财务共享系统优化建议精选(九篇)

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第1篇：财务共享系统优化建议范文

[关键词]供应链 伙伴合作 竞争力

现代企业生产管理越来越向产销一体化管理发展，好的供应商是供应链的关键环节。由于从供应商取得的原材料或服务对本企业满足客户的能力有很大的影响，企业要在实需对应性营销体制下，能有效地满足客户随时变化的需求，需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点以恰当的方法将恰当数量和恰当质量的商品提供给客户的能力。要实现这种能力，它需要从整体流程的观念（即从原材料提供厂商到向消费者配送或担当最后服务的企业为止）来进行管理，除了包含与商品运动相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动与事业流程的调整活动，必须与重要的供应商建立战略伙伴关系。因此，供应商的管理成为供应链管理的一项主要内容。

一、徐矿集团供应商管理存在的问题

1.传统的物资供应管理以及分散采购使得集团公司使用的物资品种繁多，其原因一是同类用途使用材料不统一，造成品种规格繁多，二是设备选型不统一，不但设备型号多，而且配件品种大量增加，还使供应商大量增加，结果是供应商管理难度加大。

2.供货厂商由各业务科分别联系，供应商资质及履约能力参差不齐，难以进行管理；采购渠道分散，不利于集中采购批量。

3.徐矿集团与众多供货厂商有业务联系，但没有统一的供应商档案资料，没有规范的供应商准入办法，没有建立供应商审核、评价和退出机制，也没有供应商分级管理办法。

4.集团公司内部生产厂产品雷同，规模小、成本高、抵御价格风险能力低，过度依赖集团公司内部市场。

5.集团公司内部对供应商是对手还是合作伙伴远没有形成共识，实际操作办法也是将供应商视为对手。

6.招议标采购范围的过度采用，一是使淘汰率增加，导致供应商的短期和投机行为，二是使供应商管理成本加大，难以进行全面、客观审查。

二、供应商管理的基本理论和方法

为了降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一致性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，在集成化供应链管理环境之下，供应商与制造商之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系，共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、双赢的协作关系，这种合作关系对于提升供应链的核心竞争力、改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。企业应仔细研究什么样的供应商才是供应链体系所需要的，由此产生了供应商选择、评价、审核与认证，从而建立供应商伙伴关系的问题。

1.选择供应商

伙伴供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足企业需求能力的供应商。供应商的能力包含履行合同的能力（质量和交货及时率）、工程设计能力（按图纸灵活组织生产的能力）和价值工程的能力（改善设计、降低成本的能力）。通常供应商的服务质量及态度、价格、存货政策及地理位置都是选择伙伴供应商的重要因素。

选择供应商（包括对老供应商和将新选择的供应商）时应该结合本企业实际，确定每类产品选择几家供应商、优先选择生产厂还是经销商，既要保证供货及时可靠，又要尽量集中批量，整合渠道。然后为各种因素分配权数，再根据这些权数选择供应商。

2.评价供应商

评价的过程就是对照各种选择标准分析、比较供应商综合能力以及服务水平。评价供应商时应该依据各相关部门的定期纪录，有可操作的客观标准。过去交往的经验对评价有较大的影响，为了减少其中感情因素的影响，应该组成由各部门参加的小组，共同给出一个公正的评价。供应商的评价选择，对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。在为有效地运营供应链合作关系而减少供应源的同时，与重要供应商建立长期伙伴关系，保持供应链较高的竞争力和增值率以及技术性要求，选择有竞争力的次要供应商，保证成本最小化。其次要建立供应商综合评价体系，对供应商进行分级管理，形成一个具有竞争优势的供应商关系结构。

3.供应商审核与认证

对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核，可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也为买方细致考察供应商政策，从而完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可使买方消除大半或全部的商品检查、测试、交付工作，长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础，因此审核与认证是供应商管理的关键环节。

供应商的审核工作应该由业务流程的各环节部门按照标准，分别提出审核意见，由专管部门汇总确定认证意见，同时对供应商提出改进建议。

4.建立供应商伙伴关系

供应商伙伴关系是企业与供应商之间在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系，与少数可靠供应商建立和维持稳定伙伴关系是维持竞争优势的重要因素，好的供应商关系可以带来许多好处，即能够得到可以接受的交付时间、质量、数量改变及灵活多变的服务，另外，供应商还总能帮助发现问题，提出解决建议。建立和维护伙伴关系应该减少引起供应商互相争斗的采购方式，以增加合作伙伴间的互信，伙伴关系的重要基础是分享利益，而不追求本企业利益最大化，才能合作愉快。维护与所有供应商的伙伴关系是十分重要的，但不是与所有的供应商都建立战略合作伙伴关系，与相对较少的供应商建立更具战略性的合作伙伴关系是最佳的采购实践，应该与对本企业生产有重要影响的产品供应商建立高层次的战略合作，通过企业间的合作提升供应链的核心竞争力。

5.供应商的分级管理

通常制造商采购的物资品种繁多，其中消费量、对产品生产的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法对物资进行管理，在供应商管理中也应采用分级管理的办法，即把对安全生产经营有重要影响的产品的供应商列为A级，是建立战略伙伴关系的重点对象，将对安全生产经营有一般影响的供应商列为B级，可以发展伙伴关系，对生产经营影响较小，偶尔零星采购物资的供应商列为C级，实行供应商准入办法，对各级供应商分别采用不同的方式进行管理。

6.培育与淘汰供应商

培育供应商包含以下意义：一是购买方将商品需求量集中到少数固定供应商处采购，形成较大采购批量，从而减少采购及销售费用，双方分享赢利；二是促进供应商做大作强，提高供应保障能力，增强应对供货变化的柔性；三是加强供应商与采购方在采购与供应方面的协调，提高忠诚度，提高服务质量，也为共同压缩库存乃至供应商管理库存奠定基础。

由于生产技术进步或产品变更，以及供应商考核不合格等原因，需要更替部分供应商，这既有利于促进供应商技术或服务的进步，又有利于保持供应链的竞争力，但淘汰供应商要严格按程序进行，应该控制一定的比例，防止供应商的短期行为，以保证供应渠道的稳定，巩固供应商伙伴关系的基础。

7.建立供应商战略合作伙伴关系的意义和目的

在采购过程中将关注的焦点由价格转移到质量和交货期是采购管理的一大进步，随着战略合作伙伴关系的建立，越来越多的供应链成本会在合作中降低下来，企业之间的竞争就会被供应链之间的竞争所替代。它的意义在于：（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，降低生产成本；（2）应用库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；（3）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（4）加强设计变更和交货日期改变的沟通，充分共享信息；（5）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。

建立供应商伙伴关系的目的，在于提高质量、保证供应、降低成本。建立供应商伙伴关系要得到企业最高层领导的重视和支持，采购部门要在市场调研的基础上确定伙伴供应商，明确具体的目标及考核指标，制定达到目标的行动计划。与供应商针对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面内容的改进、跟踪考核、定期检查进度、及时反馈、进行协商并提出改进要求。重要的是企业应将利用伙伴供应商能力纳入企业中长期发展战略计划中去。

三、徐矿集团供应商管理的对策

徐矿集团作为一家特大型企业，采购的物资有35000多种规格型号，分为33大类，供应商达到1500多家。在这些供应商中，既有大型企业，又有大量的中小型企业；既有集团外部的企业，又有集团内部的企业；既有制造商，又有经销商，如此多的不同层次供应商，其管理是十分复杂的。我们应该一方面减少供应商数量，另一方面对供应商实行分类分级管理，关注重要供应商，兼顾次要供应商，激励一般供应商，多渠道交流信息，增进互相之间的了解，形成共同的目标，共同建设利益共同体；再者相关人员树立合作伙伴关系的理念是必不可少的，伙伴供应商是我们企业的重要资源。应该从以下几方面做好供应商管理工作：

1.相关部门和员工以提高供应链竞争力及双赢的理念搞好供应商合作伙伴关系是供应商管理的基础，以伙伴关系的理念为指导制定和完善集团公司物资采购、供应商管理制度体系。

2.确定一个管理部门负责供应商管理工作。确定分部门考核报表内容，建立供应商考核台账，设定考核分值，对不达标供应商采取要求整改、取消供应商资格的办法。根据实际需要及时修改评价标准，考核供应商，选择新供应商。

3.所有希望与徐矿集团合作的供应商都应填写资质调查表，由专管部门组织相关人员对供应商准入审议，未经考察的不能作为B级以上合作伙伴，考察结果应有书面报告并作为审核评价的依据。

4.加强物资计划管理工作，集中采购批量，为供应商生产及交付创造条件；加强价格信息的收集、整理工作，为供应商考核、价格协商提供依据。

5.按照供应商分级管理的原则，对不同级类的供应商采取不同的采购合作方式，限制采取引起争斗与不信任的招议标采购方式。

6.强化设备采购专管部门在统一机型、技术经济先进性方面的职能和权威，既减少供应商数量，又引导供应商技术进步。

7.优选集团内部企业进行合理分工和布点，每类产品限制在1至2家，促进内部企业做大做强，防止内部企业间的过度竞争。

8.对伙伴供应商实施价格、订单、商誉、信息、组织、淘汰、共同开发等方面的激励，鼓励供应商积极为供应链多做贡献，也使供应商有一种危机感。

9.按照“以适当的条件和成本，采购适当质量和数量的适当产品，在适当的时间和地点交付”的原则，确定采购原则，不应追求最低价，尤其要防止招标活动中的恶意竞标。

10.加强与供应商的沟通与了解，宣传本公司采购政策及操作办法，接受供应商监督，开放相关库存信息查询，促进供应商管理库存，积极采纳供应商的合理化建议。

四、结论

供应商管理是供应链管理的一个重要组成部分，供应链各组成部分的优化、协调，是整个供应链系统优化并具有竞争力的重要基础，而系统的优化是物流的灵魂，加强供应商管理，与价值观相同的供应商建立战略伙伴关系，优化巩固供应链，是现代物流管理的关键。我们应该在共同的标准下，以合作、共享的态度，不断提高供应商管理水平，最大程度地发挥供应链的效应，提高客户服务水平，为伙伴单位创造价值，依托供应链提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]刘寅斌，刘晓霞，熊励.物流战略规划与实施.北京：电子工业出版社，2008

[2]任晔，顾彬，李玉凯.物流系统优化问题研究方法概述[J].物流科技，2009（5）.

