财务共享中心问题分析精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心问题分析范文

【关键词】财务共享中心；集团企业；问题和缺陷；应对措施

一、引言

数据不畅通是以往大多数集团企业比较困扰的问题，由于集团企业往往分支较多，区域跨度大，各个分支间的财务数据不能很好的实现共享，这自然不利于集团企业的宏观把控和统筹规划。互联网和信息化的到来极大的减少了集团企业诸如此类的困扰，财务共享中心便是解决此类问题的有效工具，不过毕竟属于新事物，集团企业仍需面对许多新问题：财务共享中心不适用于集团实际情况；由于财务共享中心为集团财务工作带来的变化；集团财务工作人员的新要求；内部各分支部门的财务规范化等。只有处理好这些问题，集团企业才能良好的运用财务共享中心。

二、财务共享中心为集团企业带来的问题

1.财务共享中心并不适用于所有集团企业

作为集团企业，其经营规模相对于其它企业而言比较大，集团企业为了自身的发展壮大，谋求产业升级的意愿强烈，更愿意尝试新生事物在企业内用于应用。财务共享中心作为针对于跨空间跨区域应运而生的财务处理工具，自然非常吸引集团企业的兴趣，导致许多集团企业纷纷盲目引进。财务共享中心是对企业信息化要求较高的工具，而对于譬如制造型这类信息化程度较低的企业引进财务共享中心并不能充分的进行运用，还要额外投入大量资金维护该系统；另外，集团企业如果仅仅是站在降低财务成本的角度引进财务共享中心，如果财务中心的应用地点位于类似于北上广这类高薪酬的城市，财务共享中心的维护管理费用甚至会高于原有集团财务管理模式，并没有起到节约财务成本的作用。

2.财务共享中心为企业财务带来的变化

财务共享中心可以说是集团企业财务管理的一大革新技术，其影响力必然会体现在企业管理的许多方面。凡事有利必有弊，财务共享中心在为集团企业带来许多便利的同时，也会产生一些不良后果：财务工作与生产销售等第一线脱离，财务人员与企业业务接触减少，这一定程度上必然会影响财务人员对参与企业管理的判断力和准确性；财务工作人员集中在总部，各分支部门不再拥有财务机构，财务管理职能不能具体发挥到区域，实际上降低了集团对下属的管理力度；税务方面，财务共享中心使财务工作人员不再接触各个区域地方税务局，使其税务敏感度大大降低，另外财务共享中心和财务人工处理始终是机器与人工的区别，税务事宜又经常发生变动，财务共享中心的使用有很多的几率触发税务风险，也不利于税务筹划。这些都是财务共享中心为企业带来的不利变化。

3.集团企业财务工作人员的综合素质欠佳

由于财务对企业的重要性影响，集团企业对财务工作人员的素质要求都会比较高，在引进财务共享中心后对财务工人员的要求需要更一步提高。大多数集团企业下属分支的会计工作人员还停留在财务会计这种相对初级的阶段，而财务共享中心在账务处理流程中会减少很多工作量，这并不意味着会计工作变简单了，这个要求财务工作人员更多的利用专业知识进行管理工作，从财务会计到管理会计的转变。财务共享中心在使用过程中，必然会出现许多实际问题，而这些问题很多需要财务工作人员发挥其专业能力才能处理以及对财务共享中心的认识与应用，如果财务工作人员专业技能不够强硬、不能灵活应用财务共享中心，自然不利于集团企业的财务管理。

4.下属企业财务核算未规范统一

集团企业往往规模较大，下属分支多且复杂，管理难度相对而言比较大，财务管理作为集团管理的重要板块，其管理同样复杂且难度较大。尤其是部分集团企业的下属分支财务处理程序没有统一，譬如某集团企业下属的A分公司在材料采购阶段采用计划成本法核算，B公司又采用实际成本法核算；或者本身属于同一科目核算的会计要素，由于不同分公司对明细科目的名称不同而分别核算等。这些混乱都不利于财务共享中心的使用，大大加强了企业财务管理的难度，这样开出来的财务报告也会与企业实际财务情况失真，有悖于财务工作的严谨性，也非常有可能引发财务风险。

三、针对财务共享中心对集团企业财务管理水平提升的建议

1.根据企业实际情况决定是否引进财务共享中心

财务共享中心固然能够方便集团企业的财务处理，避免了地理区域造成的不便，理想状态下，还能减少财务支出费用，降低企业运营成本。不过由于现目前的财务共享中心的实际情况，其还不能广泛用于所有类型企业，财务共享中心对企业的财务信息化要求比较高，另外财务共享中心也需要相关人员对其进行维护升级，由于工资薪酬等原因，总部位于一线二线城市的人工维护费用也会比较高，财务共享中心需要的硬件设备也是一笔比较高昂的费用，如果只是为了节约财务费用而引进财务共享中心，就很有必要根据集团企业自身情况试算衡量，避免财务费用的不减反增。当然，财务共享中心是不断更新升级的，暂时不能适用的集团企业可以关注它的发展动态，根据具体情况引进和使用财务共享中心。

