员工培训管理方法精选(九篇)

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第1篇：员工培训管理方法范文

一、项目管理与人力资源管理的关系

（一）管理目的的一致性

项目中人是最关键的内容，要想满足或超越与项目有关的要求和期望，就需要通过科学合理的管理方法，尽可能的提高人的利用效率，项目管理与人力资源管理的最终目的都是提高人力资源的利用效率。企业人力资源管理的目的是使企业和员工个人发展目标相一致，项目管理的目的则是使项目与项目团队成员发展目标相一致。

（二）管理范围的重叠性

项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分，它是由规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队四部分组成。人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理六大模块。两种管理体系各有独立的管理范畴，同时又有相互重叠之处。企业人力资源管理与企业战略相结合，通过对人力资源的管理和高效利用，促进组织战略发展和提高组织效益。项目中对项目成员的管理则是从临时性项目出发，对项目成员的合理利用，推进项目的完成。其中对人力资源的规划、培训、绩效及利益分配等方面的管理内容都有重叠之处。

（三）管理行为的支持性

项目管理与人力资源管理之间存在相互支持的关系。项目管理中的大多数管理活动都需要有人力资源管理的支持。项目管理是由项目的启动、规划、执行、监控和收尾五大程组组成，在每个程组中的工作方法都适用于人力资源管理工作。将人力资源管理作为一个大的项目，选、育、用、留作为四个小项目分别管理，同时又环环相扣，项目管理的管理方法将在其中给予极大的支持。

二、人力资源培训管理现状分析

（一）企业培训管理有待发展

随着我国经济迅速发展，员工的培训工作得到企业更多的重视和投入。越来越多的企业在员工培训管理上不断投入大量的人力、物力和财力，旨在提升员工的综合素质和业务技能。然而，从企业各个层面反馈的信息来看，许多企业的培训工作并未完全达成企业所期望的目标。许多企业的培训投入大、收益小，没能达到预期的培训效果。我国现代企业培训工作还缺少更为全面的理论方法，企业无法合理安排培训工作，缺少对培训的管理的经验。我国企业员工的培训管理工作还需更多的探索与完善。

（二）项目管理融入培训管理的可行性

培训工作作为人力资源管理的重要组成部分，与项目管理有着上述关系。将项目管理理论融入培训管理中，以管理为主线，以结果为导向，强调在特定的时间内、范围下注重项目质量，通过系统化管理来实现培训绩效，可以为培训管理提供一套系统的方法论，有效弥补了现行培训管理制度的弊端，规范化的管理流程能统筹兼顾人力、物力、财力和其他资源的有效投入，使培训项目能更高效高质地完成，从而提高培训管理水平，达到培训效果。因此，项目管理在培训管理上的运用，在理论上和实践上都具有很强的可行性和操作性。同时，还需要面临时间和成本限制，需要规避风险确保培训质量。

三、项目管理在培训管理中的应用

（一）培训项目的构成

培训项目可以视为若干子项目的总和，其中包括培训规划项目、培训课程设计和资源开发项目和培训效果评估项目。企业培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。因此，培训规划项目又包含了培训需求分析项目、制定培训计划项目和培训计划实施项目。

（二）项目管理在企业培训项目中的应用

1.培训管理与项目组合管理。项目组合是项目或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。可以将企业人力资源培训项目看作是一个由培训规划项目集、培训课程设计和资源开发项目、培训效果评估项目组成的项目组合，运用项目组合的管理方法和理论，达到有效管理以满足企业战略目标。项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业战略结合起来。战略型人力资源管理也是现代人力资源管理所倡导和追求的管理模式。组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系，如图1所示。

2.培训活动的项目化管理。也可将企业员工的每一次培训活动作为一个项目来进行管理，将员工培训项目管理的生命周期划分为以下四个阶段：培训需求调研分析、培训项目策划设计、培训项目组织实施、培训项目效果评估。认真剖析员工培训项目管理的内容、实施细节和具体作法，运用项目管理理论与方法，完善企业员工培训管理。创建工作分解结构（WBS）将培训项目可交付成果和培训项目工作分解成较小的、更易管理的组建，明晰培训内容及流程，对项目工作进行更详尽的定义。形成一个结构化的试图，如图2所示。

3.培训项目的风险管理。项目管理方法在人力资源管理中的应用，应以企业实际的管理需要为基础，注意风险的规避。运用项目风险管理理论，可以对培训管理进行风险预测和防范，加强培训风险管控。风险管理包括四个阶段：风险识别、风险评估、风险处理和风险监督。风险识别是风险管理过程中最基础的环节，其它环节都必须以风险识别的结果为基础，头脑风暴法与摩尔菲法是最常用的两种风险识别方法。在培训实施过程中，并不是所有的风险因素都能导致培训损失事故的发生，如果某一培训风险因素导致培训事故的可能性很大，但是损失程度却很小，对于这种风险就没必要采取复杂的应对措施。

第2篇：员工培训管理方法范文

人力资源是现代企业赖以生存和持续发展的关键性战略资源。培训，作为人力资源管理的重要组成部分，是企业实现人力资本增值的有效途径，是企业提高组织效益的重要手段。科学有效的培训能促进员工专业知识、业务能力与综合素质的提升，提高企业竞争力，满足企业生产经营与员工个人成长双重需要。

当前国有企业正面临着深化改革时期，全国国有企业党的建设工作会议用“六个力量”对国有企业做出了新的历史定位与发展方向。公司领导高度重视员工培训与人才培养，从员工认知、管理制度、培训方式等方面自上而下全面推行科学有效的企业培训制度，提高员工培训积极性，实现从“要我学”向“我要学”的转变，最大限度发挥培训的人才发展作用。

一、树立正确培训认知，激发主动学习意识

培训是现代教育的一种表现形式，主要是指通过各种培养与训练，丰富知识、提高技能，以达到预期目标与标准。企业培训是指企业以员工为培训对象所开展的一系列有计划、有针对性的培养与训练活动。其目的在于使员工更新知识、提高技能、改进工作方法、树立正确的工作态度与价值观，减少员工与岗位的差距，加强企业核心竞争力，持续推动个人与企业的双重发展。

员工如何看待培训，对于员工参与培训的积极性有着重要的作用。根据行为科学的理论观点，人的认识决定其行为。若员工认为培训有利于自身发展，便会积极主动参与，培训效果显著，反之，若员工认为培训无关紧要、可有可无，那么在培训过程中，学习较为被动，培训效果甚微。因此，引导员工树立正确的培训认知，激发其主动学习意识至关重要。

该公司大力加强舆论宣传，提倡“主动学习”、“终身学习”的培训理念，营造“大教育，大培训”的良好学习氛围，以提高公司员工对培训的正确认识，完成从观念到行为的转变。一是大力宣?髋嘌抵匾?性。在公司内部刊物、网站、报纸、手机等载体上刊登培训新闻、信息等文章，宣传培训的重要性，并组织业务部门加以学习。二是强化培训管理者的认知。举办培训管理者的培训，解决培训管理队伍的思想懈怠问题，促使培训管理者正确认知培训重要性与角色定位，充分发挥培训管理者的带领作用。如2016年，该公司开展培训管理者的培训，全面提高公司内部教育培训系统人员的管理思维、能力和业务技能，培养和建设一支培训理论基础扎实、培训管理方式创新、适应企业发展需求、具备国际视野的培训管理者队伍。在此次培训中，特加入《培训理念与认知》课程，重点讲解先进培训管理理念、现代企业培训管理者的角色定位等内容，以树立培训管理者正确的培训认知。三是搭建培训信息平台，公开各类培训信息，促使员工了解公司培训年度计划、开阔员工的视野、了解公司对于培训的重视程度、形成正确的培训认知。同时，根据平台的年度培训计划，提前安排工作内容，减少工作与培训的冲突。

二、构建科学人才管理体系，建设合理培训激励制度

培训是企业人力资源管理六大模块中的一部分，与人力资源规划、招聘、绩效、薪酬、劳动关系相互依存、相互影响。提高员工培训积极性的核心是完善培训激励机制，将培训与发展、考核、薪酬、奖励等结合，建立培训、使用、考核、奖励一体化工程。

（一）实行“四级四类”人才管理体系，打造人才上升通道

该公司按照专业属性或工作岗位，将公司所有人才分为经营人才、管理人才、技术人才和技能人才四大类别；并按照层级将各类专家人才分为国家级人才、公司级人才、省公司级人才和地市公司级人才四个级别。公司通过实行“四级四类”的人才管理体系，帮助员工明确人才发展方向，疏通员工上升通道，促使学员主动学习，提高自身的能力与素质。

（二）建立完善的员工培训考核制度

该公司将员工培训考核结果与员工绩效、薪酬等切身利益相结合。按照公司培训相关规定，员工每年必须完成培训规定学时，如经营人员每年需参加1次脱产培训，时间不少于50学时；管理和技术人员需每年参加1次脱产培训，时间不少于34学时，每月参加不少于4学时的现场培训；技能人员每3年参加一次脱产培训，时间不少于66学时；公司各类员工还需每年接受网络培训，时间不少于50学时。培训结果直接和个人绩效挂钩，若未完成规定学时，则会影响当年绩效考核结果。同时，公司支持培训与各种技能鉴定相结合，对于通过培训，取得职业资格证书的人员，给于相应的岗位薪资调整。

