财务共享服务方案精选(九篇)
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第1篇：财务共享服务方案范文
（一）评估阶段
（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。
（二）设计阶段
（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。
（三）实施阶段
（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。
二、A公司财务共享服务中心价值分析
（一）间接降低了成本
在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。
（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低
在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。
（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力
由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。
三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策
（一）A公司财务共享服务中心存在的问题
（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。
（二）A公司财务共享服务中心完善建议
第2篇：财务共享服务方案范文
摘要：近年来，财务共享服务在国际大型油田企业中得到有效应用，并带来了财务管理工作革新，但在国内油田行业中尚处于试点阶段，相关学术研究不足。校针对我国油田企业，分析实施财务共享服务对其影响，并探讨应对对策。
关键词 ：财务共享；油田企业；影响，对策
一、油田企业财务共享中心的构建思路
我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012 年开始酝酿构建共享服务平台，并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014 年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5 家单位以及股份公司所属8 家科研院在内的13 家单位，作为第一批财务共享试点单位。
2014 年7 月4 日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。
该方案中，财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则，将采取“先试点后推广”的策略。
二、财务共享服务模式对油田的影响
财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。
1.积极影响
（1）实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000 多个责任中心，每年处理约1500 万张凭证、1.5 亿条分录、50 万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。
（2）促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。
（3）有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。
2.挑战
（1）对传统管理思想的挑战。
油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。
（2）对人力资源管理的挑战。
财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。
对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题；另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理效率。
（3）对信息系统管理的挑战
财务共享服务实施的一个重要前提是统一的操作管理平台，因此需要油田企业各级单位广泛参与，以适应相关要求。以中石化为例，除了所选取的试点单位外，其他各级单位信息化程度参差不齐，尚不具备全面推广实施的条件。
信息技术的广泛使用伴随着信息风险加大，信息系统权限设置不明确、信息调用监管不到位都会造成财务信息泄露，而信息系统使用过程中存在的病毒入侵、个人保密意识不强、网络安全技术不过关、数据备份不足等风险将影响到财务共享服务中心的效率和效果以及客户的信息安全。
三、协调油田企业财会工作与财务共享服务的建议
1.充分利用财务共享服务优势改进财务工作
在共享服务模式下，企业应重新定义业务单位和总部财务系统的工作职能与重点，合理分配财务人员，对剥离后的财务管理工作进行流程改进和制度完善。业务单位财务部门要厘清适于进行共享处理的业务和财务管理工作中突出问题，参与共享中心业务处理流程设计与优化，加速推进财务共享服务模式建设。
2.实现财务管理与生产管理的进一步对接
生产成本控制、预算的制定与执行是油田企业生产管理效率关键所在，而油田生产过程复杂，业务单位财务部门应加强经营型和现场型财务职能建设。一方面，应加强业务现场管理能力，借助于共享系统提供的动态成本监控优化作业认定，并实现持续改进，；另一方面，油田企业应借助于财务共享系统动态监督和检查预算执行情况，实时反馈给企业财务总部，并组织业务单位财务人员重点实地调研各单位生产经营任务、主要业绩指标的完成质量，针对问题提出解决建议。
3.加强人力资源管理对财务工作改革的同步支持（1）做好财务工作职能转变下财务人员分流工作。油田业务部门应根据实际需求和财务人员能力妥善安排、因材使用，保证油田各业务单位现场财务管理工作和共享中心的运营需求。
（2）做好财务职能转变下财务人员引入工作。油田企业业务单位在人才引进时应针对性地补充知识型、管理型人才，注重油田企业不同单位、不同地域的财务会计人员流动，弥补部分单位财务会计工作中短板。
（3）建立长效、稳定的财务人员培训和流动机制。油田企业应对共享中心财务人员、业务财务人员和管理会计人员制定不同的培养方案，利用油田企业内部人才资源和外部财务共享服务机构专家团队、高校等合作方式，形成对财务人员的业务能力和管理决策能力的持续性提高，突出财务工作的数据分析和决策支持能力培训，重点建设财务共享服务中心高素质、具有国际视野的人才团队，支持油田企业核心业务发展的管理决策；
4.加强财务信息系统和营运信息系统建设
（1）全面推进油田各业务单位信息化建设。油田企业应以试点建设的共享中心为基础，在同一技术标准上加强各业务单位信息系统建设，实现业务单位信心系统与共享中心网络报销系统、电子支付、影像管理、数据分析和报告工具、银企互联等应用系统融洽整合。
（2）设计完善的实物与信息流通机制。油田企业应建立完备的影像处理、条形码和档案管理等信息系统，方便财务会计部门将原始凭证等实物信息转换成影像资料和电子信息，并准确地传递给共享中心，同时将原始信息归档保存，保证原始信息的完整性以备随时查阅。
（3）加强网络安全建设。财务共享服务模式下，业务单位在实现信息系统与共享信息系统对接时应注意核心数据的安全保密工作，通过访问权限的控制、建立健全网络安全管理制度体系的等措施，做到信息数据的保密和有效备份。
参考文献：
[1]陈兴雷.中石化财务共享服务中心东营分中心现场协调会在胜利油田召开. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.
