财务共享中心成效精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心成效范文

关键词：财务共享中心 财务管理改革 集中 效率

财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。面对激烈的市场竞争，温州新组建的地方国有企业要想求得生存、获得发展，必须优化财务管理，提高资金使用效率，以推动温州地方国有企业改革顺利进行，促进温州地方国有企业经济效益的提高。基于此，笔者认为，新组建的地方国有企业必须进行彻底的财务管理改革，以财务信息化管理平台为支撑，成立财务共享中心，将各子公司的人、财、物等财务核算要素进行集中整合，着力提升企业财务监管能力，降低财务风险，实现资金高效、安全运转，提高国资企业资本运营质量。

一、 改革原则

为了保证财务管理改革的顺利进行，也为了进一步调动各子公司的工作积极性，成立财务共享中心必须坚持以下两大原则：一是资金所有权和审批权不变，即资金虽然进行了集中管理，但所有权依然归属于子公司，且每笔经济业务的支付审批权依然保留在子公司，而集中办理的只是资金收付出纳业务；二是将共性度高的业务进行集中，即财务核算和资金结算进行集中，使子公司财务工作重心移向财务管理，主要负责子公司的日常财务管理、财务预算、财务监督等，从而逐步提高财务经理的管理能力；三是子公司财务经理管理实行委派制，即各子公司的财务经理统一由集团财务共享中心委派，财务经理同时接受子公司及财务共享中心双重领导，这有利于进一步加强对子公司的财务监管，规范子公司财务管理秩序，提高财务管理质量，健全子公司内部约束机制和会计监督体系，确保国有资产的安全运行和保值增值。

二、改革具体措施

（一）精简人员，集中办公。经过综合考评、面试等层层考核筛选，集团公司根据拟定的岗位人数精选财务人员，集中办公。财务共享中心分设资金组、核算组和稽核组，上设业务组长、科长，资金组主要负责所有资金的收付结算、资金计划编制等；核算组主要负责日常会计核算、会计报告和内部财务管理报告的编制、年度财务决算、税务申报等；稽核组主要负责检查会计信息的真实性与效益性、财务核算与审批流程、内控制度健全性与有效性等。

（二）制定制度，明确职责。国有企业财务管理制度作为我国国有企业市场化转型的重要支撑体，在很大程度上影响着企业的发展程度和方向。从制度执行上来看，虽然多数的地方国有企业都有着自身的财务管理制度，但是在执行上却没有相应制度的制约，且执行不到位，可操作性也不是很强。财务共享中心应根据业务需要，制定符合管理实际需求的、且具有操作性的财务共享中心管理制度。重点明确财务集中核算管理的宗旨、原则、工作任务、岗位职责、内控制度、运作方式、结算原则、核算标准等。

（三）集中办理结算核算业务。各子公司在财务共享中心内部分户核算，按照“资金所有权与审批权不变”的原则，统一办理资金结算业务。对于子公司零星费用，财务共享中心运用备用金制度进行处理。同时，财务共享中心制定会计核算手册，按经济业务进行分组核算，按统一口径和标准编制财务报表，使结算核算业务真正做到集中化、标准化、自动化和合规化。

（四）全面彻底清理银行账户。必须加大力度全面彻底清理银行账户，使集团及每个子公司的银行账户控制在一定的数量范围之内，而且开设的银行账户必须以满足企业融资需求为前提。财务共享中心可通过资金管理系统全面了解集团及子公司的银行账户开户数量、账户使用状态等信息，对长期不使用、银行贷款支持力度不大的银行账户进行统一清理，从而进一步规范银行账户管理，加强监管能力，保障资金安全，最大程度提高资金使用效率。

（五）加强单位财务管理。各子公司设立专职报账员若干名，作为联结财务共享中心和子公司的纽带。报账员负责向财务共享中心申请暂借款、发起付款申请等具体经济业务；财务共享中心同时向各子公司委派财务经理一至两名，专职负责财务分析、经营预算、财务监督等财务管理工作。

（六）实行财务定期汇报制度。财务共享中心每月向子公司领导提供财务报表和财务情况说明；各子公司财务经理定期以书面形式向集团报告所在单位资产营运情况、业务开展情况、所在单位财务等方面出现的重大问题，以及其他规定必须报告的事项，同时向所在单位领导提供财务分析等财务信息。

三、改革预期成效

（一）实现资金归集，提高结算效率。财务共享中心可通过功能成熟的资金管理系统，为子公司提供一个具备类似银行柜台结算功能、支持远程使用的结算平台，实现资金划拨、对外结算、内部结算、业务查询等子功能，提高结算效率，避免银行业务结算等待的时间。同时，对结算业务发生过程中产生的数据进行统计分析，对子公司的资金进行实时归集，形成一个容纳集团所有资金的现金池，有效发掘沉淀资金的使用效率。

（二）发挥资金预算功能，及时调整差异。财务共享中心通过资金管理系统对预算管理进行全面掌控，实现集团本级及子公司资金计划的申报、审批、执行、事后分析；全面了解子公司未来资金状况，对相关资金业务的收付进行控制，克服预算编制效率低下、编制不准、执行监控不力、难于实现事中监控、无法及时调整预算差异等弊端。

