财务共享中心问题及建议精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务共享中心问题及建议主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：财务共享中心问题及建议范文

财务共享服务的实施主要由实施阶段和实施策略两部分组成。

阶段

财务共享服务中心建设的通用模型一般包括可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段（见右图）。各阶段下又划分具体的项目过程和目标。

财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，企业为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过度，一般会根据企业的规模、业务特点以及分散程度等选择适合自己的实施方式，而不是盲目效仿。财务共享服务发展至今，主要的实施方式有三种：逐步实施、全面实施和试点实施。通过对中国实施共享服务的企业调研了解到，有50%的企业选择了部分地区部分业务试点实施，有约30%的企业选择了全业务按地区先集中试点；采用逐步实施的企业不到12%；采用全面实施的企业不到6%。

策略

近十年来，越来越多的中国本土企业认识到了共享服务对企业的规模化、全球化发展的重要性，认识到了财务变革的必然性，共享服务在中国也逐渐从概念阶段进入到了实践阶段，更多的中国本土企业建立了自己的共享服务中心，还有部分企业正在或打算实施财务共享服务。

企业在实施共享服务过程时，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，并预先制定应对措施或备案方案。在实施过程中注重对风险的监控，尽量做好提前预防、提前发现并及时解决。

通过对中国实施财务共享服务的企业进行调查发现，企业最关注的几大因素是流程、系统、人员、变革管理，而实施过程中遇到的最大阻力也是这4个方面，下面着重对这4方面的风险及应对策略进行介绍。

流程风险对策。

实施财务共享服务后的一大特征就是对所有流程及操作都流程化、标准化了，这也是财务共享服务提升时效的一个重要因素，因此，财务共享服务中心的流程设计就显得非常重要。为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面加强：1)获得高层领导支持。由于流程梳理和优化不仅是财务部门的事，还会改变原有各公司、各部门的习惯和规则，很容易产生抵触情绪，如有高层支持和要求，对流程优化工作的落地执行将有极大的好处，同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导的决策将明确下一步工作方向；2）重视可行性分析工作，对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；3）基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化，确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；4）流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目，一方面可全面考虑各分子公司的需求和特点，确保优化后流程的可行性，同时也可增强各公司的参与感，降低了对新流程的抵触；5）可考虑借助专业的咨询顾问参与；6）形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。

IT系统风险对策。

系统化也是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。针对系统风险，建议可从以下几方面加强：1）对企业IT系统现状进行充分评估，识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；2）尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；3）充分集成业务系统与财务系统；4）各分子公司派人参与系统需求设计，确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；5）尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和接口难度；6）对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作。

人员转型风险对策。

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。

针对人员转型问题，集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。实施初期，不建议随意或盲目地辞退释放人员，否则可能造成人心不稳，增加抵触情绪，不利于项目推进。

变革心理风险对策。

实施财务共享服务，使传统的财务管理职能与财务会计职能进行了分离，并且，财务数据和业务的集中可能打破原有的职能定位，甚至触及法人实体，这对于中国大多企业来说是一次不小的财务变革。对员工的冲击比较大，员工的心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

第2篇：财务共享中心问题及建议范文

[关键词]医联体；财务管理；会计核算

1国内外医联体财务管理与会计核算研究现状

1.1国外研究与实践进展

20世纪80年代开始，国外对如何促进医疗机构之间的资源流通、信息共享，进而提高整体医疗服务水平和效率进行了研究和实践。关于“医疗资源整合”（HealthIntegration），国外研究更多提及的概念是“整合型卫生服务”，世界卫生组织将其界定为“对卫生服务加以组织和管理，使居民和患者能够及时获得所需的服务”，而医联体是实现方式之一。美国于20世纪90年代建立了整合型卫生服务体系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵盖外部整合和内部整合，整合领域覆盖初级卫生保健、医疗中心，主要形式包括健康维护组织（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、医疗责任组织（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者为中心的医疗之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英国、德国、加拿大也积极推进医疗机构之间服务的整合，重点领域是初级卫生保健。可见，国外整合型卫生服务建设在制度设计及发展进程上与我国不尽相同，梳理其组织模式、建设原则、利益主体、质量评价等方面，对我国推进医联体建设有借鉴意义。

1.2国内研究与实践进展

我国有关医联体的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年递增，近两年来全国及各地区颁布的有医联体政策数量大幅增加。《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号）和《国家卫生计生委关于开展医疗联合体建设试点工作指导意见》（卫医发〔2016〕75号）界定了医联体的概念、四种组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）、两步走建设目标（2017年建立医疗联合体制度框架，2020年形成较为完善的医联体政策体系）和重大作用（建设具有中国特色的分级诊疗制度的有效载体）。在此基础上，各地相继出台医联体建设指导意见、方案、医保及药械采购方面的配套文件，落实及推进医联体建设。随着医联体内医疗机构合作日益深入、业务往来逐渐增多，对人、财、物管理提出了更高要求，如医联体机构在财务报表编制及会计核算方面存在“原始资料获取难、设备耗材入账难、业务收入计量难、业绩核算分配难”等问题，在经济运行效果监测方面存在“监测不及时、指标不完善”等问题，都是现阶段医联体实际操作中亟需解决的关键问题。近年来，对医联体财务管理及会计核算的研究主要集中在财务管理模式、内部会计核算、法人治理结构、财政补偿机制等方面。财务管理模式方面，紧密型医联体对财务管理集中管理要求较高，需成立医院财务管理中心，从全口径、全功能角度整合财务管理及会计核算，实现预算管理、资金管理、业务协同、决策支持、监督审批“五统一”。会计核算方面，目前的难点是双向转诊病人医药费用核算，医疗业务往来票据入账、成本核算、收入计量，财产物资代采购与入账，各机构间绩效考核与分配。法人治理结构方面，紧密型医联体医疗服务效率最优，但需纵向整合二级、一级医疗机构，也要考虑经营理念、权责机制、管理结构等方面的重组风险。财政补偿机制方面，在保证分级拨付财政补偿机制不变的情况下，可以加大对医联体整体的财政投入力度，同时加强绩效考核，促使医联体形成真正的利益统一体。

