财务共享中心运行总结精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心运行总结范文

【关键词】石油企业；财务共享模式；财务信息；数字化管理平台

一、引言

石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。

二、财务共享模式产生的背景

财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。

三、石油企业中财务共享模式运用的意义

（一）整合企业财务资源

石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。

（二）统一企业财务管理模式

在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。

（三）提升企业业务工作效果

石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。

四、财务共享模式在石油企业中的应用

（一）统一财务信息，提高管理效果

石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。

（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行

在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。

（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率

在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。

（四）加强风险防范，提高财务管理效果

在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。

（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果

内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。

五、结语

第2篇：财务共享中心运行总结范文

关键词：大数据时代；财务共享中心；规划；保障

0 引言

计算机的普遍应用，已经彻底改变了我们的传统生活方式，同时也推动了科技的发展。随着人们接收的信息量的逐渐增多，对这些新信息的储存需求也越来越高，许多大型企业看到了计算机技术的发展前景，并开始将计算机技术应用到企业的管理工作上来，尤其是应用到企业的财务部门中，希望以此来推动企业今后的发展。“大数据”就在这种环境下逐渐产生，它不仅给人们的日常生活提供了便利，同时也推动了科技事业的发展。下面本文将进一步对大数据时代集团财务共享存在的问题进行详细的解析。

1 大数据时代集团财务共享定义

（一）大数据定义

曾经有篇报道中提到，带领社会走向繁荣的先进技术一共有三种，第一种是智能化生产技术；第二种是无线网络革命技术；第三种是大数据时代。大数据从字面上理解为资料含量比较广，从概念上主要是指资料信息的规模比较庞大，有价值的信息也非常多。大数据主要包含四种大数据特点：一是数据含量较大；二是数据种类较多；三是数据处理速度较快；四是数据价值密度较低。因为大数据具有特殊性，因此，人们对大数据的技术要求也逐渐提高。现阶段大数据的关键技术重要分为五种，包括大数据遗传算法技术、大数据分类分析技术、大数据聚类分析技术、大数据机器学习技术以及大数据自然语音处理技术等。

（二）财务共享服务的定义

随着社会主义市场经济发展速度的不断加快，大部分的企业开始将财务管理模式进行转型。随着企业的发展越来越好，很多企业开始成立子公司，并将企业财务进行资金池管理，这样不仅可以有效地降低各个集团公司的财务风险，同时也能节省大量的时间成本。为了实现企业财务更好的管理，大多数企业开始将共享服务应用到企业的财务管理中来，这是一种全新的企业财务管理方式。共享服务的中心理念就是以共享服务为基础，实现企业财务的转型，进而达到战略财务专业化管理模式，这样不仅可以有效地提升集团公司的财务管理能力，同时也能保证集团公司资金的正常运行。

2 大数据时代财务共享面临的风险和问题

（一）系统自身存在的风险

企业在建立财务共享管理时，由于消耗大量的资金成本，因此会存在一些财务风险。在进行财务共享管理前期监理工作时，需要消耗投放大量的人力资源以及资金成本。而这些成本的花销主要包含研发费用、参与人员的工资薪金、差旅费用、使用的设备费用、设备的维护费用以及交通运输费用等。由于投入的资金成本比较多，一旦出现问题，就会给企业带来巨大的经济损失。这样不仅会给企业财务带来一定的业务迟滞问题，同时也会导致在进行企业财务管理时出现弊端。

（二）人员管理风险

在企业财务部门实施财务共享管理模式时，首先出现的问题就是财务管理人员第一时间离开一线前端，使得企业的各个子公司与总公司之间建立的业务关系出现脱离的现象，导致总公司无法第一时间了解各个子公司的财务情况以及业务运转情况。其次，当企业财务部门实施财务共享管理模式时，由于业务流程比较单一，财务管理人员每天的工作就是处理各种财务数据以及财务报表等，工作量比较多，而且工作内容比较枯燥乏味，长此以往，就会导致财务管理人员出现厌倦的心理，进而无法专心地投入到工作中。这种现象的出现，严重影响了企业财务的平稳性。

3 大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）财务共享平台系统一体化

为了保证企业财务更好地发展，就要在企业财务管理中应用财务共享管理模式。而这种管理模式是在网络系统的辅助下，实现对企业财务的管理。因此，在进行大数据时代财务共享中心建设与管理时，需要实现财务共享平台系统一体化。而财务共享管理模式具备共享功能，我们可以借助互联网技术将财务部门绘制好的相关的财务文件传输到共享服务中心，进而实现企业财务战略的有效实施。

（二）建立风险评估制度

在进行大数据时代财务共享中心建设与管理时，为了保证企业财务安全，首先就要建立一个完善的企业财务风险评估制度。但是由于在进行财位共享管理部门构建、运行、发展的过程中，存在一定的烦琐性，因此，这不仅需要企业提供大量的资金支持，同时还要对财务共享进行风险评估。在进行大数据时代财务共享中心运行时，需要定期进行运营情况的评价，进而保证企业财务的正常运转。除此之外，为了实现企业财务共享的科学管理，还要建立一个完善的企业财务运行保障体系。因为在进行企业财务运行的过程中，往往都会出现一定的经济往来关系，但是为了避免出现经济瓜葛和经济纠纷，建立完善的企业财务运行保障体系是非常必要的。这种制度的工作原理就是对财务运行的环境进行检测，并把得出的结果与现代化的法律法规结合，根据相应的数据来对通信企业的财务控制制度进行分析，并评估企业的财务控制制度中是否存在风险，进而保证企业财务的运行安全。

（三）加强财务管理的战略地位

对于一些相对发达的国家来说，为了实现企业财务的共享管理，他们更注重财务管理的战略地位，他们借助一些分析工具对财务管理进行充分分析，如制作平衡积分表、绘制战略地图等。近年来，市场经济发展得越来越好，的经济体系已跃居世界第二。在这种环境的影响下，的财务管理要求以及财务管理能力也得到了大幅度的提升。的许多企业也开始效仿海外国家的财务管理方式，借助一些分析工具对财务管理进行充分分析，进而提升整个企业的财务管理质量和财务管理效率，促进企业财务管理的更好发展。但是很多企业在财务管理方面或多或少会存在着问题，如财务的管理力度不完善、财务管理的水平不高等。这些问题的存在，严重阻碍了企业财务的健康发展。随着互联网技术的快速发展，的社会经济开始朝着信息化和数据化的方向发展。这种趋势使得很多企业的财务管理理念和财务管理模式开始发生变化。除此之外，各个企业也开始缩短财务的调整周期，以便更快地适应这个拥有信息化和数据化的市场经济环境。

4 结语

随着大数据时代的来临，各个企业也开始普遍应用互联网技术，这也给各个企业带来了新的发展机遇。企业会在一定时间内调整公司的策略，梳理组织框架，完善企业营运模式。在企业财务共享管理中应用互联网技术，不仅可以提升财务管理在企业中的地位，同时也可以促使财务管理转型。

参考文献：

第3篇：财务共享中心运行总结范文

关键词：财务共享服务中心 模式定位 风险 控制

一、引言

财务管理是企业集团管理的核心，然而企业集团的财务管理效率低、成本高、财务信息质量差等问题成为了企业集团“大企业病”的重病区（Jackson，1997）。因此，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造，一种新的财务管理模式财务共享服务（FSS，Finance Shared Service）应运而生。1980年美国福特公司最早建设FSSC-财务共享服务中心（Moller，1997；Hammer，2001）。随后杜邦、美孚、壳牌、宝洁、强生、戴尔、海尔、中兴通讯等成立财务共享服务中心。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，能很直观地降低企业的运营成本和提高整体效益，但是其建设与实施是一个复杂的系统性工程，整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源，因此在实际建设中国内的企业可能面临诸多风险和困境，本文针对上述风险提出风险管控的措施，以期对我国企业建立财务共享服务中心提供技术和知识上的支持。

二、财务共享服务中心建设的风险

财务共享服务中心的系统性和复杂性使得其建设受到建设企业自身管理水平以及管理资源的限制，面临较多的风险，包括模式定位、组织架构设计、流程管理、人员管理、信息系统和选址等风险。

（一）模式定位的风险

财务共享服务中心模式的选择是体系建设的起点，也是其他建设的出发点。财务共享服务的模式分为服务型和管控型，服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。选择哪一种模式以集团公司整体架构体系规划安排为前提，并受到企业管理资源和管理水平的影响。而在财务共享服务中心建设过程中容易脱离企业管理资源和管理水平，按领导的主观意愿设定模式。比如，企业管理资源和管理水平较为薄弱，则希望新成立的财务共享服务中心能够直接支撑管控型模式，最终发现管控模式下管理资源和管理水平无法支撑模式定位，这是一种风险；或者最初选择了服务型模式，却没有为管控型模式留有升级缺口和路径，给未来转型升级造成巨大的技术障碍和成本。