（三）统筹信货活动，提升融资能力。财务共享中心通过资金管理系统有效管理授信、担保、融资等业务，提高融资管控效率，降低融资风险。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是以集团的名义进行信贷活动。集团公司通过统筹系统内资产，以整体经济实力保证了其偿债能力，从而增强了企业集团的对外信用，比较容易的以更低的利率、更高的灵活性从银行融到更多的资金，降低了融资风险和成本。

（四）实时过程监督，实现安全管控。集团领导通过资金管理系统，实时查询各个单位资金信息的需求及各个单位银行账户余额、发生额变动、资金支出具体明细等，有效发挥资金安全监督作用。同时，全面了解集团及子公司的银行账户情况，加强对银行账户的监管能力，保证资金管理安全。

（五）优化业务流程，节约管理成本。财务共享中心实行财务集中管理后，一方面通过业务流程的优化、信息系统的进一步集中，集团内各子分公司的某些事务即会计账务处理和资金结算进行集中处理，达到规模效应，从而进一步提升财务人员素质，提高财会工作效率，降低运行成本，提高核算标准化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，也在一定程度上节约了交易成本。

四、结束语

随着中国民营企业的异军突起，国有企业只有通过彻底的改革改制，特别是财务管理改革创新，才能使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。地方国有企业通过“三年打基础、五年出成效、八年上台阶”的自身定位，加快信息化建设，创新管理模式，努力克难攻坚，进一步提高集团财务管控能力和资金使用效率，才能继续发挥在我国社会经济中的支柱作用。集中管控财务、高效运转资金，地方国有企业财务管理改革任重道远。

参考文献：

第2篇：财务共享中心成效范文

一、加强业务培训，提供人才保障

财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。

一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。

另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。

二、明确战略目标，深化发展诉求

战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。

首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。

其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。

最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。

但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。

三、成立专门团队，加强流程管理

不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。

一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。

另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。

四、建立轮岗制度，确保全面实施

第3篇：财务共享中心成效范文

【摘要】财务共享作为一种先进的管理模式，在大数据时代下对企业集团的财务管理显得尤为必要。本文对大数据时代下企业集团财务共享问题进行了研究，并提出了对策建议。

【关键词】大数据时代　财务共享中心　规划　保障

一、引言

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20 世纪80 年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20 世纪90 年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50% 的财富500 强企业和超过80% 的财富100 强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3 年里产生的数据量比以往4 万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10 万TB 级，并仍呈高速增长态势。据IDC 预测，到2020 年全球的数据规模将较现在扩大50 倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS 专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI 考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI 的再修订，并据此确定最终SLA 协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，erp 问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10 万TB 级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP 系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚. 对中石化构建财务共享服务中心的分析[J]. 财务与会计( 理财版)，2013（4）.

[2] 蒋旻. 对企业构建财务共享服务中心的探讨[J]. 时代金融，2013（6）.

第4篇：财务共享中心成效范文

与此同时，在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，中兴通讯也给共享服务注入很炫的元素―彩云平台。

“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜如此描述 “中兴云”的愿景。

云起

作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从2002年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。十年来，SSC已经成为该公司发展中一只重要“工具”。

伴随云计算的兴起，共享服务的下一步发展趋势―随时随地任意接入。中兴通讯也适时搭建了彩云平台，使SSC向财务云服务转变。

实际上，中兴通讯共享服务中心的建立是在对财务管理模式反思过程中建立起来的。

中兴通讯在深圳、香港两地上市，有四大业务领域：无线、有线、业务和终端，共服务140个国家和地区多家运营客户。其中有85232名员工，分布在全球107个分支机构，是为数不多的以中国为总部的跨国公司，业务遍布全球的所有角落。全球有15个研发中心实现创新的协同，且从事的研发工作都与财务工作非常有关系。

复杂的业务体系让传统的财务管理体系面临重重挑战：

1.组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。

2.随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。

3.随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类业务采用不同的处理尺度。同时，由于异地监管不便，产生舞弊行为的可能性也加大了。

正是基于此，中兴通讯义无反顾地走上了财务共享服务的探索之路。

阵痛

“中兴通讯现在覆盖了140多个国家，14个区域，为全球电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。当然，中兴通讯共享服务中心发展的历程也并非一帆风顺的，有时侯甚至很痛苦，但完成这种转变之后，收获还是很大的，期间也有很多体会。”陈虎说。

中兴通讯共享服务中心起初的发展选了一条激进的道路。

激进的好处在于，下定决心做共享服务以后，在人员集中的同时做业务重组，这是一条艰难的道路。回过头看，全球范围也很少见，以往他们在全国分配27个分支机构，有7个研究所，每个地方至少有3个人，大的接近10个人左右。把他们集中以后，首先人员集中，信息进行统一，业务流程再造，业务在同一时间集中完成。虽然很痛苦，但完成了这个转变是比较成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中兴通讯对共享服务认识不是很深，当时有30%多的人员离开。作为共享服务中心的倡导者和组织者，中兴通讯本来可以做得更好。“事后总结，我们认为，共享服务中心对于所有实施财务共享服务中心的人来说一定会经历一个痛苦的过程，这个痛苦的过程可以通过充分的交流和沟通，来降低和减弱痛苦的程度和持续时间。”