2医联体主要经济活动分析

医联体内部主要经济活动的内容、特点决定了其财务管理及会计核算的重点和难点，也是编制财务管理流程及会计核算方法的逻辑起点。本研究主要依据《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号），结合各地医联体建设指导意见和方案、文献分析结果，将医联体内部主要经济活动归纳为三类———技术支持类、资源共享类、信息建设类，分别将其对应于四种医联体组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）。

2.1技术支持类

技术支持类经济活动主要包括专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等；核心目标是促进优质医疗资源共享和下沉，提升基层医疗服务能力；对应模式有医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

2.2资源共享类

资源共享类经济活动主要分为医疗业务资源共享和非医疗业务资源共享，医疗业务主要包括医联体共建共享医学影像中心、检查检验中心、病理诊断中心、心电诊断中心、相关诊疗业务（会诊、坐诊、转诊）等，非医疗业务主要包括消毒供应、药品供应、耗材供应、委托管理等；核心目标是为医联体内各医疗机构提供一体化服务，提高医疗服务质量和效率，促进医疗资源共享；对应模式有紧密型/半紧密型医联体和医共体。

2.3信息建设类

信息建设类经济活动主要内容包括建设及维护健康管理信息平台或远程医疗协作平台，实现电子健康档案和电子病历的连续记录和信息共享，便于开展预约诊疗、双向转诊、健康管理、远程医疗等服务；核心目的是充分发挥信息系统对医联体的支撑作用，实现医联体内诊疗信息的及时互联互通；对应模式为医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

3基于医联体主要经济活动的财会问题探析

3.1组织管理方面

紧密型/半紧密型医联体大多设有理事会、监事会、多个并列资源/业务中心及综合管理中心，组织架构利于分工，但不利于统筹管理。例如，签约社区卫生服务中心与上级医院的业务科室、辅助科室、财务处、绩效工资管理中心之间的交叉衔接，对医疗交叉业务计量、财务票据管理、医疗质量控制、专家合作帮扶、绩效考核与分配等业务带来了挑战。

3.2技术支持类经济活动方面

2018年7月26日出台的《医疗联合体综合绩效考核工作方案（试行）》（国卫医发〔2018〕26号）提出了“医联体综合绩效考核指标体系（医联体）”，共有5项一级指标、18项二级指标、37项三级指标，其中6项三级指标涉及技术支持类经济活动。例如，医联体内上级医院派医务人员开展专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等业务情况（定性），医联体内二级以上医疗机构向基层医疗机构派出专业技术/管理人才的人次数及占比，牵头医院帮助下级医疗机构开展新技术、新项目的数量，牵头医院帮扶下级医疗机构开展专科建设的情况（定性），基层医务人员去上级医院学习进修的人次数，帮扶下级医疗机构提升管理能力情况（定性），等等。但目前仍存在以下问题：一是医联体内部技术支持类经济活动定性要求多、定量要求少，考核难度大；二是资金筹集渠道有限，政府主体责任有待落实；三是成本核算有待加强；四是如何将财政补助资金与绩效评价结果挂钩，有待进一步完善。

3.3资源共享类经济活动方面

紧密型/半紧密型医联体大多成立了医学影像中心、检查检验中心，开展转诊、会诊及合作专家到基层医疗机构出诊等业务，但仍存在以下问题。一是影像诊断、检查检验类医疗服务，多以上级医院对基层医疗机构的折扣，或基层医疗机构返还上级医院医疗费用的形式结算，在财务管理及会计核算规范性、科学性及制度化上仍需加强。例如，在制定折扣或返还比率时缺乏成本核算，没有及时将其列入医联体合作协议，并进行动态监控及定期调整；会计核算科目及支付票据有待进一步规范。二是《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号）提出“在医联体（包括跨区域医联体）内，医务人员在签订帮扶或者托管协议的医疗机构内执业，不需办理执业地点变更和执业机构备案手续”。但从医联体集中管理的角度，在基层医疗机构出诊的专家应由上级医院统一安排及备案。同时，各医院对专家出诊费的标准不一致，有的是基层医疗机构以劳务费形式发放至个人（个人账户在上级医院备案，统一将账户转给基层医疗机构），有的是将专家出诊挂号费支付给上级医院，还有的是集团统一补偿，等等。

4对策建议

4.1成立医联体建设办公室，协调医联体人、财、物集中管理

由上级医院牵头建立医联体建设办公室，作为紧密型/半紧密型医联体常设中间机构，两端分别衔接签约社区卫生服务中心和医院各科室，负责合作协议及补充协议签订、双向转诊落实、检查化验等资源共享、人员培训及帮扶、信息互联互通、业务量核实与计量、绩效工资及激励机制改革等工作，成为紧密型/半紧密型医联体人、财、物集中管理的纽带。如医联体各机构共享检查检验资源，社区卫生服务中心将结算统计表提交给医联体建设办公室，医联体建设办公室送审检验科审核，无误后通知财务科收款并开具发票，同时提交绩效考核机构计入工作量。

4.2明确医联体专项资金，加大资源下沉考核力度

对技术支持类经济活动，建议各级政府落实办医主体责任，完善财政补偿机制，设立医联体建设专项补助资金/医改专项补助资金，对基层医疗机构予以补贴；由基层医疗机构则依据上级医院提供带教、查房、质控、巡诊等技术帮扶和人才培养的数量和质量，统一支付给上级医院（建议可支付一次），从而引导上级医院在医联体中切实履行责任、主动帮扶，发挥引领作用。同时，上级医院将绩效考核计入工作量，并纳入医院绩效考核体系，参照医联体合作协议确定的标准，进行考核与奖励，将考核评价结果作为人事任免、评优评先等重要依据，与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩。

