工厂销售制度精选(九篇)

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第1篇：工厂销售制度范文

    原告：张守福，男，40岁，农民，住辽宁省北宁市高力板乡耿屯村。

    被告：张明志，男，40岁，农民，住黑山县司屯乡羊肠河村。

    被告：辽宁省台安县辽西饲料加工厂。

    张守福为养猪专业户，养猪11头，猪重115？120公斤。1994年12月25日，张守福在黑山县司屯乡张明志个体饲料商店购买了台安县辽西饲料加工厂生产的“888猪料精”三袋（计60公斤）。回家后，张守福将料精拦成饲料喂猪。1995年1月2日，11头猪全部发病，9日死亡1头，经北宁市畜牧兽医总站鉴定：“料精‘F’量高，中毒死亡”。1月27日，另10头猪全部死亡。此料精经锦州市饲料产品质量监督站鉴定为不合格产品，系含“F”量高。张守福为猪治病，共花药费3709元；卖死猪肉获款600元（当时市场生猪价格为每公斤8.40元）。辽西饲料加工厂生产的“888猪料精”无生产合格证。猪死后，张守福向二被告索赔，二被告拒绝。

    1995年4月5日，张守福向辽宁省黑山县人民法院提起诉讼，称：由于张明志销售的辽西饲料加工厂生产的“888猪料精”不合格，含“F”量高，致猪死亡，要求赔偿猪款10857.20元；药费3709.20元；交通费1148.50元；误工工资450元，合计为16164.90元。

    张明志辩称：我是为厂家代销猪料精，卖出一袋给我一元钱，我不能承担原告的损失。从我处购买猪料精喂猪的有十几户，均无中毒现象。

    辽西饲料加工厂辩称：被告张明志与我厂系代销关系。猪料精含“F”量高不一定造成猪死亡，从原告家提取的料样经化验系霉菌数超标，因此我厂不负担赔偿责任。

    「审判

    辽宁省黑山县人民法院经审理认为：张守福饲养的11头猪因食用了辽西饲料加工厂生产的含“F”量过高的猪料精中毒死亡，所造成的经济损失，辽西饲料加工厂应负担赔偿责任。张明志为辽西饲料加工厂代销猪料精，与其形成委托关系，其民事责任应由被人辽西饲料加工厂承担。张守福提供为猪治病的药据矛盾重重，无法认定。辽西饲料加工厂提出猪死亡系食用发霉饲料所致，证据不充分，不予采信。根据《中华人民共和国民法通则》第一百二十二条、第六十三条之规定，辽宁省黑山县人民法院于1995年7月10日判决如下：

    被告辽西饲料加工厂负责赔偿原告猪款（11头×117.5公斤／头×8.40元／公斤）10857元；交通费252.50元。上述款项共计11109.50元，在判决生效后十日内给付。

    张守福不服一审判决，向辽宁省锦州市中级人民法院提起上诉，称：一审计算交通费有误，为猪治疗药费应予保护，漏判买猪和为猪治病的借款利息及误工费；张明志应赔偿我的损失，并负连带责任。

    辽宁省锦州市中级人民法院经审理认为：张守福11头猪死亡的原因是食用了台安县辽西饲料加工厂生产的“888猪料精”所致。该猪料精无生产合格证，经有关技术部门化验认为含氟量高，属不合格产品，生产厂家应赔偿由此造成的损失。张明志为辽西饲料加工厂代销猪料精，是一种民事行为，张明志在保管和介绍猪料精使用方法上没有问题，故不应承担民事责任，亦不应承担连带责任。原审判决由辽西饲料加工厂赔偿张守福猪款损失正确，但应从中扣除张守福卖死猪肉获款600元整。原审对张守福为猪治病所花费用未予保护欠妥，应予纠正。原审对张守福交通费用在剔除其不合理部分后判决予以保护并无不当。关于张守福请求保护其买猪和为猪治病借款利息及误工损失一节，理由不充分，不能支持。依照《中华人民共和国民法通则》第一百二十二条、第六十三条第一、二款和《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二）、（三）项的规定，辽宁省锦州市中级人民法院于1995年12月26日判决如下：

    一、维持一审民事判决关于交通费的判决；

    二、撤销一审民事判决中其他判决；

    三、台安县辽西饲料加工厂赔偿张守福猪款10257元；

    四、台安县辽西饲料加工厂赔偿张守福为猪治病药费3709元；

    五、上述款项合计14218.50元，于判决生效后十日内给付。

    「评析

    本案是因产品质量问题引起的财产损害赔偿案，在本案的审理中，主要应注重解决三个环节的问题：

    第一，原告张守福所养肥猪死亡是否被告台安县辽西饲料加工厂生产的“888猪料精”所致？

    本案证据证明，被告辽西饲料加工厂生产的“888猪料精”含“F”量超标，系不合格产品，是致猪死亡的原因。被告辽西饲料加工厂与被告张明志虽在诉讼中提出一些与原告相悖的证据证明自己的主张，但无直接证据表明原告所养11头猪的死亡与喂食“888猪料精”无关，且该厂产品“888猪料精”无生产合格证，经检验该料精含“F”量高，是不合格产品已确定无疑。根据《中华人民共和国民法通则》第一百二十二条规定，因产品质量不合格造成他人财产、人身损害的，属于六种特殊的侵权责任，实行举证责任倒置的原则，即由被告举证证明原告的损失与被告的产品无关，方可不承担赔偿责任。《中华人民共和国产品质量法》第二十五条规定：“因产品缺陷造成人身、缺陷产品以外的其他财产损害的，生产者应当承担赔偿责任。生产者能够证明有下列情形之一的，不承担赔偿责任：（一）未将产品投入流通的；（二）产品投入流通时，引起损害的缺陷尚不存在的；（三）将产品投入流通时的科学技术水平尚不能发现缺陷的存在的。”根据上述规定，本案被告无法证明自己的产品符合上述三种情形，因此本案判决被告台安县辽西饲料加工厂承担原告张守福的财产损害赔偿责任是正确的。

    第二，代销者应否承担赔偿责任？

    本案被告张明志与被告辽西饲料加工厂之间是代销者与生产者的关系。张明志作为辽西饲料加工厂的代销人员，在法律上应认定为辽西饲料加工厂的委托人。根据《中华人民共和国民法通则》关于行为的有关规定，人为被人的利益，在权限内以被人的名义实施民事法律行为，应由被人承担责任。也就是说，张明志销售“888猪料精”的行为，并非以自己的名义经销，而是以辽西饲料加工厂的名义销售，不应独立承担责任，而应由产品生产者辽西饲料加工厂承担责任。至于张明志是否应承担连带责任，《中华人民共和国民法通则》明确规定了人的四种连带责任，即：（1）人和第三人串通，损害被人的利益的，由人和第三人负连带责任；（2）委托书授权不明的，被人应当向第三人承担民事责任，人负连带责任；（3）第三人知道行为人没有权、超越权或者权已终止还与行为人实施民事行为给他人造成损害的，由第三人和行为人负连带责任。（4）人知道被委托的事项违法仍然进行活动的，或者被人知道人的行为违法不表示反对的，由被人和人负连带责任。张明志的代销行为不属上述四种行为，因此不负连带责任。

    第三，适用法律问题。

    对产品质量缺陷致他人财产损害赔偿的问题，1986年施行的《中华人民共和国民法通则》第一百二十二条有一个原则性的规定。1993年颁布实施的《中华人民共和国产品质量法》则作出了更进一步明确具体的法律规定，更加便于操作和执行。在《消费者权益保护法》中，也明确规定因产品缺陷致人损害纠纷的处理应适用《产品质量法》及其他有关法律规定。因此，处理此类案件，不但要适用《中华人民共和国民法通则》第一百二十二条，还应适用《中华人民共和国产品质量法》，否则不符合立法精神。况且法理上有个新法优于旧法，特别法优于普通法的原则，故应优先适用《产品质量法》。本案一、二审判决只适用了《中华人民共和国民法通则》，而未予适用《中华人民共和国产品质量法》不妥，应当引起注意。

    责任编辑按：本案一、二审判决根据张明志与辽西饲料加工厂之间的代销关系，认定双方为委托关系并无不当。但从本案实际情况看，张明志是个体工商经营者，专营饲料销售，对任何购买饲料的人来说，已明确地构成了《中华人民共和国产品质量法》上所指的“销售者”；况且，其每销出一袋，提取一元的收入，这正是作为销售者所追求的经营利益的体现，其完全具有“销售者”的身份。因此，在销售者与购买者之间，并不能以人和第三人来转换，即不能以销售者与供货者之间的关系来界定销售者与购买者之间的关系。本案原告张守福是以一个普通的产品购买者向作为个体工商经营者的张明志购买猪料精的，与购买者相对应的只能是销售者，而不是什么代销者或者其他。

第2篇：工厂销售制度范文

Abstract: Factory is one of the most important component units in the production-oriented enterprises, the plant management should keep pace with the enterprise development, and continue to innovate. Under the momentum of increase growing and rapid development of BNBM, the T-Grid Factory actively explores management innovation, creates new management ideas to improve plant efficiency.