[2]刘宝增.油气田企业作业标准成本管理的思考与实践——基于中石化西北油田分公司作业标准成本管理研究[J].中国总会计师,2013,05:24-26.
第3篇：财务共享服务方案范文
[关键词] 共享服务中心 实施过程 共享范围
一、共享服务中心的定义及其发展
共享服务中心SSC(Shared Services Center）成为组织设计、运营模式、管理控制理论的热点,频繁出现在现代管理方法的研究中。它是一种集成化的操作,用以向同一集团公司内部的不同部门提供一系列的服务（通常为重复性的频繁的业务交往活动）。这种服务通常起始于象财务、会计和IT这样的部门,然后发展到物流仓储、客户服务、人力资源及其他的支持部门。最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。根据英国注册会计师协会的调查,至今超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业都已经建立了共享服务中心,并在财务上节约了大量成本,提高了服务质量。
二、实施共享服务中心的过程
实施SSC不是一蹴而就的事，根据现已实施SSC的公司经验总结平均需要花费1年～3年时间，具体情况视公司是否已经建立起新的ERP系统而定。每个项目都将经历许多阶段，一般来说，实施SSC时将主要遵循如下步骤：
阶段1战略／评估。在评估阶段，需要交付的任务是取得高层管理者的支持和完整的业务方案。收集相关信息并向管理者简要介绍服务共享理念，增强员工对共享服务概念的认识，赢得高层管理者如掌握大宗采购CFO和董事会的支持。
通过最初的评估,提出所需的项目资源,并提供获取资源的渠道。由于处于项目的最初阶段,很难有数据支撑,但通过现状分析和他人成功实施的案例可以作为参考分析出可能需要的资源。
阶段2设计和构建服务共享模式。将服务转移至SSC将迁至人员、结构和流程设计方面的问题。与有经验的员工以及成功运营SSC的经理们共同探讨将有助于建立一个有效的SSC。其中一些关键的业务如下:
1.确定共享业务的范围。业务方案一旦建立后，则需要制定详细的运营结构和服务共享构建方案。共享服务的业务范围是应该首先确定的。SSC提供的服务除了财务处理活动，还有基金、采购、人力资源、信息系统、市场营销、法律、研发及设备管理等活动。
2.确定共享服务中心位置。选址的考虑的因素很多，总结各类文献研究的服务共享选址标准如下。
(1)成本/收益:工资等级及激励机制、当地政府及公司津贴、边际收益;税收及相关法律责任要求、免税期及激励计划、税收地位要求;政府拨款及援助、当前位置房地产成本;新员工的重新安置或培训费用等。(2)当地环境:政治环境稳定与否;总公司数据和个人数据的规定与遵守情况;国家内外、不同时区客户的数据交换能力;道路、基础设施、无线通讯、公用设备;特定文化问题、文化规则及惯例、语言。(3)税收/资产/法律:国家内外信息方面的政府政策、考虑与政策有关的数据流程、票据、记录保持;进入银行系统的便利性、外汇管制情况、公司对定位的要求、机密法规。(4)人力资源:总的劳动力资源、技能水平和语言能力;在多个实体、多种货币环境下会计学知识。
3.新流程、新技术的设计和确定。新流程包括共享服务中心运作流程，以及各业务中心的业务发生改变后的流程。在流程设计过程中，要充分考虑实际业务的可操作性。流程的优劣直接影响共享服务中心运营的绩效。新技术包括:一些关键的系统，如ERP系统、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及网络交互技术等。这些新技术的设计和选择需要参考新流程的设计。
阶段3广泛实施与执行。服务共享的广泛实施需要项目团队与当地控制者长达几个月的密切合作和良好沟通，同时，在初创期和整合期许多公司借助专题讨论会的形式谋求当地控制者和人力资源经理的支持。该方式有两个重要的目的：
(1)谋求当地部门的支持―与集团人力资源员工进行必要的合作以确定当地哪些员工将来可以得到工作，哪些员工需要劝说至少在过渡期留在组织内。(2)预期管理―不能将项目轻率地出售，也不能指望财务领域的革命一夜之间完成，管理团队应该简明扼要的支出在相关活动整合进SSC后，其服务水平至少与当地组织以往的服务水平相当，不会干扰经营活动。
阶段4运营阶段。一旦SSC建立起来并开始运营，其所面临的挑战是增加附加值并确保流程质量、成本和时间等关键指标能得到持续的改善。因此，要对初始业务方案咨询斟酌,以弄清服务共享是否达到了预期。
测评共享服务的价值非常重要，它可以证明共享服务的意义。通常用的测量方法就是服务水平协议（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是确保未来的服务质量，SSC必须对其内部客户负责,明确服务对象,提高经营业绩。
