商业运营体系精选(九篇)

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第1篇：商业运营体系范文

［关键词］ERP；商业智能

2002年，ERP在我国进入普及应用阶段，相应地，各高校相继建立了ERP实验室，通过开设系统的逐级递进的管理信息化实训项目，使受训者对管理软件的总体架构、功能特点、数据流程及应用方式有了基本认识，初步掌握了信息化管理工具的使用方法，为我国信息化的普及培养了一大批后备人才，履行了高校人才培育的本位职能。那么，在“两化融合”的大势下，ERP之后下一个应用热点是什么，如何提升ERP的应用效能，如何让企业决策者真正体验到信息化所带来的方便与快捷，成为社会各界普遍关注并着力解决的问题。

1ERP与商业智能

1．1ERP的效能与潜能

企业通过应用ERP系统，完善了日常事务的标准化和流程化，实现了以下几项基本事务处理和业务管理功能：财务管理、供应链管理、人力资源管理、采购管理、生产管理、库存管理、销售管理和客户关系管理等；建立了完备的基础数据，实现了企业内部资源与企业相关外部资源的整合。

ERP对原始数据做高效率的实时运算加工，产生大量的实时的目标数据，用目标数据进行业务的计划和控制是ERP的根本职能。ERP的计划和控制过程结束后，有大量的过程数据留存在系统内。从数据利用的观点看，ERP系统留存的数据除了“备查”、“跟踪”之外，没有被充分利用。ERP系统更大的潜力并没有充分发挥出来，而迅速增长的数据量甚至还成为系统的沉重负担。

从数据的全生命周期来看，ERP系统里的数据记载着企业的生命轨迹，隐含着企业的“秘密”。但是ERP没有手段来识别它。因此企业对ERP的巨大投资只回收了一部分，ERP系统积累的数据如一座未曾开发的金矿，而ERP本身没有发掘的手段，成为传统ERP的一大遗憾。

另外，ERP数据库缺少对历史数据的有效组织。ERP的数据主要是实时的，缺少对历史数据的积累和便于分析访问的有效结构。从分析处理过程来看，分析一般需要多表操作和较长的运行时间，若直接利用ERP业务系统的数据库中现有的数据进行决策的分析和推理，将影响ERP系统OLTP的效率，并造成繁忙的网络数据传输。在需要直接访问历史数据时更是困难。

1．2运用商业智能提升ERP应用价值

站在企业决策者的角度，要纵观全局，运筹帷幄，必须能够迅速找到反映企业真实运营情况的实时数据和历史数据，才能有效预测未来。企业管理者要从不同角度审视和管理业务，必须能够从纷繁复杂的业务数据中迅速找到数据与数据之间的关系，并获得各种统计结果和分析判断，而其中有些内容是ERP力所不及的。主要表现为：领导关注的指标不能一次性获得；关键指标获取的及时性、准确性无法保证；各指标间缺乏关联；无法多角度、多层面、全方位地掌握企业运营状况。

商业智能（BI），指通过对数据的收集、管理、分析和转化，使数据成为可用的信息，从而获得必要的洞察力和理解力，更好地辅助决策和指导行动。它是能够帮助用户对自身业务经营做出正确明智决策的工具；利用企业积累的数据增进对业务情况的了解，帮助我们在业务管理及发展上做出及时、正确的判断，然后采用明智的行动。

ERP系统的建设离不开企业高层领导的支持，但是等到系统搭建完成了，企业管理者却无法直接从ERP系统得到有价值的决策信息。只有为企业提供更多、更有价值的辅助管理决策信息才能使ERP的应用价值得到更大提升，使ERP系统由现在的业务型ERP升级为管理型ERP，使企业管理信息化水平迈上一个新的台阶。

2全面认识BQ商业智能

用友BQ商业智能平台是针对于企业报表以及各类统计分析遇到的诸多问题，经过多年发展，形成的新一代满足企业应用的BI系统。BQ是集企业多系统数据整合、报表中心、分析中心、控制中心于一体的全方位BI解决方案。帮助企业对各类数据进行整合，根据不同人员的需要，将信息进行展示，灵活快速地响应企业管理变化，为企业建立一套完善的辅助决策分析体系。