关键词:工厂管理 管理创新 北新建材

Keywords: Factory Management Management Innovation BNBM

在经济全球化、信息化发展迅速的今天,传统的产品和营销、管理思想都遭受着不同程度的冲击。只有进行不断的创新,才能给企业注入新的生机,带来新的效益。北新建材是国字号中央企业,我们在上级部门的正确领导下、在公司全体员工的共同努力下,已经成为行业里的龙头企业,但是我们丝毫没有停止前进的步伐,公司总经理多次号召我们广大干部员工要加大创新力度,从工作思路、管理思想、产品性能、营销理念上进一步提高自身,以促进公司又好又快的发展。烤漆龙骨厂在工厂厂长的带领下,在管理创新工作中也取得了一定的成果,现分项目简单和大家分享。

一、主次分明的工作思路

烤漆龙骨厂的主要工作任务就是进行烤漆龙骨产品的生产,公司每年给公司下达的主要考核指标包括:按时按质按量满足所有规格的烤漆龙骨产品销售、全年产品质量投诉的赔付款不超过当期销售额的0.3%、全年不发生环境和职业安全健康事故。

简单的说就是“安全第一、质量是首位、成本并行”,将安全、质量、成本作为最主要的工作,其它工作为次要位置,都是围绕安全质量成本这三项主要工作开展的,烤漆龙骨厂的日常生产活动中都是严格执行这样的工作思路的。有人把安全比喻成创造良好成绩的无数个0之前的那一个1,如果没有了这个1,那么一切都立刻归零,工厂在安全教育及安全管理上的人力物力投入是最大的,也取得了很好的成绩,已经连续三年未发生工伤,并且将小的钢带划伤控制在全年10起以内,因此在2007和2008年均获得公司“安康杯集体”称号。作为产品生产工厂,产品的质量是最重要的考核指标,烤漆龙骨厂从2004年成立以来就把产品质量工作放在极高的位置上,先后通过各种努力将产品合格率提高到目前的98.6%,并连续两年没有顾客投诉。我们的理念是,只要进行生产,就必须把质量放在首位,绝不容许任何不合格品流向市场。

二、鼓舞人心的团队建设

烤漆龙骨厂是于2004年7月份新组建的工厂,工厂的主要生产人员由原轻钢龙骨厂烤漆龙骨工段员工组成,其它职能管理人员包括刚大学毕业的新员工和来自其它工厂的员工,人员结构比较复杂,既有生产班组之间和班组长之间由于长期竞争较量而形成的不和睦关系,又有新组建的职能管理队伍与生产人员之间新建立合作关系时的一种不信任,要很好的解决这些问题,就需要工厂主要领导在团队建设上有一定的突破,事实也证明了我们的团队建设工作是卓有成效的。

我们还经常通过工厂党支部组织干部员工接受爱国主义思想教育,通过批评与自我批评的方法来解决工作中存在的各种问题。工厂工会还组织大家组建了几个兴趣小组,如乒乓球小组、扑克牌小组、技术创新小组,通过这些非正式组织的活动以增进大家的团队协作能力。

三、全员参与的质量管理

产品质量管理是工厂最重要的三项工作之一,也是烤漆龙骨厂自成立后的5年来取得成绩最好的。工厂领导首先通过与销售人员的沟通交流,找到制约烤漆龙骨产品销售的一个最重要的问题就是产品质量不稳定,主要问题包括,由于生产中需要加水冷却而极容易导致龙骨产生白锈、3米长的主龙骨长度不能有效的控制在固定区间、龙骨表面不平的现象较普遍等。

2007年底,工厂领导提出在工厂实行全面质量管理,不只是生产人员和检验人员把产品质量放在首位,而应该是工厂全体人员包括生产人员、检验人员、维修人员、技术人员、材料统计人员、其他职能人员都要重视产品质量,工厂的各项生产生活都应该做到质量是首位。烤漆龙骨厂的每一台电脑桌面上都写着一句这样的话“一个小小的疏忽,就成酿成重大的质量事故。切记:对烤漆龙骨厂员工来说,质量无小事!”这是工厂对我们每一个人的基本要求,我们在日常工作中也正是按照这个要求来做了,才能达到连续三年质量零投诉。

2008年8月,烤漆龙骨厂进行了一场别开生面的“质量法庭”活动,由厂长担任“大法官”,技术质量主管担任“公诉人”,生产班组长、生产检验员和技术员充当“被告”,对生产过程中产生的内部质量事故事件进行辩诉,同时工厂全体人员参与辩诉并可以代表被告方进行辩护。此次辩诉活动极大的调动了全体员工的积极性,大家都踊跃参与,纷纷发表自己的意见,。通过此次活动,大大提高了全体员工的质量意识,大家都表示将来在工作中一定把质量放在首位,齐心协力完成每年的质量目标。

四、斤斤计较的成本管理

在前有CKM、阿姆斯壮等外国品牌后有舒星、港星等国内厂家的相互夹击共同竞争下,我们单单有好的产品质量还是不够的,还需要将产品成本控制在一定的范围内,才能有更好的竞争条件。

烤漆龙骨厂的成本严格控制管理得追溯到2007年8月,工厂酝酿了长达半年的生产考评从8月份开始实施,考评的主要内容是质量和成本,要求各班组在生产过程中将工艺废料、调机废料、不合格品分开计算,不合格品按支计算,工艺废料及调机废料分别称重量,每周每月对考评结果进行统计、汇总、通报,让所有员工都清楚每一天的生产情况,清楚我们用了多少吨的钢带出了多少包的龙骨,出了多少支不合格品,产生了多少千克的调机废料,又有多少是工艺废料,让大家对我们的成本控制心知肚明,投入产出率低的,一定要找出原因来进行整改。另外,每个月都要召开一个专门的成本分析会,分析这一个月来哪个规格的产品哪一道工序哪个岗位上出现了问题,大家共同讨论出一个方案来解决问题以最大限度的提高投入产出率、节约产品生产成本。

“钢带进厂秤重、每天使用的钢带秤重、产生的废料秤重”,烤漆龙骨厂正是本着这种斤斤计较的精神,才将我们的成本降低到最大限度的。

五、雷打不动的安全早会

“安全生产”是国务院给全体生产型企业提出的最低要求也是最根本的要求,只有安全生产才能真正的体现以人为本,才能维护社会的稳定,才能发展经济。

烤漆龙骨厂的原材料都是一盘一盘的数吨重的钢带,极有可能倒塌压伤,钢带的厚度在0.3-0.5mm之间,堪比一把把锋利的刀子,生产设备和生产工艺决定了人员在工作中需要与钢带、轧机进行非常密切的接触,工作中划伤、砸伤、压伤、轧伤的可能性是非常的大,工厂在2006年以前第年都发生数起大小不一的工伤事件。但是从2007年起,我们加大了安全的重视,不再是等到出了工伤事故后开会给大家说说要注意安全这么简单了。工厂首先明确了安全生产的责任体系,厂长是最高责任人,工厂无论发生任何安全事故都由厂长对公司负责,安全员是工厂安全生产的管理员,负责发现、排查和消除工厂生产过程中的一切安全隐患,负责安全事故发生后的处理工作,各班组长是安全生产的直接责任人,负责确保工厂的安全生产;制定了一系列的安全生产制度,包括安全生产管理办法、安全生产操作规程、安全生产奖惩制度、工伤管理制度等;加强了安全生产的执行力度,那就是在每周上班的第一天,必须召开一个以安全生产为主要议题的全体员工参加的安全早会,在早会上,首先由安全员对上一周工厂安全生产的主要情况进行总结,对生产过程中出现的不符合安全操作规程和其它安全生产制度的行为进行通报批评,对做得好的员工进行表扬,并传达一周以来公司下达的各项安全生产的传神精神,接着随机选定人员组织大家学习一段工厂的安全操作规程,会上其他各部门主管对上周的产品质量、生产成本、现场管理、劳动纪律及其它事宜向大家进行通知传达。

无论是刮风下雨,抑或是厂长出差不在家,每周上班的第一天早晨8:15,铃声一响,我们的安全早会都会如期召开,雷打不动。通过这么多年的努力,我们在安全生产上也取得了不小的成绩,工厂已经连续三年没有发生工伤事故,连续三年获得公司的“安康杯”集体这一殊荣。

六、包干到人的现场管理

生产现场是员工工作场所,也是产品生产场所,只有抓好现场管理,才能给员工提供舒适安全的工作环境,进而生产出优质合格的好产品。

烤漆龙骨厂在实施5S现场管理的同时,推出了“区域划分到班组、责任明确到个人”的现场管理,工厂车间内共有20个墙体支承立柱,我们将每一个立柱标上编号,并以此为基础将生产车间划分成四个区域,分别由生产A班、生产B班、外协C班、维修班来负责各自区域内的现场管理,同时,将各区域按照所负责班组的人数等分成小块,将小块承包给相应的人员,每一个员工负责自己责任区内的现场卫生、设备设施的整理整顿工作。每天上班时和下班后生产工段长和办公室主管都会到生产现场进行检查,谁的责任区现场没有整理好,将会在下一周的每周早会的进行通报批评。

通过包干到人的现场管理,责任到人、落实到人,工作效率明显提高,从而使得在每个月底的公司级安全现场联合大检查中,烤漆龙骨厂都能得到公司检查小组的好评。

七、系统科学的新产品研发

对于生产型企业,只有不断的进行创新,研发新的产品,才能提高企业的市场竞争力。烤漆龙骨产品是一个比较传统的产品,在国内吊顶行业中也有着将近二十年的发展历程,目前已经形成比较成熟的四大系列。,但是,烤漆龙骨厂却从来没有停止过研发创新的道路。

