财务共享服务的感受精选(九篇)

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第1篇：财务共享服务的感受范文

关键词：制造企业 财务共享 风险 防控

随着企业规模化经营趋势越发明显，效益好的企业规模日益扩大，业务类型不断增多，导致企业分公司或子公司财务机构增多，财务人员与管理费用快速膨胀，越来越多的企业开始寻求更为有效的财务管理模式以适应自身的发展需要。财务共享服务中心管理模式就是随着集团公司的管理变革而催生出现，它是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、管理风险小的特点，对于企业降低管理成本和提高服务水准有着突出的效果，给企业传统的管理模式造成了极大冲击。财务共享服务中心作为一种比较先进的管理模式在这样的形势下，开始在集团化的制造企业中发展运用。本文将从风险类别及风险控制两个层面对此问题进行分析。

一、建设财务共享服务中心所面临的风险

（一）组织架构转变的风险

1.组织架构内部冲突

实施财务共享必定带来组织层面的改变，一方面的表现就是集团财务部门内部及各下属公司的财务部门层级发生变化，财务内部职能平均化，下属公司财务层级上调，从属关系发生转变，从而容易引发人员较强的反对抵触心理。另一方面，由于财务共享管理模式的需要，组织架构要重新设计，职责权利要重新划分。而如果在组织架构设计时没有充分考虑到部门内部及部门间的利益关系，在财务管理制度中划定的责任性质不明晰，就很容易造成工作中产生问题互相推诿，责任难以落实，操作性及执行力下降。

2.权职定位不准确

如果财务共享服务中心的权利职能定位不准确，转型后与其他职能业务部门在工作上产生交叉时，会导致由于权利分配的不合理，在公司事务决策时部门间互相责难的情况发生，引起内部矛盾，从而严重影响了企业团队建设与工作效率。

3.战略规划不合理

财务共享服务中心想要发挥服务的职能，就必须保证中心人员与下属机构沟通的顺畅。这样就要求财务共享服务中心在地理位置的选择上应考虑充分，并要具有战略的眼光。如地理位置，投入成本、周边市场环境都应与企业的战略目标相吻合。由于地理上财务人员与业务部门距离较远，不能与很多分支机构的业务部门直接接触，对上报数据及资料的真实性与可靠性的判断上都会存在风险。

（二）人事风险

人事风险主要是指建立财务共享服务中心后财务人员的变动、转型等问题，主要包括财务编制缩减、岗位调离、人才流失、人员考核等。涉及的风险主要包括以下几个方面。

（1）原有财务人员职能转型，工作内容发生变化，岗位重新配置分工细化，最终导致人员编制的缩减。财务人员对新模式以及新的工作内容的适应程度存在顾虑，对由于编制缩减而可能带来的失业风险感到担忧。

（2）转型后的人事管理系统没有跟上，导致人员绩效考核评价体系不健全，对财务人员工作内容的认知度不够，导致员工个人发展受阻，对企业的信心受挫，从而造成人员的流失。

（3）分工细化后，员工的工作职能相对单一，重复性增高，工作内容变得枯燥，引发员工对个人未来职业发展的担忧，最终也会造成人才的流失。

（4）财务共享管理模式下在数据的整合与分析方面，对从业人员的业务敏感度提出了更高的要求。由于人为操作不规范而引起的操作风险，导致账务处理的不准确，从而影响总体的工作效率。

（三）流程改革及系统平台建设的风险

流程改革和信息系统平台建设是相辅相成的两个方面。流程是系统建设的依据，而系统平台又是流程执行的载体，所以要将这两方面视为一个整体来规划。在规划建设中主要涉及的风险如下。

（1）由于财务管理与核算职能分离，前端业务部门需要将票据传递到中心来统一处理。这样在票据传递过程可能会出现丢失以及真实性方面的问题。

（2）财务共享模式建立初期，新旧流程体系的衔接变得非常重要，如果衔接不畅将会导致流程执行混乱，财务工作无法落实或是开展受阻，大大影响了企业的效率。

（3）系统平台设计的合理性不足，平台整合度不高且信息化程度低，人员部门没有设置合理的操作管理权限，使得工作衔接不通畅，信息传导不及时。

二、相关风险的管控措施

（一）组织架构风险的管控

（1）组织架构的转型，势必会受到来自内部的压力和阻力。所以，财务共享服务中心应充分体现其自身的服务职能，做好各部门间衔接工作，使财务的管理职能能够在企业组织架构间流畅地发挥出来。

（2）与企业组织架构更新对应的是制度与职权范围的更新，在这一环节上财务共享服务中心的制度执行与职责权力应保持中立的特性，要明确中心内部各岗位的责任，同时还要细化企业其他相关部门涵盖在财务管理范畴内的责任。使财务共享服务中心在运作时能够有理有据，从而杜绝责任划分不清，遇事互相推诿，导致工作中的责任无法落实的情况发生。

（3）财务共享服务中心的最大特点是实现了财务核算工作与管理工作的分离，所以企业应该从这个特点出发并结合企业自身的实际情况，制定一套有效的监督管理机制，从而加强对下属机构与财务共享服务中心对接人员的管理，合理分配下属机构的财务职能，规范下属机构财务人员的工作流程，保障相关信息的真实性及有效性。

（二）人事风险的管控

财务共享服务中心的建立对从业人员的影响会十分明显，财务机构整合、工作地点改变、对新的工作内容及环境的不适应，都是造成人员流失的诱因。因此，必须重视筹建初期的宣传培训工作，尽可能地消除财务人员对新模式的抵触与顾虑。可以采用系统培训、定期约谈、鼓励工作上表现积极的人员，树立员工典范，本着以人为本的原则搞好团队建设。同时，在人员待遇方面建立有效的激励机制，使员工感受到建立财务共享服务中心与自身的利益实际并不冲突。

造成人才流失的另一个原因是，员工对自己的职业规划与发展产生了顾虑。在这一问题上，一方面企业应该在建立财务共享服务中心初期做好宣讲培训工作，另一方面，企业应该结合自身的实际情况实行“轮岗”制度，使员工对业务流程的接触更为全面。这样不仅给员工提供了广阔发展空间，增强员工在自己岗位上的信心，同时也增强了员工的专业知识广度，提高了员工在工作中的应变能力。

（三）流程及平台建设

1.流程改革风险控制

财务管理流程设计的合理性将直接影响到财务共享服务中心的执行效率。因此如何建立起一套有效的、严谨的、易于操作的管理流程，成为了贯穿于整个中心建设过程中的核心问题。

首先，管理流程的设计应该遵循由表及里，由浅入深，循序渐进的原则。期初企业应该在原有的流程基础上，梳理出标准化程度较高的内容并加以保留升级，然后将标准化程度不高、衔接性不强的内容进行统一化修改。例如：会计核算方法、科目设置、数据采集标准等。

其次，是将旧有体系中不完善或涉及较少的部分进行补充和深化。建立事前预防机制，明晰关键节点的风险，在付款审批、票据审核、跟踪审计及反馈环节设置有效的管控流程，从而有效地规避风险提高效率。

2.系统平台建设风险控制

企业组建财务共享服务中心对企业自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于财务共享模式自身的特点，要使信息能够有效的传递，就必须要有一套信息化程度高的系统平台来完成。

众所周知，企业的信息化建设对资金的需求非常大，而且是一个相对漫长的过程。企业在建设过程中经常会遇到投入大量资金后却并没有马上呈现出预期效果的情况，并且系统建成后还需要后续技术维护的支持，这也是一项长期的成本支出。所以，系统平台建设对企业的资金状况提出了很高的要求，如果企业资金不充沛，那么显然不是企业投入系统平台建设的最佳时机。