2．1满足不同层级人员的信息需求

信息化过程中不同层级的人员所要获取的信息是不同的。决策层关注可以快速查看到反映企业经营的各类指标，及时做出决策；管理层通过关注部门的关键绩效指标来监控业务状况；信息部门的职能是快速响应各部门的信息化需求；而普通员工只需要查看个人相关信息即可。针对这些不同的需求，BQ中都提供了相应的

2．2认知商业智能关键价值

2．2.1有效利用企业积累的数据

通过大量历史数据挖掘企业管理“金矿”，为企业决策者提供更有价值的辅助决策依据，满足不同管理层的需要。

能呈现多年经营指标趋势。

能呈现多年不同指标的对比分析。

实现从指标向下逐级查询，直到明细数据。

2．2．2洞察企业存在的问题

通过高效的挖掘、钻取等手段追溯数据，及时发现漏洞和问题，快速调整战略决策，最大程度减小决策者决策偏差。

可根据条件定义示警方式，方便决策者及时发现问题。

通过多种数据分析手段如数据穿透、数据钻取、旋转以及切片方式洞悉问题数据。

通过多维报表，使用者能够按需设置多级交叉报表，最大程度满足了不同使用者的需要。

2．2．3直观反映，透视经营

建设企业全面决策分析平台，通过直观、丰富的展现形式，让企业决策者对企业经营状况一目了然，从中获取知识和洞察力，提升ERP系统的应用价值，提升绩效管理。

销售情况的变化、财务数据的变动都能通过图示化的方式呈现。

将ERP烦琐的业务逻辑处理的数据以适合管理者浏览的方式呈现。

高效的数据呈现，确保企业决策者决策更加及时、准确。

2．2．4实现多业务、多系统的数据整合

通过多种管理模型分析，以及多种数据分析方式，可以一站式、随时随地掌握所需信息，无需多业务切换，大大提升工作效率。

没有业务系统局限性，能够提取不同业务系统中的数据。

能够同时提取不同业务系统中的数据。

通过一个平台能够掌握整个企业运营状况，大幅提升工作效率。

3教学解决方案

3．1教学方案

3．1．1面向本科经管类专业开设商业智能通识性认知课

（1）课程目标。体验商业智能产品对于企业管理的关键价值，体验信息化给企业管理与决策带来的方便和快捷，认识信息化新的热点应用——商业智能。

（2）体验内容包括：

异构数据整合能力：能将企业基于不同数据库的多个业务系统进行整合，搭建起企业的数据中心。

复杂报表设计能力：报表设计简单灵活，及时满足不同业务需要。

生成文字报告能力：与Word无缝集成，利用预置的模板，根据设定的参数，生成专业分析报告。

多维数据查询能力：提供基于ERP系统的自助组合查询，满足不同管理层对于数据即时查询的需要。

完备的示警机制：实现对于关键数据的示警提醒，还能够将示警信息自动发至管理者邮箱。

构建企业分析模型：支持以更加直观、个性化的方式构建企业分析模型，为企业搭建数据分析平台。

进行数据深度挖掘、钻取：支持立体化管理模型的构建。通过某一个指标的变化，其他相关指标联动，体现各种指标之间的关系；同时也可以通过向下进行挖掘，钻取某个指标的构成情况，逐层分析，直至最明细的数据。

平台性特性满足各种变化的需要：从容应对业务变化和系统升级。

3．1．2作为目前学校开设的数据挖掘、商业智能等课程的实验课

目前，部分院校工商管理、信息管理与信息系统、经济与统计学等专业开设有数据挖掘、商业智能课程。分为本科层次和研究生（MBA）层次。

此类课程的教学偏重理论与技术综述，以及一些数据挖掘工具的介绍，缺乏一个系统的，与企业管理信息化紧密相关的综合管理平台作为实验课的支撑。BQ商业智能实验室可以极大地丰富课程内容，让学生建立对数据挖掘、商业智能的直观认识。

对于研究生（MBA）层次，课程设计需要从企业战略规划的高度出发，延伸到决策需要业务数据支撑，通过对面向事务ERP数据的提炼和分析，掌控运营。让学员充分体验到信息化的力量。