第2篇：财务共享系统优化建议范文

关键词：高校；预算管理；联合国；经验

随着政府对高等教育财政政策改革的推动和市场经济的快速发展，当前我国的高等教育的投入已呈现明显的多元化趋势。在市场经济条件下，作为社会资源的组成，高等学校资源的配置效率已不可避免地成为高校发展的核心内容。在公共财政改革框架下，作为高校财务管理的重要环节，高校预算管理对于进一步提高高校资源配置效率和使用效益都具有至关重要的作用。近年来，我国在不断深化预算管理制度改革，2014年9月26日，国务院以国发〔2014〕45号印发《关于深化预算管理制度改革的决定》，明确了预算管理制度改革的重点任务和工作要求。作为财政拨款单位的公办普通高校(以下简称高校)，围绕预算管理制度改革要求，积极努力改进预算管理，取得了一定成效，但在预算管理体制与机制改革实践中仍有不少问题。本文拟从高校预算管理存在的问题出发，在与联合国预算管理情况对比基础上，探讨高校预算管理模式的改进建议，以实现适应高校发展新阶段的资金需求、协同高校事业发展的目标。

一、我国高校预算管理的现状及存在问题

(一)现状

高校的预算管理虽然一直就有，但在当今高校逐步走向自主管理、适应市场经济发展和国际教育竞争的大环境下，我国高校始终是依附型预算管理，即依附于政府财政预算管理的相关要求而编制执行的预算管理，没有形成适应高校自身发展和现实管理所需的自主型预算管理。李东旭等[1](2009)指出，我国高校应健全预算管理机构，实行预算编制、执行、监督相互分离又相互制衡的运行机制；推行全面预算，完善预算管理制度，建立专家论证制度、公示制度、“三上三下”制度、滚动预算制度、奖惩制度、预算绩效评价制度等。李现宗等[2](2012)指出，高校依附性预算管理模式存在预算管理理念缺乏自主性和管理上的独创性；编制原则违背了高等教育的可持续发展规律；预算管理程序混乱，导致预算管理功能大大降低；没有相应的预算执行机构，预算执行控制乏力等弊端。冯文轶[3](2016)指出，传统模式下的高校预算管理手工收集数据、层层传递的方式导致预算编制的时间过长，预算编制的时效性和准确性降低，单一的预算编制模式很难适应各组织的不同需要。利用云会计平台实现信息的共享可以打破各组织信息孤立的局面，从而实现部门与总体战略、预算与绩效的统一，加强各组织间的交流与融合，使高校的预算模式更加合理。杨臻黛[4](2016)描述了联合国秘书处(以下简称联合国)预算管理情况。作为全球最大的国际组织、非营利性机构，联合国所管理的预算，包括常规预算、维和预算、国际刑事法庭预算和基建总规划等，此外还有预算外资金。预算年度方面，维和预算为一年，其他类的预算为两年。预算资金来源方面，除预算外资金来源于成员国及其他组织的捐款外以外，其他预算资金均源自成员国的会费摊缴，这些自愿性捐款形成信托基金。预算规模方面，每年管理的总预算盘子约为150亿美元，管好用好如此盘大资金并支持联合国内部组织机构规范高效运行，在于其拥有一套严密的预算管理体制与机制以及多年的预算管理经验。这为高校推进预算管理改革和提升管理水平有着很好的借鉴意义，值得学习。

(二)存在的问题

1.预决算管理的议事决策机构专业性不强

当前，规模较大的高校都建立了由预算管理议事决策机构、日常工作机构和预算执行单位组成的预算管理组织架构。其中：预算管理议事决策机构为经济事项专业审议机构(以下统称财经委员会)、校长办公会和党委常委会，三个议事决策机构根据预算管理职责权限的不同负责对预算事项进行审议决策；预算日常工作机构设在财务部门，负责拟定预决算政策，审议年度预算及具体分解方案，协调解决预算编制、调整与执行过程中出现的问题，组织开展预算绩效考核和预决算结果分析评价等工作；预算执行单位负责编制本部门的业务计划及相应的预算草案，执行经批准下达的预算。可以看出，随着高校内部控制建设的进一步完善，层次分明、权责明确的预算管理组织架构已在高校逐步搭建起来。但是，从预算管理议事决策机构的成员构成情况来看，财经委员会作为高校预算管理的专业议事机构，其成员主要为行政管理部门的单位负责人，校长办公会和党委常委会成员由校领导班子组成，这些成员大多数为学校教学科研能力极为突出的院士或者教授，拥有深厚的学术背景，或许是行政专家，但不一定都是财务方面的专家，难以体现决策的科学性和合理性。

2.公用经费的预算编制与基本预算单位的年度工作计划不匹配

高校内部制定的预算管理办法基本都明确了预算是围绕学校事业发展规划和计划编制的年度财务收支计划，预算与业务相匹配的预算编制理念已在制度上得以体现。然而，在预算编制实务中这一理念并未贯彻执行。我们知道，我国高校编制两套预算：一套是按照上级主管部门下达的部门预算编制要求编制的涵盖学校全部收入和支出的部门预算；一套是按照高校事业发展规划和业务部门工作计划将学校可统筹使用的资金进行分解编制的由人员经费预算和公用经费预算组成的校内预算，其中公用经费预算是以院/处等业务部门为基本预算单位安排的预算。理论上，公用经费预算应根据校内基本预算单位的工作计划和业务需求编制安排。事实上，高校启动校内预算编制时间为每年的7月，业务部门工作计划的编制为每年的12月，工作计划和预算两者的编制时间前后错位，使得高校公用经费的预算资金安排往往难以与业务部门的工作计划紧密联系，有的甚至相互脱节，从而造成高校内部财务资源配置不合理，资金紧缺与浪费并存现象依然普遍。

3.预算执行报告编制主体单一，仍停留在数据的计算分析上，报告信息质量不高

按照我国高校预算管理惯例，财务部门既是预算编制的主体，又是报告主体。历年来，预算执行报告编制工作都由财务部门完成，编制主体单一。并且，由于单位内部组织缺乏沟通和校内信息不对称等原因，财务部门的预算执行情况分析报告只能停留在收入预算完成率和支出预算完成率等数据指标的计算上，无法提供预算资金的使用与业务预期成果融合的财务信息，不利于内部控制管理。

4.预算绩效管理重执行进度，忽略资金使用效益

为了加强预算绩效管理，高校纷纷构建了包含收入预算完成率、支出预算完成率和预算结余占预算收入的比率等指标在内的预算绩效评价指标体系，对单位内部的预算执行单位实施绩效考核，将预算执行率与绩效评价挂钩、与预算执行绩效奖励挂钩，忽视了资金的使用效益。

5.预算管理信息化水平不高

信息技术为进一步提高高校预算管理水平提供了新动力、新手段。目前高校的财务工作基本实现了信息化管理，构建了预算管理、账务管理、报表管理等多个模块，形成了财务管理系统平台，但是信息技术在财务管理系统中应用不充分不灵活，预算管理的信息化水平不高。主要体现在一是财务管理系统平台中的各模块相互独立，预算管理统计报表不能按照管理需要自动生成，很多指标仍要靠人工查账录入数据计算制表，影响工作效能。二是财务系统与教学、科研、资产、采购、人事等部门管理系统平台不能对接，财务信息和非财务信息无法整合利用，不能实现资源共享，从而导致财务信息传递不及时，有预算资金使用效益低和管理决策失误的风险。

二、基于联合国经验的改进建议

(一)预算管理组织架构管理方面，重组经济事项专业审议机构，增强预算议事决策的科学性和合理性

联合国预算管理架构由执行层(业务部门)、管理层(预算部门)和三级审议决策层(行咨委、五委和联大)组成。业务部们编制的预算草案要经预算部门一级审核，行咨委、五委和联大等机构的三级审议，并由联大终极审定。在预算管理组织机构的设置和审议程序上，我国高校与联合国有相似之处，只是联合国设置的行咨委是辅助五委审议的一个联大附属机构，它的委员是由联大选举产生的独立专家，任期三年，以个人身份而非来源国政府代表身份行使职权，强调其独立性和专业性。前面提到，我国高校预算管理议事决策机构为财经委员会、校长办公会和党委常委会。为了体现财经委员会作为高校经济事项审议机构的专业性和独立性，增强预算议事决策的科学性和合理性，笔者建议，重组财经委员会，委员由财务专家和行政专家共同组成。同时建立相关专家库，由教代会从专家库中选举产生审议委员，委员以个人身份而非校内部门代表身份行使职权，并且按照学校的管理机制设定审议委员的人数、专家占比和任期年限。

(二)预算编制管理方面，改进和完善校内公用经费预算编制

联合国编制的预算年度为两年，预算编制的启动时间早，提前两年启动，有长达24个月的编制时间，比如2017年-2018年的预算编制在2015年年初就开始启动，其中：7个月为战略规划编制期，17个月为预算编制期。另外，联合国的整个预算编制程序亦非常的严谨，首先，业务部门所提交的战略规划和预算草案都要与预算部门的深入沟通、反复修改形成初稿；其次，联合国的预算审议要经过一级审核三级审议程序。值得一提的是，在审议的阶段，业务部门和预算部门的代表需对申报的预算进行现场答辩，接受审议委员的质询，回答他们提出的任何问题，并根据审议机构的专业建议对提交的预算进行反复测算和修改。由此可见，联合国预算有编制时间充足、编制内容涵盖战略规划和审议程序严格的特点，这为我国高校改进和完善校内公用经费预算编制提供了可资借鉴的经验。我国高校校内预算编制受限于上级主管部门下达的部门预算编制，一般于每年的7月启动。为了合理配置校内财务资源，使公用经费预算紧贴业务需求，高校应从制度上改进和完善校内预算的编制范围及程序，一是将业务部门工作计划纳入校内公用经费的预算编制范围，每年的1月启动工作计划的编制；二是加强预算部门与业务部门的深入沟通，确保业务部门所提交的工作计划和预算草案相匹配，提供完整的预算草案信息供审议机构决策。

(三)预算执行管理方面，建立“全过程、全方位、全员参与”的预算执行报告编制机制

联合国预算属于责任预算，业务部门既是预算编制的主体，也是预算执行和报告的主体，有申报预算的权力，又必须按规定履行作预算执行情况报告的义务并承担责任。在预算周期内，业务部门要作两次预算执行情况报告，报告内容详实，包含目标实现和战略执行情况以及预算执行情况，预算执行情况需详细解释预算执行进程、支出内容、与历史预算的差异、分析各科目预算使用与预算拨付的差异等。此外，管理层亦非常关注预算执行情况，与预算编制审议程序一样，联合国业务部门汇报的执行报告同样要经过预算司、行咨委、五委和联大的层层审议，严格的审议程序无形之中提升了预算执行的严肃性和约束力。针对前面提到的我国高校预算执行管理问题，笔者认为根本原因在于高校对校内公用经费预算执行监督管理缺位，解决之道是通过建立“全过程、全方位、全员参与”的预算执行报告编制机制和完善预算绩效考核体系加强预算控制。具体而言，建议从以下方面进行改进和完善：1.制度上规定预算执行遵循“谁申请、谁负责”的原则，强化预算执行主体的责任意识。2.设计与自身管理相适应的预算执行报告审议程序，充分发挥预算主体在预算管理过程中的自主性和预算执行的积极性，实现预算的全过程、互动管理，3.以预算要真实反映业务部门的实际需要为导向规范报告内容。4.完善预算绩效评价体系，指标设计上侧重产出效率和效果的考核。

(四)进一步加快推进信息技术支撑的财务管理新模式，提高预算管理效能

联合国充分利用现代化信息技术，实现了业务管理系统与预算管理系统的有效对接，这为联合国管好用好上百亿美元资金提供了有力的技术支撑。随着信息技术的迅猛发展，高校教育经费的快速增长，加快推进信息技术支撑的财务管理新模式，已是高校财务管理体制改革刻不容缓需完成的首要任务。高校应把信息化作为内部管理系统优化升级的关键环节，密切关注大数据、“互联网+”对内部管理工作的影响，站在全局的角度，加快信息化建设的步伐，实现财务平台信息与各部门业务管理平台互联互通，资源共建共享，提高预算管理效能。

财参考文献：

[1]李东旭.高校预算管理改革的必要性、借鉴与启示[J].财务与金融，2009(3)：47-51.