4.3加强医疗业务成本核算，确保医联体可持续发展

医联体在开展医学影像、检查检验、心电诊断、病理诊断等项目前，上级医院及基层医疗机构均应开展合作项目成本核算，计算合作项目基线成本率。将合作项目基线成本率作为医联体内签订合作项目协议折扣率或返款率的封顶线。同时以半年为一个周期，监测及分析合作项目运行成本。相应业务科室也应对成本的重要组成部分进行核算和监测。以检验科为例，其重要成本组成部分为试剂成本，可从合作项目实际成本核算的角度，剖析检验科核心成本项目的情况。

4.4配套财务管理信息化建设，提升医联体管理效率

建立集中的财务信息管理系统，是医联体实施资金集中管理和有效监督、控制的必然选择，也是实现高效财务管理的必要手段。具体可从两方面着手：第一，医联体应将财务管理的相关业务流程通过信息技术进行融合，清晰反映医联体业务及经营状况，快速核对现金、支票等票据，及时把控医联体各成员机构业务收支状况，便于财务人员及时跟进分析，实现事前控制、事中管理和事后追踪；第二，重新梳理和完善财务管理制度，执行统一的财务制度，满足医联体财务管理与监控要求。通过设置会计核算系统权限和预警功能提示，做到对会计事项的事前计划、事中控制和事后分析的监督，有效提升财务管理水平。同时，按一定的财务管理程序和方法,设置医联体财务管理机构和人员配置,统一会计报表和会计核算方式，实现财务数据的集中管理。

4.5完善医疗服务价格、医保支付等相关配套政策

进一步协调发改、医保部门研究制定远程医疗、家庭病床、居家护理、签约服务、巡诊服务、出诊服务等医疗服务价格调整政策，使医联体相应业务开展更加有据可依。同时，推动建立与医联体发展相适应的医保总额管理方式，探索按人头付费、按病种付费模式，引导医联体内部形成顺畅的转诊机制，促使优质医疗资源下沉。

参考文献

[1]李红.医疗联合体财务管理初探[J].经贸实践,2017(5):212.

[2]郑大喜.医疗联合体的财务会计问题研究[J].现代医院管理,2016(3):54-56.

第3篇：财务共享中心问题及建议范文

共享服务比较权威的解释是布莱恩.伯杰伦在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提供对母公司内部客户的服务质量。”

企业集团发展到一定规模后，传统的分散模式下，财务人员的数量就会变得非常庞大，分散在各地与各个机构。总部在统一调控时费时费力，各地人员在理解上还存在较大偏差，分支机构人员单独进行核算，管理控制，不同企业的财务人员不能共用，企业成本也迅速增长；财务人员还会耗费大量时间精力从事基础核算工作，财务的工作质量、管理水平都参差不齐。由于上述弊端，财务共享服务就应运而生了。

当然，财务共享服务的应运而生也是基于信息技术的发展使分布式的办公成为可能。信息技术的运用优化了组织结构、规范了流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值，才使得财务共享能以市场视角为内外部客户提供专业化的生产服务。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。企业财务共享的基本模式大致可分为服务型和管控型。服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。目前结合本公司结合自身的情况，选择了服务模式。按总账、费用、资金等为主模块建立财务共享中心。

二、现阶段企业财务共享建设中存在的问题

（一）财务共享职责划分不清楚

目前企业按会计工作的几个重点部分，将财务共享分为：总账中心、信用中心、收入款中心、费用中心等。而对于不熟悉财务分类的人员，例如业务员，如想知道报销何时能到账，就存在到底应该咨询费用中心还是收付款中心呢？想对应的对于费用报销不能及时到账的KPI到底是由费用中心承担还是收付款中心呢？也有可能是费用中心已提交单据，付款中心也进行了付款，但由于总账中心做账时间的原因，造成了账面的记账延迟。此种情况下，就会造成各个中心间职责的划分问题及各自处理事务缺乏及时性。

因此，需要处理好财务共享机构定位和各个共享机构的职责划分，各个共享机构作为企业财务部门的不同分类既有区别又有很多方面需要相互配合，要明确各个机构的职责，避免出现“真空地带”。

（二）财务共享缺乏激励机制

设置共享中心后，员工的工作变得相对单一了。在传统模式下，会计人员有机会从应收、应付、总账等方面进行岗位轮换。而设置了共享中心后，中心的人员的工作就会单一的变成仅应收或者仅费用审核等等的内容，相对于之前的分类，可能在员工的职业发展方面缺乏了吸引力，如费用中心人员整天在与各种报销、发票等打交道，工作繁琐又相对枯燥。在这种情况下，企业应该注重如何建设激励机制，让财务共享的参与者更积极。

（三）财务共享机制流程未实现标准化

对于财务共享机制的新兴事物，企业缺乏可直接借鉴的内容。各个共享中心由于内容性质的差异，流程也会存在不同。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键，应建立财务共享中心后续统一处理规则和流程。但是，财务共享中心在建成之初，仅仅是人员的集中，而人员由于前期的操作习惯等不同，难免在操作同类型的事项时，存在不同的操作方式。

（四）财务共享缺乏考核机制

各个共享中心由于工作的内容缺乏可比性，每一种考核方法都有其独特性，很难用同一个考核标准去评定共享中心的优劣。例如如果只设置标准为100件，超过标准量享受浮动工资的方式作为考核标准。此种方式运用在付款中心可能很适用，但是在费用共享中心实际操作中，仅仅按件数去考核人员的工作，遇到一些难度比较大的，或者附件比较繁琐的单据就会占用员工大量的时间，而因为件数少影响到操作人员的绩效。同样。在总账中心单单以每月完成凭证的多少去考核员工也显得有点脱离实际。