2.及时调整财务共享中心带来的财务管理变化

财务共享中心的引进为集团企业带来的财务管理是巨大的，许多原有的财务工作内容会随之改变，这些改变有利亦有弊，对于财务共享中心带来的弊端，集团企业就应该及时发现并进行调整：比如开通财务工作人员与业务销售人员的沟通渠道，避免财务分析只基于财务数据判定，应该财务分析的理论数据与实际业务的具体情况相结合，出具更客观合理的财务分析；定期安排财务工作人员到各分支机构进行实地考察，对各分支机构的具体财务状况具体分析，并提出有针对性的财务建议，充分发挥强化服务、参与管理的积极性；对于税务问题，要更多的发挥财务工作人员的主观能动性，配合财务共享中心技术人员，实时的调整税务变化，积极构思税务筹划。集团企业应该积极认知和不断调整财务共享中心带来的不良变化。

3.引导财务工作人员从财务会计到管理会计的转型

会计信息化是未来会计工作的趋势，财务共享中心就是这个趋势的具体体现，在未来的会计工作发展中，填制凭证、编制财务报表不再是会计的主要工作，会计工作应该更多地面向参与管理，指导发展方向等方面发展。作为集团企业，其财务工作复杂，需要分析的财务数据众多，财务共享中心的投入运用，极大的减少了财务会计的工作流程和难度，这就要求企业财务工作人员的转型升级，由财务会计转型为管理会计，对财务工作人员有了更多的要求，企业应该积极组织财务人员的专业素质培养和对财务共享中心的灵活应用。另外，财务工作人员也应该努力提高自身的专业素养，积极参与集团企业的管理。

4.统一规范集团下属企业的财务管理制度

集团是由多个企业分支构建而成，管理难度上自然比单一企业更难，尤其是财务管理，涉及到内容往往繁多而细致，财务工作本身也要求严谨，作为一个团体，统一规范的财务管理制度必不可少。高质量的财务管理是基于有对比性的财务数据，集团企业应该制定文字性的财务管理制度下放各分支，并组织企业财务人员学习。只有规范的财务管理，财务共享中心才能发挥其在集团企业中的积极作用，并引导企业财务走上科学发展道路。

四、结论

财务共享中心是未来企业财务管理发展方向的趋势，必然又是会计信息化的一次大飞跃。不过作为新生事物，它还有其不成熟性，先目前也不适用于所有企业的推广运用，集团企业应该就引进的财务共享中心实时调整它所带来的财务工作变化，会计工作人员也要有提高自身专业素养的意识，当然财务共享中心的良好运用也离不开集团企业规范的财务管理制度。

参考文献：

第2篇：财务共享中心问题分析范文

摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。

关键词 寿险公司 财务 共享中心

一、财务共享中心的含义及产生背景

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。

二、财务共享中心案例及问题分析

（一）财务共享中心的优势

1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

（二）财务共享中心的劣势

1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。

2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。

3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。

4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。

第3篇：财务共享中心问题分析范文

[关键词]商业银行；共享；运营管理

财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。

一、商业银行构建财务共享服务中心的意义

在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：

(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题

国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。

(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力

基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。

(三)增加了银行营业网点的价值

营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。

二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析

基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：

(一)银行内部控制管理效果不理想

虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。

(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失

绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。

(三)财务共享中心运营管理理念落后

基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。

三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策

(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围

基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。

(二)构建完善的绩效考核机制

基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。

(三)创新财务共享中心运营管理理念

首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

(四)提高银行财务共享中心运营设施建设

首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。

四、结束语

虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。

[参考文献]

[1]朱凯.跨国公司财务共享服务中心问题研究[D].苏州大学,2013

[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)