阶段5提高。服务共享成为组织支持活动的一部分时,它应当:
(1)将财务工作看作是价值增值活动，而不是以成本为中心的活动;适应不断完善的战略。(2)意识到SSC是一个经营机构中的经营实体，将面临其他外部服务的竞争压力，这些外部SSC服务价格将比内部SSC价格更低廉。(3)灵活运营SSC，将来为了实现规模经济，需要为其他组织承担一些服务活动。
参考文献:
[1]Andrew Kris & Martin Fahy,Shared service center
第4篇：财务共享服务方案范文
行业转型，财务先行。作为一家业务范围覆盖全球140个国家的全球化通讯公司，中兴通讯股份有限公司2013年正式启动了全球财务共享服务中心建设，以实现对全球107家分支机构的有效管控，以及对整个集团财务资源的全面整合与管理，为即将到来的大变革时代厉兵秣马。
框架搭建
从国内来看，以信息化技术为依托的财务共享服务近几年才刚刚起步。然而，作为全球领先的综合通信解决方案提供商，中兴通讯早在十多年前就开始迈向了“共享之路”。
中兴通讯副总裁陈虎介绍，公司于1999年正式开始筹备财务共享中心；2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流程与业务流程的整合；2005年8月，共享服务的模式正式在公司数据事业部进行试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，财务共享服务中心正式成立；2007年12月，因业务需要财务共享中心迁址西安。
“自2013年开始，我们在中国财务共享服务中心稳定运营的基础上，着手建立全球财务共享服务中心。建立全球统一的财务信息系统、业务标准与操作规范、核算信息平台，以西安财务共享服务中心现有的平台为依托，逐步将分散在海外各个国家的财务基础业务统一、标准和规范，并转移至西安处理，形成一整套的系统、流程、制度和信息传递体系，最终建成以共享服务为基础的全球的财务管理模式。”陈虎说。
目前，中兴通讯财务共享服务中心已能够处理包括亚洲、非洲、北美洲等在内的全球30多个国家和地区分支机构的基础财务业务，包括收入、成本、费用的核算，以及资金的集中收付管控。与此同时，根据外汇管制程度的不同，中兴通讯还在欧洲、中东、非洲、东南亚等地设立了区域资金集中中心，实现各地资金的可视、可控，对集团的集中管控能力、资金调配能力、财务业务支持能力都产生了有利的推进作用。
“通过共享服务中心的建立，可以实现对各部门、项目、合同的成本和费用的全面管控。同时，由于数据集中，还可以更好地总结、制定和推进降低成本的管理举措。此外，不同于传统财务部门的成本中心，共享服务中心作为利润中心，还能以服务水平协议方式与内外部客户约定服务标准，并根据约定，结算服务费用，也促使其自身业务的不断优化、成本的持续降低。”陈虎说。
体系支撑
财务共享中心建成之后，如何为旗下107家分支机构提供高效率的后台服务，是摆在陈虎的财务团队面前的一个现实课题。
陈虎介绍，经过多年的摸索，中心通讯已经建立起了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的全球财经管理模式。这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层，横向则包涵“6+1”个系统。
从原始的凭证处理到形成财务报表，中兴通讯的基础财务活动都在执行层（财务核算系统）完成。控制层职能体现在各分子公司、海外运营机构中，承担业务财务的职能，向上提供业务单元信息，并将公司战略要求在业务单元推进、落地。指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能，负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。经营决策支持系统、预算控制系统在控制层和指导层都有运用和体现。
“6+1”系统则包含了满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统，具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统，预算控制系统和成本管理系统，以及研究全球财务管理的问题与方向的财务研究院。
“其中，资金管理系统不仅负责资金的统一收付，还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能。税务管理系统主要是在全球复杂多变的税务环境下，从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何搭建法人结构、如何将税务核算与核算体系结合、如何使申报形式符合要求、如何应对税务稽查与检查等。成本管理系统采用了全成本管理理念，将成本化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精确。财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题，以项目化运作方式予以跟踪推进。”陈虎说。