（二）组织架构设计的风险

财务共享服务中心模式定位后，需进行组织架构设计。服务模式的组织架构设计较为简练，以总账、应收和应付为主模块，其他模块作为支撑，其在组织架构设计上较为扁平且工作单元清晰。而管控模式的组织架构设计，必须考虑集团公司对于管控范围和深度的要求，进而形成财务共享服务中心的管控职能模块。因此不同职能模块下需设置相应的组织架构和工作单元。而在实际建设过程中常见的问题是，在对财务共享服务中心模式和职能模块分析不明晰的情况下进行组织架构搭建，即没有进行职责界定和分析，最终导致组织架构无法支撑职能，或者部门之间权责利不清导致业务开展不顺畅。

（三）流程管理的风险

财务共享服务中心流程化管理是通过对共享的业务流程进行梳理、标准化、优化和再造进行实现，实现共享所有业务流程的集成和优化，并通过IT信息平台进行集成和固化，这一步骤是共享服务开展的基本条件。流程管理实施的复杂性在于对原有独立公司业务自主性的收权，因此容易受到独立公司的抵触。这源于在非财务共享模式下，各个分子单位都具有一定的业务独立管理权，同一业务的开展方式和管理习惯上存在较大的差异，然而这种基于各个分子单位个性化的内容在财务共享服务模式下是不被允许的。因此，财务共享服务下流程设计和优化必须考虑和兼顾分子单位在业务上的共性和个性。

（四）人员转型的风险

人员转型是财务共享服务中心建设的软性要求，而且是比较敏感的问题，其中大量涉及人员编制、薪酬和工作地点问题，容易引发员工情绪问题。相对于一般财务部门，财务共享服务中心的职能和要求显示出独特性，其对于员工的能力和素养有着与传统财务人员不一样的要求。财务共享服务中心的员工岗位安排分为两大类，即块状和点状。在块状岗位情况下，一个员工负责整个模块的工作内容，如应收账款或应付账款等，在这种情况下由于业务量的大量增加及空间距离上的变化，会使员工容易陷入疲劳和沟通能力不足的风险。在点状岗位情况下，如中心通讯公司，员工针对单一的工作内容，进行长期大量的重复劳动，员工很难系统全面掌握财务知识，出现职业瓶颈，进而也将影响到员工对于自身未来职业规划的担忧，会形成员工归属感低、流动性高等风险。

（五）信息系统建设的风险

财务共享服务相对于一般财务管理对于信息系统集成的依赖性存在较大差异，没有高效的信息系统支撑，财务共享服务业务开展将无从谈起。财务共享服务信息系统是一个跨区域、多端口、多模块的大型集成系统，在规划设计、实施和培训使用上都是个系统性的工程。集团公司建设财务共享服务中心面临的第一个问题就是各个分子公司已有的信息系统兼容和集成的问题，经常出现的问题是各个分子单位的信息系统杂乱多样，在系统功能和流程上差异较大。在此基础上，在集团层面对所有单位的信息系统进行标准化和统一规范就成为必要工作。因此，财务共享服务中心信息系统建设最大风险就在于对整体系统规划不准确、不到位。

三、财务共享服务中心建设的控制措施

根据已实施财务共享服务的企业所总结的实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、业务流程优化程度、人员转型安置等方面。财务共享服务中心运行需要强大的模式与组织架构分析、信息系统和员工素质作为技术支撑。

（一）模式选择的控制

财务共享服务模式的选择应根据企业战略规划而进行。部分大型集团公司会在其“十二五”规划中明确提出在五年规划中集团应形成全面财务与资金集中管理平台，并认为应该以财务共享服务中心的方式加以实现。财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。

因此，一个准备建设财务共享服务中心的企业在进行财务服务共享服务决策的第一个控制点应该是就集团公司战略规划、对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择。第二个控制点则是将集团公司对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的子公司及业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在集团内进行有效的信息沟通。

（二）组织架构的控制

组织架构作为企业组织工作的基本框架，是流程安排的基础，因此也是财务共享服务中心建设的重要部分。公司应在财务共享服务模式基础上，细化财务共享服务的目标和职责体系，并根据细化的体系进行流程划分和部门职责界定，并考虑公司管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。最后，在财务共享服务中心的组织架构中，不相容职务分离和信息系统管理岗位的权限管理是日常控制监督的重点。

（三）流程管理过程的控制

流程管理统一的前提首先是制度的统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，第一控制点是，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。第二控制点是操作流程标准化的建设，在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的子分公司流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。然后，逐步实现集团公司各流程的统一。

（四）人力资源配置中的控制

财务共享服务中心在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，表现为员工应具备更全面的沟通能力和新技能学习能力，如新信息技术和物流知识应用。因此，财务共享服务中心人力资源控制集中在如下内容：（1）从财务共享服务中心职能定位出发，分析和编制五年及以上的人力资源规划，明确人才引入、培养和保有安排；（2）明晰财务共享服务中心岗位规划设计，分析现有人力资源缺口，及时安排人事招聘工作；（3）建立系统的财务共享服务中心内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台，为长期管理人才进行储备；（4）建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程，做好细致的过渡方案，并与员工进行紧密的沟通，帮助原有员工适应新建财务共享服务中心，实现平和过渡、情绪舒缓；（5）明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系统建设中的控制

财务共享服务中心的远程财务流程需要建设强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。财务共享服务中心的信息系统必须要实现以下功能：建设系统数据共享接口和平台，符合集团及各业务单元对数据需求；同时业务集中在财务共享执行标准化操作将减少偏差及原有分散财务模式下各子分公司的暗箱操作，减少财务舞弊风险；让业务数据自动生成财务信息；通过设置让系统自动提示例外和预警；通过建设信息系统客户化开发程序来满足企业对数据的特殊需要。财务共享服务中心信息系统建设过程的控制措施包括：（1）信息系统开发应服务于财务共享服务中心的职能定位，并具有一定前瞻性，要求财务共享服务中心的信息系统不应该直接购买，而必须立足于财务共享服务中心基本情况和特点进行定制和客户化开发；（2）明确信息系统应服务于财务共享服务中心的管理需求，而不应该以IT技术进行主导，财务共享服务中心信息系统的开发建设应以跨部门团队方式进行推进；（3）明确财务共享服务中心信息系统的管理需求开发报告和项目验收机制，并保证使用部门在验收过程中的参与度；（4）安排好财务共享服务中心信息系统的信息备份、灾难恢复和信息密级管理制度，以保护信息的安全性和保密性；（5）明确财务共享服务中心信息系统账号的开设、调整、审批和管理权限，进行不相容职务分离，减少信息系统舞弊的可能性；（6）进行不定期和专项信息系统审计，以及早发现财务共享服务中心信息系统中存在的漏洞和改进空间，持续优化信息系统。

四、总结

财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，是一个复杂的系统性工程。目前，财务共享服务模式多运用于跨国企业集团，我国企业由于管理水平以及管理资源的限制，在实际建立时碰到了诸多问题。本文希望通过上述分析，厘清影响财务共享服务中心建设成败的风险因素及相应的控制措施，从而为我国部分有意愿建立财务共享服务模式的企业集团提供理论支持。

参考文献：

1.陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

2.陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

3.童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].企业集团财务，2012（2）：96-98.

第4篇：财务共享中心运行总结范文

【关键词】银企互联；资金管理；中国电信；实践

一、电信企业资金管理中的现状和问题

通信行业是一个资金密集型的行业。根据2011年财务年报披露，中国电信2011年经营收入达2450.41亿元，同比增长11.7％，EBITDA为942.66亿元，同比增长6.5％，EBITDA率为40.8％。公司股东应占利润达164.04亿元，同比增长10.5％，每股基本净利润0.2元。财务管理是企业管理的重要组成，而资金管理又是财务管理的关键因素。中国电信作为业务收入规模如此庞大的集团企业，加强并完善资金管理对提高整个中国电信的财务管理水平,提升企业价值具有十分重要的作用。中国电信在2005年提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略。为实现战略转型，中国电信除了在技术革新、运营创新、业务牌照等方面实施转型外，还实施全方位的内部控制来提高运营效率，降低运营成本，实现利润增长。要实现转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面也实现财务体系、资源配置的优化，加强资金管理就成为财务转型的重要工作。中国电信作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，跨地经营，分支机构庞大。如广东电信就下属21个市分公司、135个县分公司和1195个营销服务中心。每个市县分公司都有自己独立的财务功能和资金管理人员，在财务管理方面存在结构重叠、人员众多、资源浪费的问题。中国电信在长期的发展中实行的是粗放式管理模式，在财务管理特别是资金管理方面存在着由于资金管理使用分散而导致的资金闲置率高、财务费用多而导致的资金管理成本高、资金有效使用率低而导致的短期贷款多等问题。每个分支机构根据各自需求，开设不同的银行账户，导致资金冗余量大，融资贷款费用高，结算手续费高，导致财务统一管理和控制难，财务管理风险较高。