三、优化企业财务共享建设的对策研究

（一）明确企业财务共享中的职责分工

对于职责分工的具体划分，企业应定期检查各个共享中心的内容，避免工作的重复性。如果财务工作的内容需要不同中心进行合作，可以制定一个完善的流程可以有效地避免重复工作或无人提供相关内容的窘境。虽然共享中心分为总账、费用、资金等但其实各个共享中心都是有关联性的，增进大家沟通非常重要。每个月组织各个共享中心的管理人员开会集中处理中心协作问题。因此，在日常的管理中，应尽量多运用现代化的沟通工具，有问题及时联系沟通处理。根据公司目前现有的ERP架构，建议把各个共享中心与ERP架构中的内容相结合，例如付款中心、费用中心操作AP（应付）模块，信用中心操作AR（应收）模块，总账中心负责GL（总账）模块。例如当费用发生后，实物单据传递至费用中心，费用中心人员完成审核后在AP模块中完成凭证，业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的虚拟实物流，通过网络实时传递到付款中心。付款中心人员在接收到影像单据后核对费用中心的凭证内容，进行付款。最后实物单据传递至总账中心进行统一装订。在此过程中涉及到三个共享中心的分工合作，各个中心人员要及时完成自己的工作后，传递至下一个环节。

（二）营造良好的财务共享激励机制

企业按共享中心不同性质，设置不同的激励机制与评分标准，引导员工树立岗位责任意识和职业风险意识，强化团队协作和沟通服务。虽然采用共享中心模式后财务人员很难能横向的发展其他财务共享中心的内容，不利于财务人员的全面发展，但是可以通过激励员工对于本共享中心的内容进行纵向的思考而发展出某方面的专项人才。同时，企业出于人员成本的考虑，对于某些比较简单的共享中心的内容，在人员需求时可不必消耗太多的人力成本去招募高端人员，用更合理的人力成本去构建共享中心，同时给予较低层人员一定的学习环境激励他们自我增值。

（三）加快标准化流程的建设

随着共享中心的不断发展需求，通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低，人员的培训能够迅速完成。首先，寻找关键流程，将关键流程运用专业工具表述出来，流程图与文字的结合是一种比较好的方式；其次，对流程表述进行分析，此时除了实际业务操作人员还需要借助流程专家的建议实际操作人员对流程有深刻的了解但往往缺乏优化流程的动力和能力，此时流程专家就能发挥很好的作用。最后，流程优化后需要一个稳定期，在此期间需要加强对流程的检查和控制，以确保始终按新的流程方案进行运作。例如，企业费用报销原始单据从费用中心转送至付款中心的流程就是在变化后，形成了目前的影像传送模式。最初，使用快递方式进行传送存在原件丢失和泄漏的风险，而后改成了影像传送模式，然而，影像模式存在查询单据费时费力的问题，在后期运行过程中，费用中心增加了条形码识别和控制。这才形成了目前的单据流转模式。

（四）推进考核机制的建设

第4篇：财务共享中心问题及建议范文

关键词：保险公司；共享服务中心；问题；对策

一、保险公司财务共享服务中心建设的必要性

财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来兴起的一种新型的财务管理模式，其将原先财务体系内大量重复的、易于标准化和流程化的会计核算全部进行集中处理，以达到降低公司财务处理成本，提升业务处理效率的效果。从财务共享服务中心的特点分析，它适合具有一定规模、分支机构众多、对风险管理要求较高且具有集中控制能力的企业，而保险公司正好符合这些要求。近年来，我国保险业快速发展，但也面临着前所未有的挑战。保险公司内外部经营环境发生了显著变化：从内部来看，随着业务人员的迅速增长、业务量的逐年提升，管理的幅度和边界都明显扩大，导致一系列业财脱轨的问题发生；从外部看，监管环境越来越严峻、投资风险逐步增大、行业竞争趋于白热化，行业内不断产生新的改革也要求财务管理必须要与时俱进。可见，保险公司内外部的变化均对财务转型和提供更为先进的财务服务提出了新要求。而财务共享服务中心正是一种能够解决保险业种种财务需求的手段，它以一种全新的模式解决当下面临的种种问题。保险业财务共享服务中心的建立，有利于降低公司成本费用，促进企业财务管理制度化、标准化，有利于公司内部各分支公司数据对比，利于决策，同时也大大降低了会计核算流程风险。通过标准绩效管理，使得财务运营效率得以提升，并使得财务人员摆脱重复性的简单劳动，释放时间和精力可以进行其他管理工作，由侧重交易处理记录型向“价值创造型”转型。

二、保险公司财务共享服务中心建设的现状和存在的问题

当前，保险行业中已经有平安保险、中国人寿、阳光保险、太平保险、泰康人寿、中英人寿、新华保险等公司先后建立了财务共享服务中心，在共享中心的模式和运营上进行了卓有成效的探索。各保险公司通过调整架构、规范流程、系统开发、明确考核等措施逐步对共享中心的建设进行了完善。保险公司财务共享服务中心的建立，对财务风险管控、效率提升、成本控制、价值创造等方面均表现出了较为明显的促进作用，促进了保险公司的管理水平提升。虽然保险行业的财务共享服务中心建设取得了一定的成绩，但是共享中心的建设毕竟在中国推行只有十几年的时间，各保险公司对财务共享服务中心的目标定位也不尽一致，共享中心建设模式也不尽相同，有的是全国性集中，如中英人寿、泰康人寿；有的是省级集中，如中国人寿、新华保险。各家保险公司在运营管理过程中也难以达到管理需求，主要问题如下：

（一）财务共享服务中心的职能定位不够清晰

保险业财务共享服务中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于费用核算、报表制作、资金结算、票据管理等事务性的工作。总体上讲，保险业财务共享服务中心职能和战略的结合度不够，各种拓展功能还未充分发挥。如财务预警、费用分析、风险评估等职能未在共享中心中充分体现。