以往生产工厂搞新产品研发,都是自己缺少什么研发什么,企业想卖什么就研发什么,这就形成一般企业导向型的研发思路,容易造成一种怪圈,企业每年都搞研发,每年也都能研发出3-4个新产品,但是新产品研发出来之后不能立刻进入市场带来效益。而烤漆龙骨厂的研发思路是这样的,我们一直与事业部技术支持部以及市场销售部密切合作,由他们进行市场调查,了解不同时期不同类型客户的需求,从而设计出不同性能的吊顶系统,我们再根据新的吊顶系统的安装、使用要求,设计出新产品的样式和规格,再真正开始该新产品的研发,这样的新产品研发思路,是以客户需求为出发点的,因此也叫顾客导向型新产品研发方法,在这种思路下研发出来的新产品,能够立刻进入市场销售环节并获得广大顾客的青睐,大大缩短了新产品研发并产生效益的周期。烤漆龙骨厂多年来正是在这种思路的指导下,成功研发了24*32平面系列、30*40W龙骨、23*40暗插龙骨、23*70超越暗插专用龙骨、44*65W龙骨等一系列的新产品,所有产品研发成功后都迅速进入生产销售并给公司带来很大效益。

八、深入市场的产品服务

生产工厂的主要任务就是进行产品生产,以满足市场需要。但是如何才能更好的满足市场的需要、满足顾客的需要呢?这一直是我们研讨的重要课题。正如上述的新产品开发的顾客导向型思路一样,生产环节也得做到以顾客关注焦点,为顾客提供更好的产品和服务是我的职责所在。

为了更好的了解顾客的需求,我们通过多种机会与深入一线的销售人员进行沟通,将他们在产品销售及安装使用过程中所获取到的各种信息进行归纳汇总,提炼出产品生产中需要改进的地方。

为了获得更专业更直接的信息,烤漆龙骨厂厂长每年都会多次的深入施工现场,直接对话产品使用客户及产品安装人员,直接了解产品使用后的效果,也能与他们进行面对面的交流和手把手的传授,告诉他们龙牌烤漆龙骨的优点所在,告诉他们龙牌的吊顶系统有什么样的独特的优点,也向他们介绍我们产品的生产工艺和生产方法,并指导他们如何进行合理的安装,告诉他们安装过程中需要注意的一些问题。我们不怕暴露自己的缺点,但是我们更加不能不告诉人家我们自己的优点是什么,正是通过这样的交流和技术指导,我们与全国各地多处的经销商、产品使用单位和施工方都有很深入的了解,也利于我们产品的后续销售工作。

管理创新是一项不断前进的工作,烤漆龙骨厂一定会在公司和事业部的领导下,不断的深入进行以产品、设备、工艺、管理方法为主的管理创新,为公司取得更好经济效益这一目标做出自己应有的贡献。

参考文献:

[1]张仁侠.生产与作业管理[M].北京:中国财政经济出版社,2007

[2]周根然.生产与运行管理[M].北京:科学出版社,2010

第3篇：工厂销售制度范文

1．1专业人才匮乏，影响企业的竞争力

调查发现，在原料、人工、水、电成本及折旧等方面不同企业差异不大，关键在转化率，而解决转化率的关键是技术人员，快速发展杏鲍菇工厂化企业面临的突出问题是管理型和技术型人才奇缺，与小规模季节性生产在技术层面完全不同，工厂化生产技术和管理难度大，目前企业普遍存在管理方式和管理知识老化的现象，与发展要求不相适应。工厂中真正专业的大学或专科食用菌科班人才很少，很多企业技术人员流动性大，很难找到满意的技术人才，难以应付生产过程中出现的各种问题。技术指导和生产管理跟不上，是制约企业发展的重要问题。专业化人才的不足影响了工厂化企业的建设和发展。许多业外投资者不懂得技术，又不知道技术的重要性，没组建好自己的技术团队，对杏鲍菇的生物学特性也没有充分了解，对如何成功制作栽培包的方法技巧不够，特别对菌种的使用与新品种研发、菌包生理成熟后诱导菇蕾形成的机理和方法缺乏基本了解，对子实体发育过程的温度、湿度、光照、空气不能正确调控，等等这些问题，制约了杏鲍菇工厂化栽培的成功率。

1．2现代企业运作理念缺乏，管理跟不上行业发展的需要

企业自身管理缺失，没有建立有效的规章管理制度，过分依赖技术人员，使一些企业陷入困境。目前，许多工厂化生产企业难以发挥工业化生产方式所应有的效应，很重要的原因是管理跟不上发展的需要。工厂化企业管理除了专项技术外，还应有设施工程、电器自控、环境工程，甚至经济管理等技术的支撑。许多业外投资者不懂杏鲍菇生产企业管理，认识不到栽培技术和管理的有机结合，多专业分工协作，精细化管理，才能够产生效益的道理。由于不重视企业管理，管理人员管理不到位，缺乏对一线员工量化指标管理的具体方法，造成工人不按操作规程去做，经常发生制包污染杂菌率、畸形、生物效率低等问题。另外，一线技术人员、熟练员工能够安心从事本职工作，也是管理层面要重点考虑的因素。

2杏鲍菇工厂化生产的对策与建议

2．1投资前进行杏鲍菇市场现状分析投资前先对国内杏

鲍菇工厂化生产现状进行比较全面的了解，对投资项目作可行性研究。一方面了解工厂分布与规模、设施与技术能力、生产成本;另一方面主要了解当地的消费习惯，区域主要批发市场的销售渠道和销售方式、价格趋势、竞争对手的情况、市场饱和时的产销动向以及新消费市场的开拓等。只有对市场的需求情况做具体全面的了解，才能以销定产，确定生产规模。

2．2设计建造专业化厂房

按正规标准设计建造厂房，合理化设计安装设备，工厂规划建造合理化、规范化、标准化，是栽培稳定的外因，也可节省能源、提高效益。杏鲍菇标准化工厂的设计以生产工艺为基础，物流转运方便快捷为前提，要考虑空间使用效率和车间内工作的便捷性，根据日生产量，合理布局各区域面积，还要考虑栽培车间的保温性和温、湿、光、气的调控系统。根据生产布局一般分为5个区域(表1)，Ⅰ区为无菌区，包括冷却室和接种室;Ⅱ区为培养区，对洁净度有着严格的要求;Ⅲ区为搔菌、栽培、包装区，对环境的整体要求较高;Ⅳ区为操作区，包括装瓶和灭菌区域，对环境无特殊要求;Ⅴ区为废料区和原料堆场，是灰尘和杂菌较多的区域，有菌区与无菌区需合理布局。厂房设计包括拌料车间、装袋车间、灭菌车间、冷却车间、接种车间、发菌车间、出菇车间、冷却包装车间。按杏鲍菇栽培特有的工艺流程来进行设计，所需的设备要与车间相匹配，发菌和出菇车间主要是考虑四大系统:通风系统、加湿系统、温度调节系统、光照系统。温度调控主要是通过制冷机组进行控制，制冷机组的选型和匹配需根据菇房大小、最大容量、不同菌种的菌丝培养及子实体生长等方面进行综合考虑。选择对杏鲍菇的生物学特性比较了解，具备规划设计能力的有资质的单位确定建设方案和布局图，并设计详细的施工图纸:包括基建、给排水、暖通、净化工程及配电等的详细施工图，再选有资质的施工单位进行建设。

2．3组建稳定的技术及管理团队

2．3．1组建技术团队，保证产品质量，提高转化率。投资建厂前需建立一支通晓杏鲍菇理论知识，精通本职工作，有很强的研发能力，能解决生产中实际问题能力的高素质科研技术队伍;要有一个在技术上能统筹兼顾的技术总监，组建技术团队，菌种生产组组长、拌料组组长、灭菌组组长、接种组组长、发菌组组长、出菇组组长等一线技术管理人员要有一定的组织、协调、领导能力，有较强的团队合作精神，能相互配合班组长或研发主管工作。生产操作人员都需经过专业培训，培养其高度责任感和敬业精神，能严格遵守企业的生产规程和劳动纪律，能熟练承担并圆满完成本职工作，解决工厂化生产技术人员、技术工人缺乏的问题，保证产品质量。

2．3．2引进现代企业管理理念，组建管理团队，节能增效。杏鲍菇工厂化生产不仅需要素质高的专业人才队伍，而且需要管理水平高，管理方法先进的管理人才队伍，依托现代工业技术，把生物技术、电子技术、自动化技术、信息技术、化学技术、新材料技术等领域的高新技术和成熟技术引入到生产过程。通过各级管理人员、生产人员的积极协作调控，达到标准化作业、精细化管理。

2．3．3建立企业员工培训制度，完善激励机制，满足企业生产发展需要。建立企业员工培养、培训制度，企业可与科研院校展开合作，积极引进、培养技术和管理人才，注重员工培训，解决技术人才短缺的问题;建立、完善用人制度和激励机制，避免重要技术人才和管理人才流失，满足工厂化发展的需求。

2．4建立生产过程的标准化作业体系和生物生育过程的精细化管理体系

农业企业是新事物，应以工业视角，结合农业生产特点，进行经营。做好企业经营，单纯从技术层面考虑是远远不够的，必须同时从管理层面着手，认真有效的管理是工厂化栽培的核心。建立的生产和质量标准体系，包括从原材料采购、菌种生产、菌包生产、发菌管理和出菇管理一直到产品包装、出厂、运输、上货架的整个生产过程的操作规范要求。同时，要制定生产线流程及标准、生产岗位标准、管理岗位标准，形成符合杏鲍菇工厂设计条件和杏鲍菇生长发育规律，切实可行的、系统的生产方式，使杏鲍菇在最佳的生长发育环境进行连续的可控生产。