也正是有了2005年的经验，2007年SSC向西安迁移非常顺畅，迁移的时候人员基本没有流失，95%左右都是平稳的过渡。而且到西安以后，员工比较稳定，流失率不到5%。

更可喜的是，虽然中兴SSC做的工作高度重复，但员工依然非常有活力，非常热爱这份工作，从专业到生活，到处充满员工自发的创新。

效果

共享服务是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系,它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。共享服务中心存在于企业内部,但却属于一个独立经营体,它专为企业内部人员服务,却又完全按照市场机制运作。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合,可以提高企业的后台服务效率;通过节约成本、削减开支,受到了当今企业管理界的加倍推崇。

中兴通讯共享服务中心建立初期节约40%的成本，合并完三个月以后人员就减少30%，而效益提高两到三倍。整个共享服务中心在建立初期，会有明显的成本降低和效率提升。

此外，共享服务中心极具扩展性。目前中兴通讯已把全球呼叫中心和全球人事基础业务与财务共享中心业务统一，称为“云服务中心”，管理之本是相通的，中兴通讯财务共享之路将书写新的篇章。

陈虎认为，除了成本及效率的改善，SSC保证了企业能够专心地将营运重心放在核心业务上。而且还加速了企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化提供了支持平台。与此同时，企业将变得更加灵活,更具备规模扩张的潜力。

“十余年建立SSC的实践过程，让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系，也算是一点经验吧。”陈虎的话中充满自豪，“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容。”

陈虎还透露，中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上，报销业务自单据达到可审核状态，3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上，满意度需达到95%以上；在运营成本上，每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上，差错率保持在万分之一以下。

中国的简柏特？

财务共享服务中心目前的服务范围主要包括以下6类业务领域（如右图），并在发展过程中持续接入新业务，予以标准化后逐步产生规模效应。

中兴通讯的财务共享服务运营管理体系的建立过程也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程。建立运营管理体系，能够使其管理手段实现多元化。使得共享中心的管理更加的有序规范，从而带来管理效率和管理效果的提升。

在中兴通讯，通过流程的标准化，原本复杂的事情被分解为一个个标准业务，新客户或新业务进入时，流程经理可以在对客户或业务进行需求分析的基础上，迅速选择现有业务单元，组成新的服务流程。

在流程管理方面，中兴通讯试图创造可持续发展能力。陈虎认为，优秀的财务共享服务中心一定会不断提升自身可持续发展的潜在能力。流程管理是对流程持续优化的过程。财务共享服务中心应配备专业的流程管理人员，组织开展财务共享服务中心的流程管理工作，并逐渐培植自我造血能力。

同时，中兴通讯共享服务实现了很多具有中国特色的转变，陈虎说，票据流程就是符合中国特点，还有SSC组织怎么确定，这些都是比较有中国特色的。很多外资企业在帮助中国企业做一些咨询，但跟中国企业的管理要求还是有一些脱节的。因为，它们很难理解中国复杂的票控程序和中国这么多对费用报销的要求。

更不可忽视的是统一的信息系统平台。陈虎说，中兴通讯未来想做的就是财务云服务，就是要搭建一个完整的信息系统平台，有一个可伸缩的流程，再加上，后台财务处理的工作，能提供解决方案，而不是简单外包。同时，一定要有一个云平台，这个云平台可以接收所有的东西，在内部再专业化分工，只有这样才有可能降低成本，才有可能满足需求。否则，质量不可控，效率提高不了，还只能是一个“小作坊”。

简柏特，1997年作为GE Capital 一家业务流程的后台服务公司成立于印度。2005年，随着General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成为一家独立的公司，并更名为简柏特。

陈虎说，中兴通讯的财务共享中心希望能做成中国的简柏特。

“想象一下，如果用中兴的云平台，只要完成业务，业务带来的后端信息传送给中兴，我们提供自动化、可视化的服务，就像企业的贴心管家。” 陈虎说。

这一点也恰是中兴通讯首席财务官韦在胜所乐见的，“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，韦在胜如此描述“中兴云”的概念。

第5篇：财务共享中心成效范文

关键词：税务会计师 价值创新 SSC 成果

税务会计师（CTAC）是以国家现行税收法律法规为依据，以货币计量为基本形式，运用会计学的基本理论和核算方法，连续、系统、全面地对纳税人应纳税款的形成、计算和缴纳；即税务活动所引起的资金运动进行核算和监督，以及税务统筹管理、税务检查、纳税筹划等一系列与税务相关的税务工作，以保障国家利益和纳税人合法权益的一种企业税务会计专职岗位和专业会计人才。

2008年，在全国中央企业财务工作会上，国资委主任李融荣明确指出，中央集团企业应对财务实行集中管理，发挥集团资源规模效应、控制企业全面风险，适当分离管理职能和操作职能，实施有效益的财务管理体制变革。中国电信集团公司根据自身战略转型规划，制定在三年内完成集团范围省级财务共享的总体部署。2008年完成了广东、四川、青海三个省公司的省级财务共享服务中心建设的试点，2009年8月又在贵州、云南、宁夏、重庆、山东五省区进行第一批扩大试点，2010年中国电信集团财务工作会提出全面加快推进，北方统一模版，南方5-8个省全面实施省级财务集中。由此，财务共享服务中心（F-SSC，简称SSC）正式进入中国电信财务管理的舞台，税务会计师或税务会计人员以其独特的区别于普通核算会计的管理职能在指导企业会计实务操作和提升企业价值管理方面的优势彰显出重要作用与意义，并逐步走向舞台的中央，成为财务共享服务中心最给力的岗位之一。