（二）信息系统的整合度不够且功能不强

很多保险公司因为成立时间长，公司内部系统繁多，在共享中心设计时没有做到有效整合，导致核心业务系统、OA办公系统、资金管理系统、预算编制系统之间未能实现共享和对接。目前很多保险公司共享系统内的预算还是靠手工定期导入，前端公文审批和费用审批还是两条线，资金支付和共享的应付数据脱离，系统之间的割裂导致共享中心上线时很难实现效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保险公司的共享客户体验较差，特别是移动手机端的移动办公无法很好匹配客户需求。如：单据移动审批无法查询影像、单据录入者无法在移动端查询具体审批状态、保险业务人员的接入端口基本还未放开等等。

（三）财务共享服务中心人员稳定性较差

财务共享服务中心成立后，财务人员分工更精细，基本为流水线操作。财务人员接触前端业务机会少，工作相对枯燥，人员能力难以得到全面提升，导致财务人员稳定性差，难以实现对业务支持。

（四）财务共享服务中心的运营服务满意度不高

财务共享服务中心，其宗旨在于“服务”。从保险公司共享中心的服务水平来看，服务质量和服务时效均难以达到保险业务发展的需要。集中体现在：一是部分财务人员综合能力不强，对机构的保险业务不熟悉，服务能力及服务态度满足不了一线需求；二是在处理时效上，一些共享中心运营效率不高，导致一线人员满意度较低。

（五）作业流程设置尚未完善

财务共享中心最为关键的因素是流程再造，保险公司的运营流程复杂，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，对集中后的流程再造提出了很多挑战。目前在审批流程、复核流程的设计上仍然存在不合理的地方。如一些保险业务退费、退保及常规理赔的付费，仍然需要中支班子签字，拉长了审批流程；一些特殊地区的特殊业务，强制按照标准流程执行，与实际脱离严重；一些公司常规化的费用，如社保、水电等费用也按照标准化流程设计，导致管理成本上升。

三、完善保险公司财务共享服务中心建设的对策建议

（一）以清晰职能定位积极拓展服务价值

保险公司要综合考虑所处的发展阶段，根据实际情况设定财务共享服务中心的职能定位。除了传统的单据处理职能外，财务共享服务中心还需要充分拓展附加功能，挖掘其在价值创造层面的贡献。财务共享服务中心应利用自身的数据优势，提供各公司损益情况、投入产出情况、分险种的损益报表等财务分析数据，为管理层的决策提供依据。在公司制度监督层面，应发挥业财融合的优势，在预算预警、制度偏离提醒等控制环节中提供相应的服务，从而充分发挥价值贡献作用。

（二）进行信息系统整合及新技术应用

保险公司本身作为金融机构，客户保有量大、员工数量众多、业务复杂、产品丰富，因此各保险公司使用中的信息系统较多。在财务共享服务中心的平台上，应尽量做到财务业务的一体化共享，尽量将和财务有关的系统进行集成并充分对接，通过加强IT投入，有效整合现有的系统，从而达到提升效率及降本增效的效果。在系统集成的基础之上，还应充分借助互联网手段及技术，提升移动端现代化水平。特别应注重对手机端财务共享提单、审批、查询等功能开发，缩短单据流转时间，以提升服务体验，拓展财务共享服务价值。

（三）通过制度化的团队建设强化人员管理

保险企业财务共享服务中心人员流动性较高的原因主要还是个人能力无法在岗位上得到提升，员工个人求知欲及晋升空间得不到满足。在财务共享服务中心的团队建设上，应建立专业化、规范化的人才培养机制。应加强财务人员的专业培训、岗位轮换、绩效考核，建立并完善专业职级晋升通道，通过建立公开、公平、公正的考评机制和晋升制度，提升财务共享员工的满意度和认同度；要充分考虑保险行业财务共享服务中心人员年轻化特点，给予员工人文关怀；要尽可能的丰富员工的工作内容，除了接触基础的核算，还要有机会接触到承保、核保、营销成本管理、税务管理等其他业务，满足员工自我提升的需求。

（四）明确服务标准及考核制度

保险企业要明确财务共享服务中心人员的服务标准，明确仪容仪表、行为举止、语言态度、投诉处理流程等具体服务制度，通过制式的服务标准及流程逐步建立“以客户为中心”的共享服务文化。在提升财务共享服务中心的服务效率上，要采用科学的分析方法，量化分析每个作业环节所耗用的时间以及单据作业难度，通过科学合理的绩效考核制度，保证财务共享服务中心业务的高效运行，从而提升总体服务满意度。

（五）完善作业流程

流程与系统优化是一个不断更新的工作，没有一劳永逸。保险行业属于特殊金融行业，在税务处理上也存在一些特殊政策。比如在保险业视同销售处理业务上，全国均未统一政策，在核算此类业务时，如果未能针对性地进行流程改造，势必造成公司税务成本上升，影响效益。因此需要保险公司的财务共享中心成立系统支持以及运营小组，针对出现的新业务、新制度进行流程及系统改造。要充分考虑效率及风险，做好权限设置，优化作业流程。在特殊业务方面，要尽量做到流程设计的“可塑性”，对一些地区的特殊政策要从流程设计上考虑差异性，通过完善差异化处理流程，进一步匹配业务和财务的融合。

第5篇：财务共享中心问题及建议范文

关键词：原始凭证；电子化；电网企业财务；共享服务；设计

中图分类号：F232 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

前言

传统时代下，电力企业财务工作多采用人工方式，但随着电网规模化发展，企业财务工作量越来越大，尤其是大量纸质单据流转和发票采集工作，单纯依靠人工方式已经远远不够，不仅会出现失误，且效率非常低。而计算机、扫描等技术的出现和应用，能够对原始凭证进行扫描，将其转变为影像文件，实现电子单据流转，且能够有效提高原始凭证信息录入工作效果。因此加强对该项技术在电网企业财务共享服务中设计的研究具有非常重要的现实意义。

