商业运营优势精选(九篇)

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第1篇：商业运营优势范文

【关键词】全业务；工程项目管理模式；ODN；现状；优化对策

为进一步探索移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策，本文选取某市区移动公司作为案例，简要分析移动运营商全业务工程项目管理现状，然后基于现状分析并提出几点有效的移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策。据了解该市区的移动公司移动通信网络覆盖率、接通率等指标，与其他区域的移动运营商相比都较高，其移动通信业务份额在全市区域的86%，并且为基于手机通信业务基本饱和的前提下，开发社区接入、政企、集客等全业务市场，以提高企业的市场竞争力，这就意味着该移动公司要不断优全业务工程项目管理模式。

1ODN等全业务网络现状分析

通过本文研究案例———某市移动公司的移动通信网络、移动通信业务等相关数据资料总结出ODN等全业务网络现状表现。

2ODN等全业务工程管理现状分析

根据实例移动公司在2014年ODN网络建设进度慢、ODN网络没形成生产力等现状，归纳总结出ODN等全业务工程管理现状，具体如下：

①移动通信网络的规划与指导已经与固网建设思路及指导原则相背离，导致该移动公司的网络建设缺乏正确建设思路与指导方法；

②对网络建设的重视还不够高，因为工程项目管理中的工作人员出现一人兼多职的现象，导致网络建设进度缓慢，影响全业务工程项目的建设；

③网络规划缺乏大局观念，进行网络建设时，并没有提前与其他移动运营商进行网络匹配，加之网络建设管理采用的是烟囱式管理模式，导致不同网络之间出现壁垒，影响网络的覆盖率，对于大型的移动运营商还会导致大量的光缆浪费；

④移动运营商进行网络规划和施工，并没有及时与光交箱施工单位以及光缆施工单位进行交流与沟通，导致光交箱施工与光缆施工毫无沟通；

⑤全业务工程项目的投资管理混乱，没有意识到网络建设的必要性，进而阻碍了全业务工程项目建设难以推进；

⑥网络规划与建设没有进行工程总结与评估，导致全业务工程项目规划与建设出现盲目性，不利于市场份额的提高。

3移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策分析

结合前面通过某市移动公司的全业务工程项目管理现状，分析并提出以下几点全业务工程项目管理模式优化对策，具体如下：

3.1确定ODN网络建设目标并制定合理的实施流程

3.1.1建设目标

根据移动业务需求，结合现时代较为先进的网络技术，基于现有的网络基础上确定相应ODN网络建设目标。可以以树形ODN网络架构为主，通过一级或二级分光的方式。FP主干光节点的作用在于将多条配线光缆汇聚到光交接设施上（如网机房、光交接箱等）；DP配线光节点的作用在于调配和收敛纤芯；AP用户光节点的作用在于将重要的基站业务接入。

3.1.2建设流程

①进行ODT区域分区，即将划分区域内的家庭客户、政企客户和基站客户的现状资料收集，然后预测出各种用户在期末能达到的网络应用数据，并对不同区域内的道路、河流和铁路等进行区域网络划分；

②OLT节点规划，了解已规划化完区域内的机房情况，然后选择最适合的机房作为OLT节点；

③主干光节点及光缆规划，先根据综合业务区的用户分布情况及路由情况，设置相应的主干光节点，然后再根据节点的位置、管道路由等确定主干光缆的物理路由；

④用户光节点规划，基于以上步骤，对每一个用户都建立相应的光节点，并配置相应的光缆，以实现用户之间的相互联系。

3.2优化工程项目管理模式

3.2.1提高对ODN等全业务网络建设的重视度

①移动运营商领导应该提高对ODN等网络建设的重视度，并将关于ODN网络建设的考核指标修正并完善；

②完善与ODN网络建设相关的生产能力考核指标；

③建立健全专业化、系统化的项目管理体系，以实现对ODN等全业务网络的高效建设与正常运维；

④要加强全业务中心与移动通信网络建设的联系，以促进全业务工程项目管理与网络建设的协调性及统一性。

3.2.2做好前期的ODN项目建设及管理评估工作

①要对ODN网络建设项目进行全面梳理，并进行系统性评估和验收，以保证全业务工程项目管理的有效性，促进移动运营商发展；

②在梳理完成的基础上，根据移动运营商的总体ODN规划目标及相关建设流程，将不能完成的规划目标向后推进延续1个年份，即当年不能完成的全业务工程项目建设目标，可以推导第二年完成，但第二年实现规划目标时一定要根据第二年的实际情况对规划目标及相应的建流程进行合理化调整；