一、省SSC中税务会计师重要作用与意义

财务共享服务中心英文解释为Finance Shared Service Center （F-SSC，简称SSC）是国际上大型集团公司通用的一种财务管理模式，近年来也在被国内一些大型企业集团特别是央企所采用，它是将不同地域实体的会计业务集中到SSC来统一核算和支付，统一报告业务管理方式。据统计，70%以上的财富500强企业正在应用SSC，90%的跨国公司正在实施SSC，共享服务模式得到了理论界和实务界的广泛关注和认可。SSC的建立，可以实现会计政策的集中管理与深入研究，并通过核算业务集中处理，实现会计政策执行的一致性。通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，达到核算方法、流程、口径的统一，岗位职责规范、业务操作规范的统一和信息透明，从而显著降低企业日常事务的处理成本，提高效率，并支持企业集团战略有效执行。

因此，中国电信集团要求各省的财务共享中心必须设置税务会计岗，通过组织工作经验丰富具有初级职称和本科或以上学历的核算会计竞聘上岗。以下根据所从事的电信行业具体谈一谈税务会计岗即税务会计师在财务共享服务中心的重要作用与意义：

从组织结构上设置上，确立税务会计师在企业管理工作中的重要性。

改变过去兼职岗位编制设置，从岗位上细分将税务会计从岗职上区别于一般核算人员，归属于企业最核心的财务信息披露部室总账报告室，与报表会计、总账会计同一序列，统筹全省的税务管理工作。

税务会计师在履职过程中，对企业价值提升与风险管控发挥了不可忽视的重要作用。

未成立SSC前，税务性工作一般由核算会计兼任，各分支机构人员的业务能力参差不齐，对其工作要求，也主要是指执行公司财务会计制度和国家财政税务政策做好相关税金的交纳，配合税务部门检查等一些相对简单的工作事项。

成立SSC后，分支机构的核算管理职能集中并上移，税务会计岗承担更多重要的管理性事务与延伸性的工作并通过税务会计师来完成，重要成效有：

负责制定全省的税务会计相关制度和省的税金核算业务的总体管理流程。SSC成立后，全省的税务核算格局已被打破，通过SSC这一渠道集中支付全省分支机构发生的各类经济业务，势必改变以往的业务模式。税务会计师依照相关规定，建立新的集中财务核算管理模式下的税务会计制度与业务流程。

负责全省的税务政策的执行。财务集中核算管理后，税务会计岗人员可以根据会计核算资料，随时了解本企业履行纳税义务的情况，并可从中对未按规定计算缴纳税款的问题提出异议，并敦促相关分支机构整改，以正确履行纳税义务。并通过聚拢全省的税务核算业务专家成立“税务政策研究小组”，在有效控制、防范企业的纳税风险和监督合法履行税务义务，有效执行税务政策和创新工作中起到积极的推动作用。

参与公司产品定价的相关税务筹划。参与企业产品定价的税务筹划，是税务会计师发挥主观能力性运用专化知识，在增强企涉税处理和应变能力，降低企业成本，提高企业竞争力，维护企业利益方面的又一项亮点核心工作，也是电信企业在战略发展中对税务会计师提出的新要求。税务会计师在参与企业的经营活动中，通过充分的准备，合理筹划，使企业税负时间和金额安排实现最优化，能提升企业的核心竞争力。

二、结论

总而言之，税务会计师在紧紧围绕中国电信的聚焦客户的信息化创新战略和差异化发展策略，以实现企业价值最大化为核心，实施积极的税务策略，深化税务管理创新，加强企业风险管理，不断提升税务管理的战略性支撑服务能力，为企业实现全业务发展做出了重要的贡献。

参考文献：

[1]《关于开展涉税综合服务和认证业务的批复》国家税务总局 2003

第6篇：财务共享中心成效范文

 

―、扁平化管理模式内涵

 

扁平化管理是一种比较新颖的管理形式，其主旨是达到集团的生产与管理高效发展的目的，使集团可以很快的制定出一套适合本集团管理的策略，能够迅速的传播到各个企业和各个部门;企业实行人员精简，以优化企业管理模式规范组织结构。扁平化管理模式最大的优点就是企业各个部门逐层对决策命令的传达，这样可以大大的减少不必要的后续服务工作，进而缩短指令的传递时间，从而提高经营效率并且降低运营成本。扁平化管理最大的任务就是减少组织管理层级，用最短的时间实现高效率的决策传送，提高企业的运营效率并且降低资本。

 

二、企业扁平化财务管理模式的现状

 