（三）实行“先培训后上岗、先培训后转岗、先培训后任职”的上岗制度，大力开展岗前与待岗培训

对于新入职高校毕业生集中组织入职培训；对于公司转岗、晋级的员工必须按照新岗位规范要求进行岗前专业知识和技能培训，培训考试合格，且符合上岗条件后才能上岗。对已在岗的“三无”（无学历、无职称、无技能等级）人员，若岗位能力考试考核不合格，则要求离岗接受不少于半年的待岗培训，培训合格后，重新竞聘上岗。此方法将培训与岗位要求相结合，不仅提高了员工自身履职能力，还加强了公司员工的危机意识与压力感，从而充分调动员工培训主动性与能动性。

（四）评选优秀学员

对于培训成绩突出的员工给予公开的赞扬与表彰，颁布荣誉证书，提高员工培训热情、促使员工在培训中获得成就感与快乐感。

三、创新培训管理方法，完善后勤技术支撑

培训管理，又称为培训管理体系，是指对培训进行直接管理的系统，包含了培训策划、培训实施、培训评估等内容，涉及了培训需求、培训方式、培训师资、培训环境等诸多因素，直接影响员工参与培训的积极性。该公司针对影响员工培训积极性的培训管理因素，采取诸多措施，有效推进员工从被动培训到主动培训的转变。

（一）合理制定培训内容

培训内容是企业培训活动的核心要素，直接影响着员工的培训积极性与培训效果。合理的培训内容应与培训需求相匹配，需充分考虑员工、企业与市场三方面要求，能够有效减少员工与岗位的差距、实现企业发展战略，提高企业在行业内的竞争力。倘若培训内容与培训需求脱节，培训内容缺少针对性、不适用于工作岗位，课程内容更新缓慢、相对滞后，员工不能够有效理解授课内容，员工便无法提高自身能力，从而导致对培训的积极性不高，甚至具有抵触情绪。

在该公司实施培训过程中，人力资源部与培训中心会组织人员深入调查培训对象，分析培训需求，合理制定培训内容。如该公司省级单位举办的2017年基层所长培训，在培训策划阶段，人力资源部与培训中心充分调研：召集基层所长座谈、填写调查问卷、实地调研，明晰了基层所长的需求；把握公司发展战略，学习公司关于基层所长的制度文件，访谈公司运检部、营销部等涉及基层站所管理的专业部门领导，明确了公司的培训需求。最后，结合基层所长个人需求与公司发展需求，制定出培训内容，充分满足基层所长与专业领导的要求，提高了基层所长参与培训的积极性。

（二）持续创新培训方法

当前，在国内企业培训中，大多数企业仍主要采取课程讲授为主、学员讨论为辅的传统培训方法。虽然此培训方法具有时间少、容量大、效率高、成本低的优点，但其本质是一种单向性的思想传递方式，不利于因材施教、体验知识与掌握技能，并随着讲课时间的延长，学员的注意力与记忆力也逐渐下降。同时，企业培训对象主要为成年人，年龄较长，人生经验较为丰富，具备一定的知识积累，并形成了自身特有的学习特点。如有些学员倾向从实践中学习，对于教师的讲课往往会感到厌烦；有的学员属于思考型，喜欢讨论，并从中获得有效的信息与观点；有的学员习惯以问题中心或任务中心的学习方式；还有的学员逻辑理论性较强，在学习课程以前，习惯先理解基本原理、提出假设、按照循序渐进的方式掌握学习内容。

基于以上特点，为提高员工积极性与培训质效，该公司不断创新培训方法，积极引进国内外先进的培训方式，与传统授课培训方式结合，相互互补，共同发挥最大作用。

一是因人制宜、因材施教，根据不同培训对象与需求，引入案例教学、行动学习、课题研讨、拓展训练等新型培训方法。如针对博士新员工年轻、入职时间短、科研能力强等特点，该公司在2016年新入职博士培训班中，积极采引入小组学习、体验式学习、行动学习等先进培训理念与方法，安排“拓展训练”，让博士新员工切身体会团队合作的重要性；设计“生命地图”，加强博士新员工之?g的了解与沟通；搭建“博士论坛”能力展示平台，推进博士新员工专业知识的分享与表达能力的提高；组建“课题研讨”学习小组，激发博士新员工思想火花，扩展知识视野，提升科研能力。再如该公司省级科级干部培训，采用了案例教学的方法，加强管理干部之间的经验交流，提高解决问题的技能与管理能力，激发学员学习兴趣。

二是充分运用互联网等技术，建设网络大学远程教育平台，掌上高培手机APP等平台软件，定期进行课件资源开发，制作、上传学习视频、微课、课件等课程资料，分享学习心得，充分利用日常碎片化时间，提高员工学习力。此外，积极引入游戏式学习体验，制作知识通关的学习考试软件，促进员工主动学习、喜欢培训。

（三）培养优秀的培训师资

培训教师是影响培训质效与学员积极性的重要因素。学知渊博、经验丰富、幽默风趣的优秀培训教师往往能集中学员注意力，调动学习积极性，激发学员主动学习的乐趣。该公司培训教师主要分为内训师与外训师两大类，内训师由系统内领导、专家、劳模等构成，外训师是指系统外社会知名学者、专家以及专职培训师。公司十分重视内训师的培养。一是建立专家人才库，整合系统“四级四类”人才存量，为公司培训提供充实的师资资源；二是搭建专家人才交流平台。开展“领军人才”讲坛、专家人才讲坛、劳模讲坛、跨专业交流等，挖掘专家潜力，提升专家专业素质及综合能力，培养专家人才的教学技能，鼓励专业理论扎实、实践经验丰富的优秀管理、技术、技能人才担任兼职培训师，每年承担授课任务不少于40学时，并将其纳入兼职培训师考核内容；三是加强培训教师评估，通过问卷调查、座谈会等形式进行学员满意度调查，及时向教师反馈评估结果，促进教师教学能力的提升。

（四）坚强培训后勤保障

培训中心的舒适度、硬件条件、安静程度、学习氛围等条件均是影响员工培训积极性与满意度的重要因素。首先是培训地点的远近。参训路途的遥远会过多的消耗参训员工的体力，使其缺乏精力参与培训学习，从而影响培训积极性。其次是培训环境。安静、学习气氛浓厚的培训环境，有助于学员舒缓紧张的情绪，暂时逃离繁忙高压的工作压力，集中注意力、沉淀于学习书香之中。最后是培训后勤保障。优越的后勤服务保障，能够有力满足培训学员各类食宿要求，缓解学员工作压力，使培训成为福利，提高学员对于培训满意度与积极性。

在培训后勤保障方面，该公司投入了大量的人力、物力与财力，改善培训中心基础设施与后勤服务。一是成立公司级、省公司级、地市公司级三级培训中心，彻底解决培训地点距离难题；二是加强培训中心基础设施建设，配置教室、图书室、多功能播放厅、心理咨询室、食堂、住宿等培训硬件设施；聘请专门后勤服务人员，满足学员食宿需求；设立健身室、篮球场、羽毛球馆等体育设施，让学员劳逸结合，充分享受培训的时光。

此外，公司还合理安排培训时间，紧密联系工作实际，统筹安排培训与公司春秋检、迎峰度夏、迎峰度冬等重要工作时段之间的关系，尽量避免工学矛盾，减少员工培训压力，提高培训积极性。

第3篇：员工培训管理方法范文

现在越来越多的企业认识到了对员工实施培训的重要性，也在员工培训上花费了不少的人力，物力和财力，但是到头来为什么有些企业经营者和培训管理者会困惑：经培训后的员工怎么跳槽就走了，经培训员工素质和表现怎么没什么大的转变，员工在参加培训实施的过程中怎么参与性不高，处于应付状态呢？这也是值得每位企业管理者和培训管理者必须要思考的问题。

企业培训是一个系统工程，培训管理者应要用统筹，系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，必须明确建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。

所谓“希望越大，失望也越大”，带着做好培训工作的美好理想和目标，拥有百分百的激情和投入，而没有真正理解培训工作的长期性，复杂性和适用性，盲目制定培训规划，最终还是感觉收效甚微，导致想做又不敢做，做了又怕做不好的尴尬境地。反思培训工作，无不存在以下对企业培训的三大误区：

一、企业培训能包治百病

时常会听到一些部门主管说，我那些员工素质太低，而且越来越不听话了，你们培训部门哪天帮我们培训一下，解决一下这个问题。可以说，说这句话的人一定不懂得什么叫管理，什么叫培训。

其实一个公司员工最主要的培训师就是员工的直接上司，上司完全有责任也有义务指导和训练自己的下属，自己的下属有问题，上司应该要负起这个责任起来。认为培训能包治百病的人一定是一个想推卸责任的人，也是一个没有能力指导和培养下属的人，这种人是不合格的上司。在管理学上，我们经常说一个领导水平如何，只要看看他们下属的水平就知道了，什么样的上司就会带出什么样的下属来。而真正优秀的上司他会很了解自己的下属最缺乏的能力和素质是什么，最清楚他能帮下属培养和解决的是什么，同时会定期与下属进行沟通，明白实际素质和标准素质在差距在哪里，正确辅导下属提高素质。

做管理者的一项很重要的职能是指导下属达到绩效目标，并在下属达成绩效目标的过程中为他们积极创造可实现的条件，提供有助于执行的有效信息。所以一个员工绩效不好，直接上司至少有70%的责任，是因为这名上司不懂如何发挥下属的优势，不懂得训练下属。

企业培训不能改变企业机制，只能是对体制运营起剂的作用，好象看起来好象是治标不治本，事实确实如此。所以培训的功能不是直接来变革机制，而是改变人内心思想和素质能力，通过改变人来推动机制变革，所以要在这里明白培训的功能定位。开展员工培训只是解决企业管理问题一种重要途径，而不是唯一的方式。