一、电网企业财务原始凭证电子化现状

现如今，我国正处于市场经济转型阶段，电力企业积极转变发展战略，越来越关注自身内部管理工作，并积极开展集约化管理工作，将财务与业务有机结合到一起，实现信息共享的同时，能够显著提高工作有效性，取得了不错的成绩。但在具体实践中存在很多问题：一是发票、合同的原始凭证格式有所差别，难以达到统一标准，加之拍照资料像素、光线等因素的影响，使得对资料上传扫描效果不明显，导致审批人员难以迅速获得审批要素，在很大程度上影响审批进度[1]。二是相关业务审批要点不能够及时展示给审批人，增加审批工作难度，面对大量审批内容，最终导致部分审批流于形式。三是现有系统之间缺乏联系，集成度有待提升，尤其是与银行系统、税务系统及ERP核算系统之间，“信息孤岛”现象非常明显，无法真正意义上实现审批完成后自动入账等后续工作。综上来看，我国电网企业财务原始凭证电子化水平并不高，还有待进一步优化和完善。

二、原始凭证电子化在电网企业财务共享服务的优化建议及展望

1.总体设计框架

针对当前电网财务工作来看，系统覆盖范围越来越广。因此电网企业要想将原始凭证电子化与共享服务中心结合到一起，应构建ERP系统为核心的原始凭证全过程管理平台。目前原始凭证已经不仅仅是发票，还包括发票、合同及料单等多方面内容。在实践中应将上述原始凭证都纳入到电子化程序当中，最大限度上提高工作有效性。

2.在线可视化审批

在信息化背景下，可以积极引入电子影响扫描技术，发挥影像扫描功能、发票OCR识别功能及接口插件等，提取原始{证中的关键审核要素，以此来满足财务工作需求。具体来说，第一，认证平台，用户可以通过该平台获取到权限，进入企业级资产管理系统进行对应的操作。第二，电子影像，具备设备与模板配置、影像扫描等功能，能够对纸质票据等涉及的内容进行识别，录入到数据库当中。第三，在线可视化审批，提高审批处理效果。此外，通过这种方式，还能够实现审批自动分发，按照审批岗位及工作要求逐级审核，充分发挥审核功能[1]。根据电网企业财务工作未来发展需求，对应用进行拓展。除此之外，用户还能够对已经保存的影像资料进行添加、查询等处理。

3.数据存储与读取功能

技术是实现电子影像扫描功能的基础和前提。因此科学、合理选择技术非常重要。在具体设计中，用户应选择非结构化数据平台存储影像数据，并设置双向传输接口，实现数据一体化应用，在系统中实现服务共享目标。如实现原始凭证识别信息的临时存储，在ERP系统中，临时设置编码规则，为后续业务操作提供支持。此外，还可以利用条形码技术，实现信息绑定和分享，然后将已经过账的数据信息上传。

4.系统集成化

未来，电网企业以共享服务中心作为载体，将OCR扫描技术、ERP系统与银行系统、税务系统等有机整合到一起，能够实现原始凭证扫描识别、集中验审及信息智能化校对，促进企业发票管理由传统手工方向朝着智能化方向转变，使得每张发票都能够做到零差错处理，最大限度上提高原始凭证处理有效。具体系统结构如下：

第一，接入层。作为系统第一层，主要是用户接入认证和应用权限管理；

第二，应用层。该层主要完成与资产管理系统应用服务的对接，以此来提供统计监管、原始摄像等功能，能够帮助财务管理人员对单据进行电子化处理，使得财务业务能够符合工作要求。

第三，服务层。是指系统中公共业务组件服务，能够提供扫描、调阅及传输等服务，确保财务相关信息能够在服务中心实现共享目标，提高财务工作有效性。

第四，数据层。大数据时代背景下，电网企业需要处理海量财务信息[2]。因此为了提高数据处理准确性和高效性，针对不同的数据，将为其设计为针对性存储库。

第五，设施层。该层主要是满足系统运行的相关硬件设施，如主机、网络及存储等。

5.未来展望

随着信息化时展与进步，原始凭证电子化管控将由业务前端固化到信息系统当中，从根本上实现信息化目标，实现系统自动触发扫描控件，主动获取并识别影像信息[3]。同时，将凭证相关信息分发至各个部门，智能生成，创造性地构建原始凭证全业务智能化管控新模式。

三、结论

根据上文所述，随着电力企业现代化、信息化改革不断深化，原始凭证电子化在财务共享服务中心的应用已经成为必然。因此在设计中，电网企业应结合本企业实际情况，坚持科学性、针对性原则，从需求角度入手，充分考虑总体框架、关键技术等环节，实现对系统合理优化，形成适合企业财务工作需求的服务中心，重视对系统之间的集成化处理，不断提高系统运行有效性，从而促进我国电网企业持续健康发展。

参考文献：

[1]贾德海.物资公司原始凭证电子化建设与实践――以内蒙古东部电力有限公司物资公司为例[J].中国市场，2015，（37）：31-33+37.