与其在降低成本、提高效率、促进政策落实等方面所体现出的优势相比，财务共享中心的风险也显而易见。例如，由于组织架构不恰当、共享中心人才紧缺、业务变动带给员工的心理不平衡等可能导致的管理风险，或者因业务范围确定失误、地理位置不利、实施方法错误等造成的战略风险，以及在IT系统运行、软件升级等方面存在的技术风险。对于这些风险，陈虎也深有体会。
陈虎指出，对于管理风险，沟通、企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程，这是共享得以成功推进的重要保证。同时，要注意过程中的管理技巧，如信息传递、控制制度以及培训宣传等，以实现企业上下团结一致，意见统一；对于战略风险，需要根据公司的整体战略和环境，以及共享服务中心的战略定位，进行完善、缜密的讨论和判断，并提前完成详细的总体规划、详细路线图、问题处理机制等方案，以便共享服务可以循循有序的实施；对于技术风险，需要基于全面的识别和评估，充分考虑企业的现有技术、流程和人员基础，提前完成信息系统和业务流程的设计、评估、优化，并进行充分、全面的测试和持续改进。
“一个企业能否成功实施共享服务，主要关注三点：第一，战略是否支撑。比如企业是否认同财务是一种服务？财务是不是想做更多的有价值的事情？第二，要有一个很好的信息系统的支撑。第三，企业的组织结构和人员管理。”陈虎指出。
陈虎认为，进入共享服务时代的财务管理方式将发生巨变。整个财务功能会向移动化方式提供，财务未来就是云计算中心、企业的大数据中心。从作用上看，过去财务更多是用来存，做成三张报表，现在主要是应用，把它们分析出来，传递给需要的人。从表现形式上看，过去的财务更多表现为数，现在要做转换成信息，上升为知识体系。
“财务的变革也会对财务人员产生巨大影响。”陈虎说，“财务职业发展道路更加宽广，财务人员更加多元化，财务部门更多体现‘财务非财务化’，即非财务人员从事基础的财务工作，更多潜入业务中间，跟企业战略和经营过程紧密结合，建立起一个整体机制。”
融资战略
在行业转型背景下，中兴通讯未来将在“三网融合”的进程中快速准确地把握市场的脉搏，不断调整自身发展的方向，创造新的业务模式和热点产品；另一方面，4G时代中兴通讯在固定资产投入方面肯定不会手软，中兴一定要在这个过程中进一步拉大优势，提高品牌价值和影响力。
“目前中兴在中国的4G市场捷报频传，中国移动、中国电信的4G设备集采中，中兴双双拔得头筹，市场份额占据第一；在中国电信4G核心网集采中，中兴更是以绝对优势拿到了超过一半的市场份额。我们不仅在4G领域抢占先机，会进一步在4G终端技术上集中爆发一直以来的积累。随着4G时代来临，高速处理器、高清大屏幕、多任务处理、高清拍摄、自身软件优化等都将成为4G中高端手机标配，必将对中小手机厂商带来新一轮‘洗牌’，中兴要在这个过程中进一步提升自己。”陈虎说。
然而，在运营商纷纷加大投资、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持畅通的、低成本的融资渠道不仅是各大电信业“巨头”在这场“肉搏战”中取胜的关键要素，也是其他通讯企业在竞争日益激烈的市场环境中安身立命的基本法门。
融资渠道是一个不断摸索的过程。企业只有具有多渠道的融资方式，才不会对银行产生过度的依赖，才可能获得更低成本的融资，从而使企业整体的偿债能力、负债结构也能得到有效的改善。对于中兴通讯来说，融资渠道的拓宽包括三方面的内容：
首先，适时调整融资决策。企业进行融资决策时，需要根据当前时点自身的经营业绩、资金实力、财务状况、盈利水平、融资结构、融资成本等多方面情况进行比较分析，并结合可预见性的业务发展及资金预算，适时调整自身的融资决策，判断符合当前时点的最低成本方案。
第5篇：财务共享服务方案范文
一、共享服务之路
目前,学术界对于共享服务的完整定义尚不统一,比较权威的是布莱恩・伯杰伦在《共享服务精要》中给出的,他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的 管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。 (见图一)
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,它对企业传统管理模式造成了极大冲击,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门展业束缚的最新管理模式,是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。(见表一)