3总结

第4篇：工厂销售制度范文

首先就降低成本的问题，对于家电商来讲，日常经营的成本主要集中在以下4个方面：

1、库存管理

商库存指仓库和终端存货两个部分，以世纪百诚集团为例，采用代销月结方法操作的终端超过1000家。其中，有超过80%的代销终端为小家电产品，平均每个终端的库存（含样机）在12万元左右（大家电当然还要高）。

先不谈这些库存占用资金多少的问题，仅这些库存在未来销售过程中要产生的损失，就是商绝对不能忽视的！从世纪百诚来看，根据多个网点库存的抽查显示，终端库存中大家电的老品一般在10%，而小家电占到30%以上甚至更高！也就是说，企业有超过3000万的老品放在终端作为库存在管理，这些老品未来在处理过程中所产生的亏损将是巨大的，甚至是企业难以承受又不得不承受的！

因此，作为从事家电销售的贸易类企业，库存管理非常重要，甚至可以说它的重要性不亚于销售，因此，从公司经营管理的角度看库存管理时，应该是与公司其他方面的管理是并驾齐驱的。

2、订单管理

现代商贸企业的订单管理是企业经营的基础，家电商上游合作伙伴中，有很多都是世界五百强企业，这些企业在订单管理中已经使用了非常先进的系统，而不是简单地依靠人来完成这项工作。

但很多家电商企业现在还远远没有达到那种水平，甚至企业在制定进货计划时完全是被动地根据工厂的库存结构来完成自己的订单，最终造成自身的库存积压！

那么，商现阶段在没有系统支持的情况下，同样可以用最简单的方法来保证自己订单制定的科学性。即可以建立一张EXCEL表，在各元素之间建立相应的逻辑关系，再根据每个终端每天每款型号的销售表现，考虑各种特殊权重的因素，预测未来的销售结构，再根据产品的单价最终完成订单的制定工作。

虽然这种操作方式会让商平时的工作增加一些，但有了这些销售基础数据，不仅能了解终端的销售情况，同时也能帮助商制定合理的订单，最终达到优化库存结构的目标。

3、推广费用管理

终端推广对销售达成的重要性是毋庸置疑的，从超市的堆头、大篷车活动、酒店营销，到现在比较流行的内购会、仓储式销售等等。这些已经成为家电商完成销售指标不可或缺的手段。

商在制定活动方案时，一般都会写活动报告，都会对活动结果进行各种预测。也会在活动结束后对活动进行总结。但很可惜的是，我们很多商只是在对单场的活动进行总结，分析得失，而没有将所做的各种活动进行串联，并将活动结果进行横向和纵向的比较，从中我们可能会发现在单次活动中一些很难发现的内在问题。

因此，商在埋怨活动费用率越来越高的同时，却很少去分析造成这些结果的内在因素，甚至在和工厂沟通活动支持的过程中，也拿不出有说服力的数据来帮助自己获得工厂最大的支持。同时，往往商会在意一场活动的结果并加以表彰，而忽视了每场活动都存在着一种偶然性，只有将这些活动的结果通过系统地分析最终才能获得相对准确的结果，从而帮助企业用最小的代价获得最大的成功。

如果我们做得更细致一些，甚至可以将所品牌竞品所做的活动也串联起来进行一些对比分析，从中可以让从中找到一些规律性的东西，使我们在做市场活动时，能够更具有主动权。

4、人员费用管理

都说人是最难管理的，一个人一个世界。当商在制定一些标准化流程的时候，我们是建立在每个员工都能自觉执行的前提下的，而结果往往事与愿违。其实针对不同层次的人员管理的方法是要有所不同的。当然在达成这项目标的过程中，每个层面的人员主观上都是想去完成目标的，但结果并非那么容易做到。

对管理员工比较好的方法笔者自己的理解还是刚柔并济为最佳。具体来说，就是我们的产品经理根据年度的目标（工厂和商公司的目标）安排全年销售计划，并根据这些计划制定各区域各部门的费用年度预算。必须要将一些不可控的费用进行打包，也就是说，商要学会将变动成本演变成固定成本（预算），一方面这样可以合理安排年度的费用，使自己的年度预算在人员费用方面有合理的预测。同时让员工从年初就知道如果完成目标他们能获得的回报，便于调动员工的积极性。

以上几个方面，是商企业降低费用的几大要点。实际上成本也是企业素质的集中表现，在经营过程中的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等，都对成本的形成及水平造成影响，商企业还必须要对成本控制体系、控制制度和控制方法等方面不断地完善与加强，形成一套健全的内部控制体系。但费用的绝对额肯定比收入绝对额要小，能降低的空间毕竟也是有限的。因此，在降低费用的同时，更要扩大经营规模，提升经营效益。

增效对于商公司的业务经理来讲是十分熟悉又天天在做的事情。诸如增加工厂扣点，提高产品销售毛利，甚至在毛利率无法提升的时候通过降低各种费用来增加相对的毛利率的提升。这些方法都对，也很实用，对于增加效益是非常有帮助的也是平时我们工作中必须要做的。在这里，笔者和读者讨论的是另外两种增加效益的方法，希望能对商朋友的工作有所帮助。

1、往来费用管理

随着商所品牌销售规模的不断扩大，和工厂以及下游客户之间的费用往来也越来越多。比如打款奖励、实卖奖励、规模奖励、单项指标达成奖励、回款奖励、特别奖励等等，名目五花八门，令人目不暇接。这些费用，很多商公司都是由内勤进行管理。但如果商的经营规模大的话，可能每年所管理的与工厂及下游间的往来费用甚至会超过亿元，可以说工作量之大绝不亚于营销团队的工作量。

与世纪百诚合作的品牌商经常会惊叹我们的往来费用管理能力可以达到如此精准的程度，每年总有几次能够将工厂由于各种原因搞错的情况进行及时的修正。是因为，世纪百诚专门针对品牌设置有专业的内勤团队，例如，管理与普夏费用往来的内勤团队就有8人。可以这么说，如果商公司没有配备这样一支专业的业务团队，可能每年至少会有10%的损益都很难及时发现的。

但现在很多商在内勤管理方面是非常欠缺的，究其因是没有认识到这项工作的重要性，笔者所接触的世界五百强的组织结构中，经营与管理的人员结构比基本是1：1，甚至会管理人员多一点。往来费用管理的好坏将直接关系到商的效益，这项工作的重要性商必须有充分的认识。商应该像财务人员管理现金一样来管理自己企业和工厂及客户之间的费用往来，这将是商取得优异业绩的一个基础。因为，你的合作客户希望你这样做，工厂希望你这样做，商自己更需要这样做。

2、工厂政策管理

在与品牌企业的合作中，商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，大家都希望从厂家获取更多的促销费、返利、折扣、补偿、奖励、市场保护等政策的支持。而在日常沟通中，商与厂家谈的最多的话题，争论最多的问题，也是工厂的销售政策。

工厂的销售政策是随着市场的变化和其经营结果的变化而变化的，商的策略必须是紧随工厂的变化来调整自身的策略。甚至是商必须提前做好各种预案以防备工厂销售政策的调整，使企业的经营结果不至于因为工厂策略的调整而出现重大的变化。

工厂政策管理这项工作并非是将工厂的政策及时落实和归档那么简单。商在做工厂政策调整预测的时候必须同时了解工厂目前的经营情况、市场上同类品牌的销售政策、自己可以预计的工厂可能采用的销售政策等等。如果是多品牌，在商的组织架构中，这项工作的主要负责人应该是品牌经理。

现在很多商都可以做到的是紧随工厂政策走，在管理及预测工厂政策方面的工作做的是很少的，甚至是不去做的。这对提升效益是有非常不利的。做商一定要善于研究并领悟合作品牌的理方法及营销思路，要进一步了解品牌企业的做事风格，分析品牌企业的政策走向等，做好政策的预测，只有将这项工作做精、做细、做透，才能保证增加效益的目的，在市场中也有更多的主动权。

以上为笔者近几年在世纪百诚从事管理工作过程中在降本增效方面所使用的一些方法，希望能给同行带来一些思路，与同行共勉。

第5篇：工厂销售制度范文

事情的起因是最近的“维权”事件。一些被商家来到拼多多上海总部维权，要求黄峥退换其“血汗钱”——这些商家均因在拼多多售假、销售劣质商品被处以罚款。

6月18日中午，PingWest品玩在拼多多总部见到了这些维权者：不到20个人，他们都穿着贴有“拼多多，还我血汗钱”的T恤衫，静静地站在办公大厦的楼下，没有激烈的口号和呼喊。据说他们已经在这里好几天了。到了傍晚，当我们从这座大厦里走出来的时候，商家们已经散了。

新的数据显示：拼多多有100万活跃卖家。10多个“维权”的商户，让亲眼目睹过当年淘宝卖家造反“十月围城”事件的拼多多创始人黄峥觉得，这其实不是一件大事。他开玩笑说：这跟几年前拼多多卖家的维权比，算是温和多了。但妈妈看到新闻却以为拼多多出了天大的事，那是因为拼多多本身变大了。

但这件事让黄峥感到不舒服。他说：“有时候我看大家的报道，心里很难受，有很多委屈，不知怎么讲。”