二、电信企业实施银企互联的主要做法和经验

1．实施财务共享服务，推动财务管理精细化。为推动企业转型，中国电信近年来实施从粗放式管理模式向全业务集约运营的转变，在财务管理方面也实施精细化管理。实施财务共享服务是中国电信在财务转型中的重要一步。2008年底，广东电信作为首家省级成立财务共享服务中心（Finance Shared Services Center,以下简称FSSC）电信公司，围绕集约运营战略，创新财务集中运营模式。目前中国电信下属所有省级公司已陆续基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步实施财务共享服务的过程中，中国电信首先是重新定位财务职能，统一财务内部架构，使财务职能转型为服务业务经营。各省级公司将财务职能重新划分管理会计和财务会计两部分，成立财务共享服务中心，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理。其次是完善财务规章制度，统一会计处理标准，建立保证FSSC规范运作的流程体系。第三是运用信息技术手段，集成财务信息系统，提高FSSC的服务质量和效率。财务信息系统除了包括常规的财务核算系统外，还在资金支付体系关联银企互联系统，大幅提升资金支付效率。

2．通过银企互联，打造安全高效的资金集中结算和稽核平台。随着财务共享服务的实施，中国电信省级公司的资金逐步集中由财务共享服务中心结算。如广东电信全年资金支付量在240万笔左右，月均支付结算量近20万笔，如果仍采用传统的手工操作模式，如不大量增加人员，将无法应对业务增长需求，无法满足外部客户和内部员工付款时限要求，对企业利用社会力量进行市场拓展以及上下游合作伙伴的关系会带来不利影响，更难以开展质量和效率管控，确保企业资金安全和效益。广东电信在建立财务共享服务中心时就提出了利用信息系统手段进行全省资金集中结算的思路，并把依托银企互联、打造安全高效的资金集中结算和稽核平台项作为提升资金结算效率和效益、保障资金安全、打造企业资金结算竞争力的重要项目。该项目从银企直联系统实施的深度和规模上，在通信运营商行业及中国电信省级公司中均属领先水平，得到过同行和中国电信集团公司的高度评价。

3．银企互联实施上具有全覆盖、高度集成、安全性和准确性高的特点。中国电信作为通信运营商在企业信息化的建设方面水平很高，在实施财务共享服务伊始就需要资金管理操作能直接同步到银行进行相关处理，银行提供的电子账单能够同步更新到财务系统，避免在资金管理系统和网上银行进行重复操作。因此资金管理与网上银行系统对接就成为迫切需求。企业需求促使各大银行推出银企互联模式，通过企业的ERP系统与银行网上银行系统的有机融合和对接，整合银企双方的系统资源，成为中国电信实现资金集约管理的有效手段。

广东电信实施的银企互联具有以下特点：首先是全覆盖。银企直联范围涵盖资金结算涉及的所有类型：包括全省的资金调度结算、对外支付集中结算、费用薪酬集中结算发放等。

第5篇：财务共享中心运行总结范文

（一）产生背景

随着全球经济迅猛发展，集团企业快速发展扩张，会计实务面临越来越大的机遇和挑战。在企业发展的历史舞台上，财务部门正在从价值保障者的角色向价值创造者转换过渡。财务部门对企业集团的战略决策影响力日益凸显，其职责不断扩大的同时对其专业化分工的要求也在增加。财务共享服务中心的理念已经逐渐被全球诸多大型跨国企业集团推广应用并实施，财务管理领域得到了更新的拓展和延伸。

财务共享服务中心（简称SSC），是企业将所属单位的会计核算、资金支付和会计报表等工作集中处理，但并不影响原有业务职能权限的划分。具体来说，它指的是企业或公司将不同地域（包括地处不同国家）的所属实体会计业务都集中汇总到共享服务中心，进行统一会计记录和报告。

（二）财务共享服务的内容

真正想要了解财务共享服务中心对企业集团带来的意义和作用，首先需要了解其具体都有哪些内容。财务共享服务提供的内容范围很广，有财务基础的运营内容，还会涉及企业的战略发展及最后的决策支持。

通过建立财务共享服务中心模式，应收账款、应付账款的管理更加规范合理，通过统一的管理审核和数据处理、现金资金的运用，客商、供应商及产品的统一管理以及各维度审核，原始账单到税务发票的制作和统一传送、质量检查、管理，以及固定资产和折旧的管理等，都由集团统一制定相应的规章制度，所属单位统一规范化执行。

基础的财务运营内容统一之外，还有对外提供的财务报告及各种外部报告，最后是企业集团的未来规划和分析，这些管理会计涉及内容也受到财务共享服务中心的影响。向政府或审计部门提供的财务报告等内容，以及企业的各类重大事项登记备案，企业的预算、成本核算及管理、各类标准化报告的编制、三大能力（盈利能力、运营能力、偿债能力）的分析，都离不开财务共享服务内容。

企业集团的战略投资及规划、结算与合并，包括企业整体税收筹划、税务相关的会计调整事项，站在战略层面提供相应的服务内容。

二、财务共享服务中心的意义和重要性

共享服务中心是在一定范围内，将各实体共用的职能和功能集中，最后统一向各个部门或业务单元提供高质量低成本的标准化服务。它集中了一个公司或企业的几乎各个部门所有职能，财务、法务、信息技术、人力资源、业务、研发等各项内容。通过集中各项职能内容，可以形成规模效应，最终并且有利于职能执行的质量和一致。

企业集团资产规模加速扩大，资金链条必然也随之拉长，加之各个实体分子公司地区分布广泛，财务流程再依赖过去的管理模式已逐渐显出疲态。资金集中财务管理是大型企业发展的必经之路，这是技术和系统共同创新的结果。

传统的普通财务管理模式随着企业集团规模的日益扩大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐渐显露。组织机构繁冗，各所属单位运营效率参差不齐，服务水准各有不同，无法实现良好的规模效应。实施财务共享服务中心的企业集团后，显著的优势有以下几个方面。

（一）降低企业成本

传统的财务管理模式下，财务人员纯靠手工能力去审核各项原始单据、票据，人工对账，很多时候受到人员人力限制，财务工作进展缓慢。财务实现共享，组织机构必然更加精简高效，各个业务单一的非核心及重复流程都被删减，转移到统一且独立的财务共享服务中心。通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少员工数量。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率，降低了原本分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。

（二）提高企业运营效率

过去传统的财务基础工作被剥离后，复杂重复性高的工作变得简单化标准化，分工更加精?，减少各所属单位（尤其是距离总部较远区域的分子公司）与总部沟通的时间，工作效率迅速提升。提高企业财务管理水平，同时对于会计人员的专业技术水平要求更高，需要这类企业的财务人员更多的偏向企业管理方面的研究和实践，需要企业财会人员不断提高自身专业水平修养，以不断适应新形势。

（三）强化财务管控

在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，能够及时掌握全集团的实时财务信息。实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。

系统流程代替人工审核复核流程，且统一规划、制度化、标准化，集中管理所有分子机构业务内容，避免了分子机构各自执行自己的规则制度和财务管理水平参差不平的状况，保证会计记录及报告的规范统一，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。

（四）最终目标能够增加企业集团价值

作为更高层次的财务集约化形式，财务共享中心能够加强对财务信息的掌控，并提高企业生产运营效率和质量，采取有效措施降低业务等部门成本支出，有效促进企业集团的发展。财务共享服务中心有一定的自主权，具有一定的独立性，运作高效，但是其所有的决策最终都还是在为企业集团整体战略目标服务，永远不能突破企业集团的边界，最终是通过服务模式不断增强企业集团的价值，这是财务共享服务的终极目标。

三、构建财务共享服务中心现存的问题和建议

（一）财务共享服务中心建立初期困难较多，需强有力的组织保障

任何一个新事物的发展道路都是曲折布满荆棘的，财务共享服务是一个全新的财务管理模式和理念，其在开创初期面临众多的事项调整，颠覆了传统的财务管理模式，它的建立需要强大的信息技术支撑，打造创建全新的财务流程系统必然离不开高额的资金启动成本作为坚实后盾，配备专业的技术开发人员，一段时间的研发支出，都是在所难免的。

从账务处理角度来谈，必然是需要功能全面的ERP系统辅以支持。具体包括，企业员工费用报销流程系统、生产流程系统、业务部门销售流程系统、法务部门审核合同系统，等等，每个环节都需要紧密相连，财务数据嵌入其中，串联企业生产经营的所有环节都需要高额投入。要做到更加规范化、专业化，财务共享服务中心的开创初期必然不是简坦的。其最终目标之一也是为了节约企业经营成本，在创建过程中，也就必须考虑成本节约，办公地点、人员安置，组织架构的更改，这都需要一段时间的适应和规范，前期需要人力物力的投入时间，后期才能开始显露出成效，因此达到盈亏平衡点的耗时会较长，对于一个企业的资金运作是一定的考验。