[3]李红燕.F商业银行财务共享服务中心运营管理研究[D].云南大学,2016

第4篇：财务共享中心问题分析范文

关键词：某大型发电集团 财务共享中心 理论研究与实践成果

中图分类号：F232 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-268-02

一、财务共享中心理论研究与实践成果

财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。

在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。

总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。

二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题

无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。

（一）建设目标

建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。

自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。

（二）实施范围

一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。

对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。

（三）实施路径

定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。

在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。

（四）信息系统问题

信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。

A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。

（五）人员问题

在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。

在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。

三、相关建议

我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。

参考文献：

[1] 张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）

[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014

[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012

[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6

第5篇：财务共享中心问题分析范文

关键词：财务共享模式 企业集团 财务管理 意义 流程

随着社会经济的发展，很多企业规模不断扩大，向集团化发展，其下属公司也越来越多。企业内部管理更加复杂，而伴随着交易的复杂和资金流动的加快，企业集团的财务管理也面临着极大的挑战。传统的财务管理模式下，由于各个分公司都设立了相应的财务管理部门，这就增加了企业的成本投入以及闲置岗位的增多，虽然财务部门多，但是却降低了财务管理工作效率。随着企业互联网与工业4.0信息时代的开启，财务共享服务模式在许多跨国公司和国内大型集团公司得以兴起和推广。作为一种新的财务管理模式，其在优化组织结构、提升核算流程效率、降低财务核算成本以及为企业创造价值方面起到了重要作用。本文将会对财务管理模式在企业集团在财务管理中的应用进行研究，旨在为企业集团建立财务共享中心提供指导。

一、财务共享模式在财务管理中的优势

传统财务管理模式下，企业集团缺乏统一的管理制度和规范，财务人员专业素质和综合素质较低，内部控制不到位，造成了企业集团财务管理混乱，财务数据不真实，甚至出现舞弊现象。工作效率低下，给企业集团带来了很大的损失，不利于企业快速健康的发展。而财务共享模式作为一种新型的财务管理模式，对于解决企业集团财务管理中存在的问题具有很重要的现实意义。主要优势表现在以下几点：

（一）降低运作成本

传统的财务管理模式下，企业集团的各个分公司均设立了财务管理部门，配备相应的财务管理资源和人员，这一点相较于财务共享中心的建设来说，企业需要投入的成本更多，包括人员和设备等。此外，财务共享中心的设立通常会选择在薪资水平较低的地点，统一为各个分公司提供服务，人员也会精简，财务管理设备的投入也会明显减少。

（二）提高财务管理水平和效率

由于企业集团缺少统一的财务管理制度和规范，各个分公司的财务管理部门往往会形成自己一套财务管理规范，汇报到总公司后，财务数据形形，管理和分析起来具有很大的难度。此外，由于总公司对分公司的财务管理工作监管力度不够，其在准确信和真实性上都有所欠缺，财务管理水平较低。这样不利于企业管理者及时发现问题和做出决策。财务人员的专业水平较低，综合素质不高，明显拉低了企业的财务管理水平和效率。而企业集团建立财务共享中心后，可以建立一套完善的财务管理制度和规范，挑选专业水平较高的财务人员，拥有所有子公司的财务数据，在财务共享中心建立的新型组织结构和合理的激励制度，这样能够显著提高员工的工作效率，形成良好的企业文化。

（三）为企业发展战略提供支持

企业集团建立财务共享中心以后，能够对整个企业的财务情况进行汇总和分析，管理者通过财务信息来判断企业当前的发展，发现问题并及时作出决策。此外，采用财务共享模式可以降低企业成本，增加盈利，为企业的发展战略实施提供支持资金和管理上的支持。

（四）增强企业核心竞争力

采用财务共享模式，能够降低企业成本，通过财务人员、地点、设备的集中能够实现企业资源的整合，优化资源配置，增加企业盈利。企业的正常运转依靠强大的财务支持，财务的增加能够显著增强企业的核心竞争力。

（五）提高财务信息的真实性和准确性

财务共享中心能够汇集集团全部的财务数据和信息，对财务资金进行统一的支付和核算，能够明显减少财务管理中不规范的行为和现象。并且，财务专业人员集中于财务共享中心，能够解决传统管理模式中由于财务人员专业水平参差不齐造成的财务风险，显著提高财务信息的准确性和真实性。此外，统一的财务管理流程和制度能够规范财务管理行为，提高财务信息汇报的及时性和准确性。

二、企业集团建立财务共享中心的对策

（一）确立财务共享中心建设目标

建立财务共享中心的目的是为了能够在一定区域内实现企业财务管理的集中化，节约运营成本，提高财务管理的效率和质量，有利于财务管理的监督。对于企业集团来说，建立财务共享中心是重新建立完善的财务管理制度和规范合理的会计流程，实现财务管理的信息化。企业集团在建立之前需要明确这一目标，有的放矢，思路清晰的实施。