③后续ODN规划与建设中，一定要遵守为用户提供最佳网络通讯服务原则，实现网络资源建设综合效益。

3.2.3做好管道资源的梳理工作

①要定期对ODN项目可研阶段的断头管道和断点管道进行全面梳理；

②要在每一个管理阶段都进行目标确定，并将断头断点的管道运用到ODN网络建设中，以降低管道资源的浪费；

③提高网络的厚薄覆盖率，要根据用户类型及其分布特点，将网络以厚覆盖、薄覆盖两种方式进行覆盖。

4结语

综上所述，通过上文的实例分析了解到，移动运营商全业务工程项目管理目前还存在移动通信网络规划偏离固网建设思路与指导原则、网络规划缺乏大局观念、光交箱施工单位与光缆施工单位沟通不畅等问题，所以要从ODN网络建设目标及流程和工程项目管理模式等方面优化移动运营商全业务工程项目管理模式。

参考文献

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第2篇：商业运营优势范文

关键词:商业地产运营模式资本运营产权式商铺颐高模式万达模式

随着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。

本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。

商业地产运营构成研究

商业地产运营环节构成

本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

商业地产运营主体构成

根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位

所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。

从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。

万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。

但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:

商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。

万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

商业运营商占主导地位

所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。

商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。

颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:

地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。

资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。

总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。

颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:

充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。

颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。

比较分析

第3篇：商业运营优势范文

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

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第4篇：商业运营优势范文

整合聚力，推动商圈转型升级

越秀地产旗下的白马市场公司作为广州白马服装批发市场的开发商，在短短两年时间里就奠定了白马服装批发市场在广州服装行业的龙头地位，并始终成为业界关注的焦点。

在白马的带动下，火车站流花区域集聚了十余个服装批发市场，形成了全国闻名的“广州流花商圈”，白马大厦成为这一服装商圈当之无愧的“雁行模式”领军者。而同处流花服装商圈，与白马市场仅一路之隔的壹马服装广场，集服装批发、贸易洽谈、展示展览、国际采购、商务办公于一体。作为流花商圈的知名企业，双方期待通过此次合作实现共赢。

通过整合，越秀地产将持续推进其在批发市场业态中的领先优势。壹马服装广场的可经营面积为4.55万平方米，联手白马大厦后，在流花商圈由越秀系企业运营的商业面积将达到10万平方米，占整个流花商圈168万平方米的近1/10，更有利于实现流花商圈以白马大厦为主导的引流作用。同时，双马合璧在增强市场竞争力的同时，也推进了流花商圈商品的丰富度，从而进一步增强商圈的辐射力和影响力。

据白马服装市场物业总经理陈宝洪介绍，通过本次整合，将聚合双方多层次批发市场客户资源，实现资源互补，增强客户黏性。此次白马市场管理输出将在提升壹马服装广场安全规范管理的同时，立足壹马服装广场的特点，加强其品牌男装优势，打造电商网批基地。与白马大厦形成差异化经营，适时引入儿童服装批发业态，共同发展做大做强。

同时，响应广州市推进专业市场转型升级的政策，凭借越秀集团在专业市场的多年管理经验，发挥白马市场的流花商圈领头羊优势，通过强强联手带动整个流花商圈的转型升级。

创新求变，试水商业地产轻资产模式

此次白马与壹马的整合，是越秀地产旗下白马市场公司作为管理输出主体，并组建专业团队，探索商业地产轻资产扩张的全新商业模式。越秀地产已有超过30年的地产开发运营经验，曾经成功培育出白马大厦、皮具城等著名商业体。目前，越秀地产拥有商业物业建筑面积超过300万平方米，历年开发的商业物业超过40个，涵盖综合体、写字楼、主题商城、商场、酒店及公寓等业态。

为集中商业地产优质资源，越秀地产已成功搭建商业地产运营平台，对商业项目进行统筹管理，推进商业策划先行、商业设计先行和主力客户招商先行，进一步实现商业运营能力的突破。

第5篇：商业运营优势范文

【关键词】移动；电子商务；发展；趋势

一、中国移动商务快速发展的态势

随着科学技术的迅猛发展和信息交流的日益广泛，网络化和数字化已经成为公认的大趋势，因此在全球范围内的移动通信进入了黄金发展时期。在国内，我国移动通信产业在经过了十几年的奋斗，取得了多方面的进步，这其中包括用户规模、基础设施以及服务质量等多个方面。在易观智库《2014年上半年中国移动互联网统计报告》中显示，到2014年6月，我国移动网民达到6.86亿。与2013年12月相比，用户数增长5%。我国已经成为真正的全球移动通信大市场，这包括最多的用户、最大的规模以及丰富的资源。