二、培训管理缺乏系统观念

企业培训工作它是一个系统工作，单纯地认为开展了几个培训项目就认为培训工作做得很好，那是大错特错。

培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，它与人力资源管理的其它各个模块是相互融合交织在一起的。招聘新员工进来要做的是岗前培训，在职员工做的岗位技能培训和素质能力培训，绩效考核后针对绩效不佳者又要开展相应的培训课程。培训管理渗透于人力资源管理工作的各个环节，要让不胜任者成为胜任者，让胜任者变得优秀，让优秀者变成卓越者，这也是开展培训工作的真正目的所在。

缺乏系统观念最为明显的是有些管理者往往想当然地为员工设定一些培训课程，而且强制性地要求员工参加，如果不参加，要罚款，还要记入考核记录档案。他们没有从人力资源管理各个管理环节出发，从员工实际培训需求出发来考虑应开展什么项目内容的培训，其效果肯定大打折扣，因为这成了要员工学，而不是激发员工自己要学。如何激发员工自己要学想学，一定要了解员工真实心态，要懂得他们真正需要提高的方面在哪里，这是他们所期待的，也是公司掌握正确培训方向的源泉所在。只有掌握正确的培训需求，才能有的放矢，才能真正走进员工的心，才能激发他们的学习兴趣和欲望。

试想，如果对车间普通工作讲管理学，肯定不合适，如果对保洁员工讲企业文化和科学价值观，他们肯定也是接受不了。所以分析员工需求不仅从公司训练要求和目标出发，更主要的是对方的接受和消化程度而定。培训要求不能定得太高，太高消化接受不了，培训出现失效，也产生厌烦和惧怕心理。培训要求定得太低，起不到培训提高的作用，制订合理的培训要求和目标要根据培训对象本身的综合素质而定。

所谓狭义上的系统培训管理是指在正确分析培训需求的基础上，实现培训资源整合，到培训项目进程控制，到培训项目评估和反馈环环相扣，紧密相连的。从广义上的系统培训管理，包括培训组织的建立，学习型组织的构建，培训师资和设备管理，培训需求分析，培训体系建设，培训档案和培训课程库的建立，培训项目的跟踪，控制，沟通，评估，总结和反馈，培训战略规划和年度培训计划的制订等。

所以培训项目的开展只是培训管理的一个中间环节而已，还有更多的配套和支持性和工作要去做。比如为了增强企业内训能力，建立学习型组织，必须建立一支企业内部培训师，并要制订相应的培训师培养和管理制度。同时为了确保培训体系运作，也要制订相应的培训管理制度，首先要制度上保障培训管理体系的正常运行，可以这样说，没有制度作为培训管理的基础，培训工作的开展将是举步维艰。

同时培训管理是一个动态的发展的过程，要多了解最新培训市场动态以及企业培训的最近发展趋势，跟上培训发展步伐，学习和更新培训管理方法和理念，并积极与企业内员工分享，让培训管理工作不断完善和发展。

三、注重培训形式而非效果

如何评估培训效果，在企业培训领域也有一些比较好的评估方法，比如柯克帕特里克提出的培训效果评估模型中的四层次理论，即包括反应，知识，行为和效果。但如果从投入和产出的量化角度来分析，确实很难介定有多大效益。

众多企业开展培训一方面是为了应付上级的下达的培训任务，另一方面也确实想改变一些员工思想和技能的东西，但具体将达到什么样程度的改变，不言而之，自己心里完全没底。

做员工培训不是现场员工参与积极高就效果好，也不是现场员工参训时很激动，很热闹就好，这往往是一些表面现象，会出现当场激动，回去不动的情况。

而且即使员工参与热情度比较高，但有些讲师不善于引导和启发，导致部分员工在参训时听了半天或做了半天的培训游戏，不知要讲个什么主题，也不明白自己真正要学的东西是什么。这种情况大多数使许多员工好象参加员工培训就是来听听故事，做做游戏而已，是一种工作之余的休闲。如果变成这种情况，培训工作也就变得毫无意义，培训的真旨也是没有真正体现出来。所以搞培训，要的是效果，而不是简单地追求形式。培训游戏再有趣，员工参与性再高，但与传播的思想和主题无关，那就简直是在浪费时间，欺骗员工。

第4篇：员工培训管理方法范文

一、关于培训管理现状的分析

多年来，四一所员工培训工作，在强化管理人员的岗位素质，科技人员的技术水平提升，技能人员的岗位操作技能提高等方面发挥了一定的作用，基本满足了发展对于人力资源素质的要求。但还存在以下问题：

一是培训的目标导向性不强。从培训项目分析，基于培训职能或“救场”需求的培训项目较多，基于弥补小范围员工学历提升及一般技术、技能、管理知识的培训项目较多，基于流行趋势或趋同因素的培训项目较多；从培训经费的流向分析，立足于发展战略、年度发展目标所策划的专题性培训费用在年度培训费用总额中所占比例不高；参加各类培训机构、咨询机构通知的“临时性、常规性”培训费用在年度培训费用总额中所占比例较高。培训的随意性、临时性、零散性现象普遍存在，缺乏系统的策划。

二是培训的方式针对性不强。极少考虑培训对象的特点、培训内容的特性，基本以课堂灌输式培训为主，能承担组织智慧传承的指导性、实战性、岗位性培训较少，“师带徒”、案例研讨、岗位交流性培训缺乏深度和系统性，大多流于形式，以信息化、网络化为特点的虚拟培训受经费、心理、技术和习惯的影响极少应用。

三是效果评价、监督与改进缺位。对培训组织、培训师授课技能、感染力、学员现场主观反应等效果评价较多，对单纯个人技能提升的评价较多，缺乏对群体综合素质和能力、岗位胜任力等核心竞争力提升的评估方法，缺乏监督与持续改进的方法。

四是培训标准和内训师队伍缺失。对外部培训机构的依赖性太强，不能满足组织发展中个性化的培训需求，缺乏适应四一所主专业和主工种培训需求的系统性教材，内部师资体系不健全。

五是培训管理理念和方法落后。与《质量管理体系》、《职业健康安全管理体系》及其管理理念、管理方法的融合与接轨存在不少问题，管理的程序化、规范化有一定差距。

六是员工对培训存在抵触心理。成人的惰性和制约性制度的缺失，使员工认为培训是组织强加的“额外”任务，是组织的需求，不是自身的需要，本应是激励、福利的培训，被员工看成“负担”，其根本是没有建立规范的岗位任职资格体系，缺乏岗位胜任力模型，培训不是作为提升岗位任职能力和素质，满足任职资格条件的员工个人需求，通俗地说，就是没有将培训作为晋升中的必要条件。

以上六个方面的问题形成，首先是培训管理理念和方法与以iso系列标准为核心的现代科研生产管理理念和方法的脱节甚至抵触，根源是缺乏系统专业的需求识别和分析。基于此认识，经过对现有的资源状况、人员素质、管理现状以及发展需要的分析，四一所定位于引进先进的培训管理理念和方法，运用科学的手段和工具，进行培训流程再造，建立基于iso10015标准的培训管理体系。

二、关于iso10015标准的认识

iso10015是国际标准化组织1999年，专门用于规范人力资源培训职能的国际标准，现已被我国等同采用，转化为国家标准gb／t19025－2001。标准具有以下四个特点：

1.强调培训过程的规范性。标准认为无论培训内容是什么，都应该遵循确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果四个阶段。在这四个阶段的实施过程中，监视培训过程“是否按事先策划的方案执行”存在于每个阶段中。并要求在这些培训阶段中应规定相应的职责、资源、使用确定的方法，在规定的时间里完成。

2.强调培训过程的有效性。标准认为组织中人力资源开发的功能对组织的生存至关重要，培训作为人力资源开发的重要手段，从“后台”开始走向“前台”。如何使培训为组织的目标做出重大贡献，如何使培训成为组织一项高效的有效投资已成为组织最高管理者关注的焦点。

3.强调培训过程的持续改进。标准认为培训过程管理的五个阶段，核心是监视和改进，其作用是追求持续改进过程的业绩结果，使偏离策划方案的培训质量缺陷能及时被发现并予以纠正，使培训对组织改进目标更为有效，使培训过程中的投资从长远的观点获得更丰厚的回报，即强调培训对于组织持续改进的贡献，从而使组织在市场经济中更具有竞争力。

4.具有广泛的适用性。主要体现在三个方面：一是标准认为无论组织的规模大小、产品生产方式如何、行业特点怎样，任何类型组织的培训部门都可使用本标准作为指导性文件予以实施管理；二是按照标准提供的管理模式，结合组织自身培训的特点和现状，均可提供开发知识技能和行为方式的规范的培训管理操作流程；三是无论何种类型的组织，凡采用iso10015标准并有效运行的，均为其带来了丰厚的利益。

该标准虽为非强制性认证标准，但为培训管理思想和方法的改进提供了理论基础和操作标准，且其基本的思维模式、工具方法与质量管理体系、职业健康安全管理体系所采用的标准一脉相承，有利于解决培训管理的系统性、规范性、目标导向性问题，有利于解决培训管理与发展需求、人力资源开发、质量管理体系、职业健康管理体系的匹配度问题。

三、基于iso10015标准的培训管理体系建立与实践

iso10015标准作为提高组织的灵魂“人”的培训质量的专业化国际标准，为我们建立培训管理体系提供了通用的框架体系，组织在建立自身培训管理体系的过程中，需要从组织的管理文化、管理环境出发，与管理现实相结合。