二、财务共享服务对企业的影响
(一)财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务 组织―业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财 务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。
(二)财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到 SSC 后,由于基础业务 被共享中心所替代,先前的人员编制得以释放,财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来, 并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策;与 SSC 的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务,如定义业务流程、系统开发决策等。为此,这类财务人员不仅需要具体业务知识,更要具备综合管理知识。
三、共享服务的作用
(一)成本降低。主要来自以下几个方面:一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后, 一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了业务人员,或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业,分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化,有些岗位低层次的人员就可以胜任节约 了人工成本。另外,共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区,这些都在很大程度上降低了运作成本。
(二)服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量进一步提高了,它把传统的会计部门变成了“会计工厂”,把人事服务部门变 成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中,可以引进“六个西格码”质量管理理念, 开通客户服务热线,在共享下把服务作为工作的重点。比如,Oracle 经过 6 年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心,只需要几天时间就可完成全球 65 家子公司的年末结账和合并。
(三)促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后,自己可以专注于核心业务,努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在 1991 年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内,公司的后台营运成本降低了 54%,而顾客满意率则从 70%上升到 95%。
(四)加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起,为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统 一与综合提供了平台,有助于提高工作效率和服务质量水平。
(五)增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务,而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门,企业由此变得更加灵活,更具规模扩大的能力。
四、共享服务的发展趋势
第6篇：财务共享服务方案范文
国泰君安是目前国内规模最大、经营范围最宽、机构分布最广的证券公司之一。然而，在公司发展初期，营业部财务独立，曾一度出现总部管理失控的局面。而后，证券公司总部推行集中的共享服务式管理，严格控制风险，实施区域资源整合和前后台分离，推动经纪业务转型。
国泰君安于2006年开始实施财务共享服务，通过成功实施用友公司提供的信息化财务共享服务解决方案，首先实现了对费用、资本性支出、资金全流程监控的共享服务，以降低运营、管理及财务风险。一改过去M型组织结构下，监管部门的风险防范措施在基层被屏蔽掉，而导致的总部有人监管，营业部无人监管或监管不足的不利局面。在此基础上，国泰君安于2008年6月前，先后完成了总账、预算的财务共享，并实现了综合查询功能。