二、移动电子商务的发展商业模式

通常情况下，移动电子商务可以定义为使用手机、平板灯无线终端进行的商务活动。然而，笔者认为移动电子商务不仅仅是如此，其正通过移动终端的互联而创造着消费新模式。移动电子商务的商业模式正发生的翻天覆地的变化，这除了各种应用技术的创新，同时得益于运营商、金融业、制造商以及新型电子商务提供商等多方的优势互补和互利共赢。

1.电信运营商主导模式

在移动电子商务中，网络的提供者和支撑者都是电信运营商，其推动的商业模式为“通道+平台”，这是因为在移动电子商务这个产业链上，运营商具有其他人无法比拟的优势，这些优势就是传递信息的核心地位、巨大的潜在用户以及多样的信息通道。当然作为电信运营商，要主导移动电子商务，也有着无法克服的劣势：不具备专业化运营团队，不具备电子商务运营的经验。这些劣势单凭运营商自身很难在短期内解决。

2.传统电子商务提供商主导模式

传统电子商务提供商主导的是一种“品牌+运营”的商业模式。

传统电子商务提供商在移动电子商务这个新模式下，依然具有运营管理经验丰富、商品渠道多样、物资存储能力强以及多年来造就的自身品牌等多种优势，因此传统电子商务提供商如果能尽快的将手机登移动电子作为用户的接入通道，就能够实现更多的订单和客户。在我国现有的电子商务市场上已经出现了多个运营规范的平台，这些平台包括淘宝、当当、Amazon、Ebay都属于此种商业模式。

3.设备提供商主导模式

设备提供商（设备制造商）作为市场上的主要设备提供者（移动设备制造者），主导的是“设备+商务”的商业模式。目前以苹果公司的App Store为代表。这种模式主要能够提供高效快捷的软件销售平台给第三方软件提供者，这样能够大大提高软件提供者的参与积极性，同时又能够满足用户的各种个性化需求，进而使得手机软件业得到更加快速的发展，从而形成一个很好的良性循环。

三、我国移动电子商务的发展趋势

我国移动电子商务的规模对于网络运营商、银行、信用卡结算单位、相关设备开发商来说将更为受益。在未来的发展中，我国移动电子商务呈现出下列的发展趋势：

1.商务领域重心转向企业应用

在今后的商务活动中，企业会向客户移动使用、用户个性化信息需求的体现等方面转变。以无线的客户关系为途径，在维护、销售管理等的基础上，进一步获取可观的经济效益。对于中小企业而言，若想要实现转变为移动互联网，只需要通过企业应用，从而构建移动互联网应用便可。其中，企业应用具备消费群体规模庞大且稳定等优势，与个人用户比较，优势极具明显性。由此可见，商务领域重心转向企业应用是移动电子商务发展的必然趋势。

2.通过移动电子商务重点获取信息

消费者使用移动设备主要是获取信息而不是进行事务处理和交易。对消费者来说，他们主要使用手机获取信息，如电子邮件、股票行情、天气、旅行路线和航班信息等。不过尽管这些服务并不代表直接的商业机会，但是在电子商务的引导下，这些业务有助于构建客户关系，并且创造间接商业机会。

3.嵌入式条形码阅读器解决了数据输入的问题

移动电话中将集成嵌入式条形码阅读器，这为移动商务带来新的风气。预计具备嵌入式条形码阅读器的手机很快就能供货，这种新功能将在传统商业和网络商业之间架起桥梁。嵌入式条形码阅读器解决了数据输入的问题，而这使移动电子商务迈上了一个新的台阶。

4.全面整合移动电子商务产业链

在未来发展过程中，移动电子商务产业链将进一步深入。比如：在手机支付方面。电信运营商与第三方机构的合作将更具深入，并且合作的方式也将呈现出多样化的特点。基于整体层面分析，目前已经存在的移动电子商务产业链的形式及格局将会被取代，对于电子商务产业链形态，将呈现网状产业链形态。此种产业链形态的主体是多产业链，并且在多层次协作的作用下共同实现。因此，全面整合移动电子商务产业链是未来移动电子商务发展的必然趋势。另外，在未来发展过程中，移动电子商务主导模式也发展改变，主要转变为互相交叉、重新组合的的模式。如前所述，我们知道移动电子商务主导模式当中的电信运营商、传统渠道商以及软件设备提供商均有各自的优势与缺陷。因此，采取相互交叉、重新组合便是一种有效的方法，这样可以使移动电子商务主导模式更具优化、更具科学性，进而为我国移动电子商务的良性发展奠定坚实的基础。