除了需要企业资金充足这个前提外，企业各部门间衔接性差，标准化建设不足，等等，都是制约财务共享管理模式建立的重要因素。如果企业不能将这些问题加以改善或解决，那系统建设势必会产生各种风险。因此，在企业着手搭建系统平台前，应该对整个企业的管理运营情况做一个全面的评估。同时，企业为了便于系统的成型可以选择在ERP基础上进行。ERP是一种适合制造行业进行物质、资金和信息资源集成化管理的企业信息管理系统。该系统已有的内容与模式极其符合企业在财务共享模式下系统平台建设的要求。所以企业应以此为突破口，结合自身的实际情况以及建设目标，先进行核心系统的构建，然后再逐步推行到全系统的各个方面并最终实现整合。

三、结束语

随着制造业的高速发展，竞争的日益激烈，市场环境的不断优化，财务共享服务中心这种管理模式已被越来越多的企业所关注。同时面对企业不断加快的国际化步伐，单纯的核算型财务管理模式已不符合企业的发展需要，财务管理模式应该由核算型向管理型转变。为保障财务职能转型的成功，应全面推进财务一体化项目，建立财务共享服务中心恰逢其时。本文希望通过对上述问题的分析，帮助企业理清在财务共享服务中心建设中所面临的风险，以及相对应的控制措施，希望企业通过提高、升级自身的管理模式来创造更高的效益，提升企业在市场中的核心竞争力。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

[2]郑素萍.浅谈财务共享服务中心问题研究[J]，经济研究导刊，2013（4）.

第2篇：财务共享服务的感受范文

2011年，IBM成立百年之际，回顾过去百年：上世纪90年代中期的企业危机，郭士纳力挽狂澜，让大象也会跳舞的故事已经成为企业转型的经典案例；之后，现任掌舵人彭明盛则帮助IBM向高附加值企业转型，即使是在2008年开始的国际金融危机中，仍然实现了连续8年的双位数字成长。

在企业转型过程中，郭士纳和彭明盛，谁面临的挑战更大呢？

IBM负责企业转型的高级副总裁Linda Sanford如此评价：在他们所任职的时间内，两位杰出的领导者面临着不同的挑战，且都及时提出了符合IBM当时发展方向的愿景，并卓有成效地领导企业转型。在她看来，郭士纳从IBM的客户中来，他懂得IBM深陷危机的重要原因――不再倾听客户的声音；而彭明盛则是“纯蓝”，他的目标就是让IBM成为伟大的企业。

“我们为什么还要变？”

在转型过程中，流程、IT和人员三大关键要素缺一不可。Linda Sanford认为让每一个人了解转型是存亡之道：“如果IBM仅仅有简化的流程和先进的IT技术，但员工不了解转型的必要性，不知晓转型的方式，掌握新的工作方法，那么转型是无法实现的。”

然而，超过80%的人在内心深处是抗拒变化的。

如果说上世纪90年代，当IBM巨亏47亿美元，面临生死存亡的关键时刻，每个员工都已经被动地感受到转型的重要性：不转型IBM就要消失，那么，如今IBM公司一直运营得卓有成效，员工心中会质疑：“我们为什么还要变？”

因此，IBM需要为自己树立愿景，并提出响亮的口号：“成为未来百年的伟大公司”，这必须要有详细的内容来做支撑。

一是制定财务业绩路线图。IBM认为，这是向员工明确传递转型目标的有效手段。尽管它的初衷是让投资者了解IBM的发展目标，但在实际转型中，IBM发现，这也是内部协调、内部管理的非常有效的手段。财务指标可以让全球各地的IBM员工都了解到转型的总体目标，而管理者也能够很好地把自己团队的工作和责任与总体目标结合在一起，使得每一个员工为了这个总体目标而努力。2006年IBM每股盈余6美元，当时的目标即为2010年让每股盈余超过10美元。最新数字表明，2010年，IBM每股盈余11.52美元，超过了预期。现在，IBM又制定了2015年路线图，将每股盈余提升至20美元。这不是所有的企业都可以达到的目标，员工会认同只有伟大的公司才可以做到。

二是将企业复杂的业务流程转变为简单的业务流程。对于IBM这么庞大的企业来说，要实现这一点是极具挑战性的，员工也会认同只有伟大的公司才有决心改变。简化流程的第一大要素就是告诉员工这是客户的需要，它们需要的是一个完整的IBM，一个整合的解决方案，而不是各个部门提交产品的不同部分。第二大要素就是摆事实摆数据，让员工理解IBM真的需要进行流程简化。Linda Sanford举了IBM统一发票体系的例子：“通过分析IBM内部CIO的数据报表发现，IBM有25种不同的发票系统。这个事实让所有IBM员工都深感吃惊，他们自然也意识到简化流程的必要性。”

三是要确定在哪些领域可以实现增长，让员工意识到伟大企业前瞻性的业务转型。比如IBM退出PC和硬盘等商品化业务，投入关键领域的战略，如云、分析和SOA等，实现了IBM技术、产品、服务和技能组合的转型。又如利用全球新兴市场的快速增长，IBM抵消了成熟市场相对低迷的经济影响。2008年，IBM在上海建立的新兴市场总部专注于亚洲、非洲、东欧、拉美等地区的150个国家的业务发展，在2009年就取得显著收益，这些区域的业务增长高于其他市场8个百分点。

四是要建立起创新历程。比如正在进行中的IBM超级计算机Watson的人机大战。在美国家喻户晓的智力节目“Jeopardy！”中，Watson要完全以人类的自然语境来与两名顶级人类玩家进行对抗比赛。这场新的大挑战，让IBM的技术人员意识到伟大的企业需要逐步进入未知的科技领域，从而不断挑战自己，实现创新。

共享智慧

从8年前的随需应变，到全球整合企业，再到智慧地球，IBM在稳步成长的同时依然在不断转型。但IBM只制定了唯一的愿景目标，即要不断转变业务模式。于是IBM与业务合作伙伴共享随需应变的业务观点，在总体愿景不变的情况下，随着全球经济技术的不断发展，在转型中融入新的内容，从而使得愿景实现的历程总在不断丰富之中。如今，IBM正在进入变革的智慧阶段，利用业务分析、云技术和员工自助服务，以全新的方式设计工作和流程，致力于实现更高的效率和更好的成果。

其中，共享是转型中的关键词。

IBM的共享服务――IT、人力资源、财务、供应链、营销与传播、房地产、法律和销售运营均实现了全球化。过去4年中，通过使全球技能资本化，IBM创造了更高的生产效率，仅在共享服务方面就实现了42亿美元的开销节省。

诸如JAM等共享平台可以让IBM员工积极参与到企业转型之中，并在其中不断提高技能。通过标准化业务流程、简化不具价值的工作，IBM为员工挤出更多的时间，让他们参与更多高价值的决策的工作，使得员工可以跟得上IBM转型的速度，迅速更新自身的知识，提高自身的能力。如今，在IBM的40万员工中，近6万人正在积极接受IBM的培养，包括170个国家和地区的3.8万名管理人员。

第3篇：财务共享服务的感受范文

阮闯是另一个适时抓住企业管理变革时机的CIO，作为珠江投资下属广州合道信息科技有限公司总经理，他在房地产业引进并创新金融业的管理模式，经过5年来的努力，逐渐将各个子公司的共性业务集中到总部，建立统一的“共享服务中心”，批量处理前台一线业务，让前台人员得以更专注于核心事务，这一举措很好地提高集团公司的运营效率，提升房地产集团公司的精细化运营。