解决这个问题，笔者认为企业建立强有力的组织保障不失为良好的对策之一。建立财务共享服务模式，不仅仅是企业某一个层面或业务部门人员认可或者改变就可以办到的，需要公司各层人员共同的认可、支持。在企业集团总部设立的财务共享服务中心，意味着财务权的收回和集中，下属各单位及部门的财务部门一定程度上权利被改变，这是公司内部架构的重大变革，涉及甚至冲击原有一部分员工及管理层的利益。另一方面，新鲜血液的注入，新的项目组成员能力水平要求相对过去的又会有所提高，技术人员如何完成财务共享服务中心整体设计，并且还要考虑到完善和适应本企业或集团的所有业务流程内容，做到无缝衔接实在是一项极大的挑战，一段时间内都将会是磨合期。

前面多次提及，财务共享服务模式要求的专业性极强、涉及面极广，需要整个企业各个层面单元的配合实施，这是一项具有先进的管理理念的模式，一项庞大的系统工程，需要有统一专业的技术作为背景支撑。

（二）冲击企业文化，加大了对管理人员的信息判断能力

财务共享服务中心的建立，意味着企业集团（尤其是跨国企业）无论是在哪个国家、地区的财务业务都需要集中在同一个地方（一般是企业总部）进行统一处理。这样就打破了企业一贯的业务处理流程，而有些区域的分子公司可能会涉及不一样的税务等政策，在处理具体的业务问题或会计账务处理时，很可能因为与当地政府沟通出现偏差，例如沟通不及时或不全面，使得企业集团失去优惠政策，也可能不能享受税收优惠等内容，从而导致企业失去一定的优惠机会成本。管理人员能否及时或者根据部分信息预测到后续相关问题，提前采取措施，未雨绸缪至关重要，这对管理人员的信息判断和决策能力有了进一步的要求。

另一方面，企业集团整体内部所有经济业务与财务等各方面信息在时间和地域上的分离，也对企业管理人员对信息的判断审核能力要求加强。仅仅是从流程系统中对不同地区人员产生的经济业务进行复核审批，无法接触到最原始的资料，审批的电子信息内容是否真实合法，距离的遥远对判断带来了一定的难度和风险。针对这一问题，解决办法之一就是尽量做到以制度和预算为标准，即事前控制必须把握住风险控制在前，防患于未然。其次，信息技术系统与企业集团的组织架构、业务流程三者之间的关系必须梳理清楚，做到互相融合、不留出给人“钻空子”的余地。因此，理顺财务管理与业务管理之间的关系是首要内容。

构建财务共享服务中心，可以从这几个环节考虑。首先必然是考察准备期，企业针对自身情况，结合企业目标和愿景，通过准确的战略定位，对实施财务共享中心进行决策，达到管理层一致认同，并对可行性和必要性进行全面分析。第二步，对财务共享的范围进行划分，具体到纳入财务共享的流程内容，主要是重复性、易标准化的、非关键业务等，例如应收应付账款、费用报销、总账。第三步，建立信息技术支持。第四步，共享中心的地址选择，这需要平衡考量多种因素。最后，组织架构调整必须平稳过渡，促使各业务单元涉及的财务人员转型等。

（三）部分人员流失及工作内容枯燥

建立财务共享服务中心，前期或许会因为构建全新的流程系统及ERP系统做辅助而需要大量专业人员的加入和协助，在较长的一段磨合期内，都会保留专业的技术人员为各所属分子公司财务人员答疑解惑。但是共享中心构建完成且度过磨合期后，随着这些人员的全部撤离，并且分子公司基础岗位的财务人员工作内容已经交由集团总部的财务人员处理，也就使得企业集团内部财务人员岗位需要进行调整，重新划分人员岗位安排，在这个过程中就必然使得部分财务人员流失。同时，在总部财务共享中心处理基础财务账务内容的财务人员不需要与企业集团各所属单位的业务部门直接接触，只能是通过流程系统接触到一堆电子信息和数据内容，其工作也是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，重复性和程序性极高，枯燥乏味，没有实质性的技术含量，难免会有消极懈怠懒散的现象出现。另外，因为财务共享模式前期大量投入资金成本，短期内无法看到直接的利益收入，企业领导层或许会出现为了短期片面利润效益追求低成本，通过严格把控费用支出，间接加速员工离职。

第6篇：财务共享中心运行总结范文

2、完善财务制度建设我们将在年制度建设的基础上，进一步制定和完善一些校内财务规章制度，诸如：《清华大学非贸易非经营性外汇财务管理办法》、《清华大学二级核算单位会计工作制度》等，使会计工作有一个更加完善的制度环境。

3、进一步加强财务系统信息化建设我们将进一步开发财务专网在财务管理和会计核算中的作用；进一步加强财务处网页建设，做好财务信息的日常工作，方便教师查询，提高办公效率；完善内部报表制度，开发财务分析系统，为决策提供科学依据。

4、配合后勤部门做好社会化改革工作从财务角度认真总结年后勤改革的经验，修订和完善后勤单位的经济管理办法，使其在自我发展的轨道上实现良性循环；设立后勤专管员了解后勤财务状况，帮助主管校长进行后勤理财；扩大后勤改革的范围，制定饮食服务中心、接待服务中心等部门的管理办法，配合后勤部门把后勤改革推向深入。

5、加强会计人员的业务培训，提高会计人员的整体核算水平年将定期对会计核算和使用天财财务软件过程出现的问题对会计人员进行业务培训。结合年的决算和总复核中发现的问题，有针对地对一些重点科目进行讲解。

6、拓宽、完善天财软件在管理上的应用年将重点开发为各系财务负责人和系会计人员使用的财务报表分析系统以及开发离任审计的财务指标评价系统。

7、管好、用好各种专项经费做好“211”工程的验收检查及财务文件的归档以及财务数据和财务统计分析工作。掌握“985”经费的使用计划（规划），加强平日管理、检查、分析和控制工作。

8、清理会计档案库，开发票据管理软件对所有的会计档案进行整理、清查和分类，开发票据管理软件，加强票据的管理和监督。

9、完成助学金一级核算工作在工资实现一级核算之后，完成助学金一级核算的动员、说服、组织、协调以及数据的采集、核算、岗位责任方面的工作，实现助学金的银行，从而提高助学金管理的运行效率。

10、加强平安互助基金、住房公积金的管理及核算工作进一步加强平安互助基金的管理，落实财务处、校医院和工会三方面的责任，建立科学、现代化的平安互助基金管理体系。

11、拓宽结算中心业务，实现金融创新恢复结算中心对公（主要指后勤资金）部分核算业务；配合校园卡工程，研究落实校园卡“小钱包”结算功能方案；研究资金增值方案及方式；参与全国结算中心工作的研究；在总结年学生学费收取工作的基础上，进一步做好年的收费工作。

第7篇：财务共享中心运行总结范文

从海尔案例看SSC雏形：管理业务的内部市场化整合

海尔集团1998年之前的金字塔型事业部制曾为集团多元化战略立下汗马功劳。这种模式要求各生产事业部既负责核心的研发、生产，也要包揽相对非核心的财务、人力资源等全部流程。但随着组织规模的进一步扩大，总部遥控一大批各自为政的事业部变得越来越困难，许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，从材料采购到销售回款，总部很难及时掌握所需财务信息。于是1999年海尔开始打破等级结构、将小流程整合为由市场链连接的大流程，对原有的组织结构进行优化，把原来分属于各个事业部的营销、采购、财务全部分离出来，整合成立了商流推进本部、海外推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实现海尔的统一营销、统一采购、统一资金结算与财务管理。例如整合成立的海尔资金流推进本部，将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合，由资金流推进本部统一管理，从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。同时还解决了原先各单位各自对银行、分供方和商场进行担保等问题。资金流推进本部成为海尔进入国际化战略实施阶段的财务集成芯片。资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务，并与被服务单位签订财务服务合同，形成内部市场链关系。海尔为其专门设计了类似市场价格机制的“索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)”规定。财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果时，才能索酬，否则，就要被索赔。财务人员的工作效果由被服务单位确认，由资金流推进本部统一考核，实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体，将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构，优化了管理资源和市场资源的配置，实现了组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了职能管理系统的效率和柔性。