[2]李现宗等.高校预算管理转型研究[J].会计研究，2012(12)：68-95.

[3]冯文轶.大数据下基于云会计的高校全面预算管理框架构建[J].财会月刊，2016(7)：24-27.

第3篇：财务共享系统优化建议范文

(一)网点柜员压力大。

一是网点任务多。每个网点除营销和服务功能外，还要接收来自多部门、多条线的任务分配和工作要求，职能过于繁杂。二是柜员工作强度大。网点柜员既要办理本人受理的业务，还要对其他柜员经办业务进行复核、授权；既要做好柜面服务，还要承担大量的业务操作处理。由于产品设计分散在各部门，缺乏统一操作标准规范，导致操作规程多、处理环节多、业务凭证多，令柜员越发难以适应。

(二)人力资源配置不优。

一是网点初始运行成本较高，即使只有较少业务量，相应的人员配备、岗位制约和风险控制都要到位；二是网点未实现专业化合理分工，部分岗位冗员较多，部分重要岗位人员严重缺失，柜员工作任务“苦乐不均”；三是网点之间部分岗位重复设置，人力资源浪费严重。如某农商行授权、事后监督人员基本是按照网点配备，主管级(含05级)以上授权人员及事后监督人员达532人，占员工总量的28%，难以做到优化劳动组合。

(三)授权监督效果不理想。

一是授权质量难以保证。第一，在现行人盯人模式下，授权员必须走动授权，工作强度很大，当授权业务排队时，对业务的审核容易流于形式。第二，多数营业网点未设置专职授权员，当网点负责人或会计主管临时外出时，一些授权业务就不能正常完成，影响服务效率和客户体验。第三，授权员与柜员之间长期面对面工作，往往导致碍于情面，不做严格审核；有时为了本网点利益，不可避免地放松授权监督的尺度。二是监督检查效果不好。一方面，事后检查监督工作实时性不强、随机性较大，作业成本高，存在监督流于形式等问题。另一方面，各类监督检查缺乏统一的协调规划，经常出现检叠或监督空白，既浪费人力和时间，也加大了被检查单位负担。

(四)制度建设缺乏统一规划。

柜面执行的制度来自多个条线，缺乏统一的制度规划，内容有时冲突，使基层在执行时不知所措。

(五)系统优化改造成本高。

一是目前核心系统连接数十个应用系统，在系统升级改造时牵一发而动全身，优化升级难度很大，对基层业务需求难以快速响应。二是系统的需求、运营由各业务条线主管部门负责，缺乏统一规划和规范管理。各业务条线系统开发时很难兼顾相关联程序应用及参数运行，导致系统改造成本和风险隐患增加。

(六)操作风险难于管控。

一是沿袭着“小而全”的部门银行管理模式，各项业务无论金额大小、风险高低，都由前台人员直接处理，难以杜绝“一手清”的问题。二是机控水平较低，对于风险控制的范围、强度、效果多依赖于操作人员的经验和技能，对业务风险的识别和监控缺乏技术标准和科技支撑。

(七)服务效能不高。

一是未能根据不同客户、不同业务风险设计相应产品及业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。二是部分交易未能有效整合、完整的业务流程被割离开来，信息资源不能共享，影响服务效率和客户体验。三是服务营销和网点转型滞后。柜员日常工作以全流程业务操作为主，没有精力和时间与客户进行深度沟通和开展产品营销，网点价值未得到有效释放，未能真正成为对外营销和服务的平台。

二、商业银行运营管理模式借鉴

(一)运营管理内涵。

运营管理是企业三大主要职能(财务、营销、运营)之一，是企业生存发展的关键。从广义上讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。狭义的银行运营管理是指以中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织运作与优化改进。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着银行业务运行的核心职能，对银行提升服务效率、防范风险、优化成本结构、培育核心竞争力至关重要。银行运营管理的主要形式包括集中清算、集中授权、集中作业、集中监督和集中支持保障等方面。

(二)商业银行成功实践。

近年来，商业银行通过对业务流程和作业模式进行系统性改革，实现风控、效率、服务等方面的根本改善，推动网点转型和核心竞争力提升。工商银行于90年代后期启动了后台集中作业建设工作，逐步建立了功能完善、风险可控、运行高效的运营管理体系，服务效率和管理效能明显提高。以工行北京分行为例，该行通过集中运营和流程再造，30分钟内业务完成率由64.8%提高到93.6%，客户排队现象得到有效缓解。农业银行于2008年成立运营管理部门，开始推动后台集中作业、集中监控、集中授权，有效解决了业务处理分散、管理链条长、制度执行不力和风险难于管控等突出问题。兴业银行2007年以来通过设立三大业务处理中心，实现业务前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为营销和服务平台，在改善客户体验、增加业务收入、降低运营成本等方面取得显著成效。其中，仅2009年实施完成集中作业、集中授权等349个项目就带来财务贡献约10亿元，项目投入产出效应约41倍。农信系统部分省级联社(农商行)也都启动了后台运营体系建设。北京农商行通过建设新一代事后监督系统，把原来监督岗位的大量人力解放出来，人员净释放率超过50%，运营成本明显降低。江西省联社正积极构建覆集交易处理、账务核算、风险控制、客户体验、服务基层及业务支持于一体的“大运营、大后台”格局，预计年末前可投入运营。江苏、山西联社以县级法人为单位，着手建设远程集中授权系统和集中监督系统，依托科技手段实现流程再造和服务品质提升，值得学习借鉴。

三、转型方向及实施建议

根据商业银行运营发展的成功实践，农村信用社向集中运营管理转型是大势所趋，也是破解诸多管理难题的出路所在和实现可持续发展的内在要求。在综合考虑基层行社发展战略、业务规模、运营基础等差异性和特殊性的情况下，建议采取因地制宜，分步实施的建设思路和路径。

(一)转型方向和思路。

以流程银行建设为导向，以客户为中心，在吸收借鉴同业经验的基础上，从调整业务流程、运营模式和组织架构入手，依托信息技术和科技手段，推进吉林农信由条线化传统运营模式向综合化现代运营模式转变，逐步实现前中后台分离和中后台集中业务处理。

(二)实施建议。

综合考虑农村信用社运营现状、发展战略、业务规模、服务水平、风控状况等差异性，我们建议采取因地制宜，分步实施的办法加以推进。第一阶段为省联社搭建平台，县级行社自主运营阶段。

1.以县级行社为单位建立集中监督和集中授权平台。

由省联社统一建设后督预警管理系统及集中授权系统，为会计监督、授权工作实现流程化、电子化、规范化搭建系统平台。各行社根据自身实际，建立以县级行社为单位建立集中监督中心、集中授权中心，加快推进集约化管理，并依托后督预警系统实现事后监督向事中控制转变，推动现场检查向非现场监控转变；依托远程授权系统将分散在各营业网点的业务授权集中到县级法人授权中心进行操作，实现由“面对面”授权向“背对背”模式的转变，从根本上有效控制操作风险。

2.适时以县级行社为单位建立集中作业平台。

集中作业，是对业务全流程进行彻底再造，实现前中后台有效分离，将前台受理的业务集中到中后台进行标准化、专业化和流水化处理。对于部分业务量大、管理链条长，实施集中作业具有规模效益和比较优势的县级行社可依托省联社系统平台支撑，选择适当时机采取分期分批的方式将各种操作风险较高的业务、非柜面业务及需要通过柜面但无需即时办理的业务，如大小额、农信银、行内支付、开销户等业务逐步纳入集中作业中心处理。在此模式下，网点柜面人员只需对客户提交的单据进行初审和扫描上传，其他业务处理及审核全部交由作业中心的不同柜员同步处理，实现工厂流水化作业，提高业务处理效率和服务品质。模式如下：第二阶段为省联社搭建平台，省县两级共同运营阶段。共建设两个平台，即省级或区域运营平台和全省大集中运营平台。由省联社根据发展战略和基层实际需要，选择适当时机和适当区域范围，在县级行社集中运营的基础上，对全省的中后台运营资源和业务流程进行重新整合和优化，建立全省或区域的集中运营中心，打造更高层级的中后台集中运营格局。在实施上，也要分两步走。

(三)保障措施。

实行后台集中运营是一项复杂的系统工程，需要统筹推进管理机制、流程模式、组织架构和专业人才保障等配套措施。

1.决策层高度重视并积极推动。

集中运营管理成功的关键在于领导决策层，后台集中运营项目建设周期长、业务改动量大、涉及专业条线多、人力、物力成本较高，开发难度大，需要打破旧机制、建立新机制，如没有决策层的高度重视和主要领导的积极推动，很难顺利进行。

2.业务流程彻底再造。

对现有的业务流程进行梳理和再造，围绕客户和产品来重新设计业务流程和管理流程，实现前中后台的有效分离，将制度流程融入并固化在系统控制和操作程序中，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的业务流程和组织架构，并在此基础上持续开展流程优化。

3.明晰部门职能划分。

一是根据组织为流程服务的设计原则，结合集中运营体系建设，以县级法人为单位，全面梳理部门职能，重新明确各条线、各部门履职边界。二是整合柜面业务管理部门职能，成立运营管理部，统一负责后台集中运营。运营管理部下设若干职能中心，强化专业分工，推进扁平化、集中化管理。

4.加强运营管理人才保障。

第4篇：财务共享系统优化建议范文

关键词：电网建设；全寿命周期；成本管理

目前我国的电网建设项目投资管理模式强调阶段的顺序性，由不同的部门对规划设计、采购建设、运营维护和退役处置等阶段进行管理和实施，缺乏对各个阶段管理目标的有效协调，往往达到局部优化和阶段最优，却不能达到项目全寿命周期成本最优。为此，笔者简要探讨如何加强电网建设项目的全寿命周期管理。

一、全寿命周期管理在电网建设项目中的应用要点

要以系统管理思想为指导，制度体系为保障，信息化系统为支撑，精益化方法为手段，优化资产配置为导向，降低电网资产全寿命周期成本为目标，提高电网资产使用寿命，实现电网建设项目的全寿命周期优化管理。

1.明确电网建设项目全寿命周期管理目标体系

电网建设项目全寿命周期目标是实现项目全寿命周期内寿命协调、功能匹配和费用平衡，全面考虑功能的需求、生态环境、财务成本、文化和社会需求等来进行建设。主要包括以下几个方面内容：