当许多企业的CIO在苦苦探求技术和业务的融合难题时，一部分CIO却另辟蹊径，从变革管理模式入手，将技术默契地融合到商业中，这一蜕变是如何开始和进行的？

机会的捕捉者

俗话说，环境造就人，孙惠民和阮闯在什么样企业环境下进行变革，这是一个很重要的前提，也是一个值得深究的问题。

中石化森美是一家什么性质的企业？为何在一家传统的央企体系内，孙惠民可以进行如此彻底的管理变革？事实上，中石化森美是国内第一家整体合资的省级成品油销售企业，由中国石油化工股份有限公司、埃克森美孚中国石化有限公司、沙特阿美中国有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投资设立，自2007年成立便是一家独立公司，具有良好的变革空间。当时，中石化福建石油公司作为中石化森美的母公司，将其18家油库和和包括五一加油站在内的700多家加油站划拨给后者。在中石化的产业链中，相比上游和中游的石油勘探和炼油业务，中石化森美的业务属于下游板块，即成品油的批发直销和零售，需要紧随市场的步伐做出改革。

而珠江投资企业环境也相对简单，虽然从表面看，这是一家体量庞大的集团型企业，珠江投资下属公司除了珠江地产公司，其中还涉及火力发电、煤炭开采、高速公路、铁路运输和煤炭码头等基础设施投资领域。不过，珠江投资是一家成立于1993年、相对年轻的民营房地产企业，从成立开始便面对外部快速变化的市场环境。“很多公司进行大规模改革会带来业务上的震荡，但是珠江投资可以忍受这样的震荡。”阮闯表示。

从本质上来说，企业环境是一个必备的前提。不过，作为企业的CIO，如何抓住变革的机遇？

“一名CIO能否在企业中进行管理模式的彻底变革，往往取决于公司的决策者，如果决策者有强烈的危机感或使命感，会提出变革要求，这个机会就出现了，这往往是CIO展示才华的最佳时机。”孙惠民表示。

而这次变革的决策者，中石化森美的总裁郝国强是一名石化系统的老人，同时深受跨国公司管理模式的启发，是一名具有变革意识的管理者。2006年到中石化森美任职以前，担任中石化广东公司副总经理期间，其便在广东初步尝试在传统的省公司――市一级――县一级公司――加油站的管理架构中，撤销县一级公司，并初步采用“合约经理人制”改革便利店的体制，故其希望在中石化森美进行更彻底的变革。而郝国强在广东任职期间，孙惠民便是其下属。2007年，孙惠民追随后者至中石化森美，两人彼此之间已经建立很好的默契，孙惠民很快能领悟到前者的变革方向，适时地抓住了变革的时机，成为真正操盘手。

对于阮闯而言，他也同样遇到一位具有强烈变革意识的决策者，5年甚至更早以前，在房地产业发展如火如荼之时，珠江投资的决策者已经预见到，随着房地产市场的成熟，公司亟需走向精细化运营的阶段，珠江投资需要建立一套更科学的管理模式。从表面看，珠江投资是一家体量庞大的集团型企业，不过各个公司的业务相对独立，并未发挥集团企业的集中管理优势。而此次变革亟需信息技术的介入，阮闯作为珠江投资的老人，很自然地在这次变革中担当了这一重任。不过，在阮闯看来，CIO进行深层管理变革还需要重要的两个因素的促成，首先CIO获取改革最大的力量来自高层的信任，其次CIO自身要有推动变革的能力。”

确实，抓住机会是一回事，是否具备相应的实力是另一回事。

“郝总给我传递一种新的理念或者一个方向，但是如何将这种理念变成操作方法，这是一个非常艰难的过程”。 孙惠民坦言，初到中石化森美任职时，他还是管理学的门外汉，“我在大学学哲学，管理名词一个都不懂。”由于中石化系统相对独立自循环，与外界的交流很少。中石化森美的变革一开始便没有任何参照、学习对象。

为了推动此项变革，他依靠悟性和对前沿知识的敏感和把握，一边学习一边实践，逐步形成一个个方案。在这期间，他开始养成一年阅读上百本书的习惯，并且通过相关的商业管理媒体，获取最前沿的信息，逐步形成严密的管理思维体系，并且不断地在实践中应用和不断优化，他庆幸自己在哲学上的学习，让他经常从宏观角度全盘考虑问题，系统性地审视端到端的流程。

相比孙惠民，阮闯的状况要好一些，在进行此项变革时，他曾经与公司其他高层广泛考察各行业的集团管控模式，并因此获得金融业的前后台分离的管理模式的启发。比如以平安集团为例，其通过前后台的分工，严格的管控金融业务中的风险。阮闯认为，房产业和金融业有一个相似之处，公司每日业务上的事务主要处理各种项目单据，珠江投资需要处理的项目量极大，如果有专人进行后台的精细化分工操作，将会大大提高效率也会控制风险。“不过，虽然有金融业的借鉴，这次变革只有一个大致的改革方向。”阮闯坦言，他还需要深入结合企业实际情况，不断地思考下一步部署。

对于多数并非管理出身的CIO而言，具有强烈的创新意识和学习精神，显然是一条必经之路。

变革的操盘者

接下来，CIO应该如何推动如此广泛而深入的企业变革呢？

孙惠民认为，在企业的管理变革中，决策者有强烈的变革意识很重要，不过接下来的变革中，CIO自己也要具有强烈的变革意识和坚定的变革意志，不断地推动决策层认可变革的深入，“CIO一定要站在整个公司的视角思考问题，把自己视为一名企业架构师，同时要具备强烈的创新意识，以及敢于担当的牺牲精神，才能将更前沿的管理思想和技术不断内化和固化到管理系统中”。

从2007年开始，孙惠民便一直处于连续作战状态，他每次都会把握合适的时机，推动变革的持续深入。2007年下半年，郝国强在中石化森美开始展开一系列大刀阔斧的变革：首先，在经营管理模式上实行专业优化整合，对总部16个职能部门重新划分和定位，并且将市级分公司拆分转变为三条专业线合署办公独自运行的联合体；其次，在核心业务上实现专业化管理模式，对零售、批发直销和财务三大核心业务重新进行定岗定编，比如零售线的架构是：零售管理中心零售管理部零售片区经理加油站；最后，将 “人财物”管理事权统一上收到总部三个对口专业中心。在这一阶段，孙惠民和体制改革办公室的其他成员共同制定动员方案，走遍下属9个地市级公司推动改制进程。

这次的调整直接精简300多名管理人员，既包括有正式编制的人员，也包括从工作一线借调上来的人员，仅这一项改革，中石化森美一年的管理费用节省了两千多万元。在这场牵涉面极广的体制架构调整中，孙惠民的处境让他更有利地推动整项变革，“当时我刚和郝总一起从广东公司到福建，谁也不认识我，我也不认识谁，调整起来没有任何的人情压力，那时候谁都不敢给我打电话，给我打电话就意味着给郝总打电话。”

第一阶段的改制结束后，中石化森美建立全新的体制架构，不过新的体制架构需要配套相应的业务流程。孙惠民很快发现这一阶段的变革需求，随后与核心业务部门的负责人一道工作，进行第二阶段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部门和人员的职责。重新书写核心业务流程图。

不过这还远远不够，虽然中石化森美建立全新的体制架构，同时也配套相应的业务流程，但是很多部门没有健全的规章制度，仍然无法很好地开展业务和进行日常管理工作。这时候，郝国强在中石化森美建立制度“标准化”工作的思路。孙惠民根据这一思路，预先起草“标准的标准”，作为各部门编写标准的指引，通过两年的时间督促和审核这项庞大的系统工程的落实，建立起以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化。同时，通过建立部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册，把企业文化和战略目标，层层分解到部门到岗位。

两年后，孙惠民再次发现一个新问题：规章制度仅仅通过纸面梳理下发到各个部门远远不够，还亟需通过信息技术手段让制度落地。这时，他对中石化森美的管理变革进行升华，提出建立“标准化运营管理模式”，并据此建立“标准化一体运营管理平台”，将各项制度要求融入到信息系统之中，将中石化森美的管理由职能管理上升为流程管理和智能管理。