资金流推进本部发挥专业技术优势在各业务单元推行财务与业务信息全面集成共享，也因此得以将全面预算各项指标细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号，并引入国际标杆作为编制依据，保证各项预算目标的国际竞争力；对预算执行情况进行实时监控，将结果和国际先进水平比较，分析差异并向业务单元提供专业建议，使之可以及时地将有价值的信息转化为改进的决策和行动，进一步提升海尔在成本、费用等方面的国际优势。这种准“共享财务”运作，让财务管理直接体现出价值、有力地支持了海尔的国际化战略。按照海尔的最终构想，重组后各业务单元间是平行的市场服务关系。各个推进本部成熟后同样可以成为独立经营的法人，可以到外部市场为海尔赚钱。由此分析看来，虽然海尔没将推进本部冠以SSC之名，但已然顺应现实需要具备了共享服务的本质(资料来源：苏慧文《海尔管理革命：市场链与业务流程再造》，载《南开管理评论》2001年第1期和王曙光、王艳《从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排》，载《财会通讯》2004年第10期)。

其实SSC诞生至今已经近30年了，福特公司是公认的第一家建立SSC的企业――上世纪80年代初它在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86％的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立SSC；在亚洲，其概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已自觉采用了它的思路，足见其魅力之大。

从SSC的定义和实际操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；2．依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；3．内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。需要强调的是，SSC相对独立而且可以与外部服务商竞争，尽管也有合理的利润追求，但是从集团角度看，SSC的首要目的还是服务整体、提升企业经营效率，而非着重自我赢利，这与建立一般的子公司或利润中心有所区别。

根据运行的现实，可分辨出SSC的不同模式。例如：依据服务对象划分为只对集团内部客户服务的内向型SSC和同时面向内外市场的外向型SSC；依据服务内容可分为提供日常操作的基础职能型(如财务账款处理、集中结算服务等)SSC和提供高层次财务管理服务的战略支持型(如报表分析、理财规划等)SSC；依据组织形式可分为实体型SSC(有形地存在于企业中且SSC的所有机构集中办公)、虚拟型SSC(运行全面电子化、网络化，机构分设在不同地点，网上进行工作沟通)和混合型SSC(主要机构集中，其余机构分散、用网络与主体相连)；依据发展成熟度可分为简单集中的初级型SSC、客户导向的市场型SSC和追求利润的独立型SSC等等。

SSC与外包的比较优势：保持控制、业务衔接、“节流”不忘“开源”

在国外，把财务处理交给外部供应商的管理外包与内部自建SSC几乎同时成为流行的选择，二者也的确有很多共通之处：都要在内部先集中财务，都模糊了组织边界，都强调“服务共享”为顾客分担非核心业务……而国内，似乎BPO先一步火起来，这固然是因为其具有广泛适用性，但不可否认，BPO短期迅速降低成本的特点在一定程度上迎合了一些企业“回避问题”、“急功近利”的思维。不过近来发现，越来越多的成熟或是新兴企业开始将SSC作为运营模式的新探索(如中英人寿保险等)。

公司的组织运行包括很多后台支持业务，财务管理历来归为此类。这类业务的模式演进大致如图1的过程。

图1中几种模式产生动因不同、组织架构互异导致了各自相对的优劣，适用于企业发展的不同阶段，也可能并存、分别针对不同业务(见表1)。而我国企业尤其是大型

企业集团现在较普遍的问题是：随着规模扩大、业务类型和管理层级增加，采用传统的分散或简单集中所引起的资源浪费、组织惰性等“大企业病”也被逐渐放大，严重毁损着企业的核心价值，所以人们更多地将目光转向更高效的BPO、SSC。

相对来说，SSC的选择具有特殊意义：

首先，这是适应财务管理向专业化、决策支持功能转型的需要。通常企业财务作为后台职能，希望对其通过整合可以达到最少人力、物力的投入带来最高回报，以目前趋势来说就是希望财务部门的工作不仅仅是低附加值的记账核算，更重要的是转到更高价值的决策支持上来；而且现在我国大中型企业普遍面临“大企业病”也要求可以有一个财务集权控制而又不损失效率的模式。所以仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，更为专业、高效、透明地提供服务才能满足战略、组织的需要。例如海尔案例中，资金流推进本部对集团国际化战略的支持以及前文对SSC的特点、比较优势的分析，可以证明SSC更能胜任促进转型这一任务。

其次，样本示范标志着“共享服务”时代的到来。国际上相关研究表明，采用SSC模式的平均投资回报率和人员精简率均可达到25％。众多跨国公司已从自建SSC中获利丰厚，典型的如GE前印度共享服务中心(现在的GECIS)在为集团服务的过程中逐渐成熟，集团将其60％的股份对外售出使之步入社会化经营，收回投资的同时得到了极高的溢价收入；现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的BPO提供商，为GE继续创造高额回报。此外，落户中国的拜耳共享服务事业部、惠普在大连建成的SSC，以及国内本土企业中像海尔一样的先行者也不在少数，它们在尝试中总结了一些SSC中国化的经验，享受到初步的成果，进一步激起共享服务理论探讨与实际运用的热潮。

财务外包是彻底的市场模式，企业把业务连同相关资产、人员转移给外部服务供应商，由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。其对企业最大的诱惑就是它可以使企业部分固定成本变为可变成本(管理费用)，降低经营风险、迅速减少支出：比如不必雇佣全职员工、不必提供固定办公场所、利用外包商技术减少继续投资等；另外引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。所以很多笃信“不应保留低附加值业务”的企业认为这是一劳永逸的选择。的确，对于那些战略地位不高、又有一定技术含量的业务，BPO很有吸引力。但是财务管理毕竟掌控着关乎企业命脉的资金流，从财务计划、定价策略到信用关系、预算考核，无一不触及企业战略、商业机密，简单地通过外包委托外人存在潜在风险。以下风险将限制财务部门的外包：1．运行中企业内外信息偏差、管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动，不具备持续节约的潜力――因此削弱了BPO最明显的成本优势。2．外包业务与组织的核心业务协调困难――财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实和有价值。外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。3．极易失去对外包业务的控制权――这是BPO最为人诟病的地方。外包商毕竟完全处于集团外部，甚至可能是其他利益组织的成员，虽然通过事前选择、明确签订合同可以一定程度上避免这一问题，但完全契约是不存在的，根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度；当然也可以双方建立利益协同关系，可这种关联越紧密，对外包方也就越可能产生依赖性。4．商业机密外泄――即使是被认为相对安全的应收、应付账款处理也会涉及客户信息、供应商关系等企业重要的无形资源，一旦外泄，后果严重。

这些风险最终可能导致BPO成为一种权宜之计只适应某些业务、某段时间而非长期战略。对比来看SSC，它是将财务职能在内部进行市场化整合，一方面吸收了其他几种模式的长处，如分散式的个性化服务，简单集中的规模效益，统一流程，BPO的聚焦核心业务、服务专业化。另一方面也创造出独有的价值，尤其是部分弥补了BPO的不足：1．SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性――通过将财务职能在SSC中提升为核心经营、为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部，与效率最高的外包商展开竞争，可以提高财务人员的积极性，刺激财务部门不断创新、主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具――这才是持续降低成本、提高管理水准的根本驱动。2．衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成。SSC比外包商拥有身份优势，作为内部价值链上的伙伴，它与业务单元可以明确责任、风险共担；并且可以接近企业战略、业务计划、行动目标和几乎所有内部信息，利于将财务流程和业务流程相得益彰，如海尔案例中资金流推进本部进行的全面预算细化。3．保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台架构加速企业标准化进程――本质上SSC仍是企业的利润中心，隶属于集团整体战略规划之中，母公司可以及时了解情况，通过对其的业绩激励来把握方向、减少波动，所以业务控制风险低于BPO；而且通过SSC建立起标准化的服务平台，统一规范不同业务单元所采用的流程，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。4．“节流”不忘“开源”――当SSC逐步成熟面向外部客户时，相当于为企业培养了新的利润增长点，额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务，直接提升企业价值。如此对比看来，建立SSC是一种长远战略考虑，比BPO更具有生命力。

在中国企业集团财务管理组织中建立SSC是必要的，同时也是可行的。原因如下：1．信息技术的支持。我国企业已经开始信息化建设，众多大中型企业的ERP系统已有初步运行经验，并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。这为SSC的创建提供了技术保证。2．企业规模、资源投入。尽管SSC对企业规模有底限要求，多应用于如GE、美国运通、海尔之类的大公司，但这并不意味着中小公司就不能从中获益。“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。当你只需要拥有一个的时候，你为什么要重复建设呢?”(GE亚太全球业务服务总经理吉利安语)所以只要变通出适合自己的类型，SSC或者说SSC所体现的服务共享精神就有广泛推行的可能。

企业集团导入SSC的关键成功因素

国外调查表明，多数组织实施SSC的过程都花费了1到2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP建立亚太区SSC竟用了6年。实施中主要面临的风险包括：最初的自我评估，共享业务的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新规则(保证企业内部实体间的市场交易公平、透明)；冲击原有体制、企业文化(由行政等级变为交易伙伴――对这种转变一开始的抵制会降低效率)；SSC成熟后的控制等等。针对这些风险，不同企业有不同的应对方法。那些成功建立