四、结语

总之，面向未来，移动电子商务的扩展除了突出自身的移动优势外，还应当注重解决用户习惯的培养以及种种发展初期的难题，同时要与电子商务特征充分结合，才能做出特色业务，形成规模市场。

参考文献：

[1]刘杰，王春萌，范春晓等.移动电子商务及WPKI技术[J].北京邮电大学学报，2002，25（2）：1-7，112.

第6篇：商业运营优势范文

关键词：国有商业银行；非国有商业银行；银行运营效率

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1002-2848-2007(03)-0071-03

一、文献回顾与问题的提出

商业银行运营效率是商业银行内部的持续竞争优势的源泉之一。中国自加入WTO组织后就一直致力于加快银行改革和提高银行运营效率，随着国内四大国有商业银行股份制改革的深入推进，有关银行改革效率与机制建设问题一直成为政府与学术界的讨论焦点。在如何测度银行改革效率及其影响因素等方面，无论是在内涵界定上，还是在方法选择上，学术界一直存有不同争议。目前大多数学者的研究主要集中在“银行效率”的衡量指标和影响因素上。该问题的研究主要有三种思路：一是以研究银行效率“理论”为主。如郭妍运用计量经济学的研究方法得出的结论表明，产权形式是我国商业银行效率的决定性因素；张健华引入了生产前沿函数(frontier production function)的概念，并以此作为商业银行效率的评价标准。二是从实证的角度分析商业银行效率问题。学者们主要采用的是DEA和SFA方法。杨皓系统地阐述了DEA方法，该方法是由美国运筹学家Chars等人在1978年提出的数据包罗分析(Data Envelopment Analysis简称DEA)，它是根据一组输入输出的观察值来估计有效生产。SFA(The Stochastic Frontier Approach)即随机边界理论，是由Aigner，Lovel和Schmidt(1977)以及Vanden Broeck(1977)提出的。钱蓁…具体地演示了该种方法。

与以往的研究银行效率的文献不同，本文主要是研究银行资产运营效率。在衡量银行运营效率的问题上，本文将资产收益率作为衡量指标和被解释变量，将资源配置能力(贷存比)、资产费用率、资产利用率、人员增长率等作为解释变量。

二、研究方法与变量选取

本文选取Panel Data时序与截面混合数据(pooltime se6es and cross―section data)作为主要研究方法，利用合成数据分析变量间的相互关系和影响因子，建立影响我国商业银行运营效率主要因素的线性合成数据计量模型。

用资产收益率即税后利润与银行资产总额的比值来反映银行的运营效率。因为资产收益率即银行在自有资产的基础上所获得的净利润数额，意味着商业银行资本的盈利水平，在一定程度上代表着商业银行运用和经营资产的能力。其资产收益率越高，银行的运营效率也就越高，二者的正相关关系显而易见。因此，本文选用资产收益率(sHY)作为衡量银行运营效率的指标，并以此作为线性合成数据模型的因变量。

可以看出，我国商业银行资产收益率平均为0.204％，整体水平不高。各银行普遍总资产规模较大，但税后净利润却非常小。这在一定程度上反映了我国商业银行运营效率低下。而且，国有商业银行资产收益率平均值为0.120％，仅为非国有商业银行资产收益率平均值(0.288％)的一半。由此可见产权形式对我国商业银行运营效率有着重要影响。影响银行运营效率还有很多其他的因素，尤其是与银行自身的因素有很大关系，因此本文选取贷存比指标以反映资产配置能力和资产流动性强弱对运营效率的贡献，资产费用率以表示银行运营费用这一要素对运营效率的影响；人员增长率描述劳动力投入成本对运营效率的影响；资产利用率以表征资产的运营能力对运营效率的贡献。鉴于我国银行产权的特殊性，选取虚拟变量cQ以探讨国有产权(CQ＝1)和非国有产权(CQ＝0)对商业银行运营效率的影响。以上指标均作为自变量进入线性合成数据模型，其优势在于消除了多重共线性、异方差和量纲不同等多种问题。