第6篇：财务共享中心问题及建议范文

一、对子公司财务管控中面临的问题

经过对部分央企集团公司的财务调研，目前对子公司财务管控工作主要面临以下几方面问题：

财务全盘管控意识尚显不足。公司总部对子公司的财务管控处于完成规定动作状态，上传下达，被动状态明显，全面管控意识在财务工作方面尚未完全贯彻落实。

财务管控手段不足。目前公司管控手段主要依托行政信息系统和财务信息系统，且信息系统存在覆盖不全面、应用效果不佳、与公司整体业务契合度不高的情况。

现有财务管控效果不佳。目前仍存在信息传递层层衰减、上情不能下达等情况，导致落实不到位，管控不彻底的现象。例如，有的子公司在原始凭证、员工报销、会计核算及成本管理等方面未能严格落实公司总部要求。

子公司财务部门在人员配备、人员素质方面还有不足，人员结构严重不合理，且1人多岗现象比较普遍。

鉴于上述情况，集团公司亟需加强对子公司财务管控，需要在原有财务管理和信息化手段基础上，从财务队伍建设和财务管理体系调整等方面进行优化。

二、加强子公司财务管控的几种模式

（一）财务人员委派制

保留子公司财务机构，实现子公司财务人员委派制，由公司总部统一调配各单位财务人员，财务人员管理、考核等权限集中于公司总部财务部门。通过公司总部与各子公司的人员调换、岗位轮换以及向子公司委派财务经理和关键岗位财务人员等手段，达到提高子公司财务管理水平和强化对子公司管控能力的目的。

1、优势

一是法律相关的会计责任仍保留在子公司，与实际管理责任相吻合；二是组织结构变动不大，对子公司管理方式和业务模式触动较小，实施障碍较小；三是预算管理、会计核算及其他管理工作与业务在各单位层面衔接较紧密。

2、不足

一是部分财务人员由公司总部调配，但人数无法增加，短期内无法解决人员短缺和人员素质问题；二是财务管控虽得到加强，但管控力度相对较弱，容易发生委派财务人员被子公司同化的风险。

（二）建立会计集中核算中心

会计集中核算中心是国际上广泛使用的大型企业会计核算管理组织形式。在这种核算模式下，企业的核算工作集中在一个或少数几个地区。

1、优势

一是会计核算集中管理，可提高工作效率，保证会计政策、相关制度执行上下统一，强化财务管理的规范化、标准化；二是大型跨国公司通过核算业务集中以及在人力成本较低的地区设立集中核算中心，能够有效地降低核算工作的管理费用；三是部分财务人员由公司总部统一调配，解决财务人员短缺或相关岗位不相容问题，同时提高总部对下属单位业务过程的监控能力。

2、不足

一是集团公司整个财务组织结构需要变动，可能触动子公司管理层利益，有一定实施障碍；二是财务部门日常协调工作量增加，要面对所有子公司的所有部门；三是如果子公司业务各不相同，由于业务未实现一体化管理，财务与业务的融合性不强；四是法律相关的会计责任集中在公司总部，使总部负责人承担了子公司法律相关的会计责任，与实际管理责任不吻合。

（三）建立财务共享服务中心

财务共享服务模式是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，是会计集中核算中心深度演变后形成的一种财务彻底集中的管理模式，子公司财务部门彻底剥离，使子公司财务管理的所有职能归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团公司共同的、简单的、重复的、标准化的经济业务，实现财务集中管理。

1、优势

一是财务管理水平与效率提高。对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤，对子公司财务数据，数据汇总、分析更容易做到跨地域、跨部门整合；二是运作成本降低。这主要通过减少人员数量和压缩中间管理层级来实现；同时降低了对子公司财务检查、审计、监督等的管理成本；三是有效地控制了经营风险。通过统一的制度和标准化的流程，强化了公司总部对子公司的管控力度，有利于降低公司整体运营风险；四是有利于提升财务的决策支持能力。财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，为公司业务发展和决策提供更有力的支持。

2、不足

一是财务信息系统风险。集团公司所有的财务数据都集中在共享平台中，这对信息系统的稳定性提出了很高要求，信息系统的微小缺陷有可能会影响整个公司的财务数据；二是财务人员脱离业务。财务人员不再与公司的业务人员直接接触，系统中的数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况；三是共享中心财务人员尤其是审核会计的工作量增加。每个核算组都要处理多个子公司的不同业务，这对上级财务人员的核算管理水平和核算人员的水平提出了更高的要求。

三、不同发展阶段采用不同管控模式

鉴于每种模式各有利弊，且每种模式适合企业的不同经营管理阶段，建议结合集团公司实际情况，采取循序渐进、分阶段分模式的方式，具体为：

在集团公司发展的初期阶段，重点关注财务人员配备及岗位设置问题，同时兼顾稳定，可以参考模式一，采用向子公司委派总会计师和关键财务人员轮岗方式。同时通过培训提高业务素质，提升会计基础管理工作水平。同时为保证轮岗平稳进行，需要子公司管理层配合，避免轮岗流于形式。

第7篇：财务共享中心问题及建议范文

关键词：“三资”清理及监管；重要性；建议

1实行“三资”清理及监管的重要性

1.1消除群众疑虑，维护农村社会稳定

村级集体“三资”是几代百姓的血汗积累，直接关系群众利益，多年来一直是引发群众案件重要因素。通过集中清理，对清理结果进行公开，使村民对自家“家底”了解更清、更细，消除了群众的误解和疑虑，使得老百姓放心把“家底”交给乡、村管理，真正做到干部省心、群众舒心，有效维护了农村和谐稳定。

1.2增强干部信心，提升农村执行能力

实行“三资”清理工作的范围广、难度大，要靠村级班子成员之间相互合作、密切配合。做好“三资”清理工作，能够增强村干部工作的自信心，树立村干部干净干事的良好形象，调动村干部想干事、干成事的积极性。

1.3创新管理机制，规范集体“三资”管理

对农村集体“三资”进行全面清理的前提下，村委托乡镇农村会计服务中心实行会计，村经济收支和“三资”变动情况由服务中心定期对村反馈并由村进行张榜公示，能够增强村级收支透明度，降低村财会人员的劳动强度，提高工作效率，创新管理形式。

1.4扩大基层民主，促进农村廉政建设

过去农村的集体资产资源都是由村干部擅自处理，容易引起群众不满。开展农村“三资”服务工作，通过财务公开、民主理财，从根本上减少了村干部犯错误机会，铲除了腐败滋生的温床，促进了基层党风廉政建设。