SSC的企业选择的路径也不全相同，所以在这里只提出几个共性的关键因素。

(一)SSC适应何种企业、何种业务

SSC其实是很灵活的框架，诞生之初只适合业务多元、实力雄厚而又组织臃肿需要“瘦身”的大型企业，共享的也基本上只是如记账、应付工资等非核心、大批量的操作业务。但是发展到现在，很多中型企业通过将SSC变型最终也找到适合自己的模型，可共享的业务也扩展到资金管理、财务分析、改进建议等战略支持领域。所以有关财务型SSC的适应性，只有一个大概原则，凡具备以下条件均可考虑建立，集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡，母公司拥有“统一安排”的控制权，有实力支持到盈亏平衡，集团内部有一定信息化基础。

至于可拿出来共享的财务业务，一般是先划出宽泛的潜力共享范围，再结合战略、业务单元实际分阶段选择。现在主要的模型都将财务清晰定位为企业价值创造与保护，财务工作需要满足：为股东创造价值、为决策者管理者提供多方位支持(包括战略方法、业务执行、监督)、进行有效控制和风险管理、为供应商及客户等价值链各方提供高效服务。所以与上述相关的财务服务，只要具备标准化、大批量或专业要求高的特点都可以划入“财务共享潜力区域”。图2展示了截止2005年欧洲SSC的业务范围及影响力预测，也许可以给我们一些启示。

不过，选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，起步阶段应先选择某些日常操作业务(如编制账目)，确保SSC全力以赴塑造形象。这样既有利于培养信心、教育内部客户，又循序渐进、提高了成功率。而共享范围的界定可以不断修正，时机成熟再加入更高层次的服务(咨询、决策支持类)。

(二)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制

共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免，但通过以下几个关键控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐渐渗透。几乎所有成功运行SSC的企业都是如此。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用(海尔是先选择空调事业部试点)。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争(初创期未必有竞争力)，至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作；所以最初计划必须结合整体考虑，让SSC的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外，实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给子公司(业务单元)一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。

第二，高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过SSC究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去，由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。

第三，展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解SSC未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“SSC在削减自己权利”的观点，转向“SSC是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。

第8篇：财务共享中心运行总结范文

关键词：互联网+；管理会计信息化；财务共享服务中心

我国正处于会计改革与发展的新时代，传统财务会计侧重事后核算，已经不能满足市场发展的需求，信息化的快速发展客观上要求会计做出与之相应的变革。

2014年10月27日，我国财政部正式出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确指出我国管理会计发展相对滞后，深化会计改革、加强管理会计工作迫在眉睫。随后，财政部启动了管理会计指引体系研究制定工作，并于2016年6月22日印发《管理会计基本指引》（以下简称《基本指引》）。《基本指引》总结了构成管理会计工具应用有机体系的应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告四项管理会计要素，并提出单位应在分析管理会计应用环境的基础上，合理运用管理会计工具方法，全面开展管理会计活动，并提供有用信息，生成管理会计报告，支持单位决策，推动单位实现战略规划。

“互联网+”是以互联网为基础设施，在社会经济各领域运用互联网的创新结果。这是互联网自1987年进入我国以来近三十年快速发展的产物。2015年总理的《政府工作报告》中，第一次提出“互联网+”行动计划。同年12月，主席在第二届世界互联网大会的主旨演讲为“互联网+”时代财务转型指明了方向。

目前，互联网与管理会计领域的结合尚处于起步状态，管理会计信息系统设计、管理会计信息化应用、云计算与管理会计、大数据与管理会计、网络经济与管理会计等领域的研究初现端倪。但是，鉴于我国企业会计发展的真实情况，发展管理会计信息化还面临各方面的短板：一是，管理会计体系尚待健全。我国管理会计起步于20世纪70年代末，理论和实务发展都相对滞后。尽管刚刚颁布了《管理会计基本指引》，但只是对管理会计普遍规律和基本认识的总结升华，没有形成一套像财务会计一样完备且有强制力的准则，管理会计体系尚待健全。二是，现有基础环境有待改善。我国仍有不少企业会计电算化制度尚未健全，管理会计信息化的普及缺乏基础环境。此外，市场上管理会计软件较少也是制约我国管理会计信息化的短板。三是，人员变动调整复杂。我国1400多万的会计人员中超过85%的人从事于财务会计，管理会计人才的缺口已经超出600万。此外，管理会计信息系统运行后，企业原先从事于财务会计的人员，尤其是从事简单报销、核算工作的人员岗位该如何调整，人员该如何转型，机构该如何设置等问题都有待解决。

一、海尔集团“互联网+”时代管理会计信息化的实践

海尔集团致力于资源的互联互通，在互联网企业转型的道路上，海尔集团在战略、财务管理、人员等方面进行颠覆性实践，打造动态循环体系。为支持企业战略转型海尔提出财务组织变革原则--“集中的更集中，分散的更分散”，并将财务分成融入财务、生态财务和共享财务三部分。目前，海尔集团已建立财务共享中心，并将传统的会计核算信息系统拓展到管理会计信息系统，该系统打破了会计核算信息系统功能单一的弊端，可以为集团提供更精准广泛的决策信息与业务支持。

1.财务共享服务中心

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是一种新型的财务管理模式，适用于子公司等分支机构众多的跨国公司等大型企业集团。相比较与传统会计核算方式，FSSC在成本控制、内部控制、风险控制、优化服务等方面有显著优势。借助FSSC推进我国互联网+管理会计信息化是加快管理会计信息整合的必由之路。

海尔的财务共享服务中心是会计核算信息系统完善的标识，也是管理会计信息化进程的里程碑。海尔集团基于信息技术建立的FSSC转变了传统会计层层上报的金字塔模式，实现了全球范围内单据、凭证的网络传递，共享中心核算人员不再局限于某一公司的某项业务，而是负责多家公司的某一项具体业务。此外，财务共享服务中心的建立使得集团上下统一会计口径，提高了财务管理质量，跨地区跨国家财务数据汇总完整、及时、准确，便于集团正确预测、实时监控和事后考核。

2.管理会计信息系统

管理会计信息系统是会计信息系统的组成部分，是以海量数据为基础，利用管理会计的基本原理和工具方法对企业活动进行规划、决策、控制和评价，是信息技术在管理会计领域的集中体现。

海尔集团的管理信息化建设是其全球信息网络的重要最要组成部分，其互联网思维颠覆了传统制造业的财务观念，财务人员的价值不再是记账、算账，而是通过管理会计体系整合全球信息、发现企业风险、推动战略制定和引领价值实现。在“人单合一2.0”模式下，以小微自主团队为单位，将用户、员工、企业和供应商等利益相关者有效地整合，构建了管理会计信息系统，让员工在为客户实现价值的同时实现自我价值。海尔的管理会计信息系统由预算管理系统、绩效评价系统、内部控制系统和管理会计报告系统等信息化系统组合而成。

（1）预算管理系统

依托“事前算赢、预时零差”的预算管理目标，海尔将Hyperion和自主研发预算管理软件相结合，创新原有简单的自上而下分解预算数据的预算体系，形成了“三预”的预算管理信息化系统，其中“三预”指预算、预案和预酬。在此系统下，配合员工激励机制的支持，以拥有自主决策权、用人权和分配权的小微团队为单位，鼓励自主整合资源、制定经营计划，积极承诺有竞争力的市场目标。与传统预算的静态反馈、控制和评价不同，信息化的预算管理系统实行实时的预算分析，根据年、季、月、周数据统计进行滚动预测。动态的预算系统随时整合跨国跨地区的工厂信息，不断调整预算方案，保证了预算的完整性和持续性，减少了预算和实际的误差，有利于企业正确决策。

（2）绩效评价系统

海尔集团通过互联网信息化平台，打造绩效评价多维系统，全方位评价每位员工及其团队创造的价值。第一，利用管理会计报告信息系统和用户零距离交互信息系统的数据实现“二维阵点”业绩评价体系，横坐标代表企业价值、纵坐标代表网络价值。第二，员工的绩效考核参考大数据系统统计的市场产出、团队价值产出和用户评价，让员工自动把自身利益、用户利益和企业利益联系起来，不断完善三者关系。第三，建立信息化的“新三表”体系，即战略损益表、日清表和人单酬表。人单酬表将小微团体的薪酬激励与团队价值有机结合，员工通过互联网平台动态了解团队创造和分享的价值，具有较强的激励作用。海尔集团绩效评价信息系统的建立，不再仅依据关键业绩指标，而是借助大数据的手段，全面、客观、实时地呈现员工个人和团队的综合绩效，形成与同行业标杆的对比。