（二）按照流程建立

企业集团首先要建立相应的项目工作小组。然后要对财务共享中心建立的地点进行考察，高层管理者和项目实施人员进行交流，进行实地参观，对当地的商业环境、人力资源、政府政策支持以及城市环境等进行评估，根据企业集团自身的情况对是否适合在此地建立财务共享中心进行评估。之后，对财务共享中心建立的备选地点进行筛选，根据企业自身状况，选择最佳的建立地点。之后进行财务共享中心的迁移，选择专业水平和综合素质较高的财务人员，设立关键岗位，精简闲置岗位，购置财务管理设备和资源。

（三）管理思维的创新和改变

建立财务共享中心是对传统财务管理模式的变革，其是否能够实施成功最重要的企业管理思想和模式是否能够更新。企业集团的管理层首先应该更新管理思想，在企业内部做好财务共享中心建设的宣传，形成良好的共享中心建设氛围。企业内部人员要更新财务管理思想，响应领导的响应。打破传统的认识和习惯，按照财务共享中心的专业化、流程化和集约化的标准进行内部组织的构建。大力推行财务管理的信息化建设，增强计算机技术的培养意识，建立正确的财务理念，使财务管理更加公开、透明和真实。

（四）建立信息技术平台

财务共享中心的顺利实施需要通过建立信息技术平台来加强企业集团的财务管理，强化企业内部监管，降低企业的财务风险，提高企业的财务管理工作效率和质量。企业集团通过建立信息技术平台，能够将各个分公司的财务信息进行汇总和分析，对财务项目进行事前、事中、事后的分析。此外，还能够减少财务人员的人工作业，提高了财务人员的工作效率，实现财务信息的资源共享。并且能够根据不同的需要形成报表。通过建立信息技术平台，能够跨越地理距离的障碍，对分公司提供持续、迅速的服务。能够保证总公司的发展战略得到有效落实。

（五）进行人员培训

财务共享中心建立之后对财务人员的能力提出了更高的要求。由于分公司不再设立财务管理部门，这就需要财务人员要具备良好的沟通技能进行远程交流。此外，财务人员要对共享中心财务管理工作的流程有一定的了解。这就需要企业集团在财务共享中心建设初期对财务人员进行培训。财务管理部门可以通过购买专门的培训教材，由内部组织财务人员的培训工作。

（六）进行组织架构调整

建立财务共享服务中心必须要进行组织构架的调整，重新设立部门和负责人员，为共享中心满足提供准确真实的财务信息建立基础。传统的分权式组织构架无法满足现代企业集团发展的需要。财务共享中心可以通过建立流程职能部门和服务支出部门来分工。

三、结束语

随着经济全球化的发展和信息技术水平的提高，财务共享模式逐渐被运用于很多大规模企业集团。在这样的背景下，企业集团如果仍然按照传统的财务管理模式进行管理，势必不能够满足公司发展的需要，甚至会减慢公司的发展。建立财务共享中心，利用新型的信息技术手段，能够显著提高企业财务工作的效率和质量，优化公司资源配置，降低企业运营成本，大大提高了企业财务核算和支付的效率，大大提高了企业财务核算的统一性、规范性，解决了现代企业规模化发展的财务管控的问题，增加企业盈利。对于企业集团来说具有很重要的现实意义。

参考文献：

[1]刘玉爱.财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析[J].财政与收，2016

第6篇：财务共享中心问题分析范文

关键字：发电企业财务共享应用

中图分类号：D922.26文献标识码： A 文章编号：

一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义

（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景

纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战。

目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。

（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义

通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。

1、适应公司战略需求

（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。

（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：

公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。

2、满足内部管理需要

（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。

（2）、作业效率高效化，通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。

（3）财务管理透明化 借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。

二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案

对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。

（一）、某区域共享服务中心组织人力方案

1、组织定位

某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。

某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。

某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。

某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。

2、组织机构

财务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：

3、人员配置

人员配置思路：

以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。

考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。

着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。

在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。

人员配置框架：

经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；

各厂本地还需设置财务经理、票据扫描和归档人员及税金资金资产接口人，按每厂3名设置，共9名，本地编制共9名。

某区域财务共享服务中心+本地财务总体编制需求为：37人。

（二）、某区域共享服务中心组织管理流程设计方案

某区财务共享服务的实施，将会改变目前各厂的费用报账方式、流程、报账要求等，同时原分散在各厂财务部门处理的会计核算业务将集中至某区财务共享服务中心处理，因此对未来实施财务共享服务后的业务流程运作，如何顺利过渡到共享模式，如何提高业务处理效率，如何保障对业务单位的报账和支付影响最小，将是本方案解决的主要问题。对未来实施财务共享服务后的业务流程在此次项目中进行框架设计，并对梳理出的19个主流程进行了关键节点和影响的分析讨论。

1、设计思路

此次进行流程设计基于以下四个基本的业务前提：

基于影像扫描系统的票据传递方式

各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转。

票据与会计档案在各厂本地保管

各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管，档案管理不进行集中。

基于各厂费用中心全部上线的报账方式

各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批。

财务共享不改变各厂的财务业务制度和审批流

在财务共享服务实施初期，允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异，仍按照各厂规定执行。

2、 设计框架

某区财务共享服务的流程设计框架包括19各主流程，51个一级流程、34个二级流程和2个三级流程。

（三）某区域共享服务中心组织管理制度设计方案

财务共享服务中心运营管理制度通过制度的形式将运营管理体系中每一部分的规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，从而达到提高管理水平，促使组织价值实现最大化的目的.

