财务共享中心业务流程精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心业务流程范文

摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。

财务共享服务的优势

较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：

（一）运作成本降低，工作效率提高

通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。

（二）提升管理水平，实现对标管理

通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。

（三）提升核心竞争力，降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

（四）提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。

化解组织和流程变革带来的风险

（一）组织和流程变革带来的风险

1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。

2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。

3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

（二）如何化解风险

1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。

2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。

3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。

财务共享服务的实施过程

（一）调研、分析与决策

企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。

1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。

2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持IT系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。

3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。

（二）项目的人员准备

1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。

2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。

（三）项目前期的培训

财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。

（四）系统运行

1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。

第2篇：财务共享中心业务流程范文

缘起

最初。中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢?其原动力主要是以下两个方面：

一是落实成本领先战略。成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。

二是国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长。对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展?一方面是从内部科学管理的需要出发。另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心(以下简称SSC)的序幕。

蓄势

如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。

信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP系统实施。最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建7--个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC(电子协同商务)、STEP等业务与财务的信息交互平台。公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据。提高了公司的市场应变能力。

2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。2004年。在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控。

集中

在科学管理和国际化要求驱动下。当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情。由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心选址深圳，并通-过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理：2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组：2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定：同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。此时，SSC面临着非常严峻的考验。

如何提高员工的工作效率及工作士气?SSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行：二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性：三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。通过以上举措，危机很快得到化解。

在共享服务实施过程中会遇到流程、系统、人员等各方面的问题，解决这些问题只有两个途径：一方面要做好集中前流程、系统、制度及人员等方面的准备；另一方面是在遇到问题时，运用有效的机制及时解决问题。

改造

财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立SSC还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。

改造过程是实现共享服务的必经之路。这段路可能要走一两年，甚至更长时间。但中兴通讯仅用半年多时间就完成了从集中到SSC的改造。那么。中兴通讯是如何实现的?

以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管理干部的要求中找到：如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事务中。为了确保SSC中心全面、持续的发展，中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容，确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价SSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能。管理体系的规划使SSC事业--有计划有步骤的开展。

以下简要介绍一下中兴通讯SSC管理体系几个方面的实践经验：

一、组织管理。中兴通讯SSC实行专业化分工，按照业务类型分成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，采用会计工厂的运营模式，整合分散而重复的业务，保证效率的提高。

二、流程管理。制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。中兴通讯SSC在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环(P-Plan计

划，D―Do执行，C-Check检查，A-Action处理)与实时监控，并定期梳理需改进的流程。

三、信息系统。通过运用信息系统，建设SSC中心的系统平台，实现公司级数据信息共享。其中中兴通讯自主开发的电子报账系统是SSC中心的主要运营系统~--，融合人事系统、营收系统及商旅管理系统等，总体以预算控制同ERP系统无缝对接，并外联银企系统，成为功能非常强大的财务系统。该系统开发加入票据影像管理模块，提交给财务的单据在提交地影像扫描上传服务器，实物票据按周期寄交SSC中心进行票据归档，无需在财务人员手上流转：财务人员可通过影像系统及时调阅票据实物影像，同时在财务系统进行业务操作，双显示屏幕进行业务处理，使财务运营效率大幅提高。

四、绩效管理。我们制定了包括数量、质量、效率及服务四方面要求的考核指标，并实行操作人员计件工资制。同时，定期分析SSC的整体运营绩效，根据分析数据及时优化和改进。运用现场大屏幕数据滚动监控系统对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表，检查流程改造及优化效果并传递绩效压力。

在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到SSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯SSC迁址西安，确立西安为SSC中心发展基地。

袖展

迁址西安后，SSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，SSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。

其一，子公司一体化业务。将集团子公司的会计核算业务全部交由SSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。

其二，商旅管理。2009年中兴通讯的商旅业务整合到SSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。由此SSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。

其三，咨询服务。在多年实践经验基础上，SSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展SSC中心方案设计及项目实施的管理。收益

历经四年，SSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：SSC为公司带来50％～70％的财务运营成本节约：财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天：财务热线的接通率达到98％；员工对SSC服务综合满意度达到95％以上：质量单据控制在万分之一以内。

第3篇：财务共享中心业务流程范文

关键词：财务共享服务；业务流程再造；互联网思维；企业管理软件；企业资源管理计划

引言

笔者作为在企业管理软件领域实践二十多年的从业者，亲身经历了中国企业管理软件的成长发展历程。从单体制造企业的物料需求计划（MRP）、管理信息系统（MIS）到集成企业财务资金信息的制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）乃至到企业集团管控型综合ERP，软件的变革无不体现了社会变革的大背景。2011年以后，服务贸易、企业服务定位等理念的悄然兴起，在深刻影响着我们的社会生活的同时，对企业管理软件领域也产生了巨大的推动力。企业预算管理需求、财务共享需求将成为未来几年内的发展的热点。管理软件服务商如何适应这样的变化，如何使提供的产品更好地为企业客户服务，将是当前关注的重点。