（1）安全可靠性。电网建设项目施工和运行过程中注重功能匹配，提高整体安全可靠性，避免人身事故、电网事故、设备事故。接入系统方案应安全可靠，尽量避开水文地质条件差的地段，注重结构体系安全可靠性、耐久性，合理确定建（构）筑物设计使用年限，提高工程抵御自然灾害和突发事故的能力。

（2）可维护性。变电站的配电装置选型、设备选择、道路设置等须便于维护检修和带电作业，合理采用免维护或少维护设备，提高自动化水平、数字化水平；输电线路路径选择宜方便运行维护，合理设置杆塔施工用孔，方便施工和维护，为提高通用互换功能，应采用标准化金具及金具串型式，检修困难的线段合理选用绝缘子型式。

（3）节约环保性。电网规划设计和施工过程中采取措施节约资源、保护环境，采用节约环保的施工工艺和方法，尽可能地节地、节能、节水、节材，加强施工期环境管理和环境监控工作，合理安排施工时间，减少施工活动对环境影响。

（4）可扩展性。根据系统规划预留远期扩建场地，满足变电站改造和扩建需求，避免或减少改扩建时架空线路交叉跨越，合理确定设备型式及参数，避免设备在设计寿命周期内更换。

（5）可回收性。以资源高效利用和循环利用为核心，确保工程寿命周期结束，土地可再利用，所选用的设备和材料也应易于回收处理和再利用。

（6）工艺标准化理念。设计中积极推进“三通一标”、“两型一化”设计理念，为施工工艺标准化创造条件，使得施工单位可提前准备施工器械、通用材料及施工方案，减少施工周期，降低特殊施工器械及材料的投资，保证施工质量。

（7）全寿命周期成本最优。统筹兼顾电网工程全寿命周期内功能与费用的平衡，进行多方案比较，选出技术可靠、经济合理的最佳方案，避免短期行为，取得寿命周期内最大的经济效益与社会效益。

2.树立电网建设项目全寿命周期成本优化控制理念

电网建设项目全寿命周期成本除了建设成本、运营成本、拆除成本之外，还包括社会成本和环境成本，所以应站在全社会的角度，采取技术、经济等手段，最大限度降低全寿命周期成本和提高效益。

（1）贯彻“通用设计”和“通用造价”。将全寿命周期成本作为设计参数进行方案的优选，注意积累各类数据信息，采取由定性分析逐步向定量分析过渡、片面分析向全面分析过渡的路线，进行最佳方案选择。

（2）做好全寿命周期成本分析，优化设备选型。分析整个设备系统全寿命周期费用结构，找出成本控制重点；分析各系统设备的功能定位与匹配关系，经过仔细的分类、整理、评价、定位，保证设备能满足基本功能和相应的辅助功能；重视招标采购的公开、公平、公正，通过市场竞争来降低设备采购成本；充分利用强有力的组织措施、合同措施、经济措施、技术措施来降低费用。

3.构建电网建设项目全寿命周期标准化管理体系

应从便于落实管理目标、提高组织效率的角度出发，构建电网建设项目全寿命周期质量管理体系，明确管理标准、管理职责、管理流程和评价机制，提出保证组织责任一致性和连续性的措施，保证电网企业的机构设置、管理模式、管理方法、管理流程等的标准化，构建标准化管理的信息平台，不断提高项目管理效率与效果。

4.电网建设项目中加强内外部协调

（l）积极主动与生产运行部门和发展策划部等进行沟通，建立基于全寿命期的电网建设项目内部管理协调机制，将各个阶段各个职能的管理过程连贯起来，促使管理上、中、下游思想统一、目标一致，统一各类管理标准和技术标准，及时协调解决遇到的障碍和困难，共同实现全寿命周期管理目标。

（2）促进电网建设项目管理上、中、下游数据的共享，建设企业中央数据库，为电网建设全寿命周期管理决策提供支持。

（3）注重电网建设对当地可持续发展贡献能力，加强与当地政府协调，让政府和群众满意，寻求双方互惠共赢的切合点。

（4）加强招投标和合同管理，协调好与电网建设项目参建单位的关系，建立团结协作的高效团队，明确各个主体的责、权、利，确保建设各阶段目标的顺利实现，实现参与各方满意目标。

二、电网建设项目全寿命周期标准化工作流程

1.电网建设项目立项流程

基于电网规划及设备状态评估结果，研究项目基建、技改、大修等资本性和成本性投入，编制可行性研究报告和投资估算。综合考虑电网建设项目的自身投资、投产后服役期间的运维成本、使用寿命、安全可靠性等，进行多方案的全寿命周期成本评估。电网建设项目立项流程如图1所示。

2.电网建设项目招标采购流程

按照物资全流程管理要求进行统一招标采购，评标过程中引入LCC评标方法；通过信息平台实现物资的统一采购、储备和配送，强化设备监造和抽检管理，确保电网建设项目所需物资成本最低。

3.电网建设项目工程建设流程

根据年度计划预算，从成本、质量以及进度控制角度对电网建设项目进行全过程的管理，项目执行中所发生费用应归结到对应科目，保证项目竣工后及时准确地出具工验收清单和结算信息。

4.电网建设项目维护检修流程

对维护检修任务进行精细化管理，根据资产策略和设备运行检测结果及状态评估来制定维护检修计划，以提高工作效率、优化维护检修成本。电网建设项目维护检修流程如图2所示。

5.电网建设项目状态评估流程

根据运行检测和维护检修等流程所获取的检测数据和记录信息（如设备性能、可靠性、利用率等），对其进行分析，以此作为依据来评估电网设备当前状态和未来状态发展趋势，并将结果应用于指导技术改造，实现对资产策略的动态更新。

6.电网建设项目退役处置流程

对电网设备状态进行技术经济评估，规范退役资产的再利用、报废处置及回收等的评估工作，对退役资产进行选择再利用、转为备品、转让或报废处理等处置方案的选择，并将结果反馈至资产策略制定和供应商评估。退役处置流程如图3所示。

三、电网建设项目中推行全寿命周期管理的建议

1.在电网建设项目中树立全寿命周期管理总体观念

应加大宣传，让电网建设项目管理人员普遍树立全寿命周期管理的理念与意识，提高管理全局性观念，扩展视野，并具体落实到以下各项管理决策当中：

（1）目标定位。更加注重资源节约、环境协调以及全寿命期内的功能匹配、费用平衡和寿命协调。

（2）功能要求。更加注重工业性设施的核心定位，突出输变电工程的整体功能和基本功能，剥离冗余功能；更加注重与规划前期工作的协调，与生产运行的衔接，提升电网安全可靠水平与经营效益，进一步提高电网整体效益。

（3）方法创新。更加注重全局优化、系统优化、费用优化和工程全寿命周期分析方法的应用。

（4）新技术应用。更加注重先进管理方法的应用，注重新技术、新材料、新工艺等集成应用。

2.实现电网建设项目全寿命周期信息集成

建立集成的信息化平台，及时反馈和传递信息，实现信息化管理中信息的动态链接，将各阶段和主要业务流程紧密联系在一起，重新组合资源，保证管理决策的准确性和及时性，提高对规划、立项、设计、建设和运行阶段的管理水平。

电网建设项目全寿命周期管理手段使现代企业的信息化管理取代了传统的行政管理模式，完善信息化系统和相应辅助决策系统，打破不同部门、不同业务流程之间的信息壁垒，实现资产管理信息的全方位共享和综合决策，提高部门之间的沟通和协调效率。

3.在电网建设项目中建立横向闭环管理机制

借助各阶段前后或跨阶段的信息反馈和评估，在电网建设项目中建立管理阶段之间的横向闭环管理机制，取得电网建设项目战略、全过程资产策略、各阶段工作策略的持续优化：（1）对比预定目标和执行结果，提高预测的全面性和准确性；（2）对项目管理成效进行全过程评估，优化工作策略；（3）通过全寿命期间的分析评价，优化资产战略；（4）参考其它阶段的信息，以此作为依据来提高本阶段工作决策的科学性。

4.在电网建设项目中建立纵向闭环管理机制

电网企业由上到下各层管理体系下达分解任务和指标，下层再将执行情况依次反馈到上层进行评估，上层再根据评估情况下达考核结果，并调整优化战略，从而建立了管理层次之间的纵向闭环管理机制。

5.在电网建设项目中建立持续改进机制

根据预定目标，制定工作策略，并将实际完成结果与预定目标进行对比分析，找出存在的偏差，制定改进措施，消除管理上的薄弱环节，优化制定策略的方法和流程，从而建立螺旋上升的持续改进机制，以便对管理策略、管理流程、管理方式等进行持续优化，是建立常态工作机制和实现持续发展的有效手段。

参考文献：

[1]张勇，魏纷.电网企业开展资产全寿命周期管理的思考[J].企业管理，2008，20（4）.

[2]郑淮，陈海波，杨凌辉. 输变电资产全寿命周期管理的探索研究[J].华东电力，2009，（5）.

[3]赵辰鹏，李云伟，张颖.输变电工程全寿命周期管理[J].中国电力教育，2009，22（3）.

第5篇：财务共享系统优化建议范文

关键词：财务会计；预算会计；联系；协调措施

随着市场经济的不断发展，事业单位面临的挑战越来越严峻、复杂，在竞争如此激烈的环境下，要想占据市场优势就需要不断对单位的管理进行改革，改变以往的财务管理制度，将财务会计与预算会计相结合，建设双核算的会计系统，使得这一会计制度不断适应当前变化发展的市场环境，为单位做出合理的项目支出和预算，不断推动单位的发展。

一、财务会计与预算会计的差异

1.受托责任不同

财务会计与预算会计同属于会计系统，但是它们之间具有明显的差异。从受托责任的角度来看，对于财务会计来说，其受托责任的对象是全部的公共资源，它具有长期性和持续性；对于预算会计来说，其受托责任的对象是预算资源，年度性比較强。由此可见，财务会计和预算会计这两者所承担的责任有明显的不同，财务会计责任范围大于预算会计，这也使得两者的工作侧重点产生差异。合规性是预算会计所追求的重点，需要单位在项目实施过程中严格根据预算来推进，而财务会计更偏向于绩效性。这两种会计形式的结合能够有效帮助事业单位提高财务管理效率。

2.会计基础不同

除了受托责任不同以外，财务会计与预算会计的会计基础也不同。在实际的财务核算中，收付实现制是预算会计的会计基础，其中主要包括预算收入、支出、结余等，而权责发生制则是财务会计的会计基础，其中主要包括单位的资产、收入、负债等五个内容，这五个内容更加侧重于单位经济的资源和资源的流动状态。若是将这两种会计核算方式的会计基础和对象相结合，就会从根本上掌握单位资金的运转状态和流动方向，确保单位的经济效益。

3.会计主体不同

事业单位的财务会计与预算会计所针对的会计主体存在差异，我国将各单位、各部门作为一个会计主体。在这一会计主体中包含着许多单位、组织、团体，它们都与事业单位有着直接或是间接的预算联系。所以，在会计核算的过程中，事业单位需要明确具体的组织架构，这样才能将财务会计与预算会计所对应的会计主体区分开来。再通过科学合理的协调方式将单位的财务会计与预算会计结合起来，以此来确保事业单位能够有效实施会计基本准则。