3．1．3作为信息管理与信息系统专业二次开发课程

因为在使用BQ的过程中，涉及多数据源处理、信息域构建、智能查询、多维报表、海量数据处理技术等二次开发工作，适合作为信息管理专业、计算机专业的实验课。

3．2科学研究

第2篇：商业运营体系范文

关键词：财务核算 商业地产 服务行业 管理会计体系

一、管理会计体系建设需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展

对于新兴行业的初创型公司来说，管理会计工作的开展一般会滞后于财务会计工作，管理会计体系构建需要有一个逐步认知和布局的过程，而财务核算体系一般会伴随业务的发展先行建立起来。为了推进企业管理会计体系建设，财务核算体系在设计和建设过程中，需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展。本文以商业地产服务行业为例，强调用管理会计理念构建财务核算体系，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的远景目标。

二、财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策

商业地产服务行业在我国属于新兴行业，除了房地产开发商转型或涉足商业地产领域成立商业地产管理公司以外，第三方商业地产服务机构也逐步发展起来。房地产开发商旗下的商业地产管理公司主要为自身开发的项目提供商业地产管理服务，一般不参与其他房地产企业的商业项目运作，而第三方商业地产管理公司作为专业化的商业地产服务机构，为多个房地产开发商或业主提供商业项目增值服务，其主要商业模式为轻资产、多项目运作。本文所探讨的商业地产服务行业财务核算体系构建以及管理会计信息化基础建设主要针对第三方商业地产运营管理公司。

第三方商业地产运营管理公司主要经营管理模式有受托经营、承租经营、股权投资、商业策划服务等。受托经营模式，即商业地产运营管理机构作为资产管理方，接受商业地产开发商或业主方委托为商业地产项目提供全程资产管理服务，获取资产管理收益并分享项目物业增值收益。承租经营模式，即商业地产运营管理机构作为承租方，以租赁方式取得商业地产项目整体经营权，通过对项目重新定位和改造以及后续运营管理，获得项目租金收入并分享项目物业增值收益。股权投资模式，即商业地产运营管理机构作为投资方，以直接购买或收购兼并方式获得商业地产项目股权，通过对项目的直接投资和直接管理，提升项目整体价值获得股权投资收益。商业策划服务模式，即商业地产运营管理机构作为专业咨询机构，为商业项目提供项目规划、市场定位、招商租赁等服务获取咨询收入。

第三方商业地产运营管理公司主要利润来源于多项目资产管理利润、承租经营利润、商业策划收益、物业增值收益以及股权投资收益等。由于其运营管理的服务对象为商业项目，核算体系设计中，所有的核算元素都必须以项目为中心进行精益化核算。比如，核算细则要求所有的直接成本费用必须核算到项目层级；对于总部层级发生的间接成本费用，凡是受益对象为项目的，必须核算到项目层级；对于受益对象为项目，但无法明确到具体项目的，核算前需要与管理层沟通具体分配原则后核算至具体项目；对于受益对象不能归属于项目的，核算上需要记录为“非项目”成本费用。对于管理层来说，总部层级发生的成本费用受益对象不能最终归属于项目的并不多见，这些成本费用可能是项目的前置成本，也可能是潜在项目的拓展成本，核算上要求财务人员深入到业务前沿，跟踪这些成本的最终归属项目。

由于商业项目经营管理模式不同，财务核算上需要反映不同管理模式下的项目运营状况。此外，不同管理模式下的商业项目可以细分为不同的管理服务阶段。比如，受托经营类和承租经营类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段、预开业阶段、正式开业后运营管理阶段等。商业策划类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段等。财务核算方面，需要根据项目在业务上的多元化属性，对项目进行多维度核算，使经营分析既可以从项目整体又可以从不同维度方面反映项目的财务状况。

从以上第三方商业地产运营管理公司经营管理模式的特点来看，财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策。

三、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能

第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。

商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。

第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。

四、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫

针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。

以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。

第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。

五、财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划

财务核算向管理决策功能拓展，要求财务核算体系随着行业的变革和公司商业模式的变化持续改善。财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，综合考虑企业发展的阶段性以及推进管理会计体系建设的布局和时间节点，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划。

参考文献：

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）.