（3）内部控制系统

管理会计信息系统是海尔内部控制的重要工具。相比传统的人员控制，互联网时代的内部控制将日常工作流程转化成信息系统流程，减少了人为操作的主观性，提高了工作效率。海尔“人单合一2.0”模式有零库存、零冗员、零签字的三“零”原则，“零签字”就是内部控制信息系统中推行的机制，将各项平台、标准以及风险控制点嵌入流程与信息系统，实现“制度化、流程化、闭环优化”，有效规避了经营风险、财务风险与合规风险。此外，借助互联网的力量，海尔在全球实施环境监控、风险评估、信息沟通、流程穿刺、科目解析等，及时规避风险。

（4）管理会计报告信息系统

海尔在信息化战略的道路上，根据管理决策需求构建了管理会计报表系统，如端对端（End to End，简称E2E）管理报表系统，提供各种经营绩效分析和管理决策信息，改变传统报表表内资产的关注点，更加强调表外资产，尤其是员工与客户的价值实现与增值。与传统的利润表只传递结果不分析原因，战略损益表以自主经营体为单位，从交互用户、人才管理、事前算赢和人单酬四个象限形成企业管理循环系统，依托信息技术，动态分析全流程的市场绩效和流程各节点的价值贡献，关注战略绩效和利益相关者价值。日清表是借助海尔内部的信息化平台，每日动态反应各个小微单元的绩效和偏差，持续优化改进。

二、海尔集团管理会计信息化实践为我国企业带来的启示

1.借助FSSC推进管理会计信息化

财务共享服务中心充分享用“互联网+”的成果，以信息技术为支持、以互联网为通道、以服务端和客户端连接为平台，为企业集团及各分子公司提供统一的、标准化的、流程化的管理新形式。

基于互联网和IT技术建立的FSSC，是会计领域与“互联网+”深度结合的探索与成果，对于提高我国管理会计信息化水平有重大意义。一是，企业建立FSSC取消各分子公司财务部，使得财务人员工作地点集中，更多原先从事繁琐的填制凭证、记账、算账等日常业务的会计人员得以释放。因此，企业有更多的人力资源致力于成本控制、全面预算、绩效评价、风险控制、战略决策等关乎企业发展的管理会计领域。二是，管理会计相比于财务会计的事后核算更注重事前预测和事中监控。企业建立FSSC实现统一收集数据、处理数据、分析数据，能够对企业做出全面的预测，及时合理监控风险，更便于制定精准的发展战略，促进信息技术下的管理会计优化。

2.管理会计信息系统保障管理会计信息化

目前，我国企业管理会计信息系统的建设并未形成统一的标准。通常情况下，管理会计信息系统主要由财务核算系统、预算系统、成本控制系统、绩效评价系统、管理报告信息系统等子系统组成。但鉴于企业实际情况的差异，不同企业又有针对各自特点的管理会计信息系统。此外，“互联网+”时代的管理会计信息系统多数实现了基于云计算平台的数据采集、处理、分析和决策。

随着企业规模发展壮大，以及“互联网+”时代的到来，市场环境风云变幻，管理会计越来越受到高层管理人员的重视。在企业中使用管理会计相关分析方法，建立管理会计信息化系统，有助于实现从原材料采购到销售各个环节的精细化管理，为企业发展提供结构性和非结构性的数据，促进企业完成预算目标和实现战略发展。

3.内部组织变革配合管理会计信息化发展

一味追求管理会计信息化的成果而不注重企业内部组织的变革会使人员设置与管理会计脱节。企业发展管理会计信息化就要改变原有财务部门的业务流程和组织框架。互联网+时代，企业要从海量数据中发掘有用信息，支持管理决策，就需要更多兼备数据处理能力和会计知识的人才。我国企业在发展推进管理会计信息化的过程中，必须调整内部组织结构，打破垂直化的业务流程，设置专门机构负责管理会计和信息技术支持，将更多的财务人才培育成技能、素质相匹配的管理会计人才。

三、结语

曾任AICPA主席的Robert Mednick先生说过：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己的话，他将可能被推倒一边，甚至被另一个行业--对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替。”互联网带来技术的更迭交替，会计领域的发展与变革应与“互联网+”深度融合，拓展会计新理论，发现营运新方法，创新管理新工具，我国管理会计信息化道路的建设任重道远。

参考文献：

[1]彭家钧.海尔财务信息化系统的构建与运行.财务与会计，2015（15）.

[2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略.会计之友，2015（08）.

[3]许汉友.姜亚林.张蓓.“互联网+”时代管理会计信息化研究：基于财务共享服务视角.新会计（月刊），2016（01）.

[4]吴一平.财务共享服务中心结构研究.财会通讯，2015（34）.

第9篇：财务共享中心运行总结范文

【关键词】 校园一卡通； 财务管理； 网络化

中图分类号：F23；G647.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）15-0118-03

随着信息技术的飞速发展，高校管理模式正朝信息化方向改革，数字化校园建设已然成为未来发展的必然趋势。校园一卡通作为数字化校园的重要组成部分，是指综合运用智能卡技术、校园网络技术、数据存储技术、数据加密技术、系统与网络安全技术、计算机控制技术和软件工程技术，采取银行卡社会金融功能与校园卡校务管理功能相结合的方式，遵循国家金融业、信息业的相关技术标准和行业规范，在校园内提供身份认证、金融服务、校务管理、消费服务等一整套网络化管理信息系统。校园一卡通系统建设，给传统高校财务管理模式带来了新的理念，也产生了新的变革，高校财务管理由电算化向网络化发展。如何认识校园一卡通的功能及对高校财务管理模式带来的深刻影响，对高校财务工作者至关重要，笔者就校园一卡通的主要功能及推动高校财务管理模式的变革作如下分析。

一、校园一卡通在高校财务管理方面的主要功能

1.电子支付功能：在学校的各商户中，刷卡进行身份确认和消费，如在食堂、超市、水果店、浴池、校医院等场所消费。

2.多证合一的身份认证功能：卡片印有身份标识，包括学号或工号、姓名、部门和照片等，以实现视觉身份识别。卡片的芯片和数据库系统中的持卡人身份信息，可实现电子身份识别，从而取代多种证件，如学生证、教工证、图书证等。

3.与其他系统的互通扩展功能：校园一卡通系统可通过预留的扩展接口，与校园信息化建设中的其他MIS系统、OA系统对接，以实现数据共享，功能扩展。（如图1所示）

4.资金结算功能：一卡通系统可通过结算中心对所有校区的商户实现统一结算和管理，特别有利于多校区的财务统管。

5.费用的定向发放功能：通过一卡通系统，可实现学生各类补助、奖助学金、助研津贴、勤工俭学工资及其他劳务的定向对卡发放工作，减少现金流动环节。

6.金融功能：通过银行账户与电子钱包的互通实现银行卡内余额查询及转账等功能。

二、校园一卡通对高校财务管理模式的影响

目前高校财务核算系统是一个全封闭的电算化系统，财务数据系统独立，与高校其他管理系统不能对接和数据共享，师生各类缴费、各类资金结算等必须亲自到财务部门办理，或者由各管理部门收取，然后统一上交学校财务，如学生洗澡、用餐、上机上网等。实施校园一卡通，使师生各类缴费、消费等经济活动直接通过网络系统与学校财务核算系统对接，省去了中间环节，给师生带来了极大的方便，提高了工作效率和资金使用效益。更重要的是通过网络进行资金结算的方式，取消了现金结算环节，从根本上杜绝了“小金库”的产生，内控机制更加完善。校园一卡通的实施彻底打破了传统的现金结算模式，对规范高校经济活动、提高资金的使用效益和推进数字化校园建设具有重要意义。借助一卡通系统平台，高校财务管理模式将发生以下方面的深刻变化。

（一）会计核算模式

1.现金充值核算

广大师生的各类消费和缴费，不用到财务部门办理现金结算手续，而是由卡务中心每日根据全校师生的一卡通现金充值收支情况，填写校园一卡通现金交款单，到财务部门办理落款手续。财务部门要以现金充值明细及汇总信息为依据，核对当日出纳交易金额，数据相符，方可进行账务处理，生成记账凭证，借方为一卡通现金，贷方为一卡通专户资金。

2.银行圈存核算

一卡通系统中，银行圈存是重要环节，其通过与银行合作实现银行卡与校园卡之间的转账功能。财务部门每日要核对银行圈存及手机银行圈存收入回单金额与校园一卡通系统金额是否一致，通常银行圈存为回单前一日金额，手机银行圈存为回单日金额。一卡通系统还可生成圈存对账日志日报，自动完成银行扣款转账金额与一卡通存款流水的核对工作。