据相关负责人介绍，国泰君安成立财务共享中心后，其效益最直接体现在：成立前113家营业部，各自设立财务部门，成立后仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3／4。成立前每个营业部的财务部每天要将2／3的精力花在经纪业务的交易清算和汇总报表上，成立后则由财务共享中心进行集中处理。假设过去每个营业部至少有1名财务人员每天花2小时来处理清算业务。那么财务共享中心一年节约的总工时为：2(小时)x22(交易日)×2(月)×113(家营业部)=59664小时。假设国泰君安一名普通财务人员薪酬成本为30元／小时，那么财务共享中心每年仅薪酬支出一项就将为国泰君安节省30x59664=1789920元。
“在集中财务管理信息系统的支持下，我们真正实现了三个集中，即集中审批、集中支付、集中核算，并在此基础上建立了完备的资金管控体系、预算管理体系及综合财务分析体系。”国泰君安财务部总经理刘雪枫对此深有感触，“实现三个集中使我们达到三个明显的效果：信息透明、控制有效、服务升级。我们认为，共享服务模式在不同市场环境中有不同的作用：在市场低迷时能有效控制风险、降低成本、帮助公司实施相对紧缩的财务政策，重点为管控；在市场红火时能更好地服务业务，及时提供准确有效的信息，帮助公司合理有效地分配资源，重点为服务。”
第7篇：财务共享服务方案范文
战略财务――财务管理
1.优秀的财务人员向战略财务转型
传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作的人才。
2.以财务管理为核心的战略财务职能
战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。
3.战略财务人员的知识和技能要求
战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。
战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。
共享财务――财务会计
1.普通财务人员的转型
普通财务人员长期在一线从事财务基础工作，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型。
2.以财务会计为核心的共享财务职能
共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。
3.共享财务人员的知识和技能要求
向财务共享服务中心转型为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。
财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员，其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心，逐步积累经验，实现转型。
业务财务――管理会计
1.复合型财务人员向业务财务转型
开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。
2.以管理会计为核心的业务财务职能
业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。
第8篇：财务共享服务方案范文
关键词：财务共享服务；管理会计；信息化；研究
处于一个信息快速发展的时代，信息数据对于企业而言极其重要。企业的所有决策都要依据企业的会计数据和财务状况所决定，所以会计工作的质量在很大程度上会影响企业的发展。然而面对越来越多的工作数据，传统的会计方法已经无法满足企业当前的发展要求了，所以利用财务共享服务下的管理会计信息化方法对企业而言是非常有必要的。
一、财务共享服务下管理会计信息化的实施意义
1.提高效率，保证质量
借助于管理会计信息化方法，不仅可以有效地提高企业的财务管理工作的效率，还能有效地保证工作质量，推动企业的进一步发展。在以前，企业使用的传统会计方法主要是通过人工来完成的。会计工作人员需要手动地输入数据，待全部数据输入完毕之后，再进行数据分析和比较。现在，通过财务共享服务下的管理会计信息化方法，则可以节省大量的人力、物力、财力以及时间。在计算机和财务软件二者的结合下，可以在很短的时间内就完成对企业财务数据的分析和整合，从而为企业得出有效的信息，方便企业进行下一步的决策。
2.规范管理会计的工作，提高人员素质