1、设计思路

（1）明确财务共享服务中心职能及管理目标

首先要明确财务共享服务中心在公司组织中的职能定位，以及通过管理想要取得哪些效果，为制度的制定指明方向。

（2）分析影响财务共享服务中心成功运作的关键因素

其次，分析哪些因素会影响财务共享服务中心的成功运作，如工作质量、绩效、服务等，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。

（3）结合内部组织架构及职能的设计

再次，管理制度的设计要结合财务共享服务中心的组织架构及职能设计，以明确和划分制度的执行与管理责任。

（4）梳理出与其他制度的关系与层次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度与其他制度的关系与层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。

2、制度框架

财务共享服务中心的整体制度框架可以从横向和纵向两个视角解析。横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度；每个维度纵向又可分为两个层次：各类别总体制度和操作规范。总体框架如下图：

（四）、某区域共享服务中心组织管理职能设计方案

1、设计思路

会计核算与财务管理职能适度分离，各自专业提升。

核算分离，支持各厂本地财务转型。

2、设计框架

3、实施后管理职责

业务真实性责任主体：由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，各厂财务经理需承担相应的会计法规责任。

内控责任主体：由于各项经济业务在各厂本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由本地收集，各厂要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按规定流程发起报账。

资源管理责任主体：各厂仍然按照全面预算管理的各项规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项效绩考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变单位的责权利格局。

审批责任主体：各厂在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批责任不会发生改变，仍然由各单位负责。

审计责任主体：仍然以各厂为单位展开经济审计、工程审计、税务审计和其它各项财政工商检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍要承担相应的责任。

税收责任主体：需进行属地申报的税目仍然按现有规定属地申报，经属地缴纳入库，不影响各公司和当地政府的关系。

三、某大型发电企业集团实施财务服务共享的目标

（一）、会计业务处理的标准化：推行财务共享服务，借助集中的财务共享中心，基础的会计处理从分散的各地财务组织集中到财务共享中心，解决成本与效率问题，建立系统、完整的管理体系的，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而在支持业务的同时，实现对自身效率与公司效率的共同提升，显著降低成本。

（二）、财务管理的专业性：借助财务集中及之后的财务转型，通过高度的执行力和标准的财务流程推动了公司战略及财务管理意图的贯彻执行，使财务在战略支持、业务财务、共享服务方面均有更专业的表现，财务管理能力获更多提升，为企业发展提供更强有力的支撑。

（三）、前瞻性和积极性：在进行财务转型的过程以及结果输出中，应具有更高的前瞻性和积极性，在进行财务集中的同时，为未来的发展在人力资源、组织规划上预留空间，避免为转型而转型的资源投入。

（四）、完善的横向及纵向组织间协作：转型后的财务在横向存在共享服务中心与各财务部门间的协作关系，纵向存在公司本部与分子公司直接的协作关系。在这种横纵交织的协作模式下，需建立有效的协作架构，以达到流畅协作的效果。

（五）、引导公司综合管理能力的整体提升：通过财务的实践与研究，对企业未来包含财务在内更多领域内实施高效、集中的综合管理，有利于公司各环节管理能力的提升。

总之通过实施财务共享将复杂工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和服务质量必然会相应提升，财务共享中心将传统会计记账转为“会计工厂”运营，可以引进“六西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，把服务作为共享中心的工作重点；同时将原来分散在各个发电公司的财务管理资源整合在一起，为业务流程标准化以及管理信息的一致性和有效性提供了条件，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

参考文献：

1、国华电力西北区财务共享服务中心组建方案

第7篇：财务共享中心问题分析范文

【关键词】石油企业；财务共享模式；财务信息；数字化管理平台

一、引言

石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。

二、财务共享模式产生的背景

财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。

三、石油企业中财务共享模式运用的意义

（一）整合企业财务资源

石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。

（二）统一企业财务管理模式

在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。（三）提升企业业务工作效果石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。