1.培训管理体系的总体定位

四一所在分析需求和现状的基础上，按照“补缺补差，完善提高，潜能开发，规范素养”的基本目的，将培训定位于四个方面：一是“以岗位标准为导向，提升岗位胜任力”的培训；二是“以共谋双赢为导向，改善员工心智模式”的培训；三是“以创新能力为导向，增强团队创新力”的培训；四是“以发展需求为导向，提高支撑和带动能力”的培训。对于建立培训管理体系，目标主要定位于解决三个方面的问题：一是如何规范管理的问题；二是管理融合问题；三是目标导向性问题。

2.培训管理体系的总体框架设计

在培训管理体系的策划阶段，主要考虑五个方面的因素：一是基于四一所的发展需求；二是基于四一所的文化特点、管理模式、管理现实等管理环境因素；三是适应iso国际标准体系的管理思想，有利于培训管理过程的规范；四是为人力资源管理、培训与能力开发、质量保证能力、职业健康安全保证能力提供证实的标准和依据；五是以方便管理和实际工作为原则，对标准有选择。

建立系统规范的培训管理体系，根本目的是解决“培训如何管理”问题，是总纲，也是基础，其总体框架设计应该解决五个方面的问题：一是建立科学的需求识别体系，解决“谁需要培训”问题，二是建立培训标准体系，解决“培训什么”问题；三是建立内外结合的培训师体系，解决“谁来做培训”的问题；四是建立培训方法体系，解决“用什么方法培训”的问题；五是采购和评价体系，解决“培训采购流程和评价方法”问题。

根据以上分析，四一所的培训管理体系的框架选择了“三级结构模式”。一级文件为《培训管理手册》，主要明确了培训方针、培训目标、管理职责、覆盖范围、引用的标准、术语和定义、培训指南、培训过程的监视和改进、培训手册的管理等9个方面的内容；二级文件为规范管理过程的9个程序文件，三级文件为规范作业过程的18个表单性应用文件，详见表1。

3.五个子体系的核心

需求识别体系、培训标准体系、培训师体系、培训方法体系、采购和评价体系等五个子体系在iso10015标准中没有明确的论述和界定，但其在培训过程管理和实践中对具体操作具有非常重要的作用。

（1）需求识别体系。培训需求体系是确立培训目标、制定培训标准和培训计划的重要前提，是影响培训效果的重要因素，其在培训流程中的作用如图1所示。

培训需求识别体系，就是通过分析培训组织层次需求、岗位层次需求和绩效差距分析培训需求和对象，确定培训对象，确立培训目标，进而制定培训计划的工具、方法和流程。主要内容如图2所示。

（2）培训标准体系。培训标准体系的核心是制定培训计划的依据，也是培训效果评价的重要衡量标准，其核心包含可从市场采购获得的通用课程体系和具有组织自身文化和专业特点的内部培训教材体系，建立的前提和基础是岗位胜任力模型，是规范明确的任职资格体系。培训标准体系应包含知识类标准、技能类标准和素养类标准。通用类培训标准易于实现，可以从市场采购获得课程，难点是内部培训教材体系，它是组织主业务、主专业、主工种在技术、技能和管理方面的知识、经验、教训、诀窍的累积，是科技人员、技能人员和管理人员智慧的结晶，是组织沉淀下来的智力资源，是组织的结构性资本，是组织软实力的体现。

（3）培训师体系。培训师体系是决定将培训标准转化为受训者素质和能力，进而促进工作效率提高和业绩提升的关键因素，其核心包含以外部培训机构为主合格供方师资和具有组织文化和专业特点的内训师队伍，以及培训师的选择与管理程序与标准。

（4）培训方法体系。培训方法体系是指培训计划制定阶段的广义培训方式和组织方式，针对具体的培训项目提出。其选择的标准有四个方面，一是与培训目的、课程目标相适应；二是与受训者的职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征等群体特征相适应；三是与企业文化相适应；四是与培训资源条件相适应。

（5）采购和评价体系。采购和评价体系是指培训的采购流程和培训效果的评价方法。培训效果的评价分为训前评估、训中评估和训后评估，主要从反应、学习、行为、结果四个方面进行，更深入地进行绩效改进和工作效率评价分析、培训的投资回报率分析。

以上五个子体系的核心要素，均通过《培训管理程序文件》和《培训管理作业文件》实现，程序文件通过具体的管理流程对相关要素予以规范，作业文件以表单的形式规范具体操作方法。

参考文献：

[1]赵西萍，宋合义，梁磊.组织与人力资源管理.西安交通大学出版社，1999.5

[2]gb／t19025－2001质量管理,培训指南.国家质量技术监督局，2001.3

[3]孙健.海尔的人力资源管理.企业管理出版社，2002

[4]航天四一所.培训管理手册，培训管理程序文件，培训管理作业文件.2009.1

第5篇：员工培训管理方法范文

【关键词】员工培训 问题 对策

中图分类号：D412文献标识码： A 文章编号：

一、目前企业员工培训现状及存在的问题

近年来，电力系统企业职工培训工作围绕改革和发展需要，以全面提高员工整体素质为目标，广泛开展了多层次、多类别的职工培训，取得了一定成效，通州供电公司(原通州供电公司,2010年根据江苏电力公司有关文件,由于区域划分,通州供电公司并入南通供电公司,原通州供电公司成为通州供电营运部)由于体制的影响，培训工作与新形势下新任务要求相比，还存在较大差距.

现状::通州供电公司2010年企业职工455人,研究生3人,大学本科毕业生149人,大学专科毕业生121人,中专生毕业生30人,高中毕业生99人,初中毕业生53人,按照企业岗位类别来分,通州供电公司企业经营者7人,管理人员34人,专业技术人员46人,生产技能人员291人,服务人员48人,其他人员6人.,2010年经营者全年培训28人次,管理人员全年培训163人次.

专业技术人员全年培训230人次,生产技能人员全年培训871人次,服务人员全年培训101人次,.

主要表现在以下几方面问题。

第一，部分企业领导对职工培训工作的战略地位和基础作用认识不足，未将培训工作摆在应有位置，有些部门存在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象，导致员工培训缺乏统筹规划和长远考虑，使企业的人才当量达不到要求,培训目标、结构、规模和质量偏离企业需要，培训“一阵风”、走过场，培训理念相对滞后，培训效果不够好。

第二，培训需求模糊，培训针对性和实用性不强。一些企业对培训的管理比较粗放，培训需求调研工作，在制度上没有明确职责，使得这一工作没有真正挖掘到生产一线的培训需要，调研不明，则计划不准，计划不准，则直接影响到培训的效果。培训工作没有真正做到从企业需求，岗位需求和职工个人需求出发确定培训计划、设计开发课程，学用脱节的现象比较严重。

第三，在教学内容上理论知识偏多，教学方法较为单一，大多沿用普通教育的办法，没有形成一套比较成熟的适合成人教育的方式和方法，对员工的实践能力和创新能力重视和培养不够。

第四，缺乏科学的培训效果评估系统。现在有些职工培训，常常是从培训的量上着眼，以培训多少人次、举办多少班次作为评定工作业绩的主要依据，办班后，没有科学、规范的效果评估和跟踪考核机制，实际上并没有很好地与企业实际相结合，缺乏针对性和有效性。第五，与培训相关的激励机制尚不完善，职工收入、待遇的相关政策尚未完全配套，给职工造成“学和不学一个样”、“学好学坏一个样”的错觉，极大地影响了职工参加培训的积极性。

二、改进企业员工培训的对策及建议

1、突破传统培训观念，建立全新的培训理念

企业开展员工培训，首要的一条就是转变培训观念。面对经济全球化下企业间的竞争日益激烈，企业必须树立起“职工培训是生产性投资”的观念，高度重视职工培训工作，把职工培训看作企业人力资源开发的主要途径。从国内外一些知名大企业、大公司的员工培训实践来看，有什么样的培训理念，就会有什么样的培训行为。日本松下公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，它阐明了人力资源开发的重要性，而人力资源的发展，企业培训首当其冲。美国通用电气公司自1995年起就创立了自己的企业大学；国内的海尔、小鸭集团等知名企业也都积极引进国外先进的培训管理理念，兴办企业大学，创建学习型组织。国内外各大企业、大公司的成功实践说明：企业开展职工培训不仅是必要的，而且是必须的，企业要培养高素质的人才群体，增强企业的持续竞争力，离不开企业培训。正如舒尔茨所讲的那样：“培训不仅是消费，而且是投资，不仅是消费性事业，更是生产性事业，培训是产生巨大经济效益的事业”。

2、加强领导，完善培训管理体制企业各级领导必须认识到职工培训在企业现代化发展中的战略地位，切实把培训工作列入重要议事日程，着力把职工培训当作长期的系统工作来抓，要根据企业未来的发展需求制定长远的培训规划，没有长远规划，企业的培训工作就不可能有系统性和连续性。“一阵风”的培训使企业“头痛医头，脚痛医脚”，根本问题不解决，难以提高企业职工的整体素质，培训效果也不可能好。同时要加强对培训工作的领导，在组织机制上，在分管负责人的领导下，建立由生产经营部门—劳动人事部门—教育培训部门三结合的管理体制，建立起左右协调、上下联系的教育培训网络，这是保证职工培训工作正常运行的必备条件。

3、注重培训需求分析，有的放矢的做好职工培训工作在培训实施前，应对企业培训需求与职工自身素质进行充分调研，在此基础上，采取全面分析与绩效差距分析等多种分析方法，对企业员工在知识、技能等方面进行系统分析，以确定是否需要培训以及培训的内容，使培训工作有的放矢，减少培训的盲目性。同时，在制度上明确职责，保证培训调研工作的顺利进行，例如，对生产装置每年的培训需求调研工作，建议充分发挥培训部门和各生产厂或车间各自的优势，生产厂或车间对自己单位的情况比较熟悉，易于开展培训调研，但专职培训员少；培训部门对培训组织实施的流程比较熟悉，但对现场情况不熟悉。结合这一实际情况，应由各生产一线人员做培训调研，提出培训需求，由培训部门完成需求分析并组织实施，优势互补，各司其职，相互协作，完成培训任务。