二、事业单位预算会计中存在的问题

1.预算内容不真实

在针对事业单位的资产负债核算过程中，利用预算会计的方式不能够较好地体现单位的负债状况，给单位进一步的负债管理和资产管理带来一定的困难，不能够有效降低财政风险。虽然近年来事业单位引入了对外投资核算，但其主要针对的是对外投资和债券投资的计价问题，针对权益性投资的核算仍然存在问题。

2.会计报告缺乏透明度

事业单位预算会计在制定相应的报表过程中存在内容不完整、信息简单、无法充分反映单位财务状况的问题。缺乏科学化的报表设计，无法为单位利用信息提供正确的依据。此外，单位的财政部门提交的报表与单位的资产负债表中内容存在重复，资产的总额、负债等到出现虚增现象，收入支出表也不能够详细地标示出资金的收支超余，不利于后期的财务分析工作。

3.核算结果不准确

现阶段，我国事业单位在预决算编制的过程中，通常使用的是收付实现制。在这一体制之下，预算管理需要针对单位每年的收入、支出、结余等进行统计。这就表明预算会计主要是核算各事业单位与财政部门收支、结余情况，做的报表也主要是反映这方面的信息，会计的核算基础也是基于收付实现制。

三、财务会计与预算会计的并存与协调的具体措施

1.财务会计与预算会计适度分离

财务会计与预算会计的双合算财务系统是我国当前推行的一种财务管理模式。这一管理模式中两种会计方式应当适度分离，依据它们各自的特征和功能来划分财务内容。适度分离的措施主要可以从以下几个方面展开。首先，进行双功能的核算机制，财务会计中涉及的所有者权益、资产、费用、收入、负债五个方面，在进行核算的过程中就应当从这五个方面出发；预算会计主要就从预算收入、支出、结余这三个方面出发进行预算。其次，是双基础会计机制，在实际核算过程中将预算会计与财务会计的两种会计基础结合起来，按照相应的法律法规进行核算处理。处理完成后采用双报告的形式，提出决算报告与财务报告，这样才能充分发挥财务会计与预算会计的功能，实现并存。

适度分离的会计体系应当要加强会计工作人员对会计事项的关注。在此过程中，单位应当为会计体系制定统一的会计基础标准，以权责发生制作为该会计体系的会计基础，更好的为单位解决债务和成本问题。事业单位应当明确财务会计的要素，使得在会计核算过程中适用的会计要素与规定的相一致。就目前来看，预算管理与财务管理适度分离能够更好地帮助单位进行核算系统优化。

2.财务会计与预算会计相互衔接

为了促进财务会计与预算会计的并存与协调，应当在适度分离的基础上加强它们之间的相互衔接。可以利用它们两者的会计要素来形成协调，两者的会计报告应当做好相互之间的补充说明。将预算和财务信息同时展现在报告上，例如，我们在进行单位的收支预算时，要注意平行记账，可以在会计核算过程中与财务会计人员一同进行核算，无须预算的方面可以让财务会计进行操作；其次，财务报表也需要形成相互衔接，可以从盈余差异和预算结余这两个角度出发，在报表中明确表示预算会计和财务会计在不同环境影响下的区别和联系。这样一来，能够让单位清晰明快地了解到单位的财务情况，更好地进行会计核算工作。

3.建立健全法律法规

在事业单位预算会计与财务会计并存协调的过程中，需要建立健全相关的法律法规来为它们的结合提供保障，这也是实现两者并存与协调的前提。首先，国家应当为事业单位制定相应的会计权责发生制，并确定该法律的法律地位，确保该法律能够准确有效地实施。其次，现阶段事业单位针对财务会计与预算会计的相关管理制度的规定还不是很完善，两者的职能范围比较局限，这就导致事业单位对本单位的财务信息掌握不够广泛和全面。对此，事业单位需要对原有的会计制度进行修改和补充，更新预算会计与财务款会计所针对的职能范围并以此来约束他们的行为，从而实现预算会计与财务会计的协调与并存。

4.事业单位的财务会计、预算会计协调与并存的实施

第6篇：财务共享系统优化建议范文

文章编号：1005-913X（2015）11-0125-02

随着电网信息化工程的实施，建成了国家电网企业集团级一体化信息系统，实现了信息流、业务流和资金流纵向贯通、横向集成，数据资源共享，支撑集团化运作，促进集约化发展，优化业务流程，实现了“人财物”集约化、精益化管理。计算机信息技术和网络技术已经成为企业内部控制和风险管理体系的重要技术支撑， 同时，企业内部审计的环境、对象和审计思维面临着重新定义， 信息化环境下的审计风险控制重要性更加突出。这也给计算机技术的应用带来了严峻的挑战，而维护信息系统的安全日益成为信息化建设中关注的重点课题。因此，内部审计必须及时适应日益高技术化、高信息化的审计环境的变化，加快内部审计信息化建设的步伐，提高审计效率，确保审计质量。

一、信息化环境下内部审计遇到的问题

内部审计之父索耶关于内部审计的定义是：对组织中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否实现了组织目标。内部审计主要包括内部审计信息的收集、内部审计信息的加工整理、内部审计信息的输出、审计信息的反馈四个环节。

传统会计信息系统下，审计人员可直接登录会计信息系统和导出数据，通过查询、审阅、核对、分析和函证会计数据等，确定审计重点，调查取证，作出审计确认、评价。在ERP系统下，企业实现了由财务控制向业务控制和信息流控制的集成，将制度安排、内控程序植入到信息系统中。然而，ERP系统并未完全本土化，专用术语多且生涩，系统结构复杂，技术门槛高，操作界面复杂。审计人员对ERP的思想、理念、原理难以形成感性认识，缺乏对报表、账册数据来源的深刻理解。这些给审计人员在面对ERP众多模块及海量数据时带来了巨大的压力。

（一）审计环境数字化

国网公司信息化的快速发展，各主要经营业务的日常开展均依托信息系统实现，审计面临全新的数字化环境。一方面，审计人员必须利用信息化技术开展审计工作，要求审计人员能熟练操作计算机软件，特别是相关的审计软件；另一方面，信息技术的广泛应用极大地改变了原有业务的处理流程，使审计环境更为复杂。

（二）审计对象电子化、线索隐蔽化

审计对象的载体发生了很大变化，相关大量信息以电子介质存储，不使用专门的信息化审计技术打不开数据库系统，特别是在ERP系统下，审计人员不经过专门培训，将看不懂相关资料。业务数据处理均集成在信息系统中，审计线索更加隐蔽，增加了审计调查取证的难度，特别是通过后台修改相关配置所产生的舞弊风险，识别难度更大。由于信息系统高度集成，要求审计人员跨领域对高度集成的海量数据进行查证、分析，熟悉并掌握系统中多个业务模块功能，这对审计人员的素质提出了更高的要求。

（三）对审计思维方式的影响

随着国家电网公司信息化的应用，信息化、智能化成为电力企业发展的显著特征，电力企业普遍应用计算机和网络信息技术进行管理，审计人员不得不面对海量的电子数据。在传统审计方式下，审计人员一般先分析审计对象的各个部分，再归纳、综合为整体，在海量数据中很难做到全面把握，突出重点。在信息化环境下，审计打破了传统审计思维方式，强调以系统论为核心，要系统把握审计对象，建立审计模型，分析数据，最后作出评价。通过ERP业务审计系统采集、筛选和整理审计数据表，分析各数据表之间的内在关系，建立审计分析模型，把握总体、锁定重点、发现线索、延伸取证。

（四）内部控制授权化、集约化

大量内部控制措施采用系统权限控制、口令管理控制、修改程序控制等方式固化在系统中自动执行，审计人员需要适应这一深刻变化。核心资源通过集中运作能够实现降低成本、高效管理的目标，获得可持续竞争优势；同时集约化管控也要求各项权限上移总部，基层单位在业务执行中的责任难以界定，有时突破了审计的范围。

（五）审计风险多样化

ERP系统下的内部审计会引发新的审计风险。首先，高度集中的控制流程使许多不相容的职责在系统中相对集中，增加了舞弊的风险。其次，由于纵向跨越层级多，审计取证的难度大。再次，由于ERP系统需要计算机技术和网络技术，可能会受到计算机病毒和“黑客”的入侵，从而造成数据的丢失或泄密，给企业造成不可挽回的损失。

二、信息化环境下提升内部审计质量的对策

信息化是现代内部审计的基本特征和发展主流，既是内部审计现代化发展的客观要求，也是内部审计实现现代化的重点标志。利用信息技术改造提升传统审计方式，逐步推广使用计算机辅助审计、网络审计等技术，实现审计手段从手工操作向计算机审计、联网审计的转型，是内部审计信息化建设的重要内容。与传统审计相比，信息化内部审计具有审计时空更为广阔，审计方式更加灵活，审计过程更加隐密，审计工作更加准确高效等优势。审计信息化使审计工作发生三个转变，即从单一的事后审计转变为事后审计与事前、事中审计相结合；从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合；从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计相结合。这既能提高内审部门的工作效率，又能更好地发挥内部审计的监督作用。

（一）加强审计资源集约化

国网公司资源集约化管理模式不断深化，业务流程再造，打破了职能条块分割，管理层级大大减少，组织呈扁平化，管理数据向总部和省级公司集中，“人财物”省级公司一本账。基层单位自主权大大降低，企业内控体系及其实现方式发生重大变化，审计重点发生转移。审计资源要适应这一变化，不断提升集约化水平。公司总部及分公司已结合“三集五大”体系建设和一体化运作要求，不断完善了总部分部审计一体化管理机制，深化审计工作计划执行、质量控制、业绩考核等管理。省级公司应选调部分业务素质高，操作技能强的审计人员或业务人员充实力量，承担信息系统审计、数据分析、审计建模、审计预警等工作，加强审计资源集约化管理。

（二）应用好内部审计信息系统

国网公司为适应信息化发展，根据ERP系统整体技术架构，以企业的业务、应用、数据、技术架构模型为基础，搭建了审计信息化工作平台，建立了审计综合管理、作业实施、监控预警“三位一体”的审计信息系统。完成了财务管控业务审计系统的设计开发，实现了ERP业务审计系统优化和升级，开展了审计综合管理系统和审计门户应用考核，推动了系统的深化应用。公司基层单位，应以审计信息化深化应用为契机，积极应用ERP业务审计系统各功能模块开展审计项目作业、在线审计，有效克服审计信息化手段缺乏，审计进不了门、打不开账的困境。在审计项目规划与计划、审计项目与作业、成果应用等审计日常管理中，加大审计门户和审计综合管理系统的应用，要求全员操作，加大工作协同，实现审计工作的信息化、标准化；通过实践，改变审计人员的思维习惯和方式，提升内部审计工作水平。通过实践，提高审计人员综合素质和操作能力，为审计信息系统再优化提供更多有价值的建议。