第3篇：商业运营体系范文

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

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[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44

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第4篇：商业运营体系范文

关键词：商业地产 战略转型 基础条件

产行业结构升级趋势凸显及国家宏观调控常态化实施，商业地产以其高端化形象、经营现金持续流入和规避国家调控等特点，成为房地产行业延伸产业纵深、分散运营风险及扩大行业影响力的一个重要选项，众多原本专注于住宅开发的主流房企正积极谋划向商业地产战略转型。同时，尽管商业地产红极一时，但行业中也存在盲目开发、空置率居高及回报率趋低等问题。究其原因在于，传统房企往往忽略商住地产之间的固有差异，习惯于以住宅模式进行商业地产运营，对战略转型商业地产困难预估不足，导致企业在前期融资、中期建设招商、后期运营管理乃至组织安排等方面应对不足，这在近几年商业地产项目供应井喷的背景下显得尤为突出。本文将在分析商业地产特点的基础上，探讨传统房企战略转型的基础条件。

1.商业地产的主要特点

商业地产是兼具地产开发、商业运营和资本运作三重属性的复合型行业，与传统住宅开发强调的“高周转”不同，商业地产注重“长期持有”及持有期间的租金收入、物业升值和资本运作，其涉及的专业领域和需求的核心资源也远多于住宅开发。

1.1价值体系复杂

商业地产价值体系远较住宅复杂，这构成了商住间的根本差异。从价值组成来看，传统住宅地产主要体现为“开发价值”，即房企开发项目所获取的“销售收益”；商业地产价值除开发价值外，还体现在“资本价值”、“租赁价值”和“商业价值”等三个方面，即持有期间的资产增值、租赁收益和消费终端的经营收益，这其中最核心的是商业价值，它直接或间接影响了其他三项价值。从价值链利益相关方组成来看，住宅地产主要是开发商和消费者，两者构成相对对立的买卖关系；商业地产则包括地方政府、开发商、投资商、运营商、经营商和终端消费者等六大相关方（我国商业地产领域的开发商、投资商、运营商和经营商等四个角色通常全部或部分由同一主体担纲），各方各取其需，价值体现分别为税收和城市形象、开发价值、资本价值、租赁价值、商业价值及消费体验等。这就要求开发商强化上下游资源整合，高度重视后期经营成效，以提升项目整体价值。

1.2运营周期较长

住宅地产的基本运作模式是“滚动投入集中产出”，运营过程包括拿地、开发、销售和竣工交房等环节，周期一般为2-4年，项目投入使用即意味着运营的完结；由于预售制的存在，“高周转”房企从拿地到销售回款的周期甚至低至6-8月，可较快收回成本和获取收益，资金要求相对较低。商业地产的基本运作模式是“集中投入分期产出”，运营过程包括策划、招商、选址、设计、开发、竣工和后期经营管理等环节，项目投入使用意味着运营价值开始产生，运营周期比较漫长，部分超大型商业项目仅开发建设周期往往就达7-12年，整体运营周期最长更贯穿项目整个生命周期，因此对资金筹集要求较高。

1.3开发理念迥异

住宅使用功能为一般性居住，商业地产则为多样化商业需求，包括商品展示、餐饮娱乐、休闲购物、商务办公等，使用要求相对复杂，这决定两者开发理念的迥异。在地段选择上，住宅主要体现在环境舒适性和交通易达性等，地段选择更为多元和弹性，几乎每个城市都有住宅发展空间；商业地产不仅关注交通易达性，还要考量区域人口规模、客流辐射、经济水平、商业氛围以及城市规划等，地段选择空间小，通常经济人口规模较大的重要城市才适合开发重大商业地产项目。在定位规划上，住宅结构相对固定，其规划设计的创新基本围绕园林景观和装修开展；商业地产则须通盘考虑地方政府要求、招商使用、消费者体验等因素，其规划设计应融入更多商业运营理念，同时，由于商业地产不同业态对建筑结构、土建、暖通、给排水、消防、电气、弱电系统等需求不同，一般的设计单位往往难以单独胜任。