过去几年，黄峥和他的拼多多一直保持低调和神秘，但这拦不住拼多多已经成为一家用户超过3亿、日订单量超过京东的公司。拼多多的迅速成长一方面得益于移动互联网用户向三四线以下城市和乡镇的下沉，一方面得益于微信渠道传播的低门槛，用低价和微信分享吸引了大量低线城市的消费者。

但它同时引来争论的是一个永恒的话题：便宜到底有没有好货？

大量消费者都通过社交媒体“吐槽”在拼多多买到低劣假冒商品的经历，以至拼多多一度被授予“消费降级巨头”的桂冠。面对这种情况，拼多多一直在通过“假一赔十”、“劣一赔三”等方式处罚出售低劣产品商家。2018年，拼多多的一句口号是“便宜有好货”。

但便宜和好货之间的矛盾还是爆发了。

“激进打假”

电子商务在中国十几年的发展，销售假冒伪劣商品的行为屡禁不绝，很大的原因是制假售假的成本太低，连淘宝这样的大平台都苦不堪言。

假货制造商先天青睐的拼多多，其实采取了相当激进的打假措施。

在入驻商家的规则体系中，拼多多明确写明：经过假货确认流程被判定为假货的，平台会让该商品永久下架，限制商家店铺资金提现，扣除商家保证金及/或商家账户货款余额作为消费者赔付金，用于对假货订单消费者进行赔付。

2017年，拼多多店铺“壹顺数码”销售的手机货不对版，销售信息为64G实际发货为32G，遭到拼多多冻结16.6万元资金，扣除2000元保证金以及罚款112.9万元的处罚。

在钛媒体《拼多多商家维权记》一文中报道，商家“小张”因为销售的咸鸭蛋让消费者吃坏肚子，被冻结40多万资金，罚款9万元。

拼多多创始人黄峥

让卖家不满的是，拼多多的处罚不是以单品的价格作为基数，而是以一个批次的商品计算——在手机货不对版的案例中，商家涉案商品的销售金额为376266元，但拼多多做出了涉案金额3倍的罚款；在咸鸭蛋的案例中，商家的总销售额为9000多元，拼多多做出了销售总额10倍的罚款。

在这样的处罚规则下，售假商家轻则资金链断裂，重则倾家荡产，而且一个店铺被处罚，名下所有店铺全被屏蔽——被处罚一次，就很难在拼多多继续经营。

于是很多商家“不干了”——在此次维权事件中，商家的诉求就是要求拼多多返还冻结的资金。一些商家还对外散布拼多多靠处罚商家赚钱的言论。

黄峥在媒体沟通会上强调：拼多多的所有罚款全部以“无门槛现金券”的形式发放给受害的消费者，并在现场展示了返还的证据。

PingWest品玩也了解到：尽管商家“维权”行动持续数日，但拼多多方面并没有派人和商家谈判。

拼多多的“底气”来自于法院的判决——此前，已经有多个被处罚商家起诉拼多多返还被冻结资金，但均以败诉告终。

拼多多的“激进打假”，有着一套自己的流程：一旦后台数据发现某一个商品被大量用户投诉，拼多多的“神秘买家”就会下单购买该商品，收货后录制拆包视频并交给相关鉴定机构进行鉴定——拼多多建立专门的维权团队，解决了普通消费者买到假货维权成本高的问题。从上述卖家起诉拼多多败诉的案例上看，这个过程被法院认为是合法有效的。而且，拼多多在《平台合作协议》中写明了处罚的措施，也被法院认为有效。

2018年4月，拼多多联合创始人达达曾表示：10年前，电商平台的治理逻辑是好的往上升，差的慢慢淘汰。但拼多多没有时间窗口去做这样的平台治理：“我们只能用一个相对激烈的方式让好的更快上去，让差的更快淘汰”。

这也是“矛盾”的根源。在公众舆论面前，代表“弱者”一方卖家们总是会得到更多的关注和同情。

拼多多也在向实力卖家倾斜

其实这些抗议的卖家愤怒的另一个原因，是他们觉得自己在拼多多成立之初，为这个平台的崛起做出了重大的贡献。没有他们在拼多多上出售的廉价商品，就没有今天的拼多多。

它基本上符合事实，但当拼多多进入成熟期，他们的问题暴露得就更明显：对货源的控制能力不强，极容易出现低劣假冒商品，而且发货能力也不够强。

但是拼多多没有“念旧”。

用户3亿、活跃商家100万的拼多多正在通过打假、处罚虚假和延迟发货卖家得方式，“摆脱”这些中小卖家，把资源向服务能力更强的卖家倾斜。

拼多多今年所做的一个重要事情是制定新的流量分配制度。

“好的流量”，将分配给那些服务能力强、能够维护消费者利益的商家。经过3年的积累，拼多多后台产生的数据已经足够建立起商家的“信用值”。而拼多多的方法是：新进来的商家先给5000个流量，看消费者的反馈如何，如果不错就给5万，还不错的话就再增加——当这套流量分配制度完善之后，消费者反馈不好或者服务能力差的商家根本不会获得大流量，爆款将全部诞生在实力卖家上。

这套流量分配制度和今日头条很类似，这也是拼多多创始人黄峥把拼多多定位于“第二代电商”的原因。

黄峥认为：淘宝的产品逻辑和搜索引擎是一致的，商业模式也是一致的。但拼多多要做的是信息流，对商家不收进场费，但将以信息流广告的形式进行商业化。

另一件事是直接对接工厂，这是“便宜有好货”的保证。

拼多多看到的机会是：近几年外贸订单大减，产业带上很多依靠外贸订单生存的工厂必须转型内销，工厂需要找到可靠的销售渠道，它们完全可以成为拼多多的定制工厂。

在“能用”且合格的基础上，拼多多要求工厂最大限度降低成本、降低利润。

工厂之所以能够接受拼多多的要求，是因为拼多多带来的销量能够让其产线满负荷运转——如果和其他无法保证销量的渠道合作，他们的遭遇到的会是开三天工停四天，还不如接受拼多多的要求划算。

比如，拼多多合作的商家可心柔，之前是一家贴牌的纸巾工厂，依靠拼多多转型。他们接受了拼多多的建议，把纸巾规格做小，但不影响使用，28包可心柔抽纸才卖29.9元，平均每包售价仅为1.067元，相当于一张纸巾只有1分钱。28包可心柔抽纸的利润只有不到9毛钱的利润，但是在拼多多上，可心柔一年能卖出上百万单。

第6篇：工厂销售制度范文

摘 要 “信贷工厂”正逐渐成为中小企业融资的一种有效途径。“信贷工厂”有别于银行传统的信贷模式，是银行业务的一项重大创新。本文从“信贷工厂”的客户筛选机制出发，探讨信贷工厂模式的运行机制以及在我国的发展现状及前景。

关键词 信贷工厂 中小企业 客户筛选

一、“信贷工厂”的概念与特点

“信贷工厂”是指银行像工厂标准化生产产品一样，批量处理信贷业务的过程。具体而言，就是银行对中小企业贷款的设计、申报、审批、发放、风控等业务按照“流水线”作业方式进行批量操作，以提高信贷运作效率。

“信贷工厂”是区别于传统贷款模式的一种贷款模式创新。在传统的贷款模式下，银行一般要对企业进行全面审查，严格的审查往往由于时间过长而不能满足企业对资金的急需，尤其不能满足中小企业对资金的频繁和快速需求。相对于传统的贷款模式，“信贷工厂”有以下特点：

（一）标准化。即对信贷产品和信贷环节设计遵循统一或相似的标准，使信贷过程各个环节尽量简化和标准化处理，缩短审批周期，大大提高信贷发放速度。

（二）流程化。“信贷工厂”的流程化是指前期客户营销、授信的审查、审批、贷款发放、客户维护和贷后管理和贷款回收等各个环节不是由一个银行信贷员单独完成，而是通过分工完成流水线式的操作，每个环节由不同的人负责。

（三）交叉化。交叉化体现在银行对客户的鉴别和信贷风险控制中。风险控制人员可以在流水线作业中从多角度收集企业信息，把握客户风险，控制信贷风险。例如在客户的开发中，不只看目标企业的财务报表，而更关注报表以外的信息，包括企业主信用、家庭关系、所处产业链位置和能反映企业生产的日常信息（用水、用电和税收信息等）。

（四）以客户为导向。“信贷工厂”模式要求银行注重中小企业客户关系，主动上门了解客户需求及提供方案。

二、“信贷工厂”与传统信贷模式的客户筛选机制比较

1．传统信贷模式的客户筛选机制

传统信贷模式对于客户的筛选需要通过对企业全面严格的财务数据定量分析来决定，为了保证贷款的收回往往选择规模大、效益好的重点项目和骨干企业、科技含量高、产品有销路的企业和管理水平先进、自有资金充足的企业。然而传统的信贷模式完全不适合中小企业尤其是小企业。由于自有资金量小、缺乏担保物和其他原因，中小企业的融资需求往往被商业银行拒之门外。“信贷工厂”模式急需银行变革传统的适合大企业的客户选择机制。

2.“信贷工厂”模式客户筛选特点

（1）主动联系，深入了解。我国商业银行由于不了解企业实际情况、小企业财务报表不完整或失真和贷款成本高收益低等各种原因曾经对中小企业的贷款需求避而远之。在“信贷工作”模式下，银行需要深入实地了解企业的生产情况和信用情况，而且需要主动寻找优质客户。