（三）转变内部审计方式

充分发挥ERP业务审计系统“实时反映、实时分析、实时监控”的特点，加强各项业务在线监督和非现场审计，充分发挥审计工作在内部控制中的预防、预警、预控作用，防范和化解企业经营风险，促进公司经营管理目标的实现。这为从单一的事后审计转变为事后审计与事中审计相结合，从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合，从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计相结合提供了可能。ERP系统中，数据都是从最原始的业务中产生，数据来源实现了唯一性、及时性，为实现事中审计、实时审计提供了极大的便利。在以往审计工作的基础上，总结出具有重要风险提示作用的一些关键指标，对经营管理过程进行实时监控预警，不断提升内部审计效果。

（四）拓展审前调查工作

在审前现场调查工作开展前，审计人员可以通过ERP业务审计系统，初步了解被审计单位的基本情况。通过取得相应的ERP系统权限或利用ERP审计业务系统的数据采集功能，取得大量的审计数据和信息。内部审计人员可以根据职责分工，利用筛选、分类、分组、排序等技术手段，对审计对象进行初步判断，寻找有价值的审计线索，以便在进行现场审计时，理清审计思路，突出重点，调查取证能够有的放矢，缩短现场审计时间，提高审计效率。

（五）实时管控审计项目质量

审计组长可以利用审计综合管理系统，实时掌握每个审计小组、每位审计人员的工作进展和成效。通过查阅、审核系统中审计工作记录和底稿，掌握审计现场的情况，指导和帮助现场审计人员把握审计重点，及时纠正审计过程中出现的重大偏差和误判，确保审计进度和质量。企业要加大对原始数据的实质性审计程序，保证信息系统中业务数据的及时性、准确性和完整性，确保系统程序的正确性和数据处理的可靠性，减少人为舞弊的机会。实际工作中，为了完成有关考核指标，输入ERP系统中的业务数据与实物流有一定差距。审计过程中，审计人员对系统原始数据准确性的审核，特别是对账实符合性的审核，是信息化环境下内部审计的基础。

（六）培养内部审计人员业务技能，适应信息化发展的需要

第7篇：财务共享系统优化建议范文

关键词： 西部大开发； 精益管理； 系统优化； 创效能力

中图分类号： F211 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）02-0001-02

西部大开发已实施10余年了，要保证西部大开发的连续性，我们必须实行精益管理。精益管理起源于制造企业，精益管理是在丰田公司精益生产方式的基础上，总结提炼并加以升华的一种高效管理模式。它是指通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，实行PDCA循环，追求持续改进，不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理模式。其核心理念是杜绝或减少耗费了资源而又不创造价值或只有很少价值的活动，要以较小的运作成本，创造出较大的效益。精益管理关注过程及过程中的每一个细节，每一项工作都要遵循PDCA循环。精益管理同时也注重结果，要实现更高、更快、更强的目标，要求做到高标准、快节奏、高效率，以实现核心竞争力和创效能力的不断增强。

一、精益管理的基本原则

各项工作通过细化、简化和量化最终达到优化是精益管理的基本原则。对于各项管理规章制度和方法力求细化，坚决堵塞漏洞。对于各项业务流程力求简化，删减不必要的环节。对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。局部优化与整体协调相结合，盘活存量与优化增量相结合，充分发挥现有设备、人才、资质、资金、能力等各种资源的潜力，立足提高现有存量利用率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，搞好科学决策，使投资回报率达到最大化。站在系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调某个方面的改进，要注重整体功能的发挥。实现扁平化管理，促进系统又好又快地发展，使系统内各子系统能协调运转，以实现整体系统的最优化。

二、转变观念，创建精益管理的良好环境

（一）与时俱进改变传统思想观念。推行精益管理能否能收到理想效果，很大程度取决于广大员工思想解放和观念转变的程度，取决于精益管理的内、外部环境的形成。推行精益管理可以使各单位之间，员工之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进事业更好更快发展。推行精益管理是提高社会效益和经济效益的重要途径。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化；通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率；通过实施标准化作业，降低运作成本；通过优选供应商，物资集中供应，库存管理的加强，降低材料成本以实现优化供应。思想的统一，部门间的配合、协调为顺利推行精益管理奠定基础。明确发展方向，研究和制定发展战略，让广大员工对现状充分了解，对未来的发展方向和发展目标有明确的共识，坚定对事业发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上，提出发展战略的实施方案，统一员工对本单位发展、内部重组等重要问题的认识，解决“为什么”做的问题；根据部门定位、发展方向和发展目标，解决“做什么”的问题；确定事业发展模式、方式和途径，解决“怎样做”的问题。

（二）优化系统结构。确定合理的集权与分权、实现调控与监督相结合、指导与规范相统一的原则，要对各部门的资源进行重组，实施职能调整，以达到职能清晰不重叠，权责对等不虚置，监督到位不失控的目标。围绕体制建机制，围绕机制定制度，围绕制度设计流程的原则，细化明确各单位的职能和责任，并且具体到人。

三、精益管理的具体措施

（一）细化、量化管理制度和考核办法，使之便于操作。覆盖全员，全方位、全过程。强调人、财、物、信息等资源的优化配置，杜绝一切浪费，追求经济效益最大化。精益管理不是简单的一场“运动”，更不是走秀，而是要通过不懈的努力，识别现有系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或可能存在的问题，使用先进管理工具、方法改变粗放式管理模式，不断提高系统创效能力。构建精益管理体系，成立由主要领导为组长，党政班子成员为副组长，机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组(以下简称领导小组)，领导小组下设办公室，主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作，检查和考核推行精益管理工作开展情况。

（二）建立了管理指标体系。主要包括：财务总收入、生产经营总值、增加值、利润率、收益率等。各业务主管部门根据生产经营实际，建立了专业系统的日常管理指标体系，主要包括：外部市场开发、预（结）算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理等方面多项指标，具体目标值于每个考核期（月度或季度）期初公布下发，期末组织考核;考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况，并在全范围内予以通报。为保证精益管理工作目标的实现，将各子系统的日常管理指标完成情况纳入系统年度经营管理考核指标体系。

建立监控的工作机制。主管部门监督检查的主要内容包括：本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。每季度初，领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容，经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。实施检查前，根据检查的业务量确定检查范围。检查过程中，根据检查事项进行详查或抽查，通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法，客观评价被查系统的运转状况，找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源，及时整改。领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题，及时编制整改通知单，经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。监控报告。每季度末，领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。报告主要内容包括：监督检查的主要情况、对被查系统的评价、存在的主要问题及分析意见、需要改进的主要方面及管理建议。报告中提出的管理建议由主管领导提交相应专项会议研究解决。领导小组每季度召开一次精益管理工作会议，听取相关部门和各成员单位精益管理工作开展情况汇报，部署下一阶段工作任务。各业务主管部门对各单位的问题整改完成情况进行年度汇总，将全年监控结果反馈考核办公室，作为对成员单位年度考核评价的重要依据。

（三）优化生产要素配置。对于各种生产要素的配置水平直接决定了系统的生产能力、管理水平和经济效益。打破资源内部封闭的格局，通过经济杠杆的调控，实现对生产要素的优化配置。组建物资管理中心，按照供管分离的物资供应管理方式，设置物资管理科或物资管理办公室，并将物资采购等主要职能上移，实行物资供应统一管理;在成员单位层面建立人力资源市场和设备利用市场，对成员单位实行扁平化管理，打破原来部门界限，对操作层人员统一管理，组建标准化作业班组，为项目部提供劳务。对机械设备由小而全变为集中到成员单位层面，建立设备利用市场，实行管、用、养、修专业化集中管理;完善部门内部价格结算体系，统一内部劳务用工、机械租赁、后线服务等基础结算价格。对于内部经济往来事项，实行跨责任中心转账，简化流程，节省现金占用量。项目管理者联盟

（四）全面加强标准化建设，健全完善制度体系。根据职能定位与分工，修订简化各项规章制度，形成较为完善的管理制度体系，为各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。各业务管理部门深入基层检查调研，选出各层面业务管理较好的单位或部门，确定为业务管理标杆，并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面，进一步完善管理标杆的业务管理，最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范，在相应的范围内推广应用，促进了系统整体管理水平的提升；编制完善部门内部定额。施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准，结合本单位施工生产实际，编制了内部综合劳动定额，明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准，为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准；提升技术标准水平。对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关，有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省(部)级工作法;系统完善操作标准。在进一步完善主要工种操作规程的基础上，系统梳理各工种操作标准，形成《操作规程汇编》，实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。

（五）创新管理手段。随着精益管理的深入推进，各项管理的幅度和深度不断加大，工作量也随之增多。为了提高工作效率，要加强办公自动化和业务处理网络化建设，努力构建管理信息系统。达到局域网全线畅通，实现无线上网；加大计算机等现代化办公设备的投入，使硬件条件明显改善;开发协同办公平台，使系统内部即时通讯、信息、网上办公更加方便快捷；开发和应用物资管理、合同管理等管理软件，使业务管理效率和水平明显提高。

精益化管理体系的建立和有效运行，使系统控制、监督和经营管理职能得到加强，成员单位能够立足主业，发挥中心的作用，系统上下形成政令畅通、协调有力的良好局面。通过内部重组，有效提高了优势产业和相关专业的资质水平，重复建设问题基本解决，使成本大幅减少，避免了资源的浪费。通过生产要素的优化配置和资源的共享，使资源的效用得到了充分发挥。通过专业化管理和内部经济杠杆的作用，弱化和避免了成员单位之间的无序竞争，在系统统一协调管理下，实现了各业务、各层面之间的协调有序发展、有效运行。基础工作的规范化、标准化管理，使各子系统行为处于可控状态，进一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了风险，提高了工作效率。

为了西部大开发的连续性，使之实现更高、更快、更强的目标，要求做到高标准、快节奏、高效率，以实现核心竞争力和创效能力的不断增强，我们必须实行精益管理。

参考文献：

第8篇：财务共享系统优化建议范文

[关键词]电子商务系统B2B模式企业建模ERP UML生产管理

[分类号]G350 C931.6

1　引言

电子商务是信息技术在网络环境下与商务运行相结合而产生的一种新型商务交易过程，是21世纪市场经济商务运作的主要模式，也是新经济涵义下的一种有增长和发展潜力的主要经济方式。电子商务以其独特的优势业已成为新世纪经济增长的引擎，对我国企业提高市场竞争力产生重大影响。目前，我国越来越多的企业开始实施电子商务，将IT技术和网络应用于生产经营活动各个方面，达到降低成本、提高效率、拓展市场和服务于客户等目的，继而提高企业的市场适应能力和核心竞争力。发展电子商务是中国企业迎接经济全球化、贸易自由化、信息现代化与增强企业实力的必然选择。因此，如何构建一个功能强大、通用性强、适合我国国情的电子商务系统便成为企业普遍关注的一个重要问题。