“这场变革的挑战非常大。”孙惠民表示，“作为变革的操盘手时刻谨记两个问题：第一，不要把矛盾上交给决策者，如果出现问题时，可以向后者寻求支持或者预备一种方案让其选择；第二，在整个变革中只要照顾到多数人的利益就可以，不可能让人人都满意，否则便不是变革了”。

阮闯在持续5年的变革中，和孙惠民一样，面临如何持续推进变革的问题。由于此次变革的影响面广泛，阮闯决定采取小步快跑、分解改革目标的方式，让公司逐步看到变革的效果，以此更有深入变革的决心。

他带领团队开始剥离前后台业务时，通过信息系统，重新设计组织架构和管理流程，快速对控股的下属各公司的管理模式进行调整。最终剥离出具有共性管理职能的部门，并重新进行优化组合，将分散在各个业务板块从事同一类型工作的人员逐渐被集中到后台工作，通过远程的方式完成前台提交的业务需求，一线部门得以更专注于业务，这一调整更有利于集团公司跨业态、规模化的发展。对于珠江投资而言，这是一个逐步改变的过程，公司内部对于对于哪些业务应该放到前台，哪些应该放在后台，存在一种业务上的博弈。有时候这类争议会提交到集团的管理层审议，有时高层会将某个原来在后台的负责人调派到前台工作，让其感受前台的运转情况，以此推动前后台业务的分配。

经过最初的组织架构调整后，珠江投资建立起后台“共享服务中心”管理模式，为前台提供统一服务。在这次变革中，阮闯对技术、业务以及公司整体状况的深入了解，让他知道在合适的时候，推动相关同事应用最新的操作流程和技术平台。随后为了让前后台的协作更顺畅，阮闯和技术团队成员适时推进集团影像管理系统这一关键应用，解决工程和财务的实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性的问题，有力支撑大后台的业务处理规模，提高集团运营效率。

以上一系列的动作又引发了企业对流程管理的更高要求，阮闯和技术团队接下来升级了平台化的流程引擎系统，提升工作审批流管理效率，加强流程的灵活性。经过这一调整，集团的管理层可以随时进行调控和变更，并且能够方便地提炼数据，有助于业务结果的分析和预测。与此同时，技术团队还重构业务应用系统界面，将系统中数以千计的功能项、菜单项以应用商店的模式推向集团用户，提高用户对新系统的接受程度，用户体验得以优化。

第4篇：财务共享服务的感受范文

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”

广义的管控模式由于的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、规定、集团所处的不同阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的和对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。

近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。

总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。的集团公司不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

领导-包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取-包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合-包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动-包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持-包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、与培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作-岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

第5篇：财务共享服务的感受范文

阿克苏诺贝尔（AkzoNobel），这并不是一个在大众视野内耳熟能详的名字。但有过家装经验的人对“多乐士”肯定不会陌生。

这家总部位于荷兰阿姆斯特丹的油漆和涂料企业，也是专业化学品的主要生产商，业务广布全球80多个国家，共有近5万名员工。阿克苏诺贝尔旗下品牌阵容鼎盛，拥有多乐士（Dulux）、新劲（Sikkens）、国际（International） 和依卡（Eka） 等著名品牌。产品广泛应用于建筑及基础设施、交通、消费品和工业用品领域。

阿克苏诺贝尔与中国的渊源可追溯到1898年。20世纪70年代末，当中国对国际企业重新打开大门时，阿克苏诺贝尔便投身于中国市场。随着中国不断开放和深化经济体制改革，阿克苏诺贝尔逐渐加大对中国市场的投入。

中国市场在阿克苏诺贝尔全球版图中是增长崛起的力量。“这就是为何我上任后就尽快来到中国进行实地走访与调研的原因。中国的城镇化是重要的机遇，与我们所有的业务领域都密切相关。我们三大业务领域规模庞大、机会无限。同时，中国对质量和环保的要求比以往更高，中国涂料市场进入了新的发展阶段，这对我们来讲是有利条件。”新上任的阿克苏诺贝尔全球CFO Ma?lys Castella在接受《首席财务官》采访时，对公司在华发展表示颇为乐观。

“瘦”出精彩

欧洲市场的持续低迷令全球经济都受到了影响。尽管市场环境充满了挑战，但阿克苏诺贝尔针对不同的市场和经济环境的积极策略令公司充分发挥了其市场地位的领先优势。根据阿克苏诺贝尔的业绩报告，2014年公司实现销售额142.96亿欧元，比上年下降2%；但扣除杂项的运营收益达10.72亿欧元，比上年增长20%；全年销售回报率（ROS）达6.9%，扣除杂项的全年销售回报率为7.5%，相比2013年都有了明显的提升。

“这确实是一个了不起的成就，主要归功于我们去年在公司重组方面所做的努力。这是整个公司范围内的转型，它不仅涉及到业务部门、结构的调整，更适于各个区域市场。同时还涉及到职能部门在全球范围内的整合。2013年、2014年所采取的这些改革、转型的措施，确实已经取得了成效，使我们在效率方面得到了提升，继而体现在业绩上。”Ma?lys Castella表示。

2014年，阿克苏诺贝尔的收入和利润出现一降一升，可以说既反映了全球外部市场的严峻挑战，也体现了公司内部的调整。

过去五年，阿克苏诺贝尔经历了一系列重要的战略调整，经过不断瘦身，如今其精准定位为全球领先的油漆和涂料生产企业、专业化学品生产商。阿克苏诺贝尔已经确定的重点战略包括贴近客户、降低产品和流程的复杂度、加强现金和投资回报等，并建立了覆盖全公司的核心流程，包括更加严谨的运营控制系统，用来推动和监控其目标的达成。

2015年阿克苏诺贝尔集团的财务有两个主要目标：实现9%的销售回报率以及14%的投资回报率。Ma?lys Castella介绍，要实现这些目标，首先就要继续进行集团的转型工作，这种投入在今年会进一步显现成效，所以在业绩改善方面，转型和重组功不可没。持续不断的运营效益提升举措和重组开支的减少，为阿克苏诺贝尔带来了更高的收益。2013年其重组费用为3.48亿欧元，2014年重组费用降为2.5亿欧元。同时，重组效益开始显现。

保持与时俱进，还要有应对未来不断变化的经济环境的能力。“2014年，我们进一步提升了运营表现，多项卓越商务举措的推出将帮助我们不断推进业务的有机增长。我们的装饰漆业务在欧洲推行了一项新的运营模式，在高性能涂料业务领域，我们也采取了运营提升举措和成功减少管理层级的新组织架构，业务重组后也为专业化学品业务带来了利润率的增长。”Ma?lys Castella认为，这些积极的策略使阿克苏诺贝尔能够更加灵活地应对市场带来的挑战。

阿克苏诺贝尔2015年战略是，凭借市场领导地位，打造卓越业绩表现。有机增长（即企业不通过收购和兼并而实现的自身增长）和卓越运营成为驱动发展的双引擎。

Ma?lys Castella介绍，2014年在苏州启动了阿克苏诺贝尔的中国财务共享服务中心FSSC，现在通过逐步的招聘，已经达到了100个员工的规模。“通过FSSC，我们将不同业务的财务工作汇总在一起。我们采用最佳实践，使财务流程进一步优化、效率提高，管控更加有效，并且能够有助于信息的共享。”Ma?lys Castella对财务共享中心目前的运营表示非常满意，并盛赞中国区财务总监韩桦女士是这个项目的关键人物。

创新恒久远

创新对于阿克苏诺贝尔来讲是非常重要的，这也充分表明公司不断推陈出新的能力，能够以最高质量的产品，通过不断开发新的功能满足客户的需要。2014年，阿克苏诺贝尔投入3.63亿欧元用于研发和创新，其中2/3关乎可持续发展，其在2014年道琼斯可持续发展排行榜的材料工业领域中荣登榜首。该公司已经订立了目标：到2020年，环保特优产品占销售额的20%，生产每吨产品所产生的碳排放量比2012年减少25%～30%，在整个价值链实现更高效的资源和能源使用。