2做好“三资”清理及监管的建议

2.1强化领导，把握政策，有序推进

开展“三资”清理并实行是一项新生事物且涉及面广。要做到：健全组织领导，提供保障。结合当地实际情况制定出工作方案，为农村集体“三资”清理和监管工作明晰思路、提出要求；同时落实人员经费，固定办公场所，明确工作职责，有序推进全县农村集体“三资”清理；加强政策引导，营造氛围。对“三资”清理动态及工作中涌现的好经验、好作法进行深入报道，制造声势，营造氛围。开展“三资”清理业务培训，确保全体工作人员对清理政策和业务耳熟能详。统一验收标准，评估细则的制定，为“三资”清理工作提供了政策依据。

2.2严格把关，认真清理，扎实推进

严把工作原则关，对于历史遗留问题、疑难问题采取一把钥匙开一把锁的办法，逐个解决，各个击破，确保不因清理引发新的矛盾，导致群众上访；严从党员、村民代表和村务监督委员会成员中推选政治素质高、业务能力强、公道正派、敢于说公道话的同志组成清理小组，让他们从宣传发动、自查登记、清理核查全程监督；对村级账户设置、有价证券、债权债务、承包合同、资产资源进行全方位清理登记；应将所有登记内容在村务公开栏上张贴公示，接受群众监督，公示结束后，若群众无异议，则按照资金、资产、资源三种类别，造册定案，形成“三资”管理台账并再次公示。

2.3搭建平台，依法，规范管理

为了提升“三资”服务水平，该县重点抓好以下环节：建议取消村级会计、出纳，各村只设一名报账员，并依托乡镇农村会计服务中心成立农村“三资”服务中心，负责对村集体“三资”委托，各乡镇服务中心统一配备办公设备和农村集体“三资”管理软件，为乡镇“三资”服务中心实现“会计核算电算化、业务管理规范化、操作程序制度化”奠定了基础；随着科技的发展，农村财务管理也逐渐实行电算化，要求会计人员必须进行知识结构更新，熟练掌握会计专业知识技能、计算机基础知识和基本操作技能。应当对会计人员加强业务培训，提升队伍的工作能力，确保工作有序推进；实行村级财务监管后，乡镇农村集体“三资”服务中心应将数据及时上传，由县农村财政财务管理局通过服务器后台进行网络监管，对会计核算不规范、办公不及时的严令整改，并进行不定期巡查督办。

2.4完善制度，严格监督，狠抓执行

第8篇：财务共享中心问题及建议范文

诺贝尔经济学奖得主道格拉斯・诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，而这也同样更容易套牢行走在重复度更高的财务之路上的低效者。

对于企业引领者而言，更为期待的是一种统筹优化分工的过程，节省成本，提高运行效率，而对于个人而言，重复性劳动只会造成职业发展的停滞，在这个精辟观点的催生下，财务共享应运而生，共享服务在中国发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40多万名从业者在共享服务领域内卖力工作，其产业总值超过1000亿美元。

相对传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，由浪潮集团提出的新型的“管控服务型”财务共享解决方案打破的路径依赖究竟是何底牌？浪潮国际副总裁魏代森表示，财务管理的智能分配大概是从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效再到结算，基本上是一个三角形的结构。共享服务中心是把财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到共享服务中心去，降低其在财务人员工作中的占比，提高绩效管理、决策支持管理的占比，使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。今天的财务共享，已经变成极为重要的是客户参与感。“客户是谁？实际上是企业的员工，员工要参与到财务管理中去。原来的财务部门只管做财务业务，现在要引领企业的全员参与、高层参与。参与不只是追求体验，更要追求便捷和精细：财务部门对员工的服务到位，使得财务管理做真正精细化，这是财务共享最本真的特质，本质是共享中心的组织、设置是可以变化的，而非一个固定不变的模式。”

管控服务型共享

财务共享服务中心的诞生有着目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，成为众多多点布局的大型企业探寻长远发展的必修课，而在多年的探寻中，固化模式不一定适合每一个企业，每一个有着鲜活个性的企业，需要根据自身情况结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。

上世纪八十年代，从福特建立第一个财务共享中心开始，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。反观国内，从90年代开始引入之后，一直不温不火，是因为对于中国大型集团企业而言财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。

财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。“要成为制定有效标准的人，而不是被标准套牢的人。”

财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本考量是企业推行财务共享服务所考虑的主要因素。面对财务共享全新的时代诉求，浪潮集团越发注意到，当前中国财务共享已经不止于单纯的降本增效，加强集团管控是提升国内财务共享服务中心的首要驱动因素，“管控服务型”财务共享更适合国内企业的财务共享服务中心的职能定位。魏代森对互联网+时代背景下企业的创新与变革介绍说，在“中国制造2025”大势所趋下，面对财务管理提出的新挑战，向员工服务的理念已经转变得越来越深刻，“管控服务型”财务共享对企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的业务进行流程再造与高效标准化，集中处理，降本提效，同时由纵向加强对下属运营单元的管控力度，由横向实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑，管控服务型财务共享已成为大型集团性企业财务共享中心今后战略定位的必然趋势。

柔性管理

第9篇：财务共享中心问题及建议范文

一、建立财务共享模式的优势

财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。

财务共享模式能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内。可以将企业各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在财务共享模式下，企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近，因为在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。财务共享模式将各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。

财务共享模式让各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。

财务共享模式让企业内部的财务组织职能划分得更明显。财务共享模式更侧重于关注企业的总体战略，负责制定财务政策和标准，为各分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行资源的分配和管控管理。

财务共享模式形成了财务业务一体化，财务与业务的交流有了更好的平台，业务财务更多地参与到业务经营中，从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议，大大提高财务对业务的支撑。财务共享模式对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

实行财务共享模式后，企业财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。

二、如何在财务共享模式下做好企业管理工作

实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在总部层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各分公司的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制，还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。

对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门。这样一来，企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。