4、改革教学内容和方法，采取多种形式的培训以往的培训，往往是“以课堂教学为主，以书本知识为主，以教师传授为主”，这种传统培训模式，在新形势下与广大员工迫切的培训需求相比，就显得单一和不足，也满足不了企业快速发展对各类人才的需要。要改革教学内容、方法和教学形式，努力建立起“全方位、立体化、多层次”的培训新模式。

（1）改革教学内容，把重点放在加强教学内容的针对性和实用性上，突出岗位专业知识，突出操作技能。要结合企业实际，大力提倡使用以提高电力企业岗位技能水平为目的的“乡土教材”。鼓励教师开发出具有电力企业特色的模块教材、案例教材、多媒体课件等教材体系，做到形式多样、深入浅出，便于自学。

（2）改革教学方法，突破传统的单一呆板的课堂教学形式，结合成年人机械记忆能力弱、理解能力强、抽象能力强等特点，在传授理论知识的同时，增加“计算机仿真”培训、案例教学、专题讨论、岗位练兵、能手竞赛等辅助教学形式，在培训中注重引导和启发，注重理论联系实际，注重师生双方、学员之间的互动，加大竞赛力度,使学员全身心参与，多方位体验，充分调动学员学习的主动性、积极性，激发他们独立思考和创新意识，切实提高培训质量和效益。从当前企业实际来看，定岗定员，职工离开工作岗位时间过长，既影响工作，又影响个人收入，因此，职工培训的主要形式必须是“短、平、快”。在培训形式上，应拓宽思路，采取灵活多样的培训形式：一是集中办班。对于管理人员和专业技术人员，可利用晚上和周末、节假日休息时间学习；对于操作工人，可在检修期间，组织他们集中轮训，也可组织富余转岗人员或新招收工人学习培训。二是业余培训。利用工作间隙，见缝插针，对三班制变电运行工人进行“轮班培训”。三是闭路电视讲座，在电教体系完备的企业内，利用闭路电视，每天在不同时间播放相同或不同课程讲座，既可弥补师资力量的不足，又可使三班制职工利用业余时间学习，还可以让不同层次，不同岗位职工有较大的选择余地。四是大力加强网络培训系统建设，把相关的培训课件、视频文件和培训习题放在网上，学员可以在家中学习，在网上开通交流平台，让学员与教师进行自由交流和探讨问题，突破时间和空间的束缚。五是现场培训。以生产现场为培训课堂，针对生产实际需要，突出生产技能训练，边干边学边练，提高工人的操作技能水平。

5、建立科学的培训评估机制，实行动态的效果评估组织进行培训，必须开展效果评估，没有评估就无从知道效果的好坏，也无法做进一步的改进和提高。但培训效果评估不能光以考试的方式来进行，考试是一种有效的考核方法，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式。并与经济责任制考核相集合,另外，学员对考试有针对性，有时使考试结果不能反映出实际情况。要准确地评价培训效果，就要建立科学的培训评估体系，对培训进行全过程的动态评估。可采取事前事后测试法、目标评价法、成本收益分析法等评估方法，比如培训结束后组织受训学员座谈交流、询问学习情况，设计问卷跟踪调查，专家访谈等，科学有效的评估是组织开展培训过程中的一个重要环节，对于提高和改善培训工作质量大有益处。

第6篇：员工培训管理方法范文

关键词：教育培训；闭环管理效度；供电企业；效度

作者简介：陈少珠（1963-），女，广东澄海人，广东电网公司中山供电局人力资源部，工程师；郑勇卫（1975-），男，广东湛江人，广东电网公司中山供电局人力资源部。（广东 中山 528400）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）17-0163-03

教育培训工作是“育人”、“留人”的关键环节，教育培训管理的系统性与针对性是提升教育培训效度的基本要求。随着“人资管理”理念的深入推广，人力资源成为了企业最宝贵的财富之一，如何提高人力资源队伍的业务水平，增强整个团队的综合素质，已是保证企业持续高速发展的必然要求。近几年，电力企业改革逐步深化，专业化、精细化的管理对人力资源配置提出了更高的要求，因此，在结构性缺员仍然存在的状况下，如何做好供电企业的教育培训工作尤为重要。

教育培训的闭环管理已逐渐成为一种普遍的教育培训管理模式，但效度并不理想，其主要原因在于培训需求与企业战略发展、员工职业生涯发展脱钩；培训内容、培训方式缺乏针对性；培训评估浮于形式，等等，教育培训的任何一个环节的科学性都影响着整个教育培训的效度。随着电力企业改革的深化，提升教育培训闭环管理的效度，已成为电力企业持续发展的必然要求。

一、教育培训现状

随着电力企业管理精细化程度的深化，设备技术含量的提高，对人力资源提出了更高要求，从而对提高教育培训工作的效度也提出了新的课题。目前，教育培训工作已引起供电企业的高度重视，并且针对教育培训的效度管理进行了一定的探讨，但从整体上分析，供电企业的教育培训工作仍普遍存在以下几方面问题：

1.教育培训规划与企业战略关联性不强

目前多数系统内企业没有真正把员工教育培训上升到战略的高度来认识，公司、部门有年度教育培训计划，但缺少中长期规划，表面性的东西较多，培训规划不全面、不细致，与企业发展结合不紧密，致使教育盲目性较大，零散的培训较多，规划和计划的执行能力较弱。有的人认为培训工作只是一种点缀，甚至把培训当成一种形式，一种表面文章，“说起来重要，做起来次要，忙起来不要，”把培训当做应付公事，导致企业培训追求短期效应，临时性多，突击性较明显，培训工作缺乏系统化和规范化。

2.教育培训内容超前性不强

在对员工教育培训问题上，没有真正把培训的内容与将来的使用结合起来，如管理岗位人员。电力企业的管理岗位人员大多从基层人员中选拔，无论是各级领导干部还是一般管理人员，多数未经过管理专业知识方面的系统培训，上岗后不能完全适应新的工作岗位，延长了适应新岗位的磨合期。

3.教育培训制度尚需细化、激励约束机制较弱

电力企业教育培训的大环境基本形成，但培训制度还缺乏细化，不能充分调动员工学习的积极性、主动性，不利于推动学习型企业的建立；培训对改善员工工作绩效的某些方面还不够显著，有待反省现有的培训内容和培训方法，减少脱离实际的内容，改善、提高工作技能；系统内培训结果对员工晋升没有太大的影响，需要建立起培训与其他人力资源管理制度模块之间的联系，并朝着法制化和制度化方向发展。

4.缺乏行之有效的教育培训评估

目前培训评估工作还停留在初级层面，仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，忽略了对受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等方面的评估；培训评估中所应用的方法比较单一，如绝大多数仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估，评估与实际工作脱节。

二、教育培训闭环管理模型分析

教育培训闭环管理包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施及培训效果评估四个环节（见图1）。根据企业战略发展要求，结合每个部门、岗位的实际业务需求及员工职业生涯发展的需要，通过调研分析，确定培训的知识目标、行为目标、结果目标；按照培训需求，制定有针对性的培训计划；培训实施是具体开展教育培训的重要环节，具体包含培训地点选择、培训设备准备、培训行政安排、课程设计/教材选择、教师的培养和选择等。培训评估是促进培训效度提升的重要环节，主要采用对照组或时间序列分析的方法对培训效果进行评估。通过培训评估确定是否应该继续进行此类培训或还存在哪些地方需要改正，以确保培训效度螺旋式的上升。

教育培训是一个PDCA的循环过程，其过程中的每一个环节的高效运转，是确保整个教育培训效度的必然要求，培训结果跟踪贯穿全程。笔者根据多年对供电企业教育培训工作的探索，对提升教育培训闭环管理的效度提出几点拙见。

三、教育培训闭环管理效度提升的措施

1.构建培训系统

培训系统的构建是提升培训效度的基本要求，供电企业的员工培训也不例外，因此，提升供电企业员工培训闭环管理效度的第一步是建立培训的系统模型。

2.分析与确认培训需求

培训需求分析是培训成功的关键步骤，其过程包括三个方面：组织分析、人员分析和人物分析。为了增强培训需求信息收集过程中的完整性，应尽量应用观察法、访问法和问卷调查法等多种方法相结合的方式采集信息。培训需求分析的具体流程如图3所示。

3.确定培训目标

培训目标为培训计划提供了明确的方向和依据，只有有了目标才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容。培训目标可划分为若干层次，主要包括以下几大类：

一是技能培养。其针对的对象主要是生产一线的员工，主要涉及线路施工和变电运行的具体操作训练。

二是管理知识传授。主要是为了加强中高层管理人员人力资源知识、战略管理、财务知识等方面的培训，以提高管理层的经营水平。

三是安全生产知识培训。主要包括安全生产工作规定、事故调查规程等，以确保生产任务安全完成。

四是企业文化及重要规章制度灌输。主要针对新进人员实行岗前培训，包括安全生产基本知识和技能培训、安全生产规程、公司规章制度、企业文化等方面的内容。

五是工作表现及态度转变。态度的确立或转变涉及情感因素，主要是指培训后受训者在实际工作态度、工作绩效和行为的表现。

六是企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。

培训目标是进行培训效果评估的依据，因此必须保证每个目标都可测量。

4.实施培训

培训的实施是培训运营管理的重要方面，它包括培训准备和培训实施两大部分，主要是指对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调工作，具体见图4。