“让我们感到非常自豪的是，不仅在去年，而且是连续3年阿克苏诺贝尔在道琼斯可持续发展排行榜的材料工业领域当中，都是荣登榜首。之所以能够有这样的地位，是因为我们在可持续发展方面做了大量的工作。不仅是在研发投入方面，而且我们也是实实在在地降低了排放，并且有20%都是来自于环保特优产品，它能够比竞争对手的产品更具有可持续发展的特性。”Ma?lys Castella继续解释为什么阿克苏诺贝尔在可持续发展方面保持领先地位是如此重要。“可持续发展事实上也是符合业务发展需要的，在今天世界很多地方，污染已经成为非常严峻的挑战，能够提供可持续发展的解决方案，就能在竞争中保持优势。”毫无疑问，阿克苏诺贝尔已将可持续发展原则融入日常业务和管理中。

在可持续发展方面的创新产品，阿克苏诺贝尔推出了多乐士净洁无添加墙面漆，它通过完全无添加的净化科技，给消费者带来了实实在在的益处。另外还有一个特别有益于儿童的产品，不含VOC等化学物质。

“比如盛装饮品的纸杯，其实在日常生活中是无处不在的，无论是快餐店还是咖啡馆。为了防止杯子里的饮品渗透，纸杯的内层需要涂层。我们现在开发了一个发展前景很好的涂料产品，不仅是取自植物基油和可回收的PET，而且它能够使采用了这种涂料的纸杯实现100%可回收，这在以前是不能实现的。”Ma?lys Castella一手握着纸杯一边兴奋地向记者介绍，它不仅可以应用于纸杯，而且还可以用于其它一些纸制品，比如用来装炸薯条的纸包。考虑到今天世界各地纸杯的使用量，这确实是一个规模庞大的市场。

随着中产阶级群体的进一步壮大和发展，人们的消费能力随之提升，家装领域的支出额度也不断上升，当人们需要更美好的家庭环境时，墙漆色彩自然成为美化环境的一个优选。Ma?lys Castella谈到，阿克苏诺贝尔还与时俱进推出了一些更时尚的市场营销策略，比如我们有一个非常好用的APP“焕色大师”，当你要装修房子时，可以通过ipad模拟墙面的色彩涂刷效果，让大家能够感受到这种色彩的乐趣，通过这样的一些创新，也能够激发大家在产品应用方面的兴趣。

Ma?lys Castella还向记者介绍了阿克苏诺贝尔在化学领域技术性很强一种新型特种添加剂，主要是应用于石膏基自流平和找平砂浆，对环境的影响更小，是一种环保特优产品。“类似的创新还有很多，这些只是我们众多的可持续发展产品系列中的几个例子，这些技术为我们确立了强大的领先优势。”

生态价值链

注重生态效益的阿克苏诺贝尔还率先实行了一套“四维方法”来全面审视整个价值链，用以监测对环境、人员、社会和财务等多方面的正负面影响。这一方法已于2014年在巴西的高性能化学品部门率先开展，公司计划在此成功应用的基础上继续拓展。

Ma?lys Castella认为生态效益不仅是经济效益的提升，还应该涉及到社会和环境效益。为此，公司坚持推行“永续家园”（Planet Possible）计划，旨在以利用更少的资源创造更大的价值。作为阿克苏诺贝尔“人・城市”计划的重要关注领域之一，可持续发展将帮助公司把挑战转变为机遇，更加高效地利用地球上的资源。“人・城市”计划提出了全球城市都应重视的问题，包括色彩、文化遗产、交通运输、运动、教育和可持续发展六个维度。

如今，涂料在建筑领域的应用，巧妙地将结构性防腐与美观两大功能结合了起来。因此，建筑涂料成为涂料工业门类中的重要组成部分。阿克苏诺贝尔的建筑涂料产品种类繁多，在国内众多的重要建筑中有着广泛的应用。以“水立方”为例，该建筑的8000吨钢结构涂装工程中，全部使用了阿克苏诺贝尔旗下国际油漆品牌涂料产品。此外，“水立方”还使用了大约1吨Interpon粉末涂料。

阿克苏诺贝尔在文化遗产保护方面也是不遗余力。去年5月，阿克苏诺贝尔正式启动了长三角水生态能力建设――退思园示范项目。作为阿拉善SEE公益机构“长三角水生态能力建设”项目的一部分，退思园的生态治水旨在重构退思园池塘水系的完整食物链，恢复水体自净能力，进而提升江南古镇的水生态环境。

讲到“人・城市”计划，Ma?lys Castella强调这是2014年推出的项目，所以业绩很难在当年就体现在财务报表上，并且这是一个长期项目，体现的是公司长期的承诺，也体现了阿克苏诺贝尔的长期视角，并不一定要追求短期内财务绩效的提升。

“高常态”市场

“尽管说中国经济进入了新常态，但如果与全球其他地区比较，我认为中国经济增幅仍处于较高水平，依然是‘高常态’。” Ma?lys Castella非常看好中国经济增长态势。

目前，阿克苏诺贝尔全球销售额的44%来自高增长市场，其中亚太地区占26%。2014年中国区销售额达17亿欧元，占全球销售额的12%。过去5年，阿克苏诺贝尔在中国的资本投入达到5.5亿欧元。公司在华已有29个生产基地投入运营，3个生产基地正在建设中。2014年，位于成都的西部地区、广州的南部地区以及北京的北部地区办公室正式投入使用，“One AkzoNobel”办公室整合举措在中国成功完成。

“我们的三大业务单元在中国开展得都不错，其中在中国业务规模最大的是高性能涂料这一块。装饰漆业务在中国也是有非常亮丽的表现。我也非常自豪，阿克苏诺贝尔被评为中国杰出雇主百强企业。”Ma?lys Castella认为，这也充分显示出这家荷兰公司在中国和员工之间的密切联系。

在采访中，Ma?lys Castella重点讲了两个最新的投资项目，一个是2014年10月江苏常州的汽车修补漆生产基地正式投入运营；另外一个是今年初宁波多元化基地的一座全新的烷氧基化工厂破土动工，公司在宁波多元化基地的累计投资已达4亿欧元。“我们的投资不仅限于生产基地，对研发也进行了持续投资，去年投资650万欧元在上海松江的中国研发中心内新建高性能涂料技术中心，进一步扩大了我们在中国已有的研发力量。进一步表明了我们对中国市场的一个长期承诺，并且支持在中国庞大的业务规模。”

玩转重资产

加入阿克苏诺贝尔之前，Ma?lys Castella在法国液化空气集团（Air Liquide）担任集团财务副总监。在法国液化空气集团供职14年里，曾担任欧洲财务总监、公司财务及资金管理总监等职务。在此之前，她还曾在埃尔夫石油公司工作，担任融资和资本市场经理。

第6篇：财务共享服务的感受范文

【关键词】会计信息化质量评价；评价内容；评价指标体系

一、引言

财政部于2009年4月12日的《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》，描述了我国会计信息化发展的蓝图。2013年财政部颁布的《企业会计信息化工作规范》，对企业会计信息化工作起到规范、指导和促进作用。当前许多企业存在会计信息化缺乏规划、各自为政、应用方案和业务需求不匹配、项目决策可行性论证不充分、安全和风险等管理制度不健全或缺位、会计信息化人才短缺、重硬件轻软件、重会计数据生产轻系统控制等诸多问题,导致会计信息化工作无法满足企业预期需求，无法达到提高管理效率和经济效益的目标，造成人财物的浪费。为深入贯彻企业信息化工作规范，减少或避免以上问题的发生，进行会计信息化工作的质量评价就显得十分有必要。本文对此进行研究。