（2）侧重考察企业软信息。传统的信贷模式大多从企业财务数据了解企业的财务情况与产品销售情况。“信贷工厂”则侧重于搜集了解中小企业的软信息以确定贷款对象。软信息包括企业纳税申报表、电费凭证、银行对账单、运输发票等大量非财务活性信息，企业主及其家庭的资产负债情况、企业主人品习惯及社会评价、企业销售情况等项目也是软信息的组成部分。如常见的“三品”“三表”。这一变革使得很多客户获得了较以往更高、更符合实际的信用等级。

（3）上收客户初选权，避免“人情贷”。由于“信贷工厂”实行流水线作业，每一个环节由不同的人员负责，所以“信贷工厂”设立专门岗位负责搜集政府部门数据和外部非正规数据，然后按区域筛选出目标客户，定期将目标客户清单交给营销团队，由营销团队上门服务。客户经理无权自主选择客户，有利于克服“人情贷”等弊端。

（4）允许“例外机制”贷款，培育具有发展潜质的客户。“信贷工厂”针对中小企业的生存发展特点，依据资产组合理念设立“例外机制”，即对一定比例值得培育的中小企业，可以在行业投向、信用等级标准之外适当放宽贷款条件，想方设法拓宽服务对象。

（5）供应链金融模式。供应链金融是银行与核心企业合作，对核心企业的上游（供应商和下游（零售商）企业提供全面金融服务的信贷模式。与传统贷款方式不同，供应链金融服务不是看单个企业的资质规模和财务报表，而是更加关注其交易对手和合作伙伴，关注整个产业链是否稳固，从核心企业衍生出其他中小企业客户。

三、“信贷工厂”在中国的实践

中国国内目前已经有建设银行、中国银行、杭州银行等银行采用了“信贷工厂”模式。杭州银行通过引进战略投资者――澳洲联邦银行开展中小企业融资。中行、建行从新加坡淡马锡金融控股集团引入“信贷工厂”操作模式。其他银行如民生银行也正在复制“信贷工厂”模式。

四、小结

目前国内“信贷工厂”模式的试点已进入平台创新的阶段，突破以往简单的产品、技术和理念创新，提升到了组织平台、管理制度和商业模式创新的新阶段，在借鉴国外经验的基础上作了本土化的改造。目前，中行、建行等已形成较完整的操作规程，具备了大面积推广条件，“信贷工厂”模式的受惠面和辐射力有望扩大。

在客户的筛选上，商业银行应该创新对中小企业评级系统，通过独特的评级系统筛选出优质中小企业予以贷款。因地制宜设计“信贷工厂”客户筛选模式以适合各地区的中小企业现状。国家应加强中小企业征信系统建设，目前“中小企业信用档案”执行的是授权查询制度，没有企业的书面授权，商业银行无法看到企业的信用档案。建议对信用档案中的信息实施分级管理，部分非私密信息对金融机构开放，以便于银行主动筛选和考察中小企业客户。

参考文献：

[1]潘华富,蒋海燕."信贷工厂"模式的探讨――突破小企业信贷融资困局的银行解决思维.浙江金融.2009.5.

[2]林春山."信贷工厂"模式的运作机理研究.新金融.2009.10.

第7篇：工厂销售制度范文

一种方式是委托加工：即外贸企业以进料加工贸易方式从国外进口的料件无偿调拨给加工企业进行加工，加工收回后只付加工费，货物复出口后，凭加工费的增值税专用发票、报关单等规定的资料办理退税。

另一种方式是作价加工：即外贸企业以进料加工贸易方式从国外进口的料件将进口料件作价给加工企业进行生产加工，货物收回后付款是整个货物的款项，复出口后凭整个货物的增值税专用发票、报关单等规定的资料申报退税。无论是委托加工还是作价加工，实际上均由进口、加工及出口三个环节组成，因此会计核算也按照这三个环节来进行，但是由于受出口退税政策的影响，外贸企业进料加工业务采用作价方式的其会计核算相对复杂。为了清晰反映外贸企业进料加工业务的特殊性，下面按委托加工和作价加工方式分别举例说明其会计核算流程：

例：某外贸企业与外商签订进料加工复出口协议，进口面料500米，价值按照银行外汇牌价折算人民币100，000.00，加工成西服出口，出口离岸价折人民币120，000.00。

一、进口原辅料件的核算

1、根据全套进口单据，作会计分录： 借：商品采购-进口-材料100，000.00 贷：应付外汇帐款-XX外商100，000.00 2、实际支付货款根据银行单据，作会计分录： 借：应付外汇帐款-XX外商100，000.00 贷：银行存款100，000.00 借：财务费用（承对手续费或T/T电汇手续费）100.00 贷：银行存款100.00

3、因为进料复出口贸易海关实行减免进口关税及进口增值税制度，本处无须 核算税金。在进口过程中发生的费用直接记入

4、进口材料入库，凭仓储协议和入库单，作会计分录：

借：材料物资-原材料-进口100，000.00

贷：商品采购-进口-材料100，000.00

二、进口料件加工的核算

进料加工贸易在加工环节存在作价加工和委托加工两种加工方式，因此，会计核算上应分别两种情况区别对待。

（一）委托加工方式

1、根据上例，将进口料件无偿调拨给加工厂进行加工，应提供委托加工合同，注明加工费为11,700.00元，由相关部门开具出库单，交财务部门进行核算：

借：委托加工商品-XX加工厂100，000.00

贷：材料物资-原材料-进口100，000.00

2、凭加工厂加工费发票结算加工费的核算：

借：委托加工商品-XX加工厂10，000.00

借：应交税金-应交增值税-出口增值税（进项）1，700.00

贷：银行存款11，700.00

3、加工出成品入库的核算：

由工厂提供入库单据，交财务部门进行核算：

借：库存商品-进出口商品-出口110，000.00

贷：委托加工商品110，000.00

4、收到出口退税核算

借：银行存款1，300.00

贷：应收补贴款-应收出口退税1，300.00

5、成品出口的核算

计算销售收入，核算成本。

借：商品销售成本-自营进出口-出口110，000.00

贷：库存商品-进出口商品-出口110，000.00

借：应收外汇帐款120，000.00

贷：商品销售收入-自营进出口-出口120，000.00

6、加工成品复出口后申报退税的核算

借：商品销售成本-自营进出口-出口400.00

应收出口退税1，300.00

贷：应交税金-应交增值税-出口退税1，300.00

应交税金-应交增值税-进项税额转出400.00

（二）作价加工方式

国税发[1994]031号《出口货物退（免）税管理办法》规定：

财税[2004]116号《财政部、国家税务总局关于出口货物退（免）税若干具体问题的通知》规定：

根据上述例题，将进口的原料按实际进料成本作价给加工厂，应提供销售合同及加工合同，开具增值税发票，并由相关部门开具出库单，一并交财务部门进行核算：

1、作价销售的核算：

进口料件作价销售后，到税务部门办理

借：应收帐款-XX加工厂117，000.00

贷：商品销售收入-进料作价销售100，000.00

贷：应交税金-应交增值税-进料作价增值税（销项）17，000.00

2、结转成本的核算：

借：商品销售成本-进料作价销售100，000.00

贷：材料物资-原材料-进口100，000.00

3、成品出口的核算：

计算销售收入，核算成本。

借：商品销售成本-自营进出口-出口110，000.00

贷：库存商品-进出口商品-出口110，000.00

借：应收外汇帐款120，000.00

贷：商品销售收入-自营进出口-出口120，000.00

4、按价税合计128，700.00元从该加工厂收回成品，应取得入库单及加工厂的增值税发票，作会计分录：

借：库存商品-进出口商品-出口110，000.00

借：应交税金-应交增值税-进料作价增值税（进项）18，700.00

贷：应收帐款-XX加工厂128，700.00

5、申报作价方式收回产品出口退税的核算：

国税发[2000]165号《国家税务总局关于出口退税若干问题的通知》：外贸企业从事的进料加工复出口货物，主管退税的税务机关在计算抵扣进口料件税额时，凡进口料件征税税率小于或等于复出口货物退税税率的，按进口料件的征税税率计算抵扣；凡进口料件征税税率大于复出口货物退税税率的，按复出口货物的退税税率计算抵扣。

（三）工艺损耗的处理

经海关批准，进料加工贸易可以有合理的工艺损耗，当企业向海关补纳了进口增值税金，根据税单作会计分录：

借：应交税金-应交增值税-进项税1，000.00

第8篇：工厂销售制度范文

借TCL兼并THOMSON彩电业务成立TTE之机，TCL海外事业本部于2003年12月成立印度项目组，随即展开深入的考察和调研，不到半年时间，所有公司事务办理完毕，印度市场开始快速启动。

资源整合

■文化整合

文化整合是TCL跨国兼并能否成功的关键。针对中国文化、印度文化、法国文化、TCL文化和THOMSON文化的交汇和冲突，TCL确定了整合工作思路：首先重点做好沟通工作，然后以业务发展为导向整合资源，谋求协同效应。

TCL海外事业本部、多元化品牌部、产品发展中心和行政部的领导先后飞赴印度，与THOMSON印度员工进行沟通，并对中方整合人员进行工作指导;了解和指导多品牌整合工作；指导研发整合工作；关怀慰问印度员工。针对印度员工工作效率低、时间观念不强、不重承诺等问题，TCL印度公司积极倡导执行力文化和学习文化，组织大家学习《致加西亚的信》，每月评选“罗文之星”并给予奖励。人力资源部还组织了多场企业文化培训。许多印度员工观念逐渐转变，89名员工自发写出学习感受和工作改善计划。