3.商户结算核算

校内各商户不再通过相关管理部门进行收款结算，而是根据一卡通系统的结算清单，直接与学校财务部门进行结算。财务部门要在一卡通系统中按结算金额填制商户结算报表，根据结算金额的大小，完成相关财务审批手续，然后进行账务处理，完成由一卡通专户资金向各商户的转账支付工作。在资金的支付方式上，独立核算商户采用转账支票，借记一卡通专户资金，贷记一卡通银行存款；校内职能部门的服务性收费，实行内部转账，借记一卡通专户资金，贷记服务性收费应缴财政专户款，同时调整一卡通银行存款户和基本户银行存款，借记基本户银行存款，贷记一卡通银行存款户。

4.其他核算工作

财务部门需要每日核对前一日的账务处理，发现账实不符，查找原因并更正错账；每月初对上一月的账务进行核对，发现问题，及时处理；每月进行一次一卡通现金转款，转为一卡通银行存款；对一卡通银行存款户利息收入及财务费用进行处理等。

（二）资金运作模式

全部持卡人校园一卡通各类充值流水之和，减去全部持卡人的减记类交易流水的总和，即为校园一卡通专户的结余资金。对于校园内相关部门提供的有偿服务性收费，其基本模式不会因为校园一卡通而改变，反而提前对校内各类服务性收费的资金进行预先集中，月末结转也只是银行存款从一卡通账户转移到学校的资金账户，而独立核算部门的结算有一定的时间差，正是这些原因造成了一卡通账户大量的沉淀资金，也为高校财务管理中的资金运作提供了必要条件。学校财务部门可以利用这些沉淀资金，加速流动资金周转速度，提高资金使用效率，降低资金使用成本，为学校获取更多的发展资金。

（三）收费管理模式

校园一卡通具有电子支付功能，通过其与收费系统和消费系统的对接，使学校的现金流明显减少，校内的各类收费和消费均实现了统一管理，如学宿费收缴及餐饮、洗浴等各类消费均通过一卡通平台结算，定期转入相应账户。这种收费管理模式的变革，起到了财务管理的内部控制作用，有效规避了乱收费和“小金库”的产生，使各类收费更加简捷、规范和透明，即校园一卡通结算平台数据更为客观真实地反映了学校各类收费活动。

（四）财务信息管理模式

校园一卡通系统是数字化校园的重要组成部分，以一卡通系统为平台，通过其与其他系统的互通扩展功能，实现全校财务信息集中管理模式。即所有部门都可以通过一卡通平台，将所有财务信息以统一格式交换至财务部门，从而使学校财务管理信息系统实时反映各项财务信息，实现财务信息管理模式资源共享、集中化、高效化。

（五）财务信息查询模式

通过校园一卡通的身份认证功能，在满足安全性的前提下，对财务管理信息系统的查询模块进行开发，根据一卡通的身份认证信息，设置不同权限，对涉及个人的一卡通账户，各部门的经费预算及预算执行情况，科研项目经费的进款、落款、使用进度等，学生学宿费欠费情况，学生奖贷情况，图书借阅及扣费罚款等的综合信息提供查询功能。

（六）内部控制模式

高校一卡通系统的实施，实现了财务信息的实时反映、实时查询，增加了财务信息的公开透明，可实现财务信息沟通和各部门间财务信息的相互监督。同时，一卡通系统的电子支付和结算功能降低了大量分散现金结算的风险，有效规避了乱收费和“小金库”现象的产生，促进了高校财务内控模式的改进和完善。

三、校园一卡通在推动高校财务管理模式变革过程中存在的问题

校园一卡通加快了财务信息化进程，提高了财务工作效率，进一步规范了内部控制，对高校财务管理模式的变革产生巨大的推动作用，但在其实施过程中也遇到了一些问题。

一是校园一卡通运行模式的选择不统一。现行的高校一卡通运行管理模式归类简单：归属于网络中心、归属于财务部门、归属于后勤部门和归属于校办部门等。采用何种管理模式能够有效实现一卡通系统的统一领导，有效协调各部门关系，划清责任与分工，使全校各部门的一卡通数据规范统一，以充分发挥这一系统的优势，需要结合各学校的实际情况来深入研究和解决。

二是一卡通系统建设的整体规划不够全面，影响后续功能拓展。有些高校对一卡通系统建设没有引起足够重视，缺乏全面规划，功能定位简单，造成系统拓展性差，不能很好地完成一卡通系统和财务系统以及其他部门子系统的对接，甚至造成重复开发的资源浪费。

三是网络安全和系统运行稳定性问题。因为校园一卡通系统涉及的范围广，资金流量大，一旦出现安全问题，有可能造成校园各项活动无法运行，甚至会带来无法挽回的经济损失。

四是校园一卡通对应的内部控制制度仍不完善，造成一卡通系统在集中学校各项资源，提高管理运作效率的同时，也暴露出内控制度的缺陷以及财务人员的素质能力欠缺等问题。

四、建议和对策

（一）合理确定校园一卡通运行模式，实行统一领导，独立授权

现行的校园一卡通运行模式，包括归属于网络中心、财务部门、后勤部门和校办部门等，各种管理模式都有各自的优势，网络中心有利于发挥网络技术优势，财务部门有利于一卡通财务核算及财务管理应用，后勤部门有利于开发用户需求实现一卡通的功能应用。但以上几种模式的不足在于：网络中心、财务部门和后勤部门本身都是平行的职能部门，无法站在全局的高点上定位、推进校园一卡通的发展，无法更顺畅有效地完成各部门的沟通配合，加上本身都有繁重的工作，对于校园一卡通这样一个全校规模的信息化工程，各个部门单独承担都难免力不从心。所以，笔者建议以校长办公室为主导，成立校园一卡通管理中心，将一卡通结算中心的管理权全部授权校园一卡通管理中心，由管理中心完成现金充值、银行圈存、商户资金清算和系统维护等工作。管理中心可以从财务部门、网络中心、后勤部门抽调人员，负责一卡通的日常管理和服务工作。这种模式可有效避免多部门职责分工不明、沟通配合困难的弊端，防止权力在某部门集中造成的内控缺陷，同时又可以发挥各部门的优势，提高校园一卡通系统的运行效率。

（二）整体规划，系统功能定位，统一信息规范，全面有序推进校园一卡通系统开发

在一卡通系统的初期建设过程中，高校对一卡通系统的功能定位和整体规划至关重要。对于这项系统工程，高校应统一领导、细致调研、反复论证、整体规划，对部门子系统进行数据整合，以保证数据格式的统一规范。在此基础上，根据需求的迫切程度和经费情况，先实现部分功能，并在系统运行的同时，总结经验，对系统不断完善、不断扩展，陆续实现一卡通系统的全部规划目标，只有这样，才能实现一卡通系统功能的全覆盖。

（三）保证网络安全和系统运行稳定性

校园一卡通系统是基于校园网，以电子信息技术为辅助手段，利用一卡通数据库，完成校园信息资源数据化，实现校园商务电子化、终端网络智能化、资金结算自动化。正是因为校园一卡通系统规模庞大，网络接点分布广泛，对一卡通系统的网络安全和系统运行稳定性提出巨大挑战。

提升一卡通系统网络安全和系统稳定性：首先，要在硬件上做好服务器、网络通信线路的配置，选择售后服务好的硬件供货商，增强硬件故障的甄别排除能力；其次，要在网络设计和软件设计上加强安全方面的需求，采用安全有效的数据存储方式，采用有效的杀毒软件和防火墙技术，加强身份认证识别技术开发，加大网络监控力度，做好相应的安全隔离，采用访问控制技术防止计算机病毒和黑客恶意攻击；最后，做好制度规范，严格服务器的专人管理，进行数据的不间断备份，以便损害后尽快修复，将损害程度降到最低。

（四）构建与校园一卡通相配套的内部控制制度，提高工作人员的素质能力

校园一卡通系统涉及学校各类收费部门，规范了各类收费活动，提高了管理运作效率，同时也对一卡通中心的管理及内部控制提出了更高要求。首先，要健全规章制度，坚持不相容岗位职务分离，合理设置权限，并定期轮岗。如系统管理员要与充值人员、结算人员分开，制卡人员不负责卡保管等。其次，加强对圈存资金的管理和监督，严格设置资金使用的审批制度，并对使用情况跟踪检查。财务人员要对一卡通数据及时核对入账，定期对账，发现问题后认真查找原因，及时纠正，保证数据和账务处理的及时准确。最后，加强对一卡通系统工作人员的专项培训，包括财务人员和网络技术人员，提高其业务水平、职业素养和法律意识。

总之，校园一卡通是当今网络化时代的必然产物，必将推动高校财务管理模式的变革，作为财务工作者应跟上时代的步伐，充分利用信息化手段进一步提高财务管理水平和能力，使财务管理工作规范化、精细化、科学化。

【主要参考文献】

[1] 孙慧玲，李华军，陈伟晓.浅谈高校一卡通财务管理模式的安全评估――基于模糊综合评判法的视角[J].会计之友，2010（8）：117-120.