1深化国企改革创新引发信息化新需求

2011年中国经济进入了由高速度向高质量转变的关键期。为推动中国企业特别是国有大中型企业的创新性发展，提升其信息化管理水业，国务院国有资产监督管理委员会在2011年“关于加强中央企业财务信息化工作的通知”（99号）发文中明确提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务……”这标志着中国的国有企业将加快财务共享服务中心建设的步伐。

从行动上，2012年国资委也以前所未有的密集态势对中央部委直属企业的基础管理工作提出要求，并决定开展具体目标为“创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系”的为期两年的管理提升活动。不仅限于央企，国有大中型企业也在这个背景下对自身的发展战略、经营管理模式提出了更高的要求。企业不断拓展经营管理深度和广度，跨行业多元化的经营，积极投身资本市场为企业注入新的活力成为众多企业的新潮流。在这样的背景下，中国以四川长虹、中国移动、国家开发银行为代表的一大批企业纷纷根据自己的业务实际建立了财务共享服务中心，并开始发挥效益。

财务共享中心并不是一个新生事物，从上个世纪九十年代以来，在全球跨国公司中，财务共享服务模式已经悄然兴起。美国福特公司被认为是第一个实行财务共享的跨国公司，财务共享服务的核心主旨为企业降低成本创造更多的获利机会。据有关方面统计，有近九成的全球跨国公司都建立了自己的财务共享中心，以求建立高效、优化的财务管理模式，提升企业经营效益。有咨询公司对《财富》500强企业中的100家进行抽样调查，对已实施财务共享服务和未实施的公司间进行了成本数据的对比，实施财务共享服务的企业，其财务业务处理成本较未实施企业下降了近80%。IBM、惠普、摩托罗拉等我们熟知的跨国企业，都已经成功实施了财务共享服务中心多年。中国也有不少知名企业，如中国移动，中兴通讯等加入了财务共享服务的行列，这说明，财务管理专业化、财务核算集中化、一体化的趋势愈加明显。

之所以近些年来，财务共享服务被越来越多的中国企业提及、认识和青睐。有这样的现象，与中国经济进入一个更深层次的调整期不无关系。如何使企业的经营管理更有效率、更具创新力，是很多企业新的目标。财务共享服务正是迎合了这样一个潮流而在中国逐渐兴起的。对一个企业，特别是集团企业的内部管理来说，财务共享服务是指将相对标准化和规范化的财务业务处理职能从集团各经营单位中分离出来放到一个专门为各单位提供财务业务处理的新独立的业务单元中去，这个新成立的业务单元被称为财务共享服务中心，专门为各单位提供财务处理服务。事实上这是集团企业内部的一场革命，以市场化的角度来看，随着财务共享服务中心的不断发展壮大，它不仅可以为集团内部各经营单位提供专业化的财务业务处理服务，还可以将其服务范围扩大到集团外部，成为一个独立经营的业务单元。这样的变革势必带来集团企业组织结构的优化、业务流程的近一步完善和规范，从而降低了运营成本，有望创造更多的利润。

2企业财务共享与传统管理模式之差异

财务共享服务作为新兴的管理模式与传统的分散、集中管理模式存在较大的差异，如图1所示，差异主要表现在服务与责任、规模与效率两个维度四个要素方面。

分散管理模式，集团本部与下属企业之间是松散的隶属关系，下属企业自主独立运营只将结果呈报给集团本部。集团本部看到的经营数据都是过去时，只能做到对下属企业的经营情况事后了解。集团制定的管理制度对下属企业有指导性但无强令性要求。松散型集团管理模式容易导致下属企业各自为政，集团的总体战略和内控制度不能被有效地执行。不同下属企业之间岗位设置重复，不利于节约人力成本。共享服务模式与分散模式相比，在业务处理规模与效率方面有了大幅度的提升，承载的服务与责任没有明显的变化，因此与分散模式相比，财务共享模式更能产生规模效益和效率。

集中管理模式，是集团管理的另一个极端，全盘控制，管控到底。这是企业集团发展的第二个阶段，为了克服松散型管理的缺点，将行政管理权上收、全面地干预和控制下属公司的基础管理。以财务核算为例，集团公司对下属公司的会计核算科目要统一规划，协调一致，会计科目一级到三级甚至末级都要由集团来设计和指派，记账方法也被制度化，保持全集团财务记账的协同一致。从财务组织的管理上来讲，集团实行外派财务总监监督下属企业的日常运营。共享服务模式与集中模式相比，在人员成本与工作效率方面更具优势。将具有规范化、流程化的工作统一到共享服务中心中处理，解放了基层业务单位的劳动负荷，使他们更有精力专注于运营战略层面的财务工作，有利于人员的水平提升。共享模式与集中模式相比，承担的责任和服务少了，但效益效率有了提升，服务质量也有了保障。对人员的工作水准提升提供了更大的空间。

3财务共享转型引发的业务流程变革

3.1财务共享适合的企业类型

根据财务共享服务模式的特点使我们不难发现，它适用于两类企业。其一是具有较大规模且分支分布较广的跨国企业集团，实施财务共享中心可以节约人员成本，产生规模效益，固化企业管理规范。另一类企业是快速发展的企业。这类企业处于快速扩张期，建立财务共享服务中心，可以使企业管理流程实现快速复制，新纳入的企业花费最小的代价融入到企业的管理之中。