（1）培训内容的选择。电力企业要从企业战略、岗位需求与员工职业生涯发展等方面需求的契合点出发，突出培训的针对性和实用性，细分培训内容。不搞“说教”式培训模式，侧重学习能力、实践能力和动手能力的培养。按照参训人员的个性特点、发展方向、专业水平、学习方法、时间的安排不同，充分利用网络资源，提供企业文化、自然科学、社会科学、工艺与制作、操作与服务等丰富的素材和多类型的课程。例如：岗位培训是生产技能人员培训工作的重点，侧重于针对岗位职责必备素质的需要，以提高工作能力为重点的培训。这是一项常规性的培训，它是一种干什么、学什么，缺什么、补什么的学以致用的培训活动。对于管理人员的培训，则除了岗位所需的知识、技能的培训外，还包括管理者的自我管理、管理思维、管理方法等方面的培训。

（2）培训技术与方法选择。培训技术与方法的选择必须立足于技术和方法的针对性、可操作性及可行性。从培训对象来说，对现有生产人员主要立足现场抓技能训练，实行准军事化的拉网式轮训和考核，考核合格者持证上岗，享受相应待遇，考核不合格者实行待岗培训；对于管理人员必须强调以小组的方式进行过程能力与行为的培训；从培训内容来说，在进行安全教育培训中，可以使用仿真处理系统，进行事故演练培训，以逼真的形式加强安全教育效果，这样与现场生产实践紧密结合，可切实提高职工防范事故、处理事故的能力，为职工的安全意识、技术与生产实践架起一座理性的桥梁，从而真正实现职工教育培训的目的。

随着网络时代的到来，远程教育已是企业教育培训的发展趋势，在电力企业的教育培训中也将发挥着越来越重要的作用。由于电力企业专业技术性强、下属单位分布广、员工分散不易组织集中等客观因素，远程教育系统能够很好地为电力企业员工提供学习、培训考试、作业、交流、调查、统计评估等多功能服务，能够实现对电力知识进行自学、培训、练习、网上考试、调查、交流和资料查询等功能。通过多媒体技术培训，可以提高学员的学习积极性和兴趣，增加培训的信息量，改善教学和学习的条件，有利于个别化训练，其模拟的现场情境具有直观生动、形象的效果，为培训职工实际操作技术提供了一个经济、安全的环境。

5.培训成果转化

培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。在员工的工作环境中，可能存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因（见图5）。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。要积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中，有利于培训内容的转化。

6.培训评估

培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作比较薄弱的环节。培训工作缺少评估，则培训工作不能落到实处，不能有效转化为生产效能。培训评估主要基于培训设计和提交阶段所建立的培训目标。培训评估主要从受训者的反应、学习、行为和结果等四个方面制定标准。

（1）反应是受训者的印象，通常在培训结束时通过简短的问卷来收集。

（2）学习可以通过培训前和培训后的书面考试来衡量。

（3）行为是指受训者培训后在工作行为上的变化，通常由受训者最接近工作的人进行评定。

（4）结果是指受训者行为带来的组织相关产出的变化。

另外，在评价时可以把培训成果分为5大类进行全面评估（见表1）。

首先在培训结束后要求员工就培训心得体会形成书面报告，其次在培训工作结束后，从反应、学习、行为、成果四个层面对员工的工作态度、技能、效率等方面进行全方位的评估，以全方位的了解员工培训效果在工作中的转化情况。可从以下六个维度衡量培训效果：

一是员工是否通过培训学会了一些必要的技能？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不会、会、熟练。

二是员工是否通过培训掌握了某些领域的系统框架，专业水平是否得到了提升？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不懂、懂、很懂。

三是员工是否通过系列的培训提升了综合水平？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可用、可用、好用。

四是员工是否通过培训开阔了眼界，学会了融会贯通？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：死板执行、优化、创新。

五是员工是否通过培训对公司更忠诚，企业是否更容易留住人？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可靠、可靠、很可靠。

6.培训的制度化

作为安全生产第一的电力企业，在系统内的主要生产岗位全面推行生产人员岗位资格准入培训考核工作非常必要。对生产人员开展以提高职业道德、安全意识、标准化作业水平和实操技能为目的的岗位资格培训与考核，建立生产人员培训考核的常态机制，推行岗位资格准入制度。为了确保培训计划的执行情况，每月检查分析培训计划执行情况，对不能按计划开展培训的单位进行通报批评，要求分析计划执行不到位的原因，及时调整，加强管理和考核的力度，并形成常态化机制。同时，要把培训的成果与薪酬、岗位晋升、年度评先等紧密挂钩，强化培训的激励效度并形成制度化。

四、教育培训闭环管理成效分析

教育培训工作是增强员工技术技能、拓宽员工职业生涯、提升整体人力资源效能的保障。经过持续的探索与研究，中山供电局在教育培训工作方面取得了一定成效，连续三年安规考试100%通过，中级工普及率100%，员工整体绩效有了飞跃式提升，教育培训管理工作得到了广东电网公司的肯定与认可。同时，按照广东电网公司培训评价的要求，进一步完善规范了培训效果的评估与评价，积极探索教育培训质量管理和培训效果评估的方法，建立了科学、有效的培训评估体系，提高了教育培训评估水平。

五、结语

提升管理效度的研究永无止境，教育培训管理也不例外。笔者根据多年供电企业教育培训的经验，结合目前供电企业改革对教育培训工作提出的更高需求及时下较新的教育培训模式，对如何提升供电企业教育培训效度进行了探索与初步尝试，以此抛砖引玉，以同电力行业同行们深入探索教育培训理论与总结实践经验，不断提升教育培训的效度，为电力行业的高速发展提供有力保障。

参考文献：

[1]郑晓明.人力资源管理导论[M].第三版.北京：机械工业出版社，2012.

[2]田光辉.县级供电企业教育培训工作的调研与探索[J].农电管理，2011，（8）.

[3]吴萍，赵红芳.创新县级供电企业教育培训手段[J].中国电力教育，2012，（12）.

第7篇：员工培训管理方法范文

员工培训工作在企业发展中的地位和作用

（一）培训是实现人事和谐的重要手段随着科技发展和社会进步，“事”对人的要求越来越新、越来越高，人与事的结合处在动态的矛盾之中。怎样解决这一矛盾呢？一是人员调动，二是人员培训。人员调动是用“因事选人”实现人事和谐，而人员培训则是用“使人适事”实现人事和谐。即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求。显然，这是实现人事和谐的更为根本的手段。

（二）培训是迎接新技术革命挑战的需要21世纪的人才，应当能够迎接新技术革命挑战，能够参与全球竞争与合作，能够对知识和技能不断自我更新，能够主动适应、积极引导甚至推进一系列社会变革。新技术革命的深入发展，必然引起人才队伍结构和素质的变化，对人才提出新的要求。对员工进行培训，是迎接新技术革命发展得需要，也是避免由于能力较低而不适应新挑战引起的“结构性失业”的有效途径。

（三）培训是增强企业竞争力的有效途径随着企业不断创新和引进新设备、新技术、新知识，就要不断地对员工进行培训。以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。

（四）培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段提高员工的综合素质、专业水平和工作能力，是员工培训的主要目标。培训可以使员工掌握新技能，补充新知识，适应新环境，充满对企业的责任感和使命感，极大地开发自己的潜能，不断提高工作效率和工作质量，最终能准确理解领导的工作意图、完成复杂的工作任务。一个具有战略眼光和长远发展目标的企业，必须高度重视员工培训，通过培训来提高员工素质，增强可持续发展能力。

（五）培训是对员工的重要激励要调动人的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工提供学习培训的机会就等于为企业和员工支付股息。因为参加学习培训，从员工一面看，可以掌握新技术，结识新朋友，获得观察事物的新方法，能够高效率地完成企业工作。对企业而言，高素质员工本身是企业的宝贵财富，员工的学习成长也使企业形成奋发向上的氛围，企业也注入了发展的活力。

（六）培训是培育企业文化。建立学习型组织的基础企业文化的内涵包括三个方面的内容：价值观、行为规范和惯例。企业要培养员工共同做事的行为规范、学习习惯，能够自觉地按照惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。

当前企业员工培训工作现状分析

（一）思想认识有偏差。培训投入不足

1、思想上不重视。不重视培训的表现是多方面的，如：有的企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花钱却留不住人才，为他人做嫁衣，得不偿失。有些企业认为当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业的需要，暂不培训。其次是员工不主动。企业员工大多有一定社会阅历，思想成熟但有一定生活负担；工学矛盾突出，学习主动性不强；文化基础偏低且参差不齐的特性。

2、认识上有误区。一是培训“万能论”。一些企业过分强调培训，员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训；等等。“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，仅靠几次培训就解决企业问题是远远不够的。二是培训“浪费论”。认为培训昂贵且得不偿失，企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没必要。三是培训“技能论”。主要表现在重技能轻素养。国内的企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。四是培训“无用论”，很多企业认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果。五是培训“效果有限论”，即认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约成本而降低培训投入。六是培训“风险论”，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大。

3、投入上不均衡。培训的认识决定了培训的态度，对培训的态度直接决定了培训投入的力度。有的企业多年不投入，培训设施陈旧，老师教法单一，学员学得无趣，培训效果可想而知；但也有的企业投入资金成百上千万建设培训基地、购买培训设施，建成后作用发挥不好，只是用来当门面，在迎接上级检查时启用，平时根本不用，造成了资源的浪费。