2.战略转型的基础条件

基于商业地产以上特点，有志于商业地产战略转型的房企应认真考量是否具备相应的资源储备和核心能力，是否具备战略转型的条件。

2.1强大的现金流平台

商业地产项目投资额大且回收期长，近年随着商业地产投资进入，商业用地价格也水涨船高，投资门槛不断提高，譬如笔者供职企业旗下的广州国际金融中心（广州珠江新城西塔，2005年开工，现已竣工使用）投资额高达75亿元，而一路之隔的周大福中心（广州珠江新城东塔，2009年开工）预计投资额超过100亿元。因此，商业地产成功转型前提是拥有强大的现金流平台。目前，我国现金流平台模式主要有：一是万达地产的“以售养租”，通过出售非核心的公寓、底商和少量写字楼，实现项目内资金平衡。它强调 “重资产下的内部资金平衡”，项目销售收入扮演着核心商业资产现金流平台的角色。二是华润置地的“总部孵化”，华润集团为华润置地商业项目前期开发提供资金支持。华润置地虽也强调商住并举，但其商住分开发展，开发收益对商业地产支持有限。三是新加坡凯德置地的“产融结合”，其现金流平台为“双基金配置（嘉德置地旗下私募基金和REITs）”。基本路径为，商业项目建成后注入私募基金，培育成熟后再注入REITs，实现资金的快速回笼，表面看这是“轻资产下的外部资金平衡”模式，但嘉德置地仍控有项目股权，可同时分享开发收益、物业升值和租赁收益。

2.2可复制的商业模式

基于商业地产价值体系的特点，以出售为短期目标的开发行为不是商业地产运营。由于商业价值是商业地产价值体系的核心，构建可复制的商业模式、创造盈利空间成为提升项目价值的必经路径。目前，万达等企业的成功经验被广泛学习，但商业模式不能简单移植，而应根据各自特点差异化构建，形成自身的竞争优势。比如万达地产的“订单模式”建立在庞大的商业资源储备基础上，“订单模式”也已成为万达地产的独门标签；华侨城近年确立了“旅游+地产”商业模式，以主题公园等旅游产品为卖点，拔高其地产拓展能力，带动企业业务复制和规模扩张；华润置地构建了“住宅开发+持有物业+增值服务”模式，形成商业地产和住宅开发并驾齐驱和良性互动的发展格局，并以“万象城”、“印象城”和“万家”三条产品线覆盖高中低商业市场，其“增值服务”的创造能力令人印象深刻。

2.3专业的运营能力

根据业务涵盖范围及商住地产在开发运营等方面的差异，笔者认为商业地产核心运营能力由四大业务能力构成。一是投资能力，商业地产与住宅开发在区域适应性方面区别较大，专业的投资能力可以帮助企业正确选择符合自身定位的发展方向和进行土地投资。二是策划能力，商业地产是商业和地产的结合体，它既有地产景观设计和建筑形态要求，也强调商业组合的通用性和客户体验感，这不仅需要传统建筑设计能力，同时需要专业商业思维植入能力。三是经营能力，包括商户招商和后期运营能力，商户招商固然是商业经营成功的敲门砖，但日常运营是商业项目长期成功的关键。四是品牌打造能力，商业地产面对着比住宅更多的参与者，强大的品牌号召力对企业从土地投资、商家整合、商业经营乃至资本运作都具重大意义。

第5篇：商业运营体系范文

刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。

文化产业正处于大变革时代

目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。

出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。

传媒领域：以报纸、杂志为核心的传统媒体的影响力和经营收入都在下降，包括微博、微信等新型的网络传播形式的快速普及成为潮流。

电视产业：受到智能电视和互联网电视快速出击，OTT电视技术正在应用当中，网络视频影响力提升。2013年度，被认为移动视频的元年，移动视频这一天早晚会到来，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降。

电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。

文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。

演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。

竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。

未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。

数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。

文化企业商业模式的困惑与败因

类型

文化产业商业模式可以被分为内容创作型、渠道销售型、现场娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型和教育培训型。

内容创作型：大多数影视公司、演出公司

渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网

现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆

活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目

产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业

经纪业务型：艺人经纪、票务、版权等

广告公关展示服务型：大多数广告公司、公关公司、技术制作服务公司等

媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体

平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊

教育培训型：培训公司

困惑

文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。

困境

文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。

失败

正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：

一、技术痴迷导致忽视市场真正需求：某某地铁隧道广告公司

二、需求不真实、议价能力过低且投入产出严重失衡：某某酒店杂志媒体经营企业、某某户外广告公司

三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站

四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台

五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司

六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司

七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司

八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司 九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司