2　电子商务系统

电子商务系统是指在Internet和其他网络的基础上，以实现企业电子商务活动为目标，满足企业生产、销售、服务等生产和管理的需要，支持企业的对外业务协作，从运作、管理和决策等层次全面提高企业信息化水平，为企业提供商业智能的信息系统。电子商务追求的是通过商务流程整合完成企业的业务流程重组(BPR)，并充分利用企业的各项信息资源，提升企业的竞争优势。电子商务系统作为实现这一目标的技术支撑平台，其建设过程不能简单地立足于实现企业业务流程的电子化，而要从企业的计划、生产、供应链管理(sCM)、客户关系管理(CRM)等方面进行全方位考虑和统筹安排。电子商务系统更为强调如何通过信息技术手段实现BPR，甚至从某种意义上讲，能否实现企业价值链的增值，是电子商务系统能否成功的一个标志。对于一般的企业MIS而言，其服务对象主要是企业内部的相关部门和人员，其中ERP的涵盖范围最广，涉及企业的采购、生产、库存、销售、人事、财务、质量等信息的管理功能，但无论其涉及的业务领域如何广泛，都离不开企业内部这个边界。电子商务系统则不然，它可以利用信息网络等媒介将企业内部与其上下游领域联系起来，通过电子商务系统帮助企业完成与其用户或合作伙伴之间的商务活动。

电子商务系统建设是一项复杂的系统工程，涉及众多部门和人员，涵盖复杂的工作任务与流程。完成这样的复杂任务需要遵循一定的方法论，需要对问题进行分解，将其转换为若干相对较小、较简单的问题分别加以解决。按照电子商务系统内部逻辑关系，把问题分解为若干子问题，再针对每一个子问题，分别建立解决方案，最后把这些解决方案按照系统内部逻辑关系拼合起来，形成原问题的解。ERP系统是企业电子商务系统的主干，也是应用基础。实施电子商务可以理顺内部管理及运作流程，实施ERP系统可以迅速建立企业电子商务的核心，提高企业的运作效率，降低运作成本，直接将企业的运作模式转变为电子商务模式。ERP系统可以完善企业内部的管理，使企业内部的管理更加有效、规范，结合电子商务系统又可以扩大销售机会、增加商机，增强企业的竞争力。

3　B2B模式企业电子商务系统

3.1　B2B模式企业电子商务系统流程

本文针对企业对企业(B2B)模式的电子商务系统，它是应用SCM等技术，整合企业的上下游产业，利用网络等应用技术，以制造厂商为核心，将产业上游的物料和零部件的供应商、产业下游的经销商、物流商、服务商以及往来银行认证中心、结算中心等结合为一体，构成一个面向最终用户的完整电子商务供应链系统。其基本流程如图1所示：

目前，企业要实现完善的B2B需要很多系统共同支持，如制造企业需要有ERP、SCM、CRM等，且这些系统能够有机地整合在一起，实现信息共享、业务流程的完全自动化。B2B模式企业电子商务从系统的角度来看，是一个集成的信息系统，集成了支持电子商务活动的各种计算机技术手段和相应的管理手段；从应用角度来看，是一个复杂的应用系统，集成了数据管理、事务处理、业务流程重组、系统安全管理等技术。

3.2　B2B模式企业CRM系统业务流程分析

客户是企业生存发展的基础，更是企业盈利的源泉。B2B模式企业通过电子商务系统实施CRM，不但可推进研发，改进产品性能，不断完善客户服务，提高客户交付价值，而且还可与客户建立长期、稳定、相互信任的密切关系，最终用户和经销商逐渐发展成为B2B模式企业电子商务系统的重要业务流程环节之一。

B2B模式企业CRM系统业务流程是完全基于Web的企业级应用系统。CRM系统把有关市场和客户的信息进行统一管理和共享，并能进行有效的分析，从而为企业内部的经营、销售、客户服务等提供全面的支持；能帮助企业缩减销售成本、增加收入，提供寻找扩展业务所需的新市场和新渠道，提高客户的价值。B2B模式企业CRM系统使企业成为一个可以进行电子商务业务合作的理想合作伙伴。

B2B模式企业电子商务系统从业务流程角度看，实施的是以客户服务为中心的商务模式，CRM逐渐成为其核心业务模块之一。从信息交换和数据处理流程角度看，B2B模式企业电子商务系统流程涵盖企业的采购、销售、配送、支付、物流、客户等各个业务环节，不仅需要和企业内部的信息流整合，而且需要集成外部的信息系统，形成一个复杂的网状结构商务系统。

3.3　B2B模式企业ERP系统业务流程分析

电子商务系统是企业信息化的一个重要组成部分，而ERP系统对企业商务流程中不合理的部分提出改进和优化建议，并导致组织结构的重新设计和业务流程重组。因此B2B模式企业电子商务系统是建立在ERP基础之上的应用，即ERP是企业实施电子商务的支撑系统。B2B模式企业电子商务系统全面集成电子商务总体平台、物流管理系统、采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统等，使进销存信息和客户信息等实现最大限度的共享和优化，将企业的供应商和经销商一起集成到企业的生产经营系统之中，并通过对顾客的分析，为市场开发、产品设计、广告宣传等提供可靠的分析数据，以便更准确地预测市场，提高顾客对企业的忠诚度和满意度。在此基础之上，通过ERP业务流程科学管理的拉动，企业能够对市场的需求和变化做出及时反应，降低企业的生产库存和经营风险，为企业领导者提供及时准确的决策支持，最终建成以

电子商务平台为纽带的物流、资金流、信息流三流畅通又相互贯通的B2B模式企业ERP系统业务流程，并可以发展成为跨地域、跨行业的公共交易平台。

3.4　B2B模式企业SCM系统业务流程分析

B2B模式企业SCM系统的实施可以改善企业的内部作业流程，促进企业间的进一步合作。在SCM业务流程环境中，企业不仅要协调企业内部计划、采购、制造、销售的各个环节，还要与供应商、经销商等上下游企业紧密配合。B2B模式企业电子商务系统中的SCM业务流程，可以使企业在上下游企业之间从事交易的过程中，降低交易成本，缩短订货周期，改善信息管理方式并提高决策水平，增强企业的动态应变能力，把用户需求、供应商和企业内部的生产销售资源有效整合起来，充分体现B2B模式企业按市场需求制造的思想，适应用户需求的快速变化。

3.5　B2B模式企业电子商务系统建模

B2B模式企业电子商务系统建模需要考虑企业内外部物流、资金流、信息流的畅通。系统在建模时以基于Internet的ERP、SCM以及CRM等先进的管理思想为基础，建立企业的互联网数据中心(IDC)，形成行业多方交易平台，以便对这些资源和过程进行集中、有序的高效管理。对供应商、生产制造商、经销商、物流支持商、服务商等进行优化，减少中间冗余环节，从而降低库存，减少运行成本，进而提高运行效率。

B2B模式企业电子商务系统建模的发展是一个循序渐进的过程，典型的企业电子商务系统模式需要构建企业信息网络基础设施；实现OA系统；并针对企业经营的三个直接增值环节设计CRM、SCM以及PDM(产品数据管理)；建设企业核心的业务管理和应用系统，最具代表性的是ERP系统。B2B模式制造企业电子商务系统模型如图2所示：

4　基于UML动态建模方法

随着企业竞争的加剧，了解企业管理运作的现状和不断优化企业电子商务系统经营活动对于企业来说越来越重要，而这正是动态企业建模所要研究的问题。

4.1　企业建模

企业建模是创建和维护企业模型。一个企业模型在层次上应包含一个企业结构模型、几个业务模型和一个数据模型等。其中，每个业务模型包含一个工作流模型、一个功能模型、一个信息模型、一个组织模型及一个资源模型。

工作流模型用来对企业电子商务系统基本过程进行可视化，并使用业务功能对相关的业务进行控制。每个工作流模型至少包括几种不同的元素：基本流程(如物流、信息流)、基本活动、业务功能和触发器等。功能模型实现企业应用目标所需的功能。信息模型实现企业应用目标所需的信息。组织模型描述企业组织的层次化结构，定义组织中不同角色。资源模型实现企业应用目标所需的各种企业资源。

4.2　动态企业建模

动态企业建模是企业电子商务系统模型随企业的业务流程不断优化、改变的过程。大多数企业没有时间做到停下手中工作，重建业务流程。业务流程连接支持业务流程的可持续改造，比业务流程再造更能回避风险。电子商务系统动态企业建模是提高ERP实施成功率的有效途径。

关于动态企业建模，结构化系统分析和设计方法有CIM OSA、IDEFx、Petri网等，而UML在这方面显示了强大的生命力。面向对象方法采用一种增量的迭代开发式方法来完成需求分析定义、设计及系统实现。利用面向对象思想建模已经成为软件开发的主要方法。UML是面向对象领域内占主导地位的标准建模语言，是一门用面向对象图的形式来说明、可视化、结构化和文档化软件系统，包括商业模型和其他非软件系统的语言。Rational Rose是基于UML的建模工具，利用它可以设计出便于更改、扩展性强、易于维护的系统。

UML代表了成功应用于大型和复杂系统建模的最优秀的工程实践的集合。UML采用四层元模型的体系结构，即用户对象层、模型层、元模型层、元元模型层，定义本身和它如何用于项目产品的生产。UML定义良好的扩展机制使得它优于IDEFx、Petri网等建模方法。Nasser Kettani Lioj通过使用UML作为业务流程建模工具，并以此作为企业ERP选型的依据，取得了商业上的成功。他因此建议ERP开发商把UML作为标准的业务流程建模工具。

4.3　企业模型分析方法

需求分析阶段的目标是建立企业电子商务系统的现状模型和需求模型，明确电子商务系统中ERP的总体目标。其输入是企业的初始需求，主要的输出是需求模型，包括工作流模型、功能模型和约束模型。需求分析过程主要涉及电子商务系统工作流视图和功能视图，同时要考虑组织、资源和信息的约束。

初始化阶段是系统分析的准备阶段，也是整个电子商务系统中ERP项目的准备阶段，主要包括企业环境和目标描述、定义研究领域、文档化初始需求等步骤。用户需求和业务现状调查阶段的任务是忠实反映客户各种需求。电子商务系统用户需求和业务现状调查是同时进行的，目的是建立企业现状模型。现状分析阶段针对企业电子商务系统现状模型，结合用户需求，发现企业功能和业务流程的优点和缺点，提出系统优化需求，对应一系列优化目标。现状分析可以采用鱼刺图的方法，每个问题或原因涉及一定的资源、信息和组织，这些资源、信息和组织必然为工作流中的某些活动所使用，相应的活动即可能是系统的瓶颈。用户需求强化阶段用户最初提出的需求可能发生变化，形成强化的用户需求模型，并作为下一建模阶段的主要输入。最后，确定电子商务系统中ERP项目的总体目标和评价标准，以用于对实施ERP效益的评价。

5　系统实现

选择一个中等规模的钢铁集团公司轧钢厂的电子商务系统作为实施动态企业建模的对象，并选择其中有一定信息化基础的生产管理系统人手。生产管理系统在整个电子商务系统中的作用是：通过对实时信息的分析，了解各项生产指标情况，及时调整不合理的生产过程，优化生产资源的配置，降低生产成本，并为领导者的生产决策提供依据；同时，还可以从实时信息中准确地得到各项生产投入及产品产出的指标信息，并将这些信息直接送到成本核算子系统，迅速计算企业的生产成本，提高企业的反应速度。