四、财务共享模式在石油企业中的应用

（一）统一财务信息，提高管理效果

石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。

（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行

在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。

（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率

在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。

（四）加强风险防范，提高财务管理效果

在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。

（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果

内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。

五、结语

第8篇：财务共享中心问题分析范文

【摘要】财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）于20世纪80年代起源于美国，是指将原来分散在不同业务单位财务部门的人员、活动、资源整合到一起，对流程进行再造，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的打包财务服务。其目的旨在通过一种有效地运作模式解决企业财务职能的重复投入。目前，中国的很多大型企业已经建立或者正着手建立自有的财务共享服务中心，一方面是借着信息化的飞跃，实现财务会计的转型，一方面是为进一步国际化鉴定基础。本文就建立财务共享中心的作用，中国企业建立财务共享服务中心需要注意的问题、共享中心对财务人员的影响以及共享中心未来的发展方向展开了论述。

2016年，财政部颁布了《管理会计基本指引》，首次以官方基本指引的形式确立了管理会计在中国会计体系中的地位，作为一名企业财务人员，我认为一个企业要构建良好的管理会计体系，首先要做的就是建立一个高效稳定的财务共享服务中心。

一、财务共享服务中心的作用

财务会计是企业所有业务信息的集成，而对大型企业来说，建立财务共享服务中心，首先，可以有效提高管理效率，降低管理成本。共享中心模式借助信息技术的发展，完成对海量业务数据的收集、整理、加工和报告，不仅仅能提供财务维度的数据分析和价值预测，还能够提供企业各类经营数据的分析和报告。财务共享中心可以实现上下级之间财务信息的共享，也可以实现财务部门与其它业务部门之间的信息共享，使企业移动办公、异地同步处理等变得更加便捷，从而全面提高整个企业的营运管理效率，达到企业提质增效的目的。

其次，有助于实现企业标准化、流程化管理，为企业的后续发展奠定基础。财务共享中心作为财务转型的“基石”，采用“会计工厂化”运作方式对过去分散、网状的财务管理模式进行流程再造和整合，从而使企业经营风险的控制点前移。采用集中完成重复性的职能业务，使企业逐步达到业务和财务的有机融合，真正意义上实现经营风险控制，这是财务共享在强化集团控制功能方面的重要体现。

二、建立财务共享服务中心需要关注的的问题

建立财务共享服务中心之初要结合企业战略目标、现有的业务流程以及员工专业素养，明确建立共享中心的目标，是单一的业务财务还是兼具战略财务。同时对于共享中心与企业财务相关部门之间的职能划分也要在建立之初就要划分清楚，职能清晰才能明确责任，保证财务工作的高效稳定运行。

建立有效的财务共享服务中心需要关注三个重要纬度：人、流程和系统。

首先共享中心的建立带来的是财务流程、人员和组织构架的综合变化，需要专人负责，要把这些变化传达到每一个参与的员工身上，让每一位员工在变革中找准自己的位置。

其次流程的梳理和再造是体现共享中心价值的前提。对业务、财务相关流程应进行全方位的梳理与优化，尽可能避免同类管理流程在不同子企业间的差异，为后续的业务财务一体化对接做好准备。

最后共享中心的建立需要安全完善的系统作为保障，特别是系统安全方面，共享中心掌握着大量影响市场的敏感商业模式和经营数据，保证系统安全也是非常重要的。

三、建立财务共享服务中心对财务人员的影响

建立财务共享中心后将大大减少从事会计核算的财务人员的数量，但随着管理数据维度的不断精细化，财务人员应向熟悉业务并能结合实际需要进行专业化分析的管理会计岗位转型。在满足财务共享中心人员需求外，企业主要财务人员可以集中精力去从事诸如企业财务指标预警机制、资本管理、纳税筹划、投融资项目的预测及跟踪等财务分析、风险预警性质的工作，为企业的战略决策提供财务专业支持。财务工作不应只局限于会计核算，更应尝试通过全面履行财务管理职责，为企业创造经济价值，使财务人员真正发挥财务管理的作用。

四、财务共享服务中心的发展方向

首先，在经济全球化的时代，许多中国企业已经“走出去”，在“走出去”的道路上，企业需要不断总结经验，自我调整，把国际化作为价值链优化和竞争力提升的手段，而建立全球共享中心无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。

其次，S着互联网技术和云计算的飞速发展，未来的财务将朝着无纸化、智能化和自动化的方向发展，越来越多的财务基础工作将被计算机所代替，但财务预测、分析和决策支持的需求则会越来越多。未来的共享中心也将朝着帮助管理者决策，支持企业全球资源优化配置的方向发展。

再次，随着企业财务共享服务中心的成熟，企业在满足自身管理需要外，还可以尝试将共享服务的应用向第三方客户拓展，使共享中心成为企业的又一个利润中心。

五、结束语

中国企业在搭建财务共享服务中心时，要深入理解共享中心的理念，看清楚其可能带给企业的显性和隐性收益，同时借鉴成熟的共享中心的建设和运行经验，做好共享中心的规划和推进工作，进一步促进企业的国际化程度。

参考文献：

[1]郝宇晓，余红燕.管理会计体系构建新思维[J].首席财务官，2016（24）.