（二）培训体系不健全。模式单调僵硬企业培训是系统性非常强的工作，建立规范完善的培训体系，形成独具特色的培训模式，才是取得良好培训效果的基本保障。

1、有效的员工培训体系还未形成。在企业的培训管理机构方面，仅42％的企业有自己的培训部门。

2、培训方式不科学还未形成特色。培训方式仍然是属于静态，单向教学，以听为主。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。培训方式的单一也导致了员工对于企业培训的被动状态，大多数员工都表示不参与企业提供培训除了内容不合适之外更重要的是觉得培训方法很无聊，没有创新。

3、培训制度建设还不完善有待规范。没有规范的制度就没有规范的培训。但从一些企业的实际情况看，大多数企业不重视培训制度建设，培训组织随意性大，时常是为了完成任务而开展培训；有的企业则培训制度形同虚设，执行时大打折扣。

（三）操作不规范，培训效果递减

1、培训规划性不强。有些企业只是在安全管理上出现了较大的问题、出现了安全事故的情况下，才临时安排培训工作，满足于短期需求和眼前利益。甚至希望通过一次培训僦想从根本上增强职工的安全意识，大幅度提高职工的安全操作能力。

2、培训项目和内容脱离实际。由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成负面影响，使培训的形式和内容较为单一，脱离生产经营实际，影响了培训的效果。

（四）评估监督不到位，培训质量不高培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。培训后与培训前相比较究竟有什么重大变化，如果没有跟踪分析，就找不出培训中存在的问题，对培训无法改进，最后也无法形成培训与提高员工技能的良性循环。

（五）师资力量薄弱。难以形成特色体制上讲，大多数企业缺少长期能稳定从事员工培训教学的专门骨干力量。培训教师缺少必要的学习考察与培训，难以形成教学特色。办学规模、教育水平、投入程度、师资力量、基本设施、教育管理水平和培养质量等相对来说都比较薄弱。另外，企业的培训教师大多是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足。

（六）与企业发展脱节，培训的融合性不高培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些企业领导对培训认识不清，认为培训只要讲目前需要的技术，无需与企业的长期发展目标联系起来，盲目跟风。致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，对企业发展没有多大帮助。

改进企业员工培训工作的措施

（一）顺应形势变化，及时更新培训观念我们必须树立员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。

（二）研判培训需求，科学设计培训方案1、以需求分析为依据。培训部门要及时了解企业发展战略，跟踪企业发展动态，积极参加各类会议掌握企业发展规划、生产现状、安全管理与技术发展信息，分析培训与改革发展、经营管理、安全生产的结合点。柴里矿安全培训中心结合矿井生产实际，探索实施了“1334”培训工作法，取得了很好的效果，不仅得到了员工的认可，也赢得了上级主管部门的肯定和推广。“1334”即：围绕“一条主线”，增强培训的导向性；立足“三个适应”，增强培训的针对性；拓宽“三个途径”，增强培训的灵活性；促进“四个转变”，增强培训的实效性。“一条主线”即：员工综合素质提升。“三个适应”即：适应形势发展的需要，适应文化建设的需要，适应学员变化的需要。“三个途径”即：课堂教学由“填鸭式”拓宽为互动式；培训教材由单一型拓宽为实用型；培训手段由常规型拓宽为立体型。“四个转变”即：由“要我学习”向“我要学习”转变；由“要我安全”向“我要安全”转变；由“要”向“我要干”转变；由“要我参与”向“我要参与”转变。

2、以提高能力为中心。打破学科界限，从现实问题出发，在课程设置中要设计一定的带有操作性和实践性的环节或项目，比如安排案例分析、现身说法、现场操作等，让学员面对问题、解决问题提高学员解决实际问题的能力。

3、以学员的认知规律为立足点。充分考虑学员自主学习和自我整合的能力，在课程设计时，留有一定的空间，让学员自主学习、自主总结提高。尊重学员的经验，把学员视为一种教学资源，安排时间让不同的经验得到交流。充分发挥学员的主动性和参与性，创造条件，让学员参与教学，展示他们的经验和智慧。同时要关注学员的个体差异和需求，尽可能创造条件为其“量体裁衣”。

（三）联系企业实际，认真制定培训计划在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。企业要充分认识培训在现代企业发展中的重要地位，把培训列入企业发展战略规划之中，纳入工作的全过程，建立连续、完善的企业培训体系。培训规划既要有总体目标又要有阶段性目标，各阶段的培训工作要做到有机地结合，有计划有重点、易实施、能考核。要根据企业发展的需要和员工队伍变化的、需要，通过送出去与走进来相结合、脱产轮训与岗位培训相结合、常规培训与取证培训相结合等多种形式，进行全员、全过程培训，做到教育培训的多样化、经常化、制度化。

（四）结合发展需要，分层实施员工培训、领导层培训——实现从“愿管到会管”。针对领导层的培训目标是使领导干部实现从“愿管到会管”的转变；培训的重点是“责任告知”，让每位领导干部都清楚自己在法律上应该承担何种责任。培训的主要内容是国家及行业的方针政策、法律法规、企业管理理论、领导干部安全生产责任制和责任追究规定企业应急预案知识等，强化领导层的法纪意识和责任意识，提高领导干部依法决策、依法管理的能力和面对突发事件的心理素质，使其在对企业的管理中自觉履行自己的责任。

2、管理层培训———重点提高管理能力。管理层是管理落实和执行的关键环节，管理上的“棚架问题”往往出在这个层面。这个层次涉及高管理层、专业部门人员和基层管理干部三大部分，培训重点是提高管理技能，解决“干什么、怎么干”的问题，关键是在教会管理人员“管理的方法”上做好文章。

3、操作层培训——突出操作技能和执行力。操作层是企业管理的基础层，也是执行力的最终体现。有两类人员，一是企业全体员工；二是重点要害岗位人员。对这个层面人员的培训重点应突出技能和执行力。

（五）把握对象差异，创新员工培训方式教师不能包揽整个课堂，要改讲授为主为师生互动为主，改封闭式课堂为开放式课堂，推行“三个三”培训模式，把“讲授、训练、交流有机地统一起来，各占三分之一左右培训时间，以“能”和“会”为中心，注重能力训练，使学员能用会做。要根据不同培训对象和内容，不断创新培训方法，精心设计和选择互动式、研讨式、观摩式、案例分析式等灵活的教育手段和培训方式，充分发挥教师与学员的双边积极性，提高学习兴趣，增强培训的生动性和实效性。

学员的经验或教训是培训的宝贵资源，开辟学员论坛，组织学员相互交流，共同分析经验教训，可以达到经验共享、互相交流、相互促进的目的。在管理人员培训中，提倡培训前“三个带来”和培训后“三个带走”，是提高培训效果的有效方式。“三个带来”是指在参加培训时，带着本单位的管理经验和案例来；带着本单位急需解决的问题来；带着本单位希望上级主管部门了解的情况、问题和建议来。“三个带走”是指在培训结束后，带着解决本单位管理问题的思路走；带着兄弟单位的管理经验走；带着上级主管部门的方针政策和对企业的要求走。

第8篇：员工培训管理方法范文

当下的培训界现状，也引发了我们的一些思考。互联网虽是大势所趋，却也取缔不了培训过程中的鲜活体验；价值链的实现需要团队的群体行为才能落地，领导培训和员工培训形成合力，才能最终提升组织能力；培训不仅是为了支持企业赢利，还是其实现社会责任的重要途径，要用先进的企业文化锻造优秀的社会人才。

所以，我给大家分享的就是置信集团如何通过宣贯企业文化、打造培训价值链，培育了一批批影响组织发展未来的生力军――新员工。

优质土壤才能培育出参天大树

新员工入职后，培训部门要考虑如何把优秀的种子放入合适的土壤，让种子生根发芽茁壮成长。置信有自己的企业文化、管理方法及人才发展的特色，也确实因此受益匪浅。

文化培育为首

文化培训往往可以产生大于很多制度培训的生产力。置信为所有新进员工设定的培训体系首先是文化培训体系，有了文化，上至领导下至员工就有了共同遵守的规范，以及共同认可的价值理念。要谋划组织未来的发展，员工心往一处想，劲儿才会往一处使，所以文化培训是头等大事。

“Y”型体系为支撑

文化培训之外，还要基于组织能力的构建，结合员工职业发展道路，进行员工能力培训体系设计。基于此，置信设计了“Y”型的培训体系（见图表1），在“新员工培训”“文化轮训”和“团队整训”的基础上，通过“管理育人”培育各层级的管理者，“专业育人”培育各层级的专家。

任何一个培训体系不仅要有系统性，更要有针对性和实效性，所以我们在培训设计、培训实施、培训保障等方面都有完整的体现，旨在将组织打造成能培育参天大树的优质土壤。

设计：建模和建构

新员工培训就是土壤和种子的匹配程度，也是再次选拔、筛选、建模的过程，所以一定要找准定位：如何让员工融入企业文化？这是培训体系设计的出发点。

“3C”课程体系

针对组织战略布局，大量新员工进入置信后需不断成长直至成为管理者。为此，我们设计了新员工的胜任力模型（见图表2），力求实现“三统一”：统一思想、统一标准、统一行为。

基于此，我们根据珍妮・ 梅斯特的“3C”理论搭建课程体系，以培养员工的混合技能为目的，提倡员工在企业公民（Corporate citizenship）、环境框架（Contextual framework）、核心职场能力（Core workplace competencies）三个领域内发展。企业公民领域的课程包括文化与价值观、心智模式和综合能力三大模块，教学形式有课堂教学、体验式学习、NLP教练技术等。环境框架领域中有很多的体验，核心职场能力领域实施专业分级认证等。

