需要重点关注，如果整体业绩不好的可以直接开除，其他可以采用安装摄像头，调查易等来进行取证。

其次，针对挪用侵占货款的舞弊行为。这类行为销售人员、管理人员、财务人员都有可能发生，除了及时对账保持心理压力外，比较可行的办法就是保持人员之间的制衡，此类行为如果是单独人员的行为，及时对账盘点应很容易被发现，几个人员的联合舞弊就比较难以发现，而且能采用的技术手段非常有限，唯一能做的就是用制度来规范货款在办事处的停留时间，以减少舞弊的客观条件。

（三）办事处费用控制规范

1、制定办事处费用核销内控流程

（1）常用的办事处内控流程

办事处报销人员办事处财务人员稽核办事处经理（主管）审核母公司财务（经理）稽核母公司总经理审批。

（2）费用报销的最终审批权在母公司

为应付紧急日常支付事项，可以设置备用金管理制度，在备用金额度内可以在办事处经理单独授权的情况下预先支付，如果后续在母公司核销过程中得不到母公司批准，所有损失由办事处经理承担或可制定所有费用预付款都需要得到母公司审批；对重要的日常性的费用控制可以直接进行额度控制，如可以规定业务招待费每月控制在多少金额；建立预算管理制度。

2、涉及费用的主要舞弊行为

虚构经济业务事项。报销事项用于个人用途。超标准、超审批权限，用办事处货款或备用金报销取现。

3、防范舞弊的措施

首先，针对虚构经济业务事项，所有费用报销必须凭票报销，现金付讫的要对方开据加盖财务章的收据，非日常性的费用支出需事先母公司报批经核准后才能发生；可以从实际情况出发，对超过一定额度的费用支出必须签订协议。其次，针对重复发生公私较难辨别的费用事项可以进行总额控制。主要针对通讯费、汽油费、业务招待费等。第三，针对第三种舞弊事项，母公司必须建立财务巡查制度或定期审计制度，或针对费用制度执行情况开展专项审计。

（四）建立根据自身特的管控体系

第9篇：公司销售制度范文

今年是金地公司成立后较为重要的一年，也是面对种种困难，艰苦奋斗的一年。面对严峻的市场形势，金地公司在集团领导的高度重视与带领下，在各职能部门积及配合与指导下，公司全体员工团结一致，认清形势，积极应对，紧紧围绕全年销售目标开展各项工作。经过公司全体员工齐心协力，团结一致，在公司领导的关心和支持以及同志们的协助下，我们不遗余力，努力完成公司制定的各项经营、管理指标，共同提高金地公司的服务质量，管理水平，和经济效益。下面，我将具体情况向大会述职，请在座的各位领导和的员工同志们予以审议。

一、金地公司经济指标的完成情况

（一）资金回笼方面：1-11月，春城销售商品房资金回笼7.42亿元，其中金地公司销售竹海水韵、闲林山水项目实现资金回笼5.27亿元；认购544套，认购额6.88亿元；负责完成春城商品房签约共计712套，签约额7.13亿元。

（二）置换二手房方面：截止11月，金业置换二手房买卖总量为4套，买卖总金额为385万元，收取中介费为4.8万元。二手房租赁总量为8套，收取中介费为0.68万元。商铺租赁总量为22套，收取中介费共计4.86万元，代收租金共计75.19万元。2014年8-11月，共计出租34个车位回笼资金共计81600元。三证办理共1460套，其中其他中介公司办理的有711套，一次性办理的有196套，由我司办理的共计553套，总收入为285650元（含加急受理的29套，总费用为55000元）。

（三）网店经营方面：借助网络平台，我们进行了两次促销活动，共接受预约看房客户14组。通过渠道开拓的客户资源，全年共成交156套。

二、管理经验的心得与感悟

（一）只有渠道拓展，才能为实现销售目标带来新的突破

1、企业客户开发。客户开发部2014年全年，累计对外开拓企业合作单位并签订合作协议的有浙江大学工会、恒生电子、网新科技、阿里、淘宝、新奇特、浙江大田货运有限公司、省直大众4S店等十余家单位。目前有兴业银行等多家单位正在洽谈当中。