三、运营效率影响因素的模型构建

样本数据包括我国有代表性的12家商业银行，其中有4家国有商业银行(中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行)和8家非国有商业银行(交通银行、中信实业银行、中国光大银行、中国民生银行、广东发展银行、招商银行、深圳发展银行、兴业银行)，时间为2000年至2004年。数据在时间方向上有5个取值点，每个截面有12个单元，包括贷存比(DCB)、人员增长率(RY)、费用(FY)、资产利用率(LY)、产权虚拟变量(cQ)和资产收益率(sHY)6个合成数据序列，共360个合成数据。数据来源于2002―2004年《中国金融年鉴》、《中国统计年鉴》和12家银行网站公布的各年年报。

建立线性合成数据不变系数模型如下：

SHY＝c＋a1DCB＋a2FY＋a3RY＋a4LY＋asCQ

将面板数据输入Eviews3.1进行合成数据分析，得到结果。

四、回归结果分析

1、产权制度变量是一个虚拟变量(国有银行为1，商业银行为0)，计量分析的回归系数为0.001165，t统计量的结果为-3.085461，t统计量的绝对值是大于2的，因此显著性水平是很好的。这说明当产权变量为1时，该线形回归方程表示的是国有银行运营效率，而产权虚拟变量的回归系数是小于O的，因此它对国有商业银行资本运营效率的影响是反面的。相反非国有商业银行的产权虚拟变量为0，上述产权变量的系数是不会对非国有商业银行的运营效率产生影响的，因此这样比较来看，在其他变量完全相同的情况下，非国有商业银行的运营效率高于国有商业银行的运营效率。

2、银行作为金融中介组织，其主要特征是具有规模效益。从以上回归结果可知，反映银行成本的资产费用率与反映银行盈利能力和产出水平的资产收益率之间成负相关关系，而反映银行整体规模的劳动力增长率却与其正相关。为了进一步探讨我国商业银行的整体规模效益，把本文将利用Panel Data进行更进一步的分析。理想的规模效益，是经济主体的平均成本和其产出成反比。因此，本文选择人均费用(RJFY)作为衡量平均成本的指标，总收入(SHR)来衡量银行的产出。由于产权(CQ)对银行资产收益率有很大影响，故本文将产权虚拟变量加入到模型中，各取对数建立方程：

lnSHR＝c＋a1lnRJFY＋a2lnRJFYCO

从上可知，所有变量均是显著的。当CO＝0，即在非国有商业银行中，人均费用和收入成正比关系，

则说明我国非国有商业银行不具备规模效益。而当CQ＝1时，人均费用对总收入的影响表现为负相关(系数为-0.4868＋n4767＝-0.0101)，说明国有银行在规模效益上的优势要强于非国有商业银行。

3、贷存比变量的回归系数虽然大于0，但是它的t统计量是0.485255，其绝对值远远小于2，因而统计不显著。这说明无论对于国有商业银行运营效率，还是非国有商业银行的运营效率，“贷存比”这个统计变量都不会对资产收益率产生任何的影响。但是根据贷存比的定义可知：贷款是衡量银行放出货币的数量；存款是衡量吸收存款的数量，这种发放贷款和吸收存款的过程构成了银行的主营业务形式。银行作为金融中介机构，其主要功能就是将资金从社会的盈余一方转向短缺一方，将社会的闲置资源充分地利用起来。那么从上的分析当中可以看出，“贷存比”实际上衡量了银行配置资源效率的能力强弱。如果该家银行的配置效率高，那么说明这家银行的货币流通速度较快，从理论上说可以创造出较高的利息收入，那么资本收益率也应该是较高的，则资本运营效率也同样很高，否则反之。但是计量的回归分析结果却得出了与常理相违背的结论。这主要是由于原中央银行的政策管制造成的。如中国人民银行曾经在2000年前后就规定商业各银行的贷存比的比例是不能高于75％的。

第7篇：商业运营优势范文

关键词：小米；商业模式；创新；运营方式

北京小米科技有限公司于2010年4月成立，主要从事智能手机自主研发业务。“为发烧而生”是小米的产品理念，小米首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2015年1月，北京小米科技有限公司公布了小米的成绩单：2014年全年小米公司销售手机总计6112万台，较上一年度增长227%；含税销售额为743亿元人民币，较上一年增长135%，成为中国手机市场份额第一名，在世界市场份额排名中仅次于苹果和三星，位居第三位。小米公司的商业模式何以在短时间内获得如此巨大的成功？这非常值得探讨和研究，同时也很值得广大企业学习和借鉴。因此，对小米商业模式的优势源泉进行分析具有重要的理论意义和现实意义。