(一)基层会计职权弱化。对资金实行集中化管理势必会造成一些不足，因为基层会计监督功能的减弱，所以使得经营者的本位观念受到会计行为的约束，进而对集团内的资金运行产生影响，由于企业构造不合理资金短缺问题一直存在，资金得不到高效利用，更不能激发出企业本身的潜力。其一，效益差的下级企业别说是盈利可能连员工的工资按时发放都不能保证;其二，效益好的企业不会合理利用资金。

 

(二)缺乏扎实的财务基础工作。(1)会计信息程序运行速度较慢。目前存在的可供利用的网络有限，所以信息的传播速度相对缓慢，并且信息数据缺乏完整性也不能分享信息。还有就是报账方法较单一，无形中增大了财务扁平管理的资金消耗，和扁平化财务管理所要求的减少成本相违背。(2)没有统一规范的会计流程，企业内部的会计工作人员的基础知识不尽相同。此外，还有一些企业没有合理的核算存货数量以及存货转运费用等问题，对企业的运行效率产生了很大的影响。

 

(三)会计环境的制约。报账制度的运行会扭转会计矛盾，把原来的经营管理者与财务人员的矛盾转换成与上级主管部门之间的矛盾。对外，管理者的财务管理权利被上级报账单位所取代，这样务必会使相关部门产生不满，影响会计事物的解决;对内，也就是说从内部环境上，派驻会计的专业定位产生变化，很容易进入一个无所适从的环境中。主要有以下几方面的原因:①监督力度不够。企业的利益关系到个人的收入，所以会计常处于艰难的抉择中，从根本上影响了会计工作的独立性。②监督程度不够。派驻会计身份不明确，而且工作量很大，进行工作时没有有力的保护。所以会计工作很难顺利进行。

 

三、企业扁平化财务管理的改进与建议

 

(一)改进企业扁平化管理模式中资金使用效率。(1)企业的固有资产依据：总部所有、两级分管、逐级运用的规则实行体制。而且为了进一步增加财务集中监管的范围。第一，在固有资产集中管理的时候，可以预先对财务进行核算，综合评定财务监管制度，调节非主要财力任务，不仅可以很大程度的增加工作进度又能节约资源;第二，总部并结合执行部门统一编排，逐层考察，面面俱到。(2)流动资产和业务经营管理息息相关，根据企业本身的财务管理模式，减弱中下层的管理力度，增强总部与上级管理职能将是我们下一步主要完成的工作。比如，应收账目应主要有上级和总部管理，派专门的职工月月进行账目核对、结算。单位实施会计派驻制，所有的付款证据都由派驻会计制订统一凭证，所有项目开销的初始凭证一定要经由派驻的专门负贵人员审核并且签字确认后才可以报销。

 

(二)建立扁平化管理中财务共享机制。以往的企业层次较多，决策体系在实行了扁平化模式后由原先的不灵活转变成高效率的企业运营。而且，引进了很多服务类型，比如共享服务，在启动后跨国公司可以增强管理企业内部的资金，从而降低成本提高经济利益。财务共享服务的步骤如下第一，采用逐步化的方法。企业内部负贵财务共享中心的职工必须结合有关的实行策略来建设此项目。在此过程中需要注意进度的把握和成本的控制。在建设项目的时候除了控制质量外还应注意成本和进度。第二，应用全面化的方法。迅速的建立起财务共享中心，并让企业中的每个员工应用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企业可以先在其分公司或者下属部门预先实行，等完整的共享中心完工之后再在整个企业推广使用。

 

(三)促进扁平化管理模式的会计核算运用。一个企业除了盈利以外其形象也至关重要，所以企业内部的各个员工之间的盈利差额不宜过大，要不然会损害公司的整体形象，从而降低盈利额。所以说，合理的会计运行体系对于企业的盈利水平调控非常重要。刚好扁平化管理模式克服了这一难题，加强会计人员的相互交流与连续，并实现统一管理的办法促进会计人员提升自我素养以及对于工作的贵任感，打破了传统的个体服务理念，注重整体利益的发展。结合企业的整体财务水平合理有效的分配公司利润，从根本上降低企业成本。比如:针对内部交易系统，派驻会计人员不仅增强了相互交流的范围而且扩大了贵任宽度，所以就能根据集团本身的收益状况拟定出一份属于自身的内部价格体系，合理分配纳税在盈利企业和亏损企业之间的比例。

 

(四)强化扁平化管理模式的预算控制。集团公司的整体财务预算是以各个企业财务预算为基础，并把长、短期，整体个体利益整合而成。纵观整个预算程序，其掌控成效如何最根本的是会计的行为，也就是说会计人员提供的财务信息的准确与否决定了控制程序的效率;能否及时的总结个体与整体的收益水平，并准确的拿出调节方法;是否合理的发挥会计监督工作，合理有效地执行集团分和总的预算掌控，以减少经营者的风险。扁平化管理的实施，主要是从这一主要方面进行补充，逐步对各个集团的企业管理义务权限等工作进行完善，确定会计人员的双重身份和职能，增强会计人员对于工作的贵任感，培养会计人员一方面执行理财战略部署，限制掌控各个企业的财务状况，另一方面掌握所服务企业的个体利润和自身的发展空间，衡量总体预算和个体预算之间的利弊关系，寻找出一种平衡并且互补的战略部署，实现集团的最大利润化。

 