“建构主义”教学模式

皮亚杰博士（J.Piaget）提出的基于建构主义的学习体系，强调学习者的主动性，认为学习是学习者基于原有的知识经验生成意义、构建理解的过程。置信据此设计了教学模式，以学员为中心，老师起组织者、指导者和促进者的作用，利用情景、协作、会话等学习环境要素充分发挥学员主动性、积极性和首创精神。

实施：促成蜕变

培训部门要创造能改变新员工认知的环境，所以军训是必设环节，让员工了解公司的规范性、制度性，创造对组织的新认知。置信的培训实施从行为训练到知识理念传承，再到心智模式和行为结果，旨在促成学员的蜕变。

不只是行为改善

操练、打背包、急速摆水杯等军事训练，可以磨练学员意志。严格的标准能够提升学员的行为标准，强化精益化理念，在工作中才会知道如何超出客户预期达成结果。置信就是这样将核心文化融入点滴教学设计中。

从培训到工作的“YCYA”

“YCYA”方式能促使个人对组织承诺，提升团队意识。第一个“Y”（Yes）是承诺，接到工作指令后主动明确作出承诺；“C”（Check）是对执行者的过程结果进行监督检查；第二个“Y”（Yes）是在工作完成后，执行者主动向指令者汇报完成情况；“A”（Award）是根据检查结果进行即时奖惩。“YCYA”贯穿教学管理和教学设计始终，让学员在培训时就养成习惯，回到工作岗位后也能以此为准绳。

心灵教学法

知识理念的传承可以是一种心灵教学，一定要看得到、感受得到，才能冲击得到、感染得到。所以我们请高管走近学员，把他们的经营理念、服务意识、管理思想及成长经验，通过真实的故事、案例呈现给学员，并进行互动。学员可以提任何问题，包括成长发展，如何处理家庭关系等。用心灵激荡和互动交流的方式，引导学员理解组织生态，理解个人人生坐标和组织发展坐标。

结业活动 见证心智改变

通过自主管理模式下的结业活动，让学员将学到的理论知识运用于实践活动，在协作中交流磨合，在解决问题中提升。在活动过程中，学员们践行企业文化，相互协作，高效执行，细节、标准得到有效落地，增强团队荣誉感，实现学员对企业的归属感。学员结业活动的完美呈现，是心智模式的转变和行为结果改变的有力见证。

保障：三重屏障

扎实有效的培训效果需要多重保障，而师资体系、质量体系和知识体系的建设，是置信保障新员工培训效果的三大法宝。

打造精品的师资队伍

把每个培训项目打造成精品，才能确保培训的质量和销量。所以我们以“项目制”为单位，组织培训管理服务工作，并明确各角色的职责（见图表3）。

职责明确以后，更重要的是确定各角色的胜任素质模型。质量委员会会定期组织师资队伍进行不断学习与提升，师资建设和考评机制能保证培训与绩效的对接。讲师挂牌制能利用学员对老师的认知有针对性地提升授课效果。课程选修制则能最大程度地调动学员的主动性，弥补短板。

贯标与认证

置信大学经过ISO9001：2008国际标准和ISO10015：1999（质量管理培训指南）的贯标与认证，力求培训管理的科学化、精细化和标准化。

沉淀是为了更好地前进

再好的质量和体系都要经过沉淀，这也是为了更好地前进和传承。我们以知识管理平台来沉淀培训成果和保证培训质量，形成三大模块九大库（见图表4）。将每一个培训项目上传知识管理平台，能使每个教学参与者、培训管理者在学习或教学过程中，不断得到完善。平台上反馈的问题都会有相应的改进汇总表，这样可以让项目经理知道，其工作失误和成功的地方各在哪里。

培训提升了组织能力，更促使组织在战略发展中激发了各个团队能力。要做好培训，重要的是科学的体系设计，还有标准化的培训实践和清晰化的质量管控。对于学习，我们始终在路上。

本文根据程敬于“2015（第十一届）中国

企业培训与发展年会”的主题演讲整理而成

【花絮】

宋月朋

新希望六和商学院总经理

在这个变化的时代，组织要遵循什么样的原则？换而言之，有哪些东西是不能变的？新希望六和希望打造新时代的“美好公司”，在组织与用户及员工之间创造美好的连接，所以“新和实谦”的核心价值观是我们不变的坚守。

“新”是拥抱变化，新创未来的发展；

“和”是开放包容、协作共赢的追求；

“实”是脚踏实地、务实勤俭，承担组织的社会责任；

第9篇：员工培训管理方法范文

摘要：现阶段，以改善和提升组织成员的知识、技能、态度、创造力和理想为特征的培训越来越受到人们的关注。而提高培训的有效性，成为了企业亟待解决的核心问题。本文从分析阻碍我国企业培训有效性实现的现象及原因入手，深入论述了我国企业在培训过程中出现的种种问题以及其产生这些问题的原因，并提出了提高培训有效性的途径与方法。

关键词：培训 有效性途径 障碍 需求分析

随着知识经济时代的到来，人们越来越深刻地认识到，培训作为企业人力资本投资的重要方式，可以为企业创造价值，帮助企业迎接各种新的挑战，是企业获得成功的重要保证，培训的重要性已是毋庸置疑。但是现在的企业盲目跟风赶潮流开展培训课程，培训时不顾员工现有水平，主观臆断地决定培训内容，培训过后一了百了不注重培训成果的评估等现象比比皆是，严重地影响了培训的有效性。

一、培训的内涵与培训有效性的评判标准

1.培训的内涵

培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、管理训诫行为。它是为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

2.培训有效性的评判标准

培训并不是实施过就一定能达到预期的结果，只有有效的培训才能使员工产生良好的绩效进而使企业达到预期的目标。现阶段关于培训有效性的评判标准，可谓是众说纷纭，但大体来看可以归结为以下三大特征：

（1）有效的培训是建立在企业战略匹配的基础上的。即从企业整体范围内对员工培训进行需求分析，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。培训的内容主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能上。

（2）有效的培训是塑造人的过程，是培育企业人的途径。培训不仅传播有关企业的新方法，新技术，新规则，提高工作绩效和行为表现，更重要的在于扩展员工的知识和技能提高员工适应性，扩展员工价值，为其进一步发展和担负更大的职责创造条件。

（3）有效的培训应该是企业方与员工方完美配合的结果。企业通过培训课的实施将企业的意志传输给员工，在企业战略的指导下，把员工所应当拥有的素质和能力教授给受训者，而员工也应当将培训所学的知识技能和态度等方面的内容积极反馈给企业，并将培训成果反映到个人绩效和工作态度的提升上，促进企业目标的达成。

二、我国企业在员工培训中出现的问题

由于中国企业培训起步较晚，在企业实际开展培训过程中往往存在着一些错误的认识与做法，使企业培训未能发挥足够的作用。根据对我国企业的调查和归纳，本文列举出阻碍现代企业培训有效性实现的三大表现。

1.培训赶潮流，无培训规划

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训规划。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度过于简单；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析，更多的是流于形式，为培训而培训。

2.企业培训就是高层次讲师的课堂

一些企业在进行培训时，认为能邀请到国内外知名专家、学者来企业授课，就是企业培训的成功。从表面上看，企业员工接受了一次高等教育，可实际上由于员工自身知识水平的制约和对于高深知识的接受能力有限，对于企业辛苦组织的培训不仅没有学习效果，反而浪费企业资金、自身的正常工作时间。

3.有些企业认为培训是万能的，可以一劳永逸地解决所有问题

很多企业平时很少下大力气培训自己的员工，只有当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益，并且急功近利地希望培训的效果能够立竿见影，使企业的现状马上有一个新的改观。

三、阻碍我国企业培训有效性实现的原因

当前我国企业在培训中出现的问题比比皆是，为了能够在培训过程中更好地解决困扰企业的问题，我们深入地探究了影响企业培训目标得以实现的原因。

1.盲目地追赶潮流，对企业内部的培训需求不明确

企业对于员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性，甚至于很多的培训计划只是一时冲动的跟风行为。总之，企业没有将本公司发展目标和员工的职业生涯设计结合来认真规划和主动加强对员工的培训。

2.盲目地崇拜高层次讲师，只看重一两节培训课的良好效果却忽视培训体系的建立

企业缺乏完善的人员培训制度，有些企业盲目地将培训效果的产生完全寄托于讲师身上，认为只有高层次的讲师才能解决企业员工身上所产生的问题。殊不知事前不做好培训规划建立完善的培训体系，只依赖培训师个人的作用，其结果往往是徒劳的。

3.盲目地认为培训的结果可以立竿见影而忽视培训课程的设置

很多企业都错误地认为通过一两次培训可以解决组织内部出现的所有问题，于是举办一两次大型的培训之后就静等培训成果的产出。另外在培训课程的设置方面我国目前也仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。

四、提高培训有效性的措施与方法

企业花费大量的人力物力和财力对员工进行培训，但是培训的效果不明显，给企业带来了很大的困扰。因此致力于提高培训的有效性成为了企业的当务之急。

1.认真做好培训需求分析

（1）要进行组织分析。主要是根据公司的发展战略，确定培训的需求，保证培训符合组织的发展目标，而这种目标的实现和管理者对培训的支持具有十分重要的联系。

（2）要进行工作分析。主要通过对企业的目标、资源、环境等因素的分析，找出企业当前状况与应有状况之间的差距，确定培训是否是解决问题的最佳方法，是否能改变企业的现状。

（3）要进行个人分析。即对员工的需求分析。企业应建立人员信息系统，包括人员的姓名、性别、年龄、学历、专业、工作经历、现有素质和技能等，以便在进行需求分析时，掌握员工实际情况，合理进行分类，做出正确评价，制定切实可行、高效的培训计划，有针对性地开展培训。

2.根据企业情况进行预算的设定