一、小米商业模式优势源泉之一――好的商业模式

1.低成本战略

小米通过网上直销的方式销售手机，不依靠线下销售渠道和实体店，也没有库存，因此可以有效降低销售成本。同时，小米不依靠媒体广告来宣传自己的产品，而是通过用户的体验和口碑来推广产品，节省了一大笔广告费用。在小米公司内部，整体运作成本控制在5%以内，2012年是4.1%，2013年是4.3%，通过严格控制运作成本，提高运作效率，小米得以进一步降低产品成本。最后，小米采用低毛利策略，接近成本定价，倒逼公司提高运作效率，降低产品售价，真正为顾客创造价值。对于小米而言，降低产品成本并不代表降低产品的质量标准。小米的每一款手机都是用全世界最顶尖的供应商，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装找富士康和英华达。只有用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂，才有机会做出最好的手机，才能给顾客超出心理预期的产品。

2.差异化战略

小米依靠网上直销的方式利用互联网渠道将组织成本降到最低，并让广大用户参与产品的开发改进，为不同的顾客提供差异化的产品和服务。截止到2014年年底，小米一共了6款手机，其中既有适合中学生的红米手机，也有适合商务人士的小米4，小米依靠差异化战略为不同阶层的顾客提供不同的手机产品，在市场上收到了非常好的效果。

3.利基战略

小米对目标客户定位异常明确，专门为广大18岁-35岁的年轻人提品和服务，这部分人群大都拥有长期的网上购物习惯，因此，为这些人提品就不需要必须有销售渠道和实体店，小米网上直销模式的成功离不开其对目标顾客的精准定位和以顾客为中心的营销服务理念。同时，这些人异常关注产品品质、服务和体验，小米通过以较低的价格专门为这部分人群提供极致的产品、服务和体验，最终牢牢抓住这些顾客，使他们和身边的人成为小米的铁杆粉丝。

综上所述，小米公司的产品既是低成本的，又是差异化的，同时还是利基的，可以说是一种好的商业模式，这是小米公司商业模式优势源泉之一。

二、小米商业模式优势源泉之二――创新

1.产品创新

小米通过销售大量的手机，形成一个拥有7千万用户群的MIUI用户系统，这个MIUI用户系统就是小米最大的创新点。广大小米用户对手机有什么意见或建议，都可以告诉小米公司，如果小米觉得可行或者有道理，小米就将立刻进行改进，在一周之内就可以一个新的操作系统。MIUI系统通过在网上号召上百万人提出意见或建议，然后通过各种机制筛选出有价值的建议，把这些建议做到产品里，如果用户觉得不好可以继续修改，直到用户满意为止。小米最重要的优势就是和用户做朋友，倾听用户的声音，按照用户的要求对产品进行改善。这就是小米在产品方面最大的创新。

2.营销创新

小米通过网上直销的方式销售手机，不依靠销售渠道和实体零售店，不但有效地降低了销售成本，而且开创了新的营销模式。最重要的是，小米不依靠媒体广告来宣传自己的产品，小米相信，好的产品，价格低廉的产品，超出顾客心里预期的产品不需要做广告，小米倡导和用户做朋友，充分倾听顾客的声音，按照顾客所提出的要求对产品进行改善，小米采用的营销方式就是口碑营销。小米依靠优质的产品、真诚的服务和强大的功能体验创造出良好的口碑，超出广大用户的心里预期，用口碑营销代替广告营销，获得巨大的成功。

由此可以得出结论，小米公司的创新主要包含产品创新和营销创新两个方面，创新是小米商业模式的另一种优势源泉。

三、小米商业模式优势源泉之三――先进的运营方式

1.流程再造

流程再造的运营方式就是以顾客需求为中心，快速反应客户的需要，对完成工作的流程进行根本的再思考，从目的出发，通过简化、外包等一系列的手段，把业务流程彻底改造。流程再造就是从最根本的目的开始思考，往下再造达到目的的工作流程，为了达到目的越简单越好。以顾客需求为中心，为顾客提供优质的产品和精准的服务，根据顾客的需求来指导产品的研发和生产，甚至从顾客需求的角度来倒推产品的研发和生产，小米公司就是通过流程再造的方式，使其商业模式具有强大的竞争力。