3.2适合共享服务的业务内容和流程

某国际研究机构对企业的日常工作进行了分析，归纳为四个领域的专业技术服务和事务性工作，如图2.1。将可以流程化、标准化、重复性的事务性工作抽离出来放到共享平台进行处理，以提升处理效率，规范工作，节省成本正是创建共享中心的主要目的。2015年来自安永调研分析数据显示（图2.2），在中国共享服务领域，应用最多的就是财务共享。费用报销、应付账款，总账处理是首先被导人到财务共享中心的业务内容。实施比例分别占到94%，75%和67%。从趋势来看，共享服务覆盖的业务内容也越来越宽泛，越来越贴近企业管理核心内容。这说明财务共享模式在中国集团企业中的应用方兴未艾。

3.3变革前后的企业组织架构的差异

财务共享的实施说到底是企业运营模式的变革，组织结构、业务流程都会有所调整。例如图3展示的是某集团股份有限公司的组织架构图，在传统运营模式下，每个下属独立法人企业都有自己的财务部。在实施财务共享服务后（如图4），集团本部成立了财务共享服务中心，依据业务分工不同将财务共享服务中心分成了若干业务组，使得业务处理更加标准化、流程化，拥有更高的处理效率。下属各层级公司只保留财务分析岗位，从事财务分析，决策支持等更高级的管理会计工作。摆脱了事务性、流程化的工作，下属公司无需配备更多的财务人员，而且对公司制度的执行更加规范。即使集团快速扩张，也无需设立一个机构，配备一套财务人员，将会大大降低人员成本和运营风险。

3.4变革前后的业务流程的差异

在业务流程方面，实施共享服务运营模式后改变也是显而易见的。图5展示了传统业务在法人单位的处理流程，业务人员填写业务单据，对应管理人员审批，接下来公司出纳审核票据的合规性，通过财务经理核准后进行资金支付。图6展示了财务共享模式下的业务处理流程。与传统流程的区别是，业务单据填写审批在集团下属法人单位完成，合规性的审核，资金支付，与账务处理均由财务共享服务中心完成。原始凭证（各种票证）以影像扫描归档的方式保存在信息系统中，可以随时备查。显然，一个相对独立的财务共享中心对财务业务的处理将更加严谨、规范。

4软件服务商需进行的产品和服务调整

财务共享的兴起，无疑会给管理软件供应商带来新的商机。据安永公司2015年一项调查统计显示，（图7）财务共享服务中心进入运营阶段后，面临的最大挑战是管理信息系统问题。选择一套结构合理，能够支撑财务共享中心运营的管理系统至关重要，甚至直接影响到财务共享模式变革的成败。

4.1软件产品架构的调整

目前中国市场上的企业集团管理软件服务商所提供的软件产品大多数支持图8的架构逻辑，集团层面设置管控模式和规则，各下属法人单位在同一个平台上构建自身的业务系统和财务核算系统。在集团层面可以获得整体经营数据并汇总形成集团合并财务报表。经营性分析既可以针对某一法人实体也可以面向集团整体。

软件产品若想支撑财务共享服务变革后的业务，必须要做大幅度的调整。调整后的软件产品逻辑可参看图9，财务共享中心作为为集团企业服务的“财务工厂”首先需要有收集信息的报账门户系统。允许集团上下、甚至相关的上下游企业用户登陆进行数据信息的导入。其次，在共享服务中心内部，需要软件支持工作流管理，实现将“作业任务”主动推送到下一个岗位，实现似流水线的操作模式。第三，将哪些业务流程纳入到共享平台中去，需要依据国内企业对共享业务需求状况而定。如能排除技术上的难题，将业务内容的纳入采用自定义灵活的方式，将使产品具有更宽广的适应性。第四，增加共享服务中心绩效管理内容必不可少，传统集团管控软件产品均缺少这部分内容。第五，最为重要的是，共享服务平台与核心ERP软件应保持在一个基础平台之上，实现无缝连接。只有这样，才真正实现了ERP产品的升级换代，任何孤立的共享服务软件平台在企业应用深入后，都会遇到与ERP核心产品打通的问题，因此产品的整体规划和布局改造比快速推出孤立共享服务管理平台更具有前瞻性。

第4篇：财务共享中心业务流程范文

一、财务共享服务模式综述

共享服务是一种新的管理模式,它以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements,SLA)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心――共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务(Finance)、资金管理(Cash Management)、采购(Procurement)、人力资源(Human Resource)、市场营销(Salesand Marketing)、信息技术(IT)、技术研发(TD)、物流(Logistics)、税务(Tax)、法律(Law)等。

二、财务共享服务模式在国外的发展状况

财务共享服务模式在国外的发展,主要经历了以下两个阶段。

第一阶段,欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心,通过相对低廉的劳动力成本赚取利润,实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本,但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面,财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺,导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外,降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升,不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之,财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就,但产生的问题可能远远超过其成就本身。

通过不断的总结和学习,在历经反思和改进之后,欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。

第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题,财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”,而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”,财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切,因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性,可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求,创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程,它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求,为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。