企业的财务数据经常出现不准确的现象，一是因为大量的数据堆积在一起经由人工处理容易出现错误外，二是因为企业在会计工作上缺少相关的工作规范性规定，那么工作人员做事时自然就容易出现错误。如果企业的财务数据出现错误，那么最后得出来的财务信息自然也存在错误。对于错误的财务信息，企业是无法对其进行分析，来进行下一步决策的。而使用管理会计信息化，就可以有效地避免这些问题的产生。只要工作人员按照规定，输入数据，在财务共享服务平台和财务软件的作用下，就可以快速得出有效的信息。这样就可以进一步规范管理会计的工作，避免出现错误。此外，新技术的应用，必定会让工作人员接触新的知识，学习新的东西，因此在无形中也可以提高工作人员的素质。
3.推进管理会计信息化的改革
企业采用管理会计信息化的方法来处理财务管理方面的工作，让企业的会计工作产生了比较大的变化。不管是在工作内容，还是在工作程序，或者人员组织结构上都产生了相应的变化。利用管理会计信息化，一方面，在很大程度上帮助企业节省了不必要的浪费，减少了企业花费在会计工作上的成本，提高了企业的效益。而另一方面，也在推动着企业会计工作朝着信息化方向前进。但凡事有利必有弊，这是事物的两面性。企业采取新的管理方法，也会随之产生一些新的问题。企业为了更好地发展，就势必要对管理会计信息化进行不断地完善，使之更好地服务于企业，从而推动管理会计信息化的改革。
二、财务共享服务下管理会计信息化的解决措施
1.统筹规划，制定信息安全标准
为了更好地管理企业的财务数据，首先，企业应该要建立一套可靠且具有可操作性的信息安全执行方案，其中的内容涉及到怎样进一步规划企业的财务数据、如何对财务数据进行管理、确定经费成本以及设立相关的应急方案等。其次，在财务共享服务背景下，存在着企业财务数据外泄的风险。因此，企业要采取相关措施来保护财务数据。例如，需要对企业内部的计算机进行安全扫描；建立相关的防卫系统；对数据进行加密，在访问权限上做相关的规定，控制访问人员，避免数据被破坏。最后，为了方便财务数据的最终统计，企业各部门都应该建立统一标准，使用同一款财务软件。这样不仅可以有效地提高工作人员的工作效率，还能确保信息的安全。
2.完善制度，规范会计信息系统的管理
企业要进一步完善财务管理制度，规范会计信息系统的管理，这样才能在源头上确保数据的准确性和可靠性。然而建立和完善财务管理制度，并不是只靠管理高层就可以决定的，它需要企业的各个部门共同合作，相互配合才行。各部门之间要清楚部门内部的职责所在，以便可以在财务共享服务平台上进行有效的数据交流，这样才能进一步推动企业的发展。对于企业而言，它可以建立ERP系统，其不仅可以快速地汇集企业的财务数据，还能在财务共享服务平台上进行共享，推动会计信息系统的建立和管理。
3.注重专业人才的培养
在管理会计信息化要求下，企业内部从事会计工作的人员首先要具备一定的专业知识，其次就是要学会熟练地使用计算机、学会应用当前的各种各样的财务软件，最后还需要有着一定的财务管理知识。只有具备这些，工作人员才能胜任当前的财务管理工作。此外，为了提高工作人员的专业水准和工作能力，企业可以定时地给工作人员进行培训，可以举行相关的讲座，或者提供外出学习的机会。工作人员的工作能力提高了，也就能更好地服务于企业，为企业的可持续发展助力。为了确保会计工作的能够井然有序的进行，每个工作人员都要清楚自己的职责所在，企业也要将具体的责任落实下去。最后，如果工作人员的素质不过关，可能会做出不利于企业的事情，因此，企业要提高会计工作人员的素质，企业内部开展法制教学，让工作人员更加知法、懂法，维护企业利益，不做危害企业利益之事。为了调动起工作人员的工作积极性，企业也可以采取奖惩制度来激励工作人员，提高工作效率和质量。
4.加强会计软件的统一性
随着管理会计信息化的进一步发展，随之也产生了各种不同的会计软件。不同的会计软件，它们的注重点也不一样。因此企业要根据自身的一个情况，选择适合企业的会计软件。就目前的情况看来，很多企业在采取外包的方式来为企业服务。为了进一步推动管理会计信息化的发展，国家可以适当的应用宏观调控的手段，让企业规范他们在选用会计软件的行为。根据国内的会计软件开发状况，出台一些相关的补助政策，大力促进会计软件的开发。有了国家的支持，会计软件也会发展得更快，慢慢地呈现统一化趋势。
三、结束语
对于现代企业而言，在财务管理工作上应用财务共享服务，选择用管理会计信息化的新方法来处理会计数据，是企业可持续发展的重要途径之一，也是会计行业的发展需求。然而应用管理会计信息化也存在一定的信息共享风险，所以企业要针对自身的情况，通过建立安全管理体系、通过培训来加强工作人员的素质来确保数据的安全。只有这样，企业才能更好地通过管理会计信息化来完成财务管理工作，才能促进企业的进一步发展。
参考文献：
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[4]刘月凡.财务共享服务下管理会计信息化实施对策[J].现代商贸工业,2016,37(33):233-234.
第9篇：财务共享服务方案范文
关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