四、结语

第7篇：财务共享中心成效范文

医院精细化管理的内涵和本质

精细化管理是一种管理理念和管理技术，通过运用管理方法和程序化、标准化、数据化的手段将工作各环节做到精确化、科学化，从整体上提高组织的执行力和效率。医院要推行精细化管理，必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：

首先，它是一种意识。即人们在日常工作中，应当精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。管理层要树立精细意识，把每件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示管理水准。

其次，精细作为一种理念，体现在做事过程之中。精细无止境，只有持续改进、不断创新，精细化管理的作用才能充分体现。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，依靠科学地、规范地解决问题的方法，比如目标管理、流程再造、精细作业等。

医院精细化管理实现的主要途径

要使管理更加科学化、标准化、规范化，必须树立“精细”管理理念。医疗质量、医疗安全、经济管理都必须实施精细化管理。以我院近两年来的实践经验为例：

1. 注重流程化管理，是实现精细化管理的前提条件

医院实施精细管理首先要重视流程化管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，改进服务质量，提升医院的综合效益。陕西省妇幼保健院总面积不足十亩，开设床位330张。近几年来，医院门诊量逐年攀升，2009、2010年医院门诊量分别为52万、56万，虽每楼层已设有多功能、“一站式”服务收费窗口，但门诊大厅依旧还是人满为患。为响应卫生部号召、缓解病人“看病难”问题，2010年我院率先在陕西省厅直属医院实施了“门诊就诊一卡通”系统。即来院首诊患者只要办理带储值功能的“就诊卡”，以后的诊疗过程就可实现实时“交费”。免去了多次往返收费处的烦恼。初步统计，按每患者平均缴费3次（挂号、检查、取药）测算，患者就诊时间可缩短47%。流程优化后，既方便患者又使门诊的人员流动现对减少；同年，我院又在门诊大厅增设两台自助办卡充值挂号机，2012年计划每楼层安装自助机，多渠道方便患者、缓解楼层拥堵矛盾。

2010年11月，实验中心合理安排科室工作，在保证医疗质量的前提下尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间，同时增设两台自助检验报告打印机，缓解了人工窗口的排队取单现象。在我院管理层不断换位思考下，围绕病人需要，从精细化角度出发，借助先进的电子信息设备，不断优化服务流程、逐步改善医疗服务的硬环境。

2. 搭建信息网络平台，是实现精细化管理的有效手段

精细化管理强调标准化、数据量化管理。多年以来，医院信息化建设强调的“以患者为中心”的“前台”HIS系统建设，已经取得一定成效，但作为“以经济管理为核心”的医院运营管理“后台”系统尚未达到理想状态。近两年来，我院为信息网络建设投入大量资金，改扩建机房、安装新软件，实施医生工作站和LIS、PACS系统，目前正在调研、筹备中的无线工作站、移动护理也即将进入招标阶段。今年还计划全面完成临床路径、实现单病种管理；计划中的医生诊室工作数量统计系统，主要统计医生工作量、手术次数以及检查科室所完成的工作量，强化统计工作后，将调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。

去年末，为配合今年实施的新医院会计制度，经多方调研、咨询，我们通过陕西省财政厅政府采购中心，实施招标了以经济管理为主线的医院运营管理信息系统HRP，以帮助医院管理者利用现代创新管理工具迎接新时期的挑战。

3. 细化财务管理，是推进精细化管理工作的重中之重

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。精细化财务管理涉及到几乎所有的财务活动，全面客观地反映单位的财务状况，有相应的财务管理制度能保证财务活动的顺利进行，同时对账簿设置、财务人员具有相应的专业技能及人员配备等重要环节给予特别关注。精细化财务管理还是一个非常严密的信息系统，内容涉及广泛，从会计核算到内部控制、绩效考核等任何一个环节出现问题都会使整个管理工作出现偏离。要做好这些工作，只有将管理量化，借助数据化和信息化才能确保管理的科学性。精细化财务管理的主要内容有：

财务规章制度精细化。通过财务制度精细化使财务管理工作有章可循、有据可查、责任到人，使财务管理工作进一步制度化、规范化和科学化，为医院规范管理提供有力的制度保障。

财务管理内容精细化。预算的编制、执行精细化；收支核算、成本核算、财产管理等内容，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，要求财务管理从记账核算型职能向经营管理型职能转变；由事后的静态核算向事前预测、事中控制、事后核算的领域转变；由被动服务向主动服务的工作作风转变。

建立医院财务管理信息共享系统

目前，随着电子商务与医药专业电子商务网络系统(ERP)正在成为医院数字化建设的构成部分，医院按照卫生部《医院信息系统基本功能规范》的要求，建立医院财务管理信息共享系统，与医院各种收费以及药品药库管理信息系统和OA等互联互通、无缝对接，实现同步运行。财务信息系统不能独立于其他系统，不能在医院内形成一个信息孤岛，这样会缺乏会计数据的实时性、一致性和系统性。因此，医院财务信息化建设必须建立财务管理信息共享系统，做到“数出一门，信息共享”。引入信息化管理之后，财务人员从繁杂的核算中解放出来，将更多的精力投入到财务数据分析中，使财务管理水平得到改善和提高。