2、淘宝网店经营。10月开设了淘宝网店，借助这个平台与淘宝合作，进行了两次促销活动，共接受预约看房客户14组。

通过渠道开拓的客户资源，全年共成交156套。

（二）只有强化队伍建设，加强管理，才能优化整体结构

公司健全了各项规章制度：细化、疏理了人事管理制度、岗位管理制度、确保各规章制度得到有效执行，上半年重点完善了薪酬管理制度，对全体员工薪资进行了合理调整。

（三）只有加强相互合作，确保工作高效开展，才能使信息更加畅通

1、与营销管理部对接，对其提交的策划方案根据实际情况提出有效的建设性建议，加强与策划公司的沟通，力图将宣传推广工作做得更加切合公司的销售部署，更加实际、有效。

2、因银根收紧，信贷政策变化较快，部份已签约的客户面临着无法办理按揭业务，为了减少退件，积极拟定解决方案，向法务处征询有关疑难问题，切磋解决客户纠纷，有效地避免了退件。

3、与资金财务部门密切配合，做好按揭放款情况及资金回笼情况的跟踪。与银行紧密联系，沟通各银行贷款政策，尽量让购房客户获得贷款资格，确保按揭款的回笼。

4、配合项目部对有关问题提出合理化建议及跟进工作。

（四）只有从培训入手强化团队建设，才能提高销售能力

在团队建设中我们不但注重骨干力量培养，确保公司内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才，更着力于提高整个团队综合业务素质，打造销售“亮剑”团队。

2014年我们先后参与了集团组织的六次培训，包括礼仪培训，新员工入职培训及拓展，及系列营销培训。通过培训，团队的销售理念和销售水平得到突破性的进展。

三、存在问题及采取措施

在前面的经济指标环节中提到的在资金回笼指标，1-11月我们仅仅完成了集团公司规定计划的70%左右，我想造成这种尴尬局面的原因不仅仅在于客观方面国家的宏观调控，我们更多的应该从自身主观方面寻得原因。

客观方面：今年以来“国八条”、限购令、央行连续6次上调存款准备金率等严厉密集的调控政策，导致的交易量萎缩，土地流拍增多，整个市场空前沉闷和压抑，呈现出典型“政策市”特征。

主观方面：首先，我们的制度执行需进一步提高。公司在管理制度及措施上离“标准化”管理还有一定的距离，要进一步健全管理制度，加大执行力度，加强工作的责任心。从全局出发，处理好权责利的统一。再者，人员素质需要进一步提高。销售队伍年纪轻，缺乏自身建设意识，处事经验不足，整个团队仍需进一步整合，综合素质有待于进步提高。我想这些都是我们未能充分完成指标的主观因素，只有解决自身存在的不足，才能使销售业绩更上一层楼！

四、2015年工作的展望与奋斗方向

2015年我们无法预计经济将如何走向，更无法预计这轮调控将持续多久，但有一点可以肯定，中国不会再出现四万亿这样的救市计划，也许中国房地产的软着陆正在形成，但要再次高飞肯定不可能。作为销售公司，我们应该清醒的认识到这一点。明年的销售工作依然严峻，我们将要在恶劣环境下开创出销售工作的新局面。

（一）2015年我们将紧紧围绕以集团布置的全年销售战略目标，根据各销售节点做好相应的系列可执行计划。同时配合海南项目给予销售支持。

（二）在这样的市场环境之下，销售政策、策略和执行力度是首要条件。要深入研究客户没有下单的主要原因，不断的总结归纳经验。培养一支具有强而有力的执行力团队，我们需要学会带领团队中的每位成员都能高效工作，只有如此才能共同达成目标，所以这也是公司2015年需要努力的方向。

（三）要进一步提升销售窗口管理工作，销售现场及展示中心是展示公司形象的重要窗口，任何有不规范或不符合公司品牌形象的行为都要坚决杜绝。销售现场也是销售的主阵地，在市场严峻的时期，现场的服务和销售技巧在一定程度上取决定性作用。我们销售团队每一位成员都需保质保量地做好本职工作，遵守各项管理行为规范。

（四）继续强化队伍建设，提升核心竞争能力，进一步加强队伍建设。行之有效地开展多种形式的培训，提高团队的专业知识，培养一支经得起市场考验的队伍。