第9篇：财务共享中心问题分析范文

【关键词】 大数据； 财务共享服务； 资金管理； 资金预算； 资金控制

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）06-0121-04

引 言

2016年1月15日，《贵州省大数据发展应用促进条例（草案）》正式公布，这不仅是贵州省首部大数据地方法规，同时也是中国第一部大数据地方法规。现如今，数据是国家基础性战略资源，数据互联共享已成为中国政府稳定增长、促进改革、调节结构和推动治理能力的内在动力。A集团经过近三十年的发展，企业规模较大，业务单位众多，同时掌握了先进的信息通讯技术，已建立较为健全的财务共享中心[ 1-2 ]，但A集团的资金管理水平、安全性和资金利用价值等方面并不适应财务共享服务发展的要求，暴露的问题也较为充分和突出。A集团财务共享中心利用企业服务总线将各个下属成员单位的数据传递到共享中心集中处理，接入服务云平台对一系列数据从捕捉到应用进行战略布局，并根据企业内部客户的实际需要提供针对。那么如何在大数据下基于财务共享服务模式建立A集团资金管理框架，并根据新的资金管理模式提高A集团资金管理效率，已经成为亟待解决的问题。

目前，为了更科学地服务于资金管理的应用领域，学者们从各个角度对其展开了不同的研究。张家伦[ 3 ]总结分析了欧美公司先进的财务管理理论，从母子公司职能定位、资金控制体系、资金预算管理和资金战略等几个模块阐述了集团企业资金管控模式。王国超[ 4 ]在此基础上，针对房地产开发这个政策敏感型行业，认为资金预算管理的重点在于分析资金来源，计算资金成本，以及如何定量管理收入、费用和利润。程平、蒋雨[ 5 ]在大数据背景下对资金管理进行了创新，研究了云会计对企业资金管理在资金利用率、效率、资金安全等方面的影响，结合大数据、云会计技术的特征[ 6 ]，构建了一个基于云会计的集团企业资金管理框架模型。

综观上述文献，尽管资金管理有很多研究，但财务共享服务模式下资金管理环境和资金管理风险点已经发生改变，魍车淖式鸸芾矸椒ú辉俾足A集团资金管理需求，而大数据下基于财务共享服务模式的集团企业资金管理研究还相对较少，且研究不够深入。鉴于此，本文以A集团公司为例，首先分析了大数据下财务共享中心资金管理框架构建的考虑要素，其次从资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理四个方面构建了大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理框架，最后阐述了框架实施时需要关注的关键点。

一、构建大数据下A集团财务共享中心资金管理框架的考虑要素

（一）提高资金管理水平

对于A集团的财务共享中心来说，资金大都是分散在下属成员单位独立管理，通常情况只是把资金收支、利用情况上传到财务共享中心核算，令A集团管理者知晓，以供经营业务的决策。但是这种情形下，A集团无论是资金利用、调度，还是资金管理决策，都难以避免地会产生各种各样的问题。A集团财务共享中心详细了解集团、各个下属成员单位财务信息，在这个基础上，A集团财务共享中心的资金管理重心要从两个方面共同把握：一是怎么合理使用资金；二是如何从合适的渠道获取更多资金，以填补整个集团包括下属成员单位的资金空缺，保障未来的生存和发展。加强A集团资金管理成为一个重要的课题，云平台上，A集团的管理人员可实现对资金存量的监控，并对A集团、各个下属成员单位月度、季度和年度日常经营活动发生的资金收支进行预测，将资金在整个集团进行灵活调配，提高资金管理水平。