流程再造使工作变得简单、快速，更加具有目的性，以最高的渡让价值为顾客服务。这样就能把工作做到极致，才真正有更多的精力把工作做好，这是最好的经营策略。小米公司2012年全年销售额为126亿元人民币，2013年全年销售额为330亿元人民币，2014年全年销售额更是高达743亿人民币。小米通过流程再造的方式让顾客参与到研发和生产中来，使顾客获得前所未有的参与感，让顾客成为消费制造者，因此顾客的满意度大大提高。顾客将需求信息传给小米，小米按照顾客需求将产品信息提供给生产商，生产完成后生产商直接将产品快递给顾客。小米让顾客参与研发和生产的流程示意图如下：

2.顾客价值再造

顾客价值再造的运营方式是以精准顾客为中心，对顾客进一步细分，针对不同的顾客，为其量身定制产品和服务，只为顾客提供他所想要的产品和服务，为顾客精准提供价值，这样顾客价值就会实现最大化。企业一旦流程化以顾客为中心，也就知道了顾客的准确需求，就可以采用顾客价值再造的运营方式来运营企业。小米凭借其独有的MIUI用户系统可以获得大量用户的需求信息，因此可以为顾客精准提供价值，以顾客价值再造的运营方式来运营企业。例如，当有一个陌生电话打进来，系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构，是推销还是骚扰电话，这样用户就可以选择接还是不接，如果是送货员的电话，甚至可以知道送货员的名字和相貌，这个功能最早就出现在小米手机上。

小米通过流程再造和顾客价值再造的运营方式，真正做到了与顾客交朋友，倾听顾客的心声，以顾客需求为中心，为顾客提供精准价值，使顾客价值实现最大化，这就是小米商业模式的优势源泉，而且是其商业模式最大的优势源泉。

四、结语

今天，小米注定是无法回避的话题，因为从来没有一家企业像小米这样，引起硬件、软件乃至整个互联网的广泛关注。本文从好的商业模式、创新性和先进的运营方式三个方面详细分析了小米商业模式的优势源泉。从另一个角度来看，小米商业模式的优势源泉也可以说是货真价实、超预期的口碑和高效率的运营方式，这也就是小米商业模式的核心竞争力。

参考文献：

[1]任旭东.小米市场营销模式研究[J].消费导刊，2013，（10）.

第8篇：商业运营优势范文

【关键词】电子商务环境 移动支付技术 商业模式

最近几年，智能手机在我们的生活中占据着越来越重要的地位，手机上拥有的应用软件使人们的生活极度便捷。手机端电子商务的兴起使电子商务的发展出现了新局面。在电子商务高速发展的大背景下，企业传统的商业经营模式已经落后，为了适应商业的急速发展，企业必须对商业经营模型进行创新改造，所以，加大手机移动支付技术研究力度、开拓新型商业经营模式对于企业未来的发展具有重大意义。

一、电子商务与移动支付的含义

子商务是指以网络信息技术为基础进行商品交换的商业行为。通常意义上，电子商务遍布全球，只要拥有通畅的、开放的网络，就可以在线上进行贸易活动。一种更容易理解的说法是，电子商务即是指可以让消费者在网络上进行购物等行为的新型商业运营模式。目前，主要的电子商务运营模式有C2C、B2B、ABC等。

移动支付是指智能手机用户在手机端对购买的消费品、享受的服务等商品进行付款的新型支付方式。在实际使用过程中，使用者直接通过手机等移动设备向金融机构的个人账户发送付款命令，在无形中实现货币的转移，起到快捷、安全的支付效果。

二、电子商务环境下，移动支付技术分析

二十世纪九十年代，新兴的自动识别技术――RFID 技术出现在大众的视野中，技术原理是在电磁场或磁场范围内，通过吸收非接触式通信格局识别目标，并完成数据交换等一系列任务。这项技术在应用中不需要基于人工基础，在恶劣的环境之下也能快速正确地识别目标。目前，这项技术主要应用于RF-SIM、NFC等技术之中。

三、电子商务环境下，移动支付商业模式类型分析

在电子商务的整个运营过程中，主要的利益相关者包括用户以及商户等等，据此可将电子商务运营模式分为下面几种类型：

（1）以电信运营商为基础。运营商大多具备大量、稳定的用户，同时也是网络的提供者，使得电信运营商在移动支付方面拥有的得天独厚的优势，尤其是在绑定消费者方面体现出了巨大的潜力。除提供网络接入服务之外，电信运营商还可以根据客户需求提供其他具有针对性的综合服务。在这种商业运营模式下，电信运营商有两个突出特征，即客户来源与网络技术支撑，通过分红等方式取得电子商务运营中的企业利益。不过，运营商想要在移动支付领域取得更大的发展，就需要进一步加强专业团队的培养，不断增加相关经验，充分利用自身已有的优势，努力达到经济利益最大化。