十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司

文化企业一定要真正理解并精准把握市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易被别人模仿超越，你的核心竞争力就体现不出来。一定要基于产业链、行业发展规律和前瞻性的分析判断，作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量的资金，但产出不确定。早期的互联网公司快速烧钱就产生了很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来就能上市，但这种成功案例都是昙花一现，最后被证明是失败的。还有公司对于一些客户依赖性非常强，比如说广告公司容易产生这种情况，还有运营体系过于复杂，以及严重依赖政策资源，或者一些渠道，这些都是文化企业在商业当中可能会产生失败的原因。

商业模式创新的路径和方向

八个共同特征

优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。

文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。

文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是企业家创始人的精神追求和价值观念，创始人和高管的结构与能力匹配。企业内部运营的模式，尤其是高层在整个经营决策到产品生产，到产品营销是怎么一个模式，创业企业的资金规模、技术水平、以及创始人和高管的核心创立资源和核心能力。外部因素受到行业的行政管制、体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成及格局、外部资金的投入规模与偏好因素相关。 九个核心要点

文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。

第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。

第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。

第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。

第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。

第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学，盛大游戏、完美世界等等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权和创意的价值最大化。创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。

第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。

第九是技术工具化的数字广告或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成一种工具，然后工具提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。

分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。

四个思考方向

新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：

第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。

第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入，这就是价值模型颠覆。

第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。

第6篇：商业运营体系范文

厂家转型连锁专卖，包括自建专卖店或通过品牌授权设立加盟专卖店，必然引发原有分销渠道的动荡和不安，面临着原有分销渠道如何安抚或变革的问题。

同时，厂家也不可能舍弃原有的分销渠道，在一夜之间建立起连锁专卖系统，因此对于原有分销渠道，只能采用两种方式：

1　与之继续合作，同时打造连锁专卖体系，两种渠道并行。这是一种均衡术，避免刺激现有的经销网络，但要对专卖体系与传统分销体系的价格进行专项协调，避免价格体系混乱。这种方式在服装行业比较常见。

2　改造原有分销渠道，厂家以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，联合经销商开设专卖店，逐步改造成厂家自己的专卖体系。比如格力空调与经销商合作而形成的格力模式，美的集团与经销商合作建立的4S专卖体系。这种方式产生的动荡较大，难度和风险也较高，容易引起分销商的转向和商业纠纷，而且在专卖店管控上也存在一些不足。

连锁模式：快慢结合

连锁专卖店有三种模式：直营店、加盟店和合资开店。你选哪种?

直营专卖店的优点在于高度集权，完全管控，容易推行统一的标准化管理，连锁网络稳定，复制成功率高；缺点就是对资金、人员等需求压力大，扩张速度慢。

加盟店的优点在于资金、人员需求压力小，扩张速度快；缺点在于加盟店难以管控，操作不当会降低复制成功率，影响专卖店整体形象。

合资开店是指厂商与经销商合作，通过参股、控股或收购的方式建立专卖店。优点在于能够整合分销商资源，快速扩大规模；缺点则是同样需要大量资金，而且参股、控股必然涉及股份比例分配的复杂问题，可能会产生纠纷，收购也会产生一些遗留及整合问题难处理。

三种操作方式各有利弊，你要结台自身特点，综合采用，在不同时期要有所侧重。

比如，在连锁专卖的成长阶段，多采用直营和加盟并举，以便利用有限的资金，快速复制门店，迅速扩大，但应当控制直营店与加盟店的比例，一般1：2或1：3比较合理，用直营店的数量和质量来辐射和影响加盟店，加深对加盟店的控制。

事实上，国内服装厂家打造连锁专卖体系，大都经历了“建立直营店加盟店扩张一增加直营店”的转换。比如美特斯邦威，转型之初是从杭州的几家直营专卖店开始，经历了大规模加盟扩张之后，又不断增加直营店比例，才有今天的规模。

合资开店的典范则是格力空调。1997年开始，格力开始与经销商合组销售公司。据悉，格力变革后的十几年时间，销售额从4个多亿跨越到400多亿元，100倍的增长，85％都来自于其专卖店体系。2003年，格力开始通过增持股份方式获取销售公司控股权，从产权上保证对专卖体系的控制。