（二）提高资金管理安全性

我国沿海地区民营企业主因资金链断裂自杀、跑路等众多事实表明：缺乏资金管理安全性不仅会带来资金损失，而且会导致企业破产，甚至会背上难以承担的巨额个人债务。在资金风险控制方面，A集团财务共享中心没有风控部门和风控流程，集团库存成本较大，过多外汇富余资金存放银行以获取银行的存款利息，对汇率风险没有采取相应的防范措施。大数据下A集团财务共享中心面对复杂、多样化的海量资金数据缺少高效、高拓展性、高可靠性的资金管理系统，以致各个成员单位和各个项目没有实时呈现出相关联的资金流动信息，因此不能实时有效监控整个A集团资金预算、费用报销、应收账款周转、生产材料周转等资金流动情况，这些安全问题可能会给A集团造成巨大的危害。大数据技术为解决财务共享中心资金管理安全问题成为可能，通过云平台可实现对资金流向的可视化实时监控并且在软件即服务层（SaaS）提供风控服务，能尽量减少资金虚报、错报，防止资金舞弊现象的发生。比如对于拨出的生产材料购置资金，A集团的管理者进入云端进行信息查看，通过银企互联平台从银行B查询到已花费30%的资金购买了生产材料D，并且这批材料成功运输到分公司C的工厂，预计30天完成加工，这样就能实时掌握下属成员单位资金流情况，大大提高资金管理的安全性。

（三）强化资金利用价值

A集团财务共享中心的资金管理受到经营管理人员的干预，容易不经过各种科学正规的流程手续而随意作出资金管理决策，且财务共享服务模式下资金集中将加剧这种风险，降低了资金的利用价值。比如财务共享服务模式下A集团的贷款管理受制于集团的高管，不同于商业银行对贷款审查极为严格的资产风险管理，由于对下属成员单位的放贷由A集团的领导决定，有时担保抵押不符合要求，甚至不用担保和抵押就直接把一家下属成员单位的闲置资金贷给另一家下属成员单位，这种情况没有考虑到把闲置资金贷给下属成员单位是否比留在原单位更能体现资金的利用价值，若未来借款单位资金周转不灵，而集团总部以及其他单位也贷不出款且银行不愿意贷款的情形下，极易拖垮借款单位的正常用款需要。这种行为将严重影响A集团内部资源的合理配置，损害A集团整体利益。大数据下基于财务共享服务模式的资金管理通过云平台中的数据挖掘技术，经过一系列数据处理、分析、挖掘等方法，帮助A集团强化资金利用价值。

（二）资金管理部的价值发挥

大数据下财务共享中心聚集了海量的财务数据，标准的财务处理流程保证会计信息的真可靠，使得A集团资金管理部的高管实时了解整个集团较准确的资金运行和资金管理状况，支持资金监督管理的实施。A集团资金管理部负责资金监督，它的职能主要在于对资金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出资金决策的情形。大数据环境财务共享服务中心实行资金共享集中管理，比如预提差旅费的管理会联通互联网并采用数据仓库、数据挖掘技术，仅需输入几个关键词，云平台会结合过往差旅费使用情况智能得出一个最优预提数，A集团财务共享中心原则上只接受等于或小于这个金额的预提数，这会导致原先有一定资金支配权的业务单位和个人因云平台智能技术产生抵触情绪，这时A集团资金管理部的工作就是如何在大数据环境下制定出既不妨碍资金共享集中管理又考虑到员工情绪的资金管理制度，并在云平台上修改资金管理程序。

（三）资金管理系统的建设

A集团财务共享中心打包好各种基础功能后以服务的形式交付给云平台，资金管理系统位于云平台的业务层，其中基础设施层为资金管理系统提供服务器和互联网等资源，而应用层给予资金管理系统四个方面的应用支持：资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理。应用层资金控制管理下的现金归集提供银企直联接口应用，包括中国银行直联、工商银行直联、建设银行直联、农业银行直联和其他银行直联，因为A集团和四大银行的资金业务量大，所以分别单独管理。另外资金控制管理中还包含大额资金联签、费用报销、内部融资授信、承兑汇票和资金风险控制等应用，而资金监督管理服务中有资金制度及流程修改、综合查询及报表和资金预测及分析等应用。

结 语

准确、高效的资金管理是A集团经营管理的基础，能节约成本并可促进资金的有效配置，而大数据技术为A集团的财务共享中心建立更科学的资金管理及其云平台服务、分布式技术、数据挖掘功能为资金管理决策提供了全方位的支持。本文分析了大数据环境下A集团财务共享中心海量资金管理数据收集和利用的困难，从资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理四个方面构建了大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理框架，并阐述了该框架在A集团企业实施时的关注点，以期提高A集团财务共享服务中心的资金管理水平。

【参考文献】

[1] 张真昊，孙h[.基于云的财务共享服务模式设计：以费用报销流程为例[J].财务与会计，2013（7）：48-49.

[2] 程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].财务与会计导刊（实务版），2015（11）：84-86.

[3] 张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].北京：中国金融出版社，2010.

[4] 王国超.论房地产企业资金预算管理中的财务控制[D].大连海事大学硕士学位论文，2011.

[5] 程平，蒋雨.大数据时代基于云会计的集团企业资金管理[J].会计之友，2015（10）：134-136.

[6] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：24-31.