财务精细化管理存在的问题

1. 既懂计算机又懂会计业务的复合型人才欠缺

会计信息化运行好，必须要有一套较好的、较系统的财务软件，更重要的是需要有专业化的复合型人才（专业化的系统分析人员、系统维护人员、系统操作人员）。目前大多数医院的会计人员只是接受了简单的会计电算化培训， 在后续教育培训中，涉及到计算机与会计结合运用、会计软件操作的课程又很少，使得财务人员的会计电算化水平普遍较低，难以适应工作需求。

2. 会计信息孤岛现象较为严重

第8篇：财务共享中心成效范文

当经济社会发展到一定的程度时，企业集团公司这种企业组织形式的出现就是一种必然趋势。就企业集团公司的财务管理工作而言，其主体所呈现出来的是一种多层级的复合管理模式，具有战略统合性的管理目标，而且其管理的对象与方式也是十分全面且丰富多层次的。

二、集团公司财务管控模式现状

1.管理方式科学严谨性有待提升

企业集团公司中，子公司的财务部经理是由总公司直接委派或任命的，这样子公司的财务就可以由集团公司总部进行管理和控制。对于集团总公司而言，这种集权型的财务管理模式是必要的和可行的，但是子公司与集团总公司之间是一种委托关系或是关系，那么子公司本身是具有独立法人的，这样问题为集团总部委派的财务经理的地位就显得有点尴尬。面对集团总公司的利益与子公司的利益之间的权衡，财务经理很难将这两者维系在一个平衡状态之中，那么财务管理与控制的作用就无法得到真正的体现与发挥。

2.管理机构设置有待完善

企业集团公司在财务管理机构的设置上也缺乏科学性与规范性，有待进一步完善。因为在集团内部，并没有严格地将财务职能与会计职能进行区分，这样的财务组织机构对于集团公司的财务管理人员来说，并没有具体的工作岗位区分，所以集团中财务管理人员在工作时就无法与会计人员进行合理的身分定位，工作错位现象经常发生，不仅使集团公司的财务管理得到应见的成效，同时也使集团公司的市场竞争力逐渐减弱，更有甚者还为公司内部的经济犯罪提供了条件。

3.资金运转管理效率有待提高

集团公司的资金运动管理是公司财务管理的核心环节，因此对于资金筹集工作的科学管理对于整个集团公司都是十分重要的工作。实际上，对于集团公司而言，资金的筹集费用与成本过高，使得资金在使用时方向并不十分准确，因此降低了整个集团公司的资金周转率。集团公司的发展势头越来越强劲，而这种效率却远远影响了公司发展。例如严重的资金短缺以及暂时性的大量资金闲置等极端情况时而发生，使得集团公司的资金管理工作更加困难。

三、集团公司财务管控模式的优化

1.集中管理与授权经营的财务管理模式

对于企业而言，财务管理工作与经济效益具有直接的关系。因此，如果一个集团公司的子公司较多，那么财务工作的重要性就更加明显。所以，在对这种集团公司的管理上，可以通过“集中管理、统一经营”的财务管理模式，使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。在对公司内部的财务管理过程中，首先就要将先进的财务管理理念融入到整个公司的财务管理过程中，使整个集团公司的内部都能够实现科学的渗透式管理模式，上下不同层次都能得以实现。在具体的执行过程中，整个政策的制定与监督工作都由集团公司全权负责，对于人事任免等重要环节要具有直接的权力。

2.建立总部战略监控中心与共享服务中心

对于企业集团公司而言，总部战略监控中心与共享服务中心的建立也是十分重要的。作为企业集团公司，要想使自身的财务管理模式更加完善，就要对自身的财务管理模式进行不断优化，第一步可以从监控与服务方面开始。因为集团公司对于自身的总部公司的职能应该进行重新构建，通过战略性管控中心的建立，来实现集团公司对于公司财务的规范与统一管理，同时实施委派财务总监制度，这对公司而言是具有全局性意义的。在集团公司的财务管理模式上，应当通过集中运作的模式，使得国有资产以及相关收益权的归属问题能够得到有效的统一监管。这不但是对集团资金使用管理的一次优化，同时也能提高集团公司的资金运作效率，使公司内部的财务规划以及审计工作都能得到加强。所以在上述“集中管理、授权经营”的财务管理模式中，集团的子公司进行财务发展规划的制定并向总部报批，然后统一由集团公司来对子公司的管理目标进行制定，通过资源的优化配置来使其保持一种相互的协调性，使得整个企业集团公司的利益都能够得到保障。

3.增强财务管控能力

对于企业集团公司来说，增强自身的战略管控能力也是十分重要的。因为在集团公司对子公司的投资回报进行管控的过程中，子公司所创造的价值对于整个集团公司而言都是十分重要的，所以子公司的战略目标应当服务于总公司。所以企业集团公司在进行财务发展规划的制定时，应将价值管理的理念引入其中，使得公司的总体目标、分析技巧以及管理程序能够相互协调，从而能够多层面的使集团公司的财务管理质量得到提高。另外，集团公司在强化自身控制力上，还可以使子公司作为成本和利润的经营中心，从而集团公司能够根据自身的具体情况进行财务决策。