三、财务共享服务模式优势

(一)成本降低

财务共享服务模式最基本的优势和作用在于降低成本。成本降低主要来源于以下几个因素:

首先是人工成本的节约。资源、业务共享前,即便员工工作量不饱和,各个单位和地区都要设置相同的岗位、人员,企业要付出相同的成本;将资源、业务集中到财务共享服务中心后,通过流程的优化和IT系统支撑,一个人能处理几个单位或地区相同岗位的业务,从而实现了业务量不变前提下业务人员的减少或者业务量增加而人员不变,令企业的人工成本得以降低。

其次是内部管理成本的降低。财务共享服务模式的实施,对业务流程的标准化、规范化,业务处理的流程化、专业化;同时流程化消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业,极大地提高了效率,间接地降低了内部管理成本。

(二)服务质量与效率提高

通过财务共享服务模式把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化,企业工作效率和质量将得到进一步提升。当然效率的提高还得益于IT系统的强力支撑,否则光是单据的集中就会花费比以往更多的行程时间。

(三)增强企业规模扩大的潜力

实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务,不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门,因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此,企业变得更加灵活,更具备规模扩张的能力。

四、财务共享服务模式存在的问题

(一)远程服务,沟通不畅

由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务,与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务,涉及到各个方面如采购、计划、生产、销售、发运等等。沟通对象多,沟通的业务范围广,且远程沟通的效果显然不如面对面沟通。因此,如何加强沟通的有效性是财务共享服务模式需要解决的问题之一。

(二)流程过多,过于复杂和繁琐,操作不灵活

由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位,所以涉及的业务流程非常多,据不完全统计一般的财务共享服务中心业务流程多达几十个甚至上百多个,而且相当一部分流程过于复杂和繁琐。流程过多,过于复杂和繁琐,操作不灵活,影响了财务共享服务模式的运行效率。

(三)核心价值财务工作缺失

纵观全球众多财务共享服务中心,绝大多数运行模式是将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但是报告分析、预算管理和税务筹划等核心价值的财务工作,由于财务共享服务人员不能时时了解业务单位的业务性质和变化情况,不能及时、准确地完成,进而造成了核心价值财务工作缺失。

第5篇：财务共享中心业务流程范文

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务 中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要 集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.

第6篇：财务共享中心业务流程范文

关键词：业务集成；会计系统；二次录入

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2012年9月8日

信息化并非单纯企业信息系统的技术升级，其实质是企业管理思想、管理手段的革命。这一企业管理革命，是以业务流程再造和系统集成为核心，消除业务流程“冗余”，实现资源共享，通过实时管理进而实现提升管理绩效的最终目标。会计是企业信息管理系统中的一个具有核心和纽带意义的子系统。会计信息化成败对企业信息化具有举足轻重的影响。

一、会计业务集成的意义

会计业务与企业经营管理集成是实现“信息共享”、“实时控制”的必要条件。企业内“信息共享”，原始意义是各职能部门根据工作权限从其他部门得到处理业务需要的信息。而在信息化下除相互享用其他部门信息外，又强调企业各部门数据存储不存在重复、没有“冗余”；企业内各部门的数据处理、部门（系统）间的数据交换、信息传递消除手工“二次录入”现象；提高数据处理效率，降低信息使用成本。

管理者对经营活动“实时控制”，除原有的控制机制外，更要求经营过程中物流、资金流、业务流与信息流保持协同；数据采集在业务活动过程中，并予以即时处理、即时反馈，确保信息使用者始终能够取得与经营活动同步的信息。只有这样，管理者才有可能依据相关信息实时校正经营活动中产生的偏差，确保预定目标的顺利实现。

“信息共享”，在信息系统中属于数据存储、传输问题，面临的困难是：目前企业内各种专业信息系统均是围绕各个部门的业务分工组建，各个系统表现为“异构系统”，即，系统标准不同、技术不同、数据处理模式不同、构建时间不同等等。“实时控制”，在信息系统中，涉及数据采集、加工和传输等问题，面临的困难是：数据采集与业务活动脱节（如，会计信息系统数据采集从记账凭证开始，需等原始凭证汇集到会计部门后才能实施），以及“异构系统”间的信息传输。

“信息共享”、“实时控制”，表面是技术问题，是各种“异构系统”问题，实质上管理理念、管理战略问题。这里的管理理念、战略问题，具体体现为企业内部的业务分工和部门设置问题，即，业务流程集成是解决问题根本所在。只有解决了原有业务分工妨碍信息化的问题后，才是信息技术方面的问题。

从企业整体思考，会计业务与经营管理集成的实质，是打破企业现有的组织机构框架，依据信息化要求重新规划、设置企业的职能部门，将生产和经营管理业务与重构后的组织机构进行匹配。因为，业务流程集成意味着业务流程整合和重构；而业务流程遵从、受制于职能部门分工。若欲重构业务流程，实现业务集成，就应改变现有的职能部门分工机制。在业务流程集成的过程中，原有的职能部门，有的不复存在，有的业务范围发生改变；与此同时，也需产生新的部门。

在经营管理与信息集成理念的指导下，对企业业务流程集成和再造是会计信息系统集成基础。会计业务流程集成包含会计业务系统自我集成、会计业务与经营管理集成，及会计与企业外部环境集成。