轧钢厂原有的生产管理系统难以满足现有生产的规模、业务流程的分布性和管理的集中性。现有的生产管理系统采用面向对象的设计开发方法，应用基于UML的动态企业建模技术和采用应用程序框架的软件开发技术。系统分析与设计工具为Power Designer和ROSE，开发工具为POWER BUILDER和Visual c++，数据库平台为SQL SERVER。软件开发过程主要采用同时支持领域建模和UML概念的OPEN，同时参考RUP。RUP中的项目开发总的流程是：分析模型一设计模型一实现模型。

电子商务系统工作流模型可以表示为UML中基于状态机的状态图或活动图。这里的状态机特指有限状态机，是具有有限个可罗列状态的对象，在任一给定时间具有一个确定的状态，当内部或外部事件发生，对象的状态可能发生改变。轧钢厂电子商务系统基于状态机的工作流视图模型如图3所示：

电子商务系统功能模型视图描述系统与外部之间以及系统各组成功能间进行业务往来(动态交互)时的各种信息交互情况，如系统与外系统之间以及各子系统之间各种资料(文字、图形等)的交流等。用例描述系统中要发生的一个事件流，其中包括具体的事件和事件发生的先后次序。系统在角色触发下执行该组事物，以完成某个特定功能。轧钢厂电子商务系统基于UML用例图的功能视图模型如图4所示：

电子商务系统资源视图描述企业的资源分类、资源构成、资源结构、资源流、资源之间联系及其与其他视图模型元素之间联系等。轧钢厂电子商务系统基于类图的资源视图模型如图5所示：

第9篇：财务共享系统优化建议范文

[关键词]农村连锁超市；物流成本管理；对策

[中图分类号]F713.582　[文献标识码]A　[文章编号]1006-5024(2009)07-0040-03

[作者简介]刘晔，九江职业技术学院社会科学系讲师，研究方向为经济法；(江西九江332007)

郭跃，江西财经职业学院经济贸易系副主任、副教授，研究方向为应用经济、高等教育。(江西九江332000)

随着我国经济的迅猛发展，连锁店、超市这两种商业经营模式已成为我国流通领域新的经济增长点。2008年我国限额以上连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重接近20％，超市销售额的迅速增长，已成为拉动我国消费增长的巨大动力之一。同时，随着我国商品流通体制改革的不断深化，农民收入的不断提高和购买力的逐步增强，农村商业流通得到快速发展。目前，城市的竞争压力日渐增大，许多有远见的超市已悄然进入农村市场。

一、我国农村连锁超市物流管理现状

1　农村连锁超市发展迅猛，需要提高物流的社会化和专业化程度

据有关方面统计，商务部最终核准了2373家企业作为2007年“万村千乡市场工程”承办企业。随着商务部正式启动“万村千乡”市场工程，农村的连锁超市形成迅猛增长的趋势。从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争力。

2　物流信息技术手段落后

我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能被广泛应用。

3　标准化程度低

目前，绝大多数连锁超市都能做到门店统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等设备方面未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段一一条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣选等基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。

4　第三方物流发展缓慢

随着全球供应链的整合，第三方物流扮演着愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的物流网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普遍，像“海尔物流工地”那样的大型物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未能形成规模优势，导致供求双方的积极性受挫。

5　配送效率低下

当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。在配送业务操作上，大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。据统计，目前，我国连锁超市的平均配送率只有30％～60％。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。

6　农村超市经营物流成本高

一方面，由于农村人口居住地比较分散、点多面广，交通运输不够发达，电力、通讯、自来水等基础设施建设也比较薄弱，物流没有形成体系等方面的原因，所以一般商品的物流成本较高。另一方面，配送中心建设困难。首先是贷款困难。大多数流通企业没有资产作抵押，使政府现行的贴息扶持政策不能在推动企业加快配送中心建设方面发挥有效的作用。加之用地困难，使试点企业配送中心的建设普遍滞后。除此之外，超市的配送能力也较弱，有经验的农村超市，其商品的配送率平均只达到40％，有的虽高达80％，但也还未实现食品的完全配送，致使配送商品的成本居高不下。这些往往导致一些参与农村超市建设试点的流通企业产生普遍亏损或盈利微薄的现象。

二、存在的问题分析

1　经营管理者对物流成本认识欠全面、理解欠充分，导致物流成本控制缺位

超市企业物流成本的复杂性和关联性，使得经营管理者很难看到物流成本的全貌，以致过度强调服务水平而不计物流成本。在连锁超市企业，管理阶层重经营轻管理，重市场促销、价格战和销售额而轻核算。经营者在销售损失和物流成本之间也会优先考虑到销售损失，因为缺货是显性的而且能够被监管，而部分物流成本是隐性的或者说不是由本超市所承担。超市经营管理者陷入的另一个误区就是片面强调物流成本或某一环节的物流成本的最低化而并非合理化。因此，有必要对物流成本信息进行全面核算和分析以帮助管理者能够作出正确的决策。

2　在连锁超市物流成本管理和控制实践过程中，对连锁超市物流成本管理与控制研究还没有形成统一的、有说服力的理论依据和实施标准

在认识物流成本方面，不同物流专家考虑的方位各不相同，计算范围也没有统一的标准。各超市是根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，各超市间无法对连锁超市的物流成本进行比较、分析，也无法得出行业平均物流成本。这影响了经营者发现物流成本中存在节约的空间，对其重视不够，为此，应对其物流成本信息进行分析。

3　由于缺乏现代化的物流体系，造成物流效率低，采购运输和结算成本较高

高额物流费用的产生，一方面，是由于信息技术的应用水平低所产生的间接成本高；另一方面，是由于分销网络的分散阻碍了商品快速销售。要改善管理，积极创新，学会用现代化手段控制市场，生产配送的环节注重网络营销体系，物流信息平台建设，信息技术作为零售业发展的重要手段已成为国内外零售发展的趋势，应用现代化的物流手段是零售商同生产商在需求间建立起了无缝的信息共享，形成快速反应

的供应链。通过信息流对物流、资金流的整合优化和及时处理，提高物流效率，实现物流成本控制。提高信息化水平，增加竞争能力，“用信息取代库存”，在短时间内，以最低的成本为客户提供高价值的产品，从而实现利润的提高。

4　物流效率低制约农村连锁超市的发展

如今，农村没有形成现达的物流体系，总体而言效率低下，成本较高。与国内外大型连锁超市相比有不小的差距，由于农村基础设施还不够完善，现代化程度低，主要依靠人工操作处理的货物量有限，物流流程缺乏科学性，并且不规范，集中配送程度不高，因此，不少农村连锁超市的车辆和仓库没有得到有效利用，由此引起利用率低以及货物的大量损耗，最后导致物流成本高，制约农村连锁超市的发展。

三、对策和建议

1　提高员工对于物流成本的认识

超市多数的员工对于物流和物流成本还缺乏足够的认识。因此，要想实施高效物流活动及成本管理，第一步就是加强培训，提高员工特别是中高层领导者对物流及其成本管理的认识。要正确地认识物流的概念及其在超市经营中的作用，即超市物流是提高超市的竞争能力和客户服务水平、增加超市利润的重要保证。同时，要正确认识物流成本管理的重要性及物流成本管理的系统性，以系统观念、整体思想保持物流系统的各个组成部分成本之间平衡。切忌将物流成本管理看作只是财会人员的工作，或者仅仅是物流管理部门、营销部门的事。实际上，超市物流成本发生在物流活动的各个环节，如供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、回收物流等。

2　构建高效率的物流系统

物流系统关系到超市的竞争力、盈利水平，应该得到高度重视，从战略的高度规划超市的物流系统。对超市而言，物流系统的优化就是要结合超市的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。根据物流成本效益背反理论，降低物流成本的关键，在于从物流的整体来考虑，而不是片面地强调某一环节。也就是说，超市的物流管理部门作为直接对物流系统规划和运营负责的部门，理应成为物流系统优化的主导者，同时还要涉及生产、销售等部门，从而对降低整个超市的物流成本来说，超市构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

3　完善物流成本的核算

按照作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理，针对我国农村连锁超市的现状：自有车队运输，仓库通过租赁获得、配送中心现代化水平较低，假定状况及物流成本管理界定的范围，可以将分析过程确定为两个阶段：第一阶段分析资源动因，将消耗的资源分配到作业；第二阶段分析作业动因，将成本分配到成本对象。由此构建起物流成本核算新体系，形成物流成本管理的数据信息传递及反馈系统，以利于物流成本的管理。物流成本核算方式可以采取统计与会计相结合方式。首先，由财务人员根据原始凭证编制记账凭证，并登记有关账户；其次，由物流成本人员根据原始凭证登记物流成本有关账户，同时设置统计台账，登记由超市统一提取或支付而由物资部门负担的费用及按支付形态反映的物流费用。期末(通常以月份)物流成本人员依据物流成本有关账户和统计台账编制“物流成本计算表”，并据此对物流成本发生情况进行分析，为与新的财务会计制度一致，在物流成本核算时，设置“物流成本”、“委托物流费用”和“物流管理费用”三个科目，分别用以核算、记录超市自身从事物流业务所发生的费用，以及超市委托第三方从事物流业务所发生的费用。按费用科目设三个账薄，并按成本责任单位及费用项目进行明细核算，统计与会计相结合的物流成本核算方式不需要对现行成本核算的账表体系进行调整就能全面系统地提供物流成本资料，且核算方法简单，易于掌握，能及时传递和反馈物流成本会计信息，有效控制和管理物流成本。

4　加快农村超市配送中l心建设

农村人口分散，离商品集散地都有较远的路程，特别偏远乡村道路通车困难，一方面，不利于大家电的运输，另一方面，增加了营销成本。农村交通不便，售后服务跟不上，也给售后服务带来不便。因此，配送的中心的建设是农村超市运行和发展的关键和支撑平台。首先，要从源头上抓起，进一步扩大连锁企业和农村超市的配送率，不断提高配送商品的质量。同时，要加强销售终端的管理，为扩大主渠道进货创造条件。其次，应尽快制定配送中心建设标准，并给予一定的优惠扶持。如可对建设物流配送中心的贷款实行全额贴息。第三，国土部门也应在整合土地资源的基础上，优先安排农村配送中心的建设用地，对其实行适当优惠，以此推进农村超市配送中心的建设。

四、结语

我国现阶段已面临着全面对外开放的销售市场，未来的10年，中国将成为国际商业集团竞争的主战场，这种局面使得连锁经营竞争更加激烈，而目前我国连锁企业物流成本过高已经成为参与国际竞争的一个巨大障碍。物流要真正成为我国连锁企业的“第三利润源”，必须对物流成本进行有效的管理和控制，只有这样才能降低物流成本，全面提升连锁企业的核心竞争力。通过对成本动因和成本分配状况的分析，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低连锁超市物流作业成本，这将是作业成本法最终要达到的目的。降低物流成本，增大企业利润空间已经成为各个连锁超市成长的必由之路。

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