商业经验不足

制造商专心做制造，商业企业专心做流通，这本是专业化分工的必然趋势。而厂家逆流而动，进人流通领域，往往被制造业的思维模式所局限，没有跳出渠道的思维局限，把主要精力放在控制渠道的资源上，却忽视了连锁专卖内部运营标准的打造和执行，本末倒置，结果门店的赢利问题没解决，整个体系没有源头活水，最后只是搭了一个花架子。

有了规范的店面运营标准，专卖店才能快速扩张和复制。这些标准凝结在连锁企业一本本厚重的运营手册中。当然，很多企业的运营手册只是个手册。

第7篇：商业运营体系范文

一、移动互联网业务的产品和商业模式

移动互联网业务是多种传统业务的综合体，它不是简单的互联网业务的延伸，在这个领域产生了更多的新的产品和商业模式。

（一）创新的技术与产品：例如通过手机摄像头扫描商品条码并进行比价搜索、重力感应器和陀螺仪确定目前的方向和位置等等，内嵌在手机中的各种传感器能够帮助开发商开发出各种超越原有用户体验的产品。

（二）创新的商业模式：各种全新的商业模式让一大批软硬件厂商尝到了创新的甜头，如风靡全球的AppStore+终端营销的商业模式，及将传统的位臵服务与SNS、游戏、广告等元素结合起来的应用系统等。移动互联网业务种类多样，但每种业务的应用现状和发展速度不尽相同。这主要取决于基础设施、业务资费、政策监管、用户认知和商业模式等因素。

二、移动互联网下复杂的生态体系

移动互联网作为一种融和性很强的新兴行业，其竞争格局涉及到互联网厂商、运营商、终端厂商、服务提供商和传统媒体类厂商等产业链各方。目前各家厂商正在积极的进行战略布局，不仅力求维持自己在传统领域的优势，同时也大力扩张，力求打通整个产业链以实现价值最大化。中国移动力推全国业务基地建设，同时还进入到终端领域（推出Ophone和MobileMarket）。以腾讯业务也延伸到基础业务平台（如手机财付通、与intel合作淘宝手机）。和电信、互联网等产业相比、移动互联网的生态体系更加复杂和多元化。在这样的环境下，很难有一家厂商能全盘通吃，为了应对激烈的竞争，产业链巨头不仅需要打造一个能够提供主要核心业务资源的平台，更需要基于开放与合作共赢的原则，构建一个可持续发展的生态系统。单一厂商或单一平台可以建立起自己的优势业务和服务，但只有拥有开放的生态体系，才能最大化的满足用户日益多元化、个性化的服务需求并最终胜出。

三、各国移动互联网应用环境分析

（一）日韩移动互联网。日韩移动互联网业务首先定位于贴近人们生活的应用服务。如日本运营商和广电厂商合作推出的“OneSeg”手机电视业务，日本KDDI的移动音乐/手机导航，NTTDoCoMo的手机视频/移动支付业务，Softbank基于iPhone的电子阅读业务，乐天和雅虎的移动电子商务等。在韩国，手机电视、手机音乐、手机游戏和手机SNS等业务都发展得很好，如SKT的Melon移动音乐门户、Nateon即时通信、Cyworld移动社区等。

（二）美国移动互联网，创新为王和日本、韩国成熟的移动互联网市场相比，美国的移动互联网发展相对滞后。一方面出于对个人隐私的考虑，美国人多数选择使用固定互联网而非手机上网。另一方面，美国移动网络基础设施，尤其是3G网络建设相对落后，制约了用户的消费体验。但智能终端的快速流行，尤其是在iPhone出现后，移动上网用户成倍增加，引发了移动数据业务流量爆炸式增长。美国移动运营商的自有移动互联网业务发展较弱，其主要通过和产业领先企业合作开展业务。以苹果为代表的终端厂商因此成为产业链的主导者。

四、中国企业立足本土，应用创新不同于日韩移动互联网的发展

与国内互联网的发展过程类似，中国用户对移动互联网业务的使用已呈现多元化发展趋势。不同利益链的信产企业基于中国互联用户的特点，会形成不同的产业发展走向。进而一起推动中国的移动互联网产业发展。

（一）互联网厂商：研究表明，本土互联网企业的战略重点主要包括：互联网业务全面移动化，全面匹配不同的操作系统和智能终端，策略性介入操作系统和浏览器的基础平台，提供开放平台，和产业链上其他厂商合作共建完整的生态体系。