二、会计系统内部的业务集成

信息化下的会计信息系统，应该是完整意义上的系统，而不仅只是“核算”或“财务会计”信息系统。会计业务系统集成，就是要打破会计信息系统“对外”、“对内”服务的界限，实现财务会计与管理会计的融合。

财务会计与管理会计集成的可行性，首先，两者共同的数量管理特性和一致的信息分类机制是两者实现集成的基础。其次，随着价值链企业群和虚拟企业的出现，以及个性化信息需求被认可并得到会计理论的支持，将会模糊服务企业“外部”和“内部”界限，使管理会计和财务会计在个性化信息需求基础上形成统一。

集成后的会计，即涵盖财务会计与管理会计的信息系统，应与会计管理过程和会计职能作用相契合。“分析过去、控制现在、规划未来”是美国3A会计学会对会计功能的概括。这一概括从时间维度观察，会计涉及企业经营活动的“过去、现在、未来”；从功能维度理解，会计要进行“分析、控制、规划”。这说明会计是个管理过程；在这一过程的不同阶段，会计有着不同功能。“分析、控制、规划”三大功能是高度抽象的结果，其含义十分丰富，加之其间相互交叉包含，这对会计业务流程集成产生负面效应。而“过去、现在、未来”的界限明确。所以，“功能”加“时间”是会计业务系统自我集成的最佳依据。

财务会计与管理会计集成，着重消除会计系统内部的“孤岛”、“冗余”，实现系统内信息“共享”。会计系统的“冗余”，集中体现在财务会计和管理会计在对企业经营活动数据的采集、存储及加工环节。财务会计的核心是按照“公认会计原则”采集、处理已发生的经营业务数据。管理会计中“责任会计”、“成本管理”（标准成本、作业成本等）则是按照企业管理的战略、目标，采集、处理已发生的经营业务数据。这种不同数据处理准则目前尚难以消除，但它们数据同源的特性，可以实现“数据源”集成和共享。

三、会计业务与企业经营管理集成

从企业整体的视角分析，业务流程集成具体又表现为企业内部部门之间业务的结合点上。一个部门业务流程的“终结点”可能是其他部门的“起始点”。从这个意义而言，业务流程的“终结点”、“起始点”是一个问题的两个方面。对会计业务与企业经营管理集成，应从“会计业务”的起始点着眼。

目前，会计数据进入计算机信息系统的起点是记账凭证。记账凭证的录入需等相应的原始凭证进入会计部门后方可进行。手工录入记账凭证的现象，从手工会计处理模式，从电算化的视角无任何异常。但从会计信息化、企业信息化的视角分析，记账凭证手工录入属于“二次录入”。这样的业务流程或数据处理模式的负面效应表现为：由于会计业务流程和企业经营活动流程分离，而带来的会计部门业务与其他部门业务归属和信息传递的延迟，以及由此而引起诸多的问题。解决这一问题的关键是原始凭证电子化，记账凭证自动生成。

由电子原始凭证自动化（或经人工简单干预）到记账凭证完全可以实现。事实上，当前会计软件已能对个别业务，有条件地实现记账凭证“自动化”，（如，用友软件可以依据本系统生成的销货发票自动生成相应的记账凭证）。因而，会计信息化的基本问题是原始凭证电子化，具体可分为两个阶段进行分析：以纸质原始凭证为主体的现阶段、电子原始凭证为主体的社会信息化阶段。无论现阶段还是社会信息化阶段，从信息化的角度分析，企业内部统一标准实现原始凭证电子化，各专业信息系统对“同源”或反映同一业务的原始数据集中采集，原始档案集中管理，共享使用，是实现业务流程集成的合理选择。

以纸质原始凭证为主体的现阶段，企业内部各专业子系统对“同源”统一采集，共享使用，档案集中管理仍然可以成倍提高效率，改善信息使用的时效性。以原材料入库业务为例，相应的原始凭证为“材料入库单”。同一业务的“材料入库单”纸质凭证，在企业内部至少有仓库、供应业务管理、会计三个部门保管，如有三个相应的专业子系统就需要分别三次录入。若集中采集一次录入后，分发给各个专业子系统即可。在数据集中采集的情况下，相应原适当集中管理的必要性和优越性不言自明。

原始凭证电子化现已起步。伴随着社会信息化的发展，主体原始凭证电子化指日可待。当原始凭证电子化实现后，问题转化为“异构系统”的集成问题。解决“异构系统”的技术是“中间件”或数据接口，即通过“中间件”或数据接口将来自其他部门的电子数据采集到会计信息系统中。但从企业整体出发，若内部各个专业子系统各自为政，分别开发直接对接其他子系统的“中间件”或数据接口，不仅效率不高，成本高昂，而且也失去了集成的意义。

依据企业内部业务流程“终结点”和“起始点”的关联性、企业内外部各种专业信息系统的“异构”、复杂的特性，以及系统集成的经济性，科学的方法是企业设立“信息中心”部门，首先制定出企业内部统一的数据交换标准；其次统一负责企业内部各专业子系统采集原始数据（对于来自企业外部的数据采集后，将其转化符合企业交换标准的数据），按专业子系统的需要经初级分类后，分发给相应的专业子系统。各专业子系统从“信息中心”收到“标准数据”后，将其转化为本系统可以处理的数据；信息前本专业子系统的“系统特征数据”转化为企业的“标准数据”，通过“信息中心”。

此外，会计业务与企业外部环境集成，涉及与其他经济组织的业务往来和向有关单位、部门提供信息服务两个方面，相关问题可以通过企业的“信息中心”得以解决。

主要参考文献：

[1]王彩红.信息技术环境下的会计信息系统研究[J].中国商界，2009.11.