二、会计信息化质量评价依据、内容与原则

（一）评价依据

鉴于我国尚没有制定会计信息化工作质量评价标准，2014年开始实施的《规范》因对会计信息化工作从信息化规划、组织机构设置、人员权限划分、软硬件选择、内部控制体系建立健全、信息共享、系统安全等方面进行规范，可以作为进行会计信息化质量评价的纲领性文件。2014年的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，从源头上防止出现“信息孤岛”，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。另外会计信息系统由软硬件、人员、数据、规程等部分构成，对于会计信息化工作质量评价可从其构成入手。

（二）评价内容

结合《规范》以及实务经验，本文提出如下评价企业会计信息化工作质量内容：是否根据发展目标和实际需要制定会计信息化规划，不造成投资浪费；是否存在结构合理的会计机构；会计人员能力能否会计信息化工作相匹配；是否结合会计机构实际以及会计软件中电子分工要求进行合理的权限划分并授权；会计软件功能是否符合规范要求；软硬件的选择是否与自身技术及业务需求相匹配，是否安全可靠且能够提高业务数据与会计数据的一致性，实现企业内部信息资源共享；是否结合企业实际情况实现内部业务直驱式记账以及外部交易信息的集中自动处理，提高业务处理和管理的效率；是否制定健全有效能覆盖会计信息化全过程的内控制度，保证会计信息系统的软硬件及数据安全，发生故障时是否有应急机制；系统是否有较强的防错纠错能力。

（三）评价原则

会计信息化工作质量评价应依据评价内容开展，设计和选取评价指标时需要考虑的原则包括可行性、综合性、动态性和重要性等。1.可行性原则。指会计信息化工作质量的评价指标含义要明确，信息可以取得，具有可操作性。2.综合性原则。指评价指标的覆盖面要从总体上涵盖会计信息化的战略规划、运行环境、系统功能、安全控制、运行效率等方面。3.动态性原则。指在会计信息化生命周期的不同阶段，依据关注重点的变化，评价过程中对所选指标进行相应变更和调整，还包括系统运行过程中用户需求变化所引起质量评价指标的改变及其再评价。 4.重要性原则。强调抓住反映会计信息化质量特征的主导因素来设计指标，适度粗略化那些与此目的关联程度较小的指标，使指标重点突出，具备一定的概括性和简洁性。

三、会计信息化质量评价指标体系

本文从两个维度构建会计信息化工作质量的评价体系，一个维度是从会计信息的“化”字出发，强调动态性，纵向评价会计信息化的规划、建设、运行各个阶段以及会计信息在信息化环境下运动过程中每个环节；另一个维度是从会计信息化的构成要素以及环境出发，强调“全面型”，横向将计算机软硬件、人员、数据、规程等纳入评价范围。

（一）全过程评价指标体系

1.会计信息化生命周期各阶段。本文构建会计信息工作质量评价体系的三层结构如表（1），第一层是目标层，即会计信息化工作质量评价；第二层为准则层，包括来自会计信息化规划阶段、建设阶段以及运行阶段指标；第三层为指标层，包括影响规划结果、建设效果和运行效率等指标。（1）会计信息化规划阶段。会计信息化生命周期始于会计信息化规划。Fischhof（f1985）研究发现，对信息系统有效性的影响从该系统的规划时期已经注定，规划的合理程度及过程特征会对后来的系统运行效果产生重要影响。王凡林（2010）研究发现，会计信息化规划过程特征按照规划效果影响程度依次为合规性、可控性、集成性、规范性、合作性和可审计性。其中合规性排在首位，说明会计信息化规划时必须要考虑会计处理所要遵循的会计政策和财经法规以及《企业会计信息化工作规范》的要求。本文提出会计信息化规划阶段的评价指标见表（2）。（2）会计信息化建设阶段。会计信息化建设阶段占据会计信息化工作生命周期中处于最重要地位，其工作的成效直接影响或决定会计信息化运行阶段的质量。会计软件选型、硬件架构配置和信息平台开发等各项工作是否符合企业的战略、发展和管理需求且具有先进性，业务和数据流程是否优化，组织架构是否调整，人员是否进行培训，基础数据是否整理，管理制度是否制定和完善，信息系统是否按进度及时交付，这些是会计信息化建设阶段质量评价需要重点关注的。评价体系包括：会计软件、平台、流程、组织、数据以及制度和实施效率等指标。（3）会计信息化运行阶段。在会计信息化运行阶段，管理层关注的是会计信息化后的效率和效益，包括生产效率和管理效率、经济效益和社会效益。而会计信息化操作人员更关注数据的正确性、操作的便捷性、财务与业务系统的集成度、数据的共享性、信息系统与网络的安全性以及系统的稳定性。质量评价指标主要包括应用情况、运行情况以及运行效果指标，包括企业所应用的系统以及系统的集成程度、数据的共享程度、系统的稳定性、安全性、可维护性、生产效率提高程度、存在问题的改进情况。2.会计信息运动环节评价。会计信息系统通过采集和输入会计数据，传递和处理会计数据的运动，最终生成对信息使用者有用的会计信息，并通过决策的执行反馈形成新的会计数据。会计信息的运动大致可以分为数据的采集获取、加工处理以及会计信息利用三个环节。（1）会计数据采集获取环节评价。会计数据采集获取的正确、全面与否直接影响会计信息可靠性和有用性，另外数据采集界面的美观度以及自动化、业务系统与财务系统的集成度影响着会计数据采集的效率。因此，会计数据采集环节评价指标可以包括：财务与业务的集成度、自动转账程度、获取数据的全面程度、获取数据正确性控制措施的执行度、操作人员的权限划分及执行情况等。（2）会计数据处理环节评价。在信息化下，会计数据的加工处理基本上是由操作员执行系统的功能自动完成的，各功能之间存在着数据或控制上的联系，因此需要特别关注数据处理的流程和软硬件及数据的安全性。评价会计数据处理的指标可以有：操作流程的遵循程度、会计处理的合规性、系统安全性控制措施执行情况、故障应急响应情况、会计档案的备份和保存情况、会计数据传递的便捷程度等。（3）会计信息利用环节评价。会计信息被信息使用者使用是会计信息系统的最终目的。会计信息输出的方式和格式影响信息利用的方便性和有用性，所以会计信息利用的评价指标包括会计信息的共享程度、会计信息的输出方式、会计信息的输出格式、会计信息利用的便捷程度、会计信息的可获得程度。

（二）全要素的评价指标体系

会计信息化要素包括：软件、硬件、人员、数据、规程。站在全要素的角度对会计信息化质量进行评价，需要分别对每一种要素定义评价指标。1.会计软件。会计信息化中涉及的软件既有系统软件如操作系统和数据库，也包含应用软件和办公自动化软件等。本文仅对会计软件进行总体上的质量评价，会计软件所包含具体功能的详细评价应该在选购会计软件时进行。会计软件质量总体评价指标见表（3）。2.硬件。会计信息化中的硬件主要是指会计信息平台构建。根据企业的管理特点以及管理上对会计信息的需求选择相应的实时交换信息平台或定期交换信息平台或混合信息平台，然后确定C/S、B/S硬件架构体系。对于硬件的评价指标主要包括符合企业管理特点和管理要求的程度、硬件架构配置的合理程度。3.人员。会计信息化中的人员包含会计信息化主管、操作、维护以及档案保管人员。对会计信息化工作中的人员进行评价要考虑各类人员完成本职工作情况，接受培训情况，岗位责任制度的执行情况。4.数据。会计信息化中的数据包括基础会计数据和生成的会计信息。由于企业中不同子系统相对独立， 如果没有统一规划或采用不同的技术架构、业务规范和数据模式，会导致数据表达方式多样化以及数据的不完整。因此，准确性、完整性、来源的唯一性、引用的一致性、实时性是会计数据的质量评价指标。考虑信息化下会计信息处理和利用的特点，会计信息质量评价指标可以包括可靠性、相关性、可定制性、可理解性、可审性、可重用性。5.规程。会计信息化建设阶段要制定和建立各项制度规程，运行过程中需要不断健全和完善各项制度规程。相关的制度包括会计信息化的岗位责任制度、操作管理制度、软硬件管理制度、系统安全管理制度、档案管理制度、系统维护制度等，对于规程的评价主要包括：一是要有制度；二是制度的执行要到位。所以评价指标包括制度的完备性和制度执行力。