第9篇：财务共享中心成效范文

关键词：财务共享；管理会计；信息化；实施策略

近年来，随着经济体制的完善，我国在会计改革方面已经取得了显著的成效，但是在管理会计发展方面还比较落后。要想促进管理会计功能的有效发挥，需要充分应用信息化这一技术。

一、财务共享环境下管理会计信息化实施的作用

（一）有利于管理会计信息化的深化改革

企业在财务管理过程中应用信息化的会计管理，一方面有利于企业内部财务管理成本的降低，另一方面还能够加强企业管理会计的信息化建设。在财务共享环境下实施管理会计信息化，对企业会计工作人员的结构、工作流程等各方面都会产生影响，企业在数据采集、财务管理以及管理决策等方面都会用到信息化的管理会计，在实施管理会计信息化的过程中，企业自身也会不断深化改革，从而促进企业在财务共享环境下信息化管理会计的全面发展。

（二）有利于提升会计人员的工作效率

与传统的企业会计工作相比较，财务共享环境下管理会计信息化的实现能够减少错误信息的录入，还能够提升会计信息的统计质量，增强会计工作人员的整体工作效率和工作水平，从而推动企业管理会计工作的持续发展。

二、财务共享环境下管理会计信息化实施策略

（一）在管理会计中应用大数据理念

信息化的发展促进了大数据的实现，给会计人员带来机遇的同时也带来了严峻的挑战，大数据在财务变革尤其是管理会计中发挥着重要的作用。在企业会计管理中，通常会遇到票据真假无法辨识，员工真实出差的时间无法掌控等问题，在大数据的辅助下，企业管理人员能够借助票据信息来判断财务信息的真实性。此外，以大数据为基础的管理会计可以为企业决策提供精确的信息，将大数据理念运用到管理会计中，有利于企业正确预测经济活动，从而起到控制经济活动的目的。我国的会计行业中，除了对一些杂乱无章的数据进行收集之外，还需要筛选相关数据，并且确定不同数据之间的关系，因此，财务人员需要全面了解各生产经营环节和要素之间的关联性，在企业管理、业务以及内控等数据之间建立一种联系，然后通过统一数据业务，加强数据源的处理，从而实现数据质量的管理，实现大数据和财务管理的对接，为管理会计信息化的实现奠定坚实的基础。

（二）全面保障会计信息的安全性

在财务共享环境下，企业实现管理会计信息化的前提是借助先进的信息化技术加强企业内部绩效体系的全面管理，做好企业的成本控制以及各项预算工作，在获取企业会计信息大数据的基础上，提高管理会计信息化的效率，最终增强企业的经济效益。在财务共享环境下企业管理会计中使用的数据会储存在电子媒介当中，为了增强财务共享环境下管理会计信息化的实施效果，就必须增强管理会计数据信息的安全性和可靠性。

为了增强企业会计信息的安全性，首先应该设置管理会计数据信息的访问权限，其次，应该加大对管理会计信息使用人员的全面管理，一些数据可以进行全范围的共享，但是关系到企业机密的信息，则需要设置访问权限，通过对使用信息的安全性进行管理，以此降低信息安全事故的发生。最后，企业应该注意相关软件的及时更新，尤其是网络通讯以及会计管理系统软件，做好软件升级处理，加强相关硬件设备的维护和管理，从软硬件设备方面加强企业数据信息的安全性，为企业的数据管理工作提供基础保障。

（三）建立健全管理会计信息化人才队伍

当前我国的会计人才队伍面临结构失衡问题，大多数会计人员都是传统的核算型会计人才，真正可以为企业创造价值的会计人员数量相对较少。企业在实施财务共享模式之后，财务会计人员的工作职能面临着转型变化，从核算会计到管理会计转型，未来的企业发展中对核算型会计人才的需求量将会减少，而对高端管理会计人员的需求量将会增加。要想有效应对市场对会计人员需求出现的这一变化，必须加强管理会计信息化人才培养模式的创新。在企业管理会计人才培养中，注重于国内外会计行业协会之间的合作，构建多维度的人才保障体系，加强管理会计专业人员信息技术的培养，增强他们的信息化水平，从而推动管理会计信息化系统的维护和应用，有效推动企业的发展。

结束语

财务共享环境下管理会计信息化的实现是企业实现财务管理转型的主要手段，将管理会计信息化同财务共享服务有机结合起来，不仅顺应了管理会计的发展趋势，同时也能够拓宽会计信息化理论基础。在激烈的市场竞争中，企业要想取得良好的发展，就需要建立财务共享服务中心，同时加强整合管理会计信息，将大数据理念应用到管理会计当中，还应该加强会计信息的安全管理，通过权限设置增强会计信息的安全性。企业管理会计信息化人才作为会计信息化实现的基础和关键，需要加强信息化人才的培养，提高管理会计人员的信息化水平，同时构建多维度的人才保障体系，为企业的信息化系统的实现提供基础保障。通过一系列措施，有利于降低企业的管理成本，促进企业经济效益最大化的实现。

参考文献：

[1]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（08）：7-9.

[2]刘亚鹏，林婕，张蓉等.财务共享服务下管理会计信息化有效实施的探索[J].中国商论，2015（19）：43-45.

[3]何云，彭丽坤.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].商场现代化，2016（03）：186-188.