第7篇：财务共享中心业务流程范文

财务管理模式应与企业战略、公司治理结构和资源配置水平相适应。本文介绍W集团企业财务集约化现状，通过对财务管控模式进行分析，探索有效进行财务管理，提升财务管控水平的方法。

【关键词】

集团企业；财务共享服务；财务管理

企业集团是现代化企业为顺应现代化经济发展的需要，在市场环境下形成的联合体，企业集团中有众多的子公司和分公司。企业集团一般都是分布在规模经济、资金密集型、高新技术等行业。纵观世界500强中，企业集团集中在石油、电器、汽车、化工、食品烟草、办公设备等领域。面对行业改革和转瞬即逝的机遇，企业集团需要建立及时、准确、完整的以企业资源管理为核心的信息系统才能有效地掌握集团的信息。现以W企业集团为例，介绍该集团公司的财务管理模式。

1 W企业集团的财务管理概述

W企业集团是国内大型的能源企业。该集团自2009年开始部署ERP成套软件和财务管控系统。自上线初期，推行会计政策统一，即统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系。集中了财务资源即会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。财务管理整体规划，分布实施。目前，该企业集团已运行ERP成套软件和财务管控系统四年多，有效提升了企业财务管理水平和信息化水平。

W企业集团在各地市、县均有分公司设立财务部门，单独进行财务业务报销和资金支付。同时，也有一些子公司为企业集团提供服务。

2 目前财务管理模式下存在的问题

2.1 在线监控有待加强

随着集团依法治企、风险内控管理的不断深入，对企业集团在线监控要求不断加强，必须提升在线监控的实用性。为了有效防控经营中的财务风险，企业必须从长期和短期两个方面制定防控体系。集团总部可以通过信息平台对所属企业的财务数据进行分析、查证和分析工作。但是目前的在线监控系统，对风险的识别相对较弱，主要原因在于稽核规则事项不够实用和有效。财务集约化后，财务相关的数据成几何倍数增加，同时，财务机构和人员大幅减少，因此，提升在线稽核水平尤为重要。

2.2 业务流程冗长导致管理效率低下

按照目前的管理方式，集团内成员企业在采购、合同、付款等环节进行层层审批，流程过于复杂，有的流程经过6-7个部门进行流转，有的审批在同一部门4-5人审批，过于冗长的业务流程不仅不能加强内部控制，反而使得很多审批流于形式，审批人希望下一步审批人把关，当前的审批人认为上一步审批人已经认真审核。最长的单份合同审批流转时间达到几个月。

2.3 各业务部门协同效应比较弱

最近几年建立了企业级的信息化系统，方便各业务部门共享信息。在企业信息化平台中，系统集成度比较高，财务管理与电力企业的重要工作环节工作流程密切融合。但是，每到月末，各业务部门还需要和财务核对数据，比如人力资源部、客户服务中心、发展策划部、运营监控中心等。信息共享程度有待提升，方便各业务部门在权限内查询相关数据信息，有效加强各部门及时了解信息，推进前端业务部门对所属单位的管理。

2.4 财务定位模糊，财务管理理念有待加强

基础能源行业是关系国计民生的基础行业，安全生产是企业经营的生命线。工业企业普遍存在“重安全生产，轻经营管理”的现象。财务在企业的各项经营活动中发挥着保障、支持、控制、反映和监督等作用。由于集团企业推行财务管控的要求，财务报销业务大幅增加，但是受到定员影响，企业的财务部主要精力放在会计核算上，对财务的管理职能体现较少。虽然信息化系统高度集成，但是随着业务量的大幅增加，财务人员疲于应对，财务管理职能履行有待加强。

3 W企业集团适应战略管理和经营理念的财务管理方式选择

3.1 财务管理理论支撑

财务管理分三个层次，第一个层次是财务运营管理，包括销售收款、采购付款、费用管理、税务管理、资金管理、关联交易；第二个层次是企业绩效管理，包括预算管理、投资管理、成本控制、财务分析、绩效考核；第三层次是决策支持，包括财务战略、财务管控模式、财务政策制定、财务信息化、财务合规性。三个层次财务管理职能不断加强，附加值由低到高。

现代企业财务管理三层次

目前，财务资产部在财务运营管理中花费大量时间，业务类型相似，工作量非常大。由于人员和精力有限，企业绩效管理方面部分关注，财务战略管理就更少涉及。

为了解决以上出现的问题，W集团公司需要重新调整财务管理方式和定位财务部门职能。财务管理方式由财务集约化转变为财务共享服务，缩短会计核算链条，拓宽财务管理领域，相对分离财务核算职能和财务管理职能，提升财务核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，搭建共享服务平台。