（三）全周期会计要素评价

上述内容从全过程和全要素的视角分别进行会计信息化工作质量评价指标体系构建。考虑会计信息化的动态性以及各个阶段各要素的参与程度不同，因此本文构建覆盖信息化全周期、全要素的评价指标体系，如表（4）所示。

（四）会计信息化质量评价方法

会计信息化工作质量评价方法分为两大类：一类是基于主观满意度的定性评价，另一类是基于量化指标的客观评价。对于会计信息化工作的主观评价标准是相关人员（包括CFO、系统开发及维护人员、软件操作人员等）的满意程度。此类评价方法的优点在于能够真实反映用户的经验判断以及对系统的认可程度，不足在于每个企业的经验值和主观感受不同，不同企业之间不具有可比性。对于会计信息化的客观评价是建立在能够很好选取各项量化指标，并确定其权重。其优点是量化评价可以客观公正地反映评价结果，避免主观的片面性，不足之处在于量化指标的选取以及对会计信息化质量的重要程度的确定还是存在着主观判断。常用的定量评价方法有模糊综合评价法、人工神经网络方法以及层次分析法等。对于会计信息化工作质量的评价要根据企业的实际情况，做到定性和定量相结合。

四、结语

随着会计信息化程度的提高，其质量对企业发展管理的影响也越来越大，因此评价会计信息化工作的质量不仅很有必要而且具有可行性。本文结合《规范》以及走访调查经验提出质量评价内容、评价原则，并构建覆盖会计信息化规划、建设、运行全周期、全要素的质量评价指标体系。然而会计信息化的动态性还表现为随着时间推移，信息系统会暴露出自身存在的一些问题以及与用户管理需求不相匹配性，需要及时调整评价指标来反映和提高会计信息化工作的真实质量。

参考文献

[1]周兴荣，朱庆须.基于突变论的会计信息系统评价[J].财会月刊，2008（8）.

[2]杨周南，刘梅玲.会计信息化标准体系构建研究[J].会计研究，2011（6）.

[3]汪元华.我国会计信息系统评价研究[D].厦门大学学位论文，2012（5）.

[4]王凡林.会计信息系统规划特征与可信性关系研究[J].会计研究，2010（11）.

[5]杨武岐.会计信息系统评价体系的概念框架[J].经济论坛，2005（21）.

第7篇：财务共享服务的感受范文

加 纳

加纳是非洲西海岸少数较富裕的国家之一，属英联邦国家，政局稳定，俗称黄金海岸。近年来，经济以4.4%～6.3%的速度增长。

加纳政府网站逐渐增多，并且开始提供动态信息和专业信息，网站之间相互链接，有关政府出版物、法律法规和新闻等内容，提供检索功能和相关电子邮件地址，还提供某些政府部门的链接。联合国公共经济与公共管理局《电子政务刚起步的国家电子政务指数》中，加纳排名第101。

上海贝尔阿尔卡特让加纳人在2008年用手机看非洲杯

上海贝尔阿尔卡特与加纳电信的合作项目，始于2002年11月加纳总统库福尔访华。在上海参观这家企业时，库福尔被其先进的生产线及强大的研发实力所吸引，当即邀请上海贝尔阿尔卡特来加纳参与当地的电信建设。

2003年，上海贝尔阿尔卡特先头部队开始进入加纳市场，当时，公司和加纳最大的电信公司之一――加纳电信公司签订了1.5亿美元的扩容框架协议，同时开始对首都阿克拉、库马西和克拉迪等城市电信网络扩容工程，目前，一期项目已经竣工，固定交换机、移动交换机传输设备正式投入使用以来，平均每周新增5000多个移动用户。

刚到非洲的时候，当地的电信设施非常落后，在加纳首都阿克拉的网吧上网，连收发一封几百K的电子邮件都要等上半天。后来建设了光传输网，提高了网络传输容量，并能提供完善的宽带增值服务。现在加纳的信息化程度已大幅度提高，网络的速度快了，电话通话的质量提高了，而通信的费用降低了不少。

加纳政府十分重视经济的发展，而要发展经济，没有完善的通信系统，就无法吸引外来投资。因此，加纳电信市场也随经济的发展走上快车道。

现在的加纳人已经开始普及使用手机，就连收入偏低的普通老百姓都开始购买手机。在加纳，那些没有摄像头等其他配置，只有基本通话功能的手机最受欢迎，因为价格便宜。很多加纳人现在喜欢购买两张手机卡，可以根据不同手机卡的优惠，在不同时段交换使用，这样可以节省话费。加纳手机是单项收费。

2008年，非洲杯将要在加纳召开。加纳的电信公司还计划通过发视频短信的手段，吸引更多的外国观众来加纳看非洲杯，从而提高加纳本国的知名度，同时增加旅游收入。加纳主流运营商也开始在考虑把3G等最先进的技术，在不久的将来纳入到自己的网络规划里。随着在加纳项目的进一步深入，上海贝尔阿尔卡特的目标是争取让加纳人能用手机收看2008年非洲杯足球赛，让他们和中国人一样感受最先进的通信技术。(王智，上海贝尔阿尔卡特非洲区加纳代表)

摩洛哥

摩洛哥具有良好的有线和无线通讯系统，5条国际海底电缆和3个卫星地面站与国际卫星组织和阿拉伯卫星组织相连。

日前，中兴通讯与摩洛哥商业集团ONA下属的电信运营商Maroc~Connect签署3G CDMA2000合同，帮助其建设覆盖摩洛哥全国的电信网络，提供增强的语音、高速数据及其他服务。

摩洛哥每两年举办一次信息、电信和办公电子化博览会，从2004年1月1日起正式启动了国家网络教育战略，目标是逐步把网络文化引入全国的教育机构，并争取2007年在全国大中小学普及互联网。

纳米比亚

“纳中关系毫无障碍！”这是纳米比亚总统希菲凯普涅・波汉巴在接受记者采访时发出的感言。波汉巴同时表示，希望能够与中国在油气资源勘探与开发、港口和公路及铁路建设、食品和农产品加工、汽车零部件生产、电信等领域开展合作。

早在2005年12月，波汉巴总统访华时，中国商务部副部长魏建国与随行的纳米比亚贸工部长伊曼纽尔・恩加奇泽科达成一致意见，鼓励两国企业在通讯、基础设施等重点领域开展投资合作。

目前纳米比亚正在不断加快发展互联网的步伐。纳米比亚电信执行总裁Frans Ndoroma日前在接受当地媒体采访时，表示将在未来4年内投资1.35亿美元将现有电信网络实现全IP化，并在全国发展ADSL业务、移动EV-DO业务、WiFi业务以及企业以太网业务。他还表示从今年12月起，首都Windhoek的居民就可以获得宽带接入服务。

南 非

“随着南非和中国关系不断深入发展，双边贸易和投资额也在不断提高。”日前，南非驻华大使倪清阁如是说。

中国家电企业海信1997年底在南非建立第一条生产线，1998年其产品正式进入南非商品销售的主渠道――大型连锁店。如今，海信电视机在南非市场所占份额超过15%，家庭影院、DVD播放机、冰箱和微波炉等其他产品的市场份额均在10%左右。