中方员工还经常与印度员工聊天，参加印度员工的婚礼，拉近双方之间的距离，加深彼此之间的情感。特别值得一提的是，一位家住CHENNAI的售后服务工程师外出时不幸遇车祸身亡，中方员工及时去其家中安慰家属、送去安葬费。得知死者有两个小孩，分别为3岁、5岁，遇难员工家属担心孩子未来无钱上学，TCL印度公司马上发出倡议，号召大家捐款为小孩设立教育基金。全体员工纷纷响应，共捐款15万印度卢比(1元人民币兑换5.43元印度卢比)。此举让印度员工深受感动，他们看到了一个有情有义的管理团队，一批心地善良的中国人。

在充分沟通的基础上，TCL印度公司及时颁布了几个以正面激励为主的奖励制度，初步建立了“关注绩效、注重结果”的公司文化，一扫THOMSON印度公司成立10年来每况愈下的颓废士气。印度员工看到了公司的未来，工作的积极性、主动性得到明显改善。

■业务整合

良好的沟通工作给业务整合打下了良好的基础。许多印度员工急公司所急，想公司所想，主动提出好的建议，使得公司的业务整合得以有效展开。例如，TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的财务体系资源，在1个月内完成在印度全国17个分公司的工商注册登记、税务登记和账户开设工作；运用其采购物流体系，迅速完善本地物料的采购和产品仓储运输体系；利用其销售渠道、客户资源，迅速完成18个分公司的组建，进行产品巡展，仅用1个多月时间就启动了TCL品牌销售业务。

在充分利用THOMSON印度公司人力资源的同时，TCL向销售分公司、供应链、财务、行政人事等部门派遣中方员工，与印度员工一道，在相互尊重、相互学习的基础上，发挥各自优势，取得了协同效应，使得整合工作取得良好效果。例如，供应链副主管马少龙，1997年进入TCL王牌彩电工作，拥有丰富的IE、采购、计划工作经验，熟悉TCL运作模式；印度员工Mr.Pari在THOMSON工作多年，拥有丰富的印度本地采购、外发加工经验，两人搭档，优势互补，物料采购及加工业务因此而快速、顺利地开展起来。负责AV业务的主管于闯，熟悉TCL的AV业务，与熟悉印度AV市场的Mr. Swaroop搭档，使得AV业务快速启动。

快速启动业务

■快速启动供应链

供应链体系担负着为销售一线输送“弹药”的重任。面对陌生的市场、法律环境和众多复杂的环节，本着降低成本、节省时间的原则，海外事业本部营运总经理周民康确立了务实的工作方向：“贴近市场，快速供应，优化成本。”在TCL印度公司供应链主管彭康颂领导的供应链团队卓有成效的工作下，TCL印度公司的第一个外发加工厂，位于印度西部主战场马哈拉斯特拉省的POLYGENTA工厂正式启动。2004年5月底开始选拔THOMSON供应链的优秀人员参与供应链组建工作，紧锣密鼓地选择报关公司、运输公司、仓库、加工厂，并派出相关人员。6月20日，第一批电子材料完成清关。6月28日，第一批彩电整机在POLYGENTA工厂顺利入库，及时供应销售一线。7月23日，位于印度南部的BPL工厂开始加工TCL品牌彩电。8月15日，位于印度中部的CLEARVISION工厂启动。9月27日，位于印度北部的DIXON工厂开始合作。10月10日，位于印度北部的第二家工厂BIGESTO启动。11月28日，位于印度东部的DIGITECH工厂出货。至此，覆盖印度全国的供应链体系建立起来，基本满足了营销团队的需求。

■快速启动销售业务

销售是TCL印度公司的龙头工作，面对恶劣的市场环境，怎样才能尽快切入市场、启动业务？在深入市场调查的基础上，TCL印度公司果断确定了营销策略：

一是在渠道上，“农村包围城市”。由于LG、SAMSUNG在一二级市场处于主导地位，TCL印度公司决定避实就虚，主要选择二三级市场作为近期目标，从对手品牌影响力较弱的农村市场切入，从C类和B类经销商着手，运用客户关系营销锁定终端、挤占渠道，巩固农村市场，并择机进入和占领城市市场。

为避免与LG、SAMSUNG正面交锋，同时增强自身的造血能力，TCL印度公司针对各地竞争格局的差异性，选择当地主要竞争品牌，分化、瓦解其销售渠道，抢占市场份额。例如PUNE分公司负责人李传灿，通过市场调查发现本地品牌ONIDA的市场份额急剧下降，于是迅速接近其分销商，分化、瓦解其营销渠道，蚕食其市场份额，取得了较好的销售业绩。2004年10月一个月就回款1320万印度卢比，实现销量1507台。

二是开发新产品与强力销售并举。由于印度市场对彩电音频输出功率要求高，TCL现有主流产品无法满足此需求。因此，TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研发所开发的M28I和EM100两个机芯生产彩电，另一方面，立项开发两款音响电视模具，开发新产品，以确保2005年TCL产品的竞争力；同时，TCL印度公司抓住纯平机市场销售上升的趋势，主推纯平机，以回避TCL产品输出功率低的弱势。

三是利用价格武器进行战略出击。在产品定价方面，TCL印度公司分别选择21英寸、29英寸、纯平电视机各一款作为攻击机型，借助报纸、海报等媒介进行适度宣传，一方面进行市场造势，吸引目标受众眼球；另一方面刺激客户提货，抢占客户资源。

四是进行感性宣传，挽回市场信心。针对当年TCL和Baron合作破裂一事在客户中造成的负面影响和历史遗留问题，以及经销商对TCL产品信心不足的状况，在市场部的有效组织下，2004年7月至8月，TCL印度公司在印度全国18个业务区巡回召开产品及客户恳谈会，全国各地共有3500个客户应邀参加了会议，各地新闻媒体也报道了TCL的活动盛况。7月下旬首次推出了TCL品牌平面广告。11月14日至27日，印度首都新德里召开印度第24届国际贸易博览会（IITF），TCL印度公司携TCL全线产品参加了此次贸易博览会。

■建立稳健的财务管理体系

针对公司的现状，TCL印度公司采取了一系列措施来建立稳健和健全的财务管理体系，以控制经营风险。

选择外发加工厂时，要求其必须提供足额的银行担保，以此确保货物的安全。

销售产品时，全部实行先收款、后发货。此举保证了应收货款为零，确保了资产安全，被业内人士称为奇迹。

TCL印度公司各地的分公司设立了专门的收款户和费用付款户，与银行签署协议，以确保货款第二天就能划回到总部的账户上。

TCL印度公司对分公司实行严格的预算管理和支付分项管理。

通过授权机制，TCL印度公司各地的分公司均由中方员工直接参与管理财务、物流、客户关系，每月组织中方员工参加存货盘点，以确保存货账实相符。

■建立以绩效为导向的人力资源管理

一是建立市场快速反应的组织结构。TCL印度公司管理团队针对THOMOSH印度公司管理层次复杂、部门沟通不畅等弊病，果断地进行组织结构重构:调整部门职责，采取项目管理制，减少管理层次，以确保信息的快速流通、决策的及时性和准确性。例如，将原来从总经理到业务员之间的八个层次降低到三个层次，采取项目管理制来保证部门之间的顺利沟通，等等。

二是建立以绩效为导向的人力资源管理体系。为了打破原来THOMSON公司低效率、士气低落的现状，通过重构工资体系和激励体系，建立五层次（员工月度考核、管理人员季度考核、年度综合考核、研发项目考核和新员工转正考核）绩效评估体系，同时采取了个人发展计划、月度之星评选等措施，将员工的个人收入与公司绩效和个人绩效紧密相连，建立员工与公司之间长期的互信、互赢关系，大大降低了员工流失率，提高了员工的工作效率和工作热情。

■不断优化成本

协调各个部门，重点突破，在TCL印度公司建立起成本意识，降低了管理费用和行政费用。

一是最大限度地降低运营费用。通过对运营费用的分析，TCL印度公司认识到，公司要发展，变动性的运营费用，比如差旅费，不但不能减少，反而要增加；但运营费中的固定费用，与业务增量没有必然关系的，就必须大刀阔斧地削减。通过调整用车计划，关闭办公楼、仓库，减少不必要的外服费用等，TCL印度公司共降低费用216万元人民币，整体降低营运费用40%。

二是戒除奢侈之风。THOMSON印度公司尽管资不抵债，亏损严重，但部分高层管理人员奢侈之风不减，对公司的经营产生了负面影响。中方员工以身示范，带头节约。例如，TCL印度公司在孟买仅租了一套三室一厅的套房，2004年5月底至6月初，中方营销人员集聚孟买，最多时这一套房里住了18个人。TCL印度公司在制度中规定，中方员工出差到有分公司的地方，不得住酒店，只能入住公司客房。

三是减少冗员。对于TCL印度公司总部平台服务支持部门，人力资源部按部门、岗位认真核实工作量，清除冗员，正式人员由重组前的325人，精简至285人，减员40人，年降低人工成本133万元人民币；裁减临时工37人，年节省费用40万元人民币。