3.2 财务共享服务的实施基础

W集团选择财务共享服务模式，在实施上有一定的基础优势。主要表现在：

集团引导。W集团的母公司建议各下属成员推行财务共享服务模式。

系统保证。企业级的ERP系统运营近五年，集团内部的核算规则和参数设都已经统一，企业员工能熟练使用信息系统，为建立财务共享服务奠定了有利条件。

人员保障。近几年进行财务集约化，财务管理人员集中办公，统一培训，熟练使用ERP系统。

组织调整。W集团近两年，进行了组织机构调整，管理层级大幅减少，机构更加规范。人力资源、财务、物资管理都已经集约管理，专业化分工。

3.3 财务共享服务运用

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，将集团内部各成员单位的财务职能中能够共享的服务划分出来。在企业集团层面进行合并，作为一个独立的专门运营组织为集团各成员单位提供共享服务。财务共享服务通过在总部财务部中设立财务专业职能中心，为整个企业提供更有效专业化服务和标准化的流程管理，优化审批流程提升财务管控力度的目的，同时，财务共享服务中心依托全面的信息为财务管控持续改进提供决策依据。成立财务共享服务中心，大幅提升企业集团整合企业财务资源的能力。

集团公司财务资产部从具体的会计核算职责脱离出来，更名为计划财务部，专注进行财务战略管理，根据财务共享中心的数据进行分析和决策，对共享中心进行考核和管理，指导各单位财务改进工作；共享中心面向基层单位提供业务支持，为所属单位提供会计核算、总账管理、资产管理等。

实现财务共享服务，需要实现“四个透明”：财务流程透明化、财务制度透明化、财务系统透明化、财务结果透明化，有效支撑财务管理向价值管理转变。财务共享是建立在企业ERP建设的基础上，借助系统在业务流程中融入内部控制活动，使得财务模块和其他业务模块更有效衔接起来。建立统一的信息平台，使得财务处理标准化、规范化。集团统一的财务系统建设，使得集团实现财务共享，会计资料在规定的权限范围内实现共享。

第8篇：财务共享中心业务流程范文

关键词：财务共享；保险集团

一、财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心是一种新的企业集中式管理模式，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

二、财务共享服务中心优势

与传统的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：

1.运作成本降低，工作效率提高。财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在传统的分散处理模式下资源闲置的现象。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

2.财务管理水平与执行力提高。财务共享服务中心在执行集团的相关制度、业务流程、核算口径等方面更加客观、规范，不同子公司的财务信息更具有可比性，通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表，进行异地实时管理。

3.提升核心竞争力，降低运营风险。由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将更多精力集中在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值，由于财务共享中心汇聚更多高素质财务管理方面的专业人员，对国家相关法规政策理解更到位，更能防御监管风险。

4.强化集团管控，落实力度更强。在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难以有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，更能落实集团相关措施的执行，加速集团整体战略的实现。

当然，建立财务共享中心也有不利之处，包括人员更替率的提高、税务风险加大、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失和安置，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

三、保险集团建立财务共享服务中心的条件

较其它的集团企业相比，保险集团经过这几年的信息化建设和财务集中管理推行，基本上具备建立财务共享服务中心的条件。一是组织结构规模化，保险公司的层级一般是在总公司下设省级分公司、中心支公司、营销服务部等机构，分支机构众多，遍布全国；二是业务类型规范化，保险公司经营相对单一，且同一集团也要分业经营，人寿险和财产险分开，有些集团还将健康险和养老险分出来，管理更细化，但业务达已成一定的规模；三是财务制度标准化，保险公司分支机构的财务事务基本上能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是财务人员集中化，目前大部分的保险总公司已集中了部分财务管理事务，日常核算等事务也集中到了省级分公司财务部处理，并要求进一步强化分支机构管控；五是财务管理流程化，保险公司对风险管理的要求较高，且追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行；六是财务管理网络化，保险公司有较成熟的信息网络技术系统支持，且目前部分业务集中到总公司管理，这样为财务共享服务中心的建立储备了一些基本的条件。

四、保险集团公司如何建立财务共享服务中心

财务共享服务中心模式有效运行需要强大的信息系统、充足的人才支持和完善的财务制度作为支撑。

1.整合信息系统资源，加强安全性建设。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统IT平台。保险公司的系统较多，包括核心业务系统、管理会计系统、资金管理系统、预算系统、费用控制系统、OA系统、稽核系统等，但部分还没有实现各信息系统的对接及业务集成和数据共享。只有通过全面信息化建设，加强粘合性及安全性建设，才能为财务共享中心的建立提供强大的支持。但由于信息系统源于不同的供应商或即使是同一供应商由于开发时间不同，没有办法做一个非常标准和无缝的数据传输和接口，如何整合这些系统资源，成为重中之重。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