（2）以传统电子商务提供者为基础。传统电子商务的突出优势是已经具备了完善的运营模式、丰富的管理经验以及良好的品牌形象，在手机移动端通过相应的电子商务通道后，就可以顺利运作。不过，传统的消费者和线上消费者之间存在着一定的差别，这可能给传统运营商在运营理念上带来一定冲击，所以，传统运营商应当积极适应电子商务特点、创新出合适的发展道路。

（3）以银行为基础。银行拥有丰富的账户管理和支付方面的经验资源，这使得其在电子商务领域迅速发展壮大。银行可以通过电信运营商提供的通信网络，为其用户提供独立、安全的支付等相关服务。在这一过程中，参与主体只包括银行以及银行用户，只是这两方的沟通与交流，因此，以银行为中心的移动支付商业模式逐渐壮大。银行有专线和运营商进行连接，用户通过个人银行账号进行移动支付，整个支付过程中运营商并没有直接参与。目前，为了顺应时代的发展，招商银行、商业银行等各大银行都构建了专属的移动支付平台。由于银行本身具有完善的结算体系和信用管理体系，所以在支付业务方面能够拓展手机服务功能、促进移动支付的进一步发展

（4）以设备为基础。在电子商务的环境中，移动设备是一切的基础，没有设备，也就无法完成移动支付，移动支付的商业模式也就无从谈起。所以，以设备为基础的移动支付商业模式迅猛发展，成为主要的一种类型，例如小米旗下的“小米商城”，其运行的商业模式以设备加上服务为主，其提供的软件销售平台吸引了大量的软件提供者，有利于推动小米手机软件的开发与推广。目前，这一类型中最为成功的企业当属美国苹果公司，国内大部分公司推出的产品太过简单，无法争取到更大的市场。

（5）以应用提供者为基础。已应用提供者为基础的商业运营模式，需要运营者持续的专注力和创新力，伴随着电子商务的快速发展，应用提供商针对用户的需求引导用户进行消费。为了应对残酷的市场竞争，应用提供者只有不断地推陈出新才能持续吸引到消费者，从而得到更好的发展。

四、结论

当今社会是信息化的社会，移动支付正在迅速成为人们交易中主流的支付方式。所以，在电子商务的大背景下，我们应当不断加深对于移动支付技术的研究、致力于开发更加便捷、安全的移动支付技术，为移动支付市场的进一步拓展做好技术准备。另外，还应当积极创新商业经营模式，满足人们多种多样的消费需求，在形成固定消费群体的同时，使企业经济效益最大化，达成促进电子商务稳健、快速发展的目的。

参考文献：

[1]吴亚杰.移动电子商务发展趋势探讨[J].现代商业，2016，（31） .

第9篇：商业运营优势范文

甲骨文公司企业绩效管理战略副总裁Frank Buytendijk于8月6日在推出下一代Oracle企业绩效管理系统时说：“运营效率高不再是竞争优势，卓越管理才是企业竞争优势的新标志。”

甲骨文认为，卓越管理将成为推动企业和客户向前发展的下一个浪潮。企业绩效管理系统将众多管理流程整合到单个系统中，将财务和运营决策及活动与交易系统联系起来，形成了一个全面的管理环境。

据Buytendijk介绍，一直以来，企业主要关注的是通过企业资源规划实现的卓越运营。不过，近年来，运营效率带来的竞争优势正在拉平。卓越运营本身不能像20世纪90年代那样给企业带来巨大的竞争优势。现在，很多企业拥有同样的后端办公处理系统，收集大量同种类型的数据。差别将在于，企业用这些数据做什么，甲骨文将能够很好地分析和利用数据的管理方式称为“卓越管理”。

AMR Research公司副总裁兼研究员John Hagerty表示:“多年来，企业已经花费了数10亿美元来实施数据获取系统。下一步必然是利用这些数据获得竞争优势。企业绩效管理与企业资源规划之间的联系异常紧密，因为人们现在要利用已有的投资将绩效提高到一个新的水平。”

“所以，需要深入地了解管理流程。我们将管理流程称为从战略到成功的框架，这个框架由6个环节组成：了解由有关各方组成的环境、反复查看市场情况、制订业务模型战略、管理业务计划、管理企业运营并通过衡量业务成果向各个环节提供反馈信息。”Buytendijk说。