第9篇：工厂销售制度范文

为了更进一步理解成本核算的过程首先介绍一下我们公司基本情况：

我们公司是国有控股的有限公司，投资者资本性质繁多，既有国有的朝川矿的投资，个人资本的创司，又有民营的丰麟公司，还有外资的上海集泰公司。供应商和客户繁多，其中又有五家委托加工原料煤核算，又是是典型的坑口循环经济模式。由此给公司成本费用归集分配核算加大了难度。为了对相关利益群体做到客观公正，公允的核算和监督，及时地为管理层提供相关的成本信息。必须建立一套科学规范合理的成本核算模式。

该公司是洗煤——炼焦——化工——煤气发电于一体的循环经济，工艺流程复杂，主产品联产品繁多。具体流程如下：先有朝川矿一井原煤直接从井下通过皮带提升运输到洗煤厂，经过水洗，介质，浮选剂，磁矿粉一系列的洗煤工艺，生产出符合炼焦的精煤，又产出中煤，泥煤，矸石等联产品。同时煤泥又经过发电厂富余蒸汽干燥脱水，生产出符合质量要求外销煤泥。精煤一部分外销，一部分通过皮带运输到炼焦厂配煤场地，同委托加工的精煤和外购的精煤进行配煤炼焦。炼焦厂通过科学的配煤，生产出符合质量的一级焦或二级焦，同时产生联产品焦粒，焦沫，焦粉等产品。在加工过程中产生的荒煤气通过化工厂一系列的化工工艺进行冷却，冷凝生产出焦油，荒煤气同硫酸发生反应经过脱硫，生产出硫铵，脱硫的煤气同洗油发生接触，进行脱苯产生粗苯，经过脱硫脱苯的荒煤气，生产出净煤气，净煤气52%回炉加热炼焦。48%的净煤气，一部分煤气外销，一部分通过管道运输进行加压，过滤，通过燃气机发电，发电的过程产生蒸汽，供一井、二井及本公司用蒸汽。发的电供各厂及生活使用，多余电外销。由于是典型的循环经济，再加上工艺复杂，各部门相互提品及劳务。

成本核算的基础工作在：

1. 划分好生产组织：

包括所生产过程的组织，生产过程的空间组织和生产过程的时间组织，空间组织包括洗煤厂、炼焦厂、化工厂，动力厂，辅助生产过程、及其他管理部门。通过计算空间组织，按时间先后顺序布置好生产过程时间组织。科学的生产组织是正确归集费用和分配费用的依据。为费用归集分配费用做了空间的规定。

2.健全原始记录

原始记录是指按照规定的格式，对企业的生产、技术经济活动的具体事实所做的最初书面记载。它是进行各项核算的前提条件，是编制费用预算，严格控制成本费用支出的重要依据。成本会计有关的原始记录主要包括以下内容：

（1）反映生产经营过程中物化劳动消耗的原始记录。

（2）反映活劳动消耗的原始记录。

（3）反映在生产经营过程中发生的各种费用支出的原始记录。

（4）其他原始记录。

原始记录是一切核算的基础，成本核算更是如此。因此，原始记录必须真实正确，内容完整，手续齐全，要素完备，以便为成本计算、控制、预测和决策提供客观的依据。

3.健全存货的计量、验收、领退和盘点制度；

为了保证入库材料物资数量与质量，必须搞好计量与验收工作，准确的计量和严格的质量检测是保证原始记录可靠性的前提；为了保证领、退的材料物资准确无误，还必须及时办好领料和退料凭证手续，使成本中的材料费用相对准确。由于材料物资等存货品种、规格多，进出频繁，尽管严格管理，但由于种种原因，账面不符还经常存在，所以对材料物资还得进行定期或不定期的清查盘点，进行账面调整，以保证库存材料物资的真实性，确保成本中的材料等费用更加准确。

4.实施有效的定额管理；

定额是指在一定生产技术组织条件下，对人力、财力、物力的耗及占用所规定的数量标准。科学先进的定额，是对产品成本进行预测、核算、控制和考核的依据。与成本核算有关的消耗定额，主要包括：工时定额、产量定额、材料、燃料、动力、工具等消耗的定额，有关费用的定额如制造费用的预算等。消耗定额的制定是作为企业产品生产发生耗费应该掌握的标准。但由于消耗定额服务于不同的成本管理目的，可表现为不同的消耗水平。当企业编制成本计划时，是根据计划期内平均消耗水平所制定的定额；当定额作为分配实际成本标准时，是以能体现现行消耗水平的定额为依据来衡量的；当企业为实现预期利润而控制成本时，是根据企业实现预期利润必须达到的消耗水平作为衡量的尺度。定额制定后，为了保持它的科学性和先进性，还必须根据生产的发展、技术的进步、劳动生产率的提高，进行不断的修订，使它为成本管理与核算提供客观的依据。

5.建立适合企业内部的结算价格；

在生产经营过程中，企业内部各单位之间往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，为了分清企业内部各单位的经济责任，明确各单位工作业绩以及总体评价与考核的需要，应制定企业内部结算价格。

制定结算价格的主要依据有：

（1）内部转移的材料物资等，应以当时的市场价格作为内部结算价格；

（2）材料物资、劳务等也可以以市场价格为基础，双方协商定价，作为内部的结算价格；

（3）企业生产的零部件、半成品等在内部转移时，可以用标准成本或计划成本作为内部结算价格；

（4）在原有成本的基础上，加上合理的利润（即一定利润率计算）作为内部的价格。

除上述计价方法外，企业也可以根据生产特点和管理要求以及结算上具体情况来确定其合理的结算价格进行结算。本公司炼焦厂用的精煤按成本价格来核算，各部门用电按市场价核算，月末计算出发电厂的成本差异，再把电厂成本差异分配给其他用电部门。

6.颁布科学、完善的规章制度。

规章制度是企业为了进行正常的生产经营和管理而制定的有关制度、章程和规则。规章制度是人们行动的准绳，是实施有效的成本管理的保证。

企业内与成本会计有关的规章制度主要包括：计量验收制度、定额管理制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、材料收发领用制度、物资盘存制度、费用开支规定以及其他各种成本管理制度等。各种规章制度的具体内容应随着生产发展、经营情况的变化、管理水平的提高等客观条件和变化，不断改进，逐步完善。

7.建立健全科学的内部控制制度。

加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会注意市场经济秩序和社会公众的利益，根据国家有关法律，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》于2009年7月1日起在上市公司范围内实行。作为企业的成本核算自始自终贯穿企业控制的全过程，建立健全企业内控制度是确保会计成本信息的可靠性，真实性的基础环节。

8.建立必要的会计科目，成本信息的输出主要是从成本核算所需要的会计科目为基础的，因此，建立一套科学完善的会计科目是成本核算的必要基础。特别是一些关键科目的设置尤为重要，即要符合业务特点，又要结合现代化信息的需要。比如，洗煤厂的精煤，直接销售，哪么解就要把它作为库存商品核算，如果作为炼焦产品，就要把它只作为自制半成品核算，还有化工厂生产的净煤气，直接销售，作为完工产品核算，一部分作为煤气发电又要把它作为发电厂的直接材料来核算，这样处理即要符合工艺哦流程，又要符合会计电算化报表取数问题。我们公司关键点科目设置如下：

（1）通过设立库存商品——自制半成品-精煤，解决了炼焦厂和洗煤厂相互提品的问题，解决了报表取数问题。

（2）通过设立库存商品——自制半成品-荒煤气，解决了炼焦厂同化工厂相互提品的问题，解决报表取数问题。

（3）通过设立库存商品——自制半成品-净煤气，解决了炼焦厂、化工厂、动力厂相互提品的问题，解决报表取数。

（4）通过设立库存商品——自制半成品-蒸汽，解决了动力厂向外单位和公司其他单位相互提品的问题，解决报表取数。

（5）通过利用产品成本差异科目解决了自用电和自发电及外购电及外供电的关系和有关电的分配问题，解决了报表取数。

9.建立适合管理需要的会计会计 内部表表。通过业务特点和生产工艺流程及公司管理需，结合用友公司NC 财务软件（会计电算化），建立一套适合内部管理需要的管理会计内部报表。如下：

（1）洗煤成本计算表；（2）炼焦成本计算表；（3）化工成本计算表；（4）动力厂成本表；（5）制造费用分配表；（6）销售成本结转和入洗原煤和入炉精煤计算表；（7）期间费用明细表；（8）产品生产成本指标表和有关各产品成本指标统计分析图；（9）产品销售指标表和有关各产品销售指标统计分析图；（10）财务评价内容和指标体系；（11）杜邦分析指标体系；（12）主营业务分析表；（13）固定资产统计分析；（14）利用因素法分析成本费用构成及变化情况。

成本核算的捷径：

根据生产组织和生产流程的特点结合自己的工作经验总结出成本费用归集分配原则——什么原因由什么人在什么时间什么地点如何发生的什么费用（六问）。从一定程度上，对客观的、正确的、全面的、及时的、连续的、综合的、系统的、最终科学的核算监督会计对象起着巨大促进和推动作用。在实际工作当中，产品的生产过程也是费用的发生过程，而费用的发生一定是某一生产过程某一空间和某一时间发生的费用，什么原因致使费用的发生，费用的执行者是谁，用什么方法，发生的什么费用。通过问这些为什么可以判断费用发生的真实性，可靠性，及时性，正确地归集到什么科目。六问是会计工作者实际业务中实际工作中的具体工作方法。也是正确及时归集分配核算成本的捷径。总之：

（1） 费用——什么原因发生；

（2） 费用——什么人执行；

（3） 费用——什么地方发生；

（4） 费用——什么时间发生；

（5） 费用——什么费用；