2.培训引进并举，提供人力支持。共享服务中心作为一类企业内包中心，首先，财务共享中心支持集团型企业流程运作的功能定位要求，服务于共享中心的工作人员既要深刻了解该集团型企业所在行业的运转模式，又要通晓大型集团企业内部复杂的管理运作流程；其次，财务共享中心专注于提供财务会计专业模块服务的特征决定，服务于共享中心的工作人员既要具备专业的相关财务知识储备，又要熟练掌握企业的管理信息化操作系统。 集团要通过有计划、系统地培训储备和广纳人才，保证共享中心的人员素质达到运作要求。

3.梳理标准流程，确保规范操作。财务共享服务中心对报账流程、审批权限、财务会计档案管理、报账工作考核办法等方面需要明确规定，确保有章可循，规范操作。规范财务作业标准与流程，通过有效整合，最好把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，通过IT平台来做到事前提示、事中控制、事后评价，强化内部控制、降低风险、提高效率，实现协同业务、集中管理，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

五、结束语

由于财务共享服务中心解决了集团企业所面临的共同问题，在为集团企业提高效率、优化运营的同时，让子公司专注于核心业务的拓展。近年来，保险集团在业务上调结构提高品质的同时，管理上在如何去做统一运营、集中作业和后援中心等内部资源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保险公司对客户的服务和全面管理。财务管理只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要，使企业价值最大化。

参考文献：

第9篇：财务共享中心业务流程范文

一、财务共享中心的含义

财务共享中心从20世纪80年代起由美国的福特公司率先实施，它将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。

BryanBergeron认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元为共享服务中心。

二、财务共享中心的优势

构建财务共享服务中心，可以实现财务部门以低成本、高效益地进行交易处理、降低管理风险和提供决策支持等收益。具体说来，存在以下三方面优势。

第一，实现财务工作重心向高附加值工作的转变。目前财务部门的工作重心仍然停留在交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如输入凭证、报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映，缺乏对决策的有效支持，不能适应当前企业经营管理的需求，财务管理工作的转型尤为迫切。财务共享中心可以将“想事情的人”和“做事情的人”分开，使财务能够更加专注于实现高增值的财务决策支持服务，提高了财务的管控能力。

第二，提高财务核算工作效率。财务共享中心将各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，统一操作流程和操作标准，保证所有核算内容在财务系统中完整记录，操作及时，数据准确；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据处理集中化，降低了数据处理成本，提高了工作效率。

第三，推动财务核算从静态向动态模式的转变。美国微软公司总裁比尔・盖茨曾经说过，只要他愿意，微软公司可以在每分钟出一次账，这其实是一个动态核算单位模式的典型应用。基于SAP的财务系统对财务信息的搜集是实时的，无论是企业集团的外部数据，还是集团内部的数据一旦发生，都将存入相应的服务器，并主动、及时地送到系统中等待处理。原始数据变成记账凭证是实时的，记账是实时的，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算。同时，财务系统将便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表，管理人员可以动态地掌握集团的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的价值。

三、构建财务共享中心可能存在的问题

财务共享中心可以提高工作效率，降低运营成本，但是在构建财务共享中心的过程中，受限于经验、人们的意识或者是系统上的问题，难免会遇到一些阻力和困难。具体如下：

第一，职责界定问题。由于会计核算职责剥离到财务共享服务中心，财务部人员可能不再愿意严谨地对所有数据进行判定及负责，或者认为财务报表分析服务等也应由共享服务中心提供，从而造成职责不清，推诿责任，反而降低了会计信息的质量。

第二，信息系统问题。企业目前在系统设计中仍部分存在延用以前的惯性思维，从单个业务线出发，未过多地从全局统筹考虑。受限于系统之间（业务系统、结算系统、账务系统、网银系统）集成度不够和存在大量非标准化的数据格式的原凶，可能需要人工干预和大量的手工操作，造成后期需要通过大量资源投入进行系统二次开发或通过“人”来手工克服系统不足或者造成部分资源的限制。

第三，核算流程优化问题。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门，在单点上实现高效（结算环节实现集中结算），但是有些付款后仍需手工将单据传递回当地进行支付和处理，影响了核算效率，同时增加沟通成本；再如发票认证与发票校验工作，存在通过集中处理以大幅提高财务部门的核算效率的改进空间。

第四，人才培养问题。共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况。这在一定程度上制约了共享中心的发展。

四、财务共享中心实施成功的要素

构建财务共享中心必须支持和配合公司目标的实现，按最佳实践的准则确立权利和义务关系，做好时间、财力和人力的投资，以确保各业务主体的人力安排符合公司业务的需求。领导层需要对变化的关键点和未来公司的发展与员工进行明确的传达，以通过共享服务中心改进公司竞争地位。

第一，流程设计的先进性。流程的设计是很重要的，共享服务中心人员与各业务层面的客户的参与是必不可少的。在整个流程的设计过程中，要取得最佳的效果，对客户整个业务体系和当前整个业务流程的了解同样也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影响的流程并进行改进。

第二，服务水平协议的保证。服务水平协议（SLAs）是共享服务中心和各被服务的业务单元之间签订的用来维持共享服务的协议，它以文件形式定义了共享服务中心和各业务单元之间权利和义务的关系、会计处理的时间约束和质量要求、收费的标准和付款方式等。共享服务中心和被服务的下属业务单元将按照服务水平协议进行操作，以促使共享服务中心作为一个服务机构来自我维持和发展。