南非是非洲经济最发达的国家，也是非洲电信业最发达的国家之一。由政府控股的南非电信公司成立于1991年10月1日，它是继南非工业公司之后的第二大公司，也是世界上排名第28位的电信公司。

南非的互联网普及率在非洲各国中遥遥领先。即便如此，南非的互联网用户数只有360万人，约占人口的7.4%。最近南非邮电部提出，政府要在未来几年中将互联网连到每个村庄、每所学校和每家医院。许多南非人已开始通过小型卫星天线下载网上信息，收看各国的卫星电视节目。

根据国际电信联盟的报告，从1995年开始，有20多家美、法、英等国的私人移动电话公司在南非、科特迪瓦、加纳等国展开业务。南非现有两家移动电话服务公司，即MTN和Vodacom。

摄影记者在南非

在非洲大陆采访，最大的痛苦莫过于由于通信线路的原因，稿件压在自己手里，不能及时传到编辑部。我先后5次到南非采访，每到发稿环节，总是叫苦连天。

上世纪90年代，从南非向中国内地拨打电话，拨完号码后话机听筒里沉默的时间比较长，通话效果虽然可以接受，但是音量往往很小。

最困难的是通过电话线发送图片。利用笔记本电脑拨通编辑部的数据服务器后，显示两台电脑联网的“握手”图标迟迟不出现。在70%的情况下，屏幕上显示传送进程的红色条块还没有走完一半，线路就会断掉。单张图片的数据量都在数百K，甚至过1M，而长途电话线的理论传输速率只有64K/s。流逝的每一分钟，不仅仅是20多块人民币，也是我的耐心。

谢天谢地，科技发展日新月异，如今在南非终于可以利用互联网向编辑部发送照片了！输入用户名和密码，可以花打市话的钱，进行国际长途数据传输。但是，每每驱车离开都市，进入乡村采访，以前的噩梦又会卷土重来。

后来，单位的卫星电话帮了我大忙。Nera卫星电话，依托的是在地球低轨道运行的3颗通信卫星，信号覆盖了地球表面98%的区域(仅在南北极有2%的盲区)。将笔记本电脑和卫星电话连接，只要有电源供应，数据传输持续两个小时也不用担心。(徐显辉，2000年12月~2004年4月担任新华社非洲总分社摄影记者)

突尼斯

10月19日，中国和突尼斯签署了《中华人民共和国政府和突尼斯共和国政府科学技术合作协定》。根据协定，双方将在平等互利的基础上促进和支持发展两国在科学技术领域的合作。

突尼斯经济活跃，政治稳定，被西方国家誉为“地中海一条小龙”，吸引了众多投资商的目光。该国最大的电信运营商突尼斯电信和它旗下的移动公司Tunicell格外受投资商关注。突尼斯仅有1000万人口，但移动用户数已接近660万，渗透率非常高。

突尼斯是非洲唯一一个可以白天在海边游泳，晚上就能享受撒哈拉沙漠景色的地方。

坦桑尼亚

坦桑尼亚对计算机进口设备的关税及增值税实施免税政策，极大地满足了各部门各行业对计算机的需求，客观上刺激了该国信息与通讯技术的发展。

坦桑尼亚商业互联网的接入始于1996年。到2004年的时候，全国约有2万至3万注册用户，以及为数更多的局域网用户，主要接入方式为网吧。据不完全估算，坦桑尼亚的网吧数量大约在300家左右，其中，达累斯萨拉姆约有100至150家。由于坦桑尼亚互联网接入需要通过欧洲或者美国的网关实现对本地的数据访问和交换，每月支付的ISPs接入费用须200美元至500美元左右。

博茨瓦纳

博茨瓦纳素有“牛的国度”之称，在博茨瓦纳的中国人多从事进口、批发、零售和建筑业，还有从事进口二手车交易和餐饮等。

2006年2月9日，博茨瓦纳议会通过了一项由博茨瓦纳政府提交的修改《第九个国家经济发展计划》，增加发展项目投资的议案。议案决定为国家发展项目总投资增加14亿普拉(合2.8亿美元)，从而使《第九个国家经济发展计划》中的发展项目总投资从原定378亿普拉增至392亿普拉。其中，17亿普拉用于边防站的电脑系统建设。在联合国公共经济与公共管理局近期的《电子政务低度发展的国家电子政务指数》中，博茨瓦纳排名97。

毛里求斯

毛里求斯是第三世界经济发展较快的国家之一。世界银行日前的一份有关全球175个国家和地区投资环境的报告《Doing Business 2007：How to reform》，毛里求斯是非洲国家中投资环境优越度排名第二位的国家，其世界排名为32位。毛里求斯政府希望2009年毛里求斯能跻身世界前十位，成为全球投资商务环境最为便利和优越的国家之一。

鉴于中国和毛里求斯两国贸易额增长迅速，今年4月，中国和毛里求斯实现海上直航。2006年4月26日华为技术毛里求斯有限公司财务共享服务中心揭幕。该中心将为华为公司在非洲撒哈拉以南的20家分支机构提供全面的财务服务，使公司在非洲市场有更大的发展。

乌干达

对位于赤道地带的乌干达来说，鼓是国家的象征。鼓已成为乌干达一种常见的装饰品，也是传递信息的重要工具。

如今，随着时代的发展，乌干达也有了新的传递信息的方式，那就是现代通讯方式以及互联网的应用。据乌干达通讯委员会2003年透露，在过去的5年中，乌通讯业发展迅猛，每百人电话拥有率由1998年的0.28部增加到2003年的2.5部，接近非洲国家的平均水平。通讯网络已覆盖全国56个行政区中的55个，目前拥有移动通讯用户600000，有线用户60000，互联网用户40000多。乌干达电信业投资从1999年的279亿乌先令(约合160万美元)增加到2003年的1335亿乌先令(约合770万美元)。其中，互联网服务供应商的投资虽有增加，但相比之下，仍然大大慢于其他电信业务的投资增长。

埃 及

奇幻的金字塔，神秘的人面狮身像，古老的尼罗河……埃及除了这些还将有另一个标志，那就是坐落在开罗市郊的智能村。它所肩负的任务预示着埃及未来的全新定位：成为IT产业的先锋和著名的交易中心。埃及政府电信与信息技术部、埃及电信管理局、埃及电信公司总部都将迁到智能村，并在这里设立培训中心、孵化器和技术发展基金等，使入驻企业可以享受到便捷的政府服务。

埃及目前正发展第三代网络，拥有超过1000万的移动用户；实施政府文件电子签名，建设电子政府；发展IT产业；建设智能学校，利用IT发展教育。此外，埃及目前还在大力农村地区的电话业务，力争将固网电话覆盖率在两年内提高到17%。

手持电台救了命

飞机降落在开罗机场上，终于到了这个与中国齐名的四大文明古国。而接下来我会面临什么，等待我的将是什么呢？没想到第一次出海就遇险了。

我出关后得知自己要去红海边做一个项目，英国人Andy，马来人Kim和我三个人立刻出发。接下来的几天，不断在迎接送来的营地设备，不断有全球各地新来的人员。两个星期后营地建好了。十几台移动式营房和办公室，租来的两个卫星天线也架设好了，一台管网络通讯，一台管电话通讯，十一顶帐篷，来自20多个国家的300多人为了一个项目汇聚在了一起。

天气好了，我们就坐着橡皮艇出去采集数据，不幸的是第一次出去就遇险了！驾驶橡皮艇的埃及大哥居然不会用GPS导航设备，不知不觉我们就在海上迷了路，进入了危险的深海。还好我手中有个手持电台，可以呼叫营地。但营地也看不到我们的小艇，只能告诉大致方向，指导我们向一个小岛前进，到那里可以看到我们的施工船只，就这样我们终于回到了浅海区。没想到我第一次出海的冒险经历居然是让手持电台救了命。