（二）移动运营商：在应用业务之外，快速增长的3G用户数和快速上升的流量费才是运营商受益于移动互联网发展的核心逻辑。因此运营商需要回归根本（如联通通过强化网络服务能力），将战略从加强对产业链的控制转向构建更有竞争力的生态体系。否则可能不仅无法收获移动互联网的果实，反而可能导致其核心业务竞争优势弱化，并面临巨大的用户流失压力。

第8篇：商业运营体系范文

至此，国内已有138个城市的用户可利用CMMB终端收听、收看广播电视节目及信息服务。

“河北的CMMB工程建设动作非常快，2008年10月总局开始启动地级市城市覆盖时，在全国只框定了101个城市，河北不但把所有9个地级市都加了进去，而且只用了两个月时间就完成网络覆盖及试验播出工作。”河北省广播电视技术中心副主任焦磊介绍，“河北9个城市的接收终端已全部加装CA，用户用插卡带CA模块的终端才能收看到所有节目。”

在节目播出数量上，曾有媒体报道河北的CMMB将播出16套电视节目。“其实目前CMMB采用的QPSK调制模式只能传输8～9套节目，要传16套节目，一个办法是将单一频点升级到16QAM，或再开通一个8MHz带宽的频段，但总局尚没有下达相应工作的时间表。网络上的文章，可能是记者根据相关信息的杜撰。”焦磊解释道。

在完成初期覆盖计划的基础上，合作模式的选择及运营体系的建设就成为CMMB的当务之急，目前也已取得实质性进展――2009年初，中广移动宣布与国内9个城市签署框架性协议，根据协议，中广移动作为全国总公司将按6:4的资金比例，投资参与各省分、子公司的组建及运营。

组建运营公司需要中广移动与各地广电真金白银的投入，如注册一个5000万元的运营公司，中广投3000万元，省市凑剩余的2000万元。对此焦磊表示，“鉴于广电条块分割的现状，通过资本控制实现CMMB整体运营是一种较佳模式，加之总局态度非常坚定，预计很快会有更多省市与总公司签约。”

除河北之外，上海推进CMMB业务的速度亦较快。据某上海媒体报道，“2009年1月1日，上海率先正式商业运营，实行12元／包月模式，其中10元归广电，2元归电信运营商。”

“与总体市场相比，上海的CMMB推进速度确实较快，如完善网络覆盖，开展服务、技术支撑体系及终端销售体系的搭建等工作。但目前还尚未开展CMMB商业运营。”上海东方明珠(集团)股份有限公司副总裁曹志勇向记者否认了有关媒体报道信息的准确性。

第9篇：商业运营体系范文

在中国市场同质化竞争激烈的今天，营销模式创新已成为众多企业关注的主题。已有很多企业或个人在实践中积极探索，如近十年比较流行的直销模式、连锁加盟模式、深度分销模式、高级经销商模式、整合营销模式、服务营销模式、会议营销模式、事件营销模式、关系营销模式、网络营销模式等，层出不穷，这些模式的提出给很多企业和营销人在思维和实践上带来很多启迪和促进。

在营销模式不断创新的同时，营销模式泛化也给企业带来很多困惑：为什么别人成功的模式我用了就不行？到底什么是营销模式？什么是营销方法？什么是营销概念创新？什么营销模式适合我？有没有更好的营销模式？这成了许多营销人思考的问题。

其实，现在流行的营销模式大都是西方营销理论在中国市场营销实践中所产生的方法或概念上的创新，它具有明显的个性化、散乱化的特征，难以成为中国企业通用营销准则而给中国企业的营销带来普遍性的指导，并不是真正意义上的营销模式。

本文所提出的8S营销模式，是以市场营销运行基本规律为基础的结构论，是以营销价值链为内涵的商业模式，是以市场运作为导向的系统性整合，是超越企业个性化营销方法、具有通用性的系统营销模式。8S营销模式是具有中国特色的营销模式，它来源于对中国20年来营销实践的总结与提升，它立足于中国市场的自身特点，着力于世界静态营销经典理论与中国市场动态实践之间的有机对接。

一般意义上的营销模式是指企业基于外部环境和企业发展战略的基础，对营销价值链的各环节内的关键要素和各环节间的关键要素进行有机组合，形成的一种营销运营定式。