财务共享运营管理精选(九篇)

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第1篇：财务共享运营管理范文

[关键词]高速服务区 运营管理平台 设计应用

财务管理是企业管理的核心，财务管理的好坏，直接影响到企业的生存与发展。随着现代信息技术手段的不断发展，简单的财务电算化管理已经不能够满足企业对管理信息的要求，企业要加强财务管理必须对企业内部的各种资源进行高度集中的管理，达到信息资源的控制和配置使用，这样就要求建立起一个高度集中、资源共享、实时监控的财务管理系统，也就是统一核算运营管理平台在管理工作中的应用。

一、统一核算运营管理平台建设

随着当前网络与通信技术的高速发展，特别是以经营目标管理和预算控制为核心的现代管理系统的发展，简单的财务电算化管理信息系统已经不能够满足企业对管理信息的要求。随着财务信息关联程度越来越广，传统的基于手工的信息处理以及手工信息传递越来越暴露出不足，无法满足财务管理的需要。企业需要更健全、更完善的财务管理信息系统，一个集会计核算、财务管理与经营管理融为一体的财务管理信息系统。要实现这一管理要求，应按照经营管理的实际需要独立开发用于日常经营核算、监控管理的统一核算运营管理平台，形成一个集日常核算、实时监控、资金管理、经营控制为一体的财务管理信息系统。下面就以作者本人所在行业--高速公路服务区为例，重点对统一核算运营管理系统的设计运行进行详细阐述：

1.统一核算运营管理平台的设计目标

高速公路服务区是为高速公路上的过往司乘人员提供加油、住宿、餐饮、零售等服务的场所。通过对各经营项目实际经营状况的分析以及对服务区商业模式的分析，服务区的运营应采用运营管理领先战略。服务区的管理应该关注成本，并且着力于资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络和成本结构等要素的提高。

按照“调整产业结构、优化资源配置”的运营管理领先战略，并在服务区基础管理、商品统一配送等管理要素上进行管理变革。服务区运营管理平台的设计目标就是贯彻执行这一运营管理领先战略，为服务区各项服务的运营提供平台；为服务区管理者、合作伙伴和各服务区的协同提供平台；为服务区管理决策提供平台；通过平台的运行为高速公路服务区的发展提供坚实有力的支撑。

2.运营管理平台的设计要求及解决方案

高速路服务区就像一家多种经营的公司，为过往司乘人员提供加油、住宿、餐饮、零售等服务。每项服务的经营都有各自行业特点，要求提供统一的运营平台要在功能上必须集成，而不是只限于满足某项营业项目；在数据上必须协同，而不是只限于数据上传；在应用上必须符合各经营项目的营业特点，而不是变通实现。按照这样的设计要求运营管理平台在分析服务区营业项目的共性和特性的基础上需要统一的后台系统及各种设备支持。为采购、配送业务协同提供基础组件，提供符合服务区各经营项目营业特点的应用模块。

按照运营管理平台的操作流程，数据实时上传至分公司和总公司服务器，数据同步完成后业务数据不能进行更改。各级信息使用者按照设定权限通过访问服务器查询使用所需数据信息。运营管理平台数据传递示意图如下：

运营管理平台的运行离不开高速稳定的网络环境，高速公路服务区所处地理位置一般较为偏僻，服务区各经营部门之间分布也较为分散，在进行运营管理平台网络设计时，应充分利用服务区现有的网络资源并考虑将来网络的扩展，保证平台良好的网络运营环境。服务区管理总部和各服务区（分公司）分别构建内部局域网，并通过互联网建立安全的数据同步连接。

3.统一核算运营管理平台的应用

统一核算运营管理平台是为服务区运营设计的可承受的集成化管理解决方案。使用者能够通过单一的系统实现业务流程的自动化，并将加油、超市、餐饮、客房等关键业务信息集成起来进行数据决策分析。服务区管理者可以有效执行运营领先战略并且增强控制能力。

服务区统一核算运营管理平台的使用者按区域分为服务区上层管理者（总部）和服务区使用者（分公司），服务区上层管理者（总部）对运营平台的应用核心是把服务区运营平台的数据转换成管理变革和经营成果。使用者按职能分为决策者、执行者和系统管理员。对于运营平台的使用：决策者通过平台可获取各服务区经营状况；执行者通过平台处理业务，进行内部的审核、监督工作等；系统管理员通过平台可进行系统管理工作。

二、统一核算运营管理平台建设存在问题

1.对运营平台使用工作重视程度不够，没有认识到财务信息化是企业管理的核心，而统一核算运营管理平台正是集财务核算、财务管理及经营管理为一体的综合管理信息系统。

2.运营管理平台同其他各系统（如财务管理软件系统、资金统一结算系统）的数据资源的兼容性有待进一步提高，容易出现数据传递失真的现象，从而对信息使用者的科学决策造成误导。

三、如何推动和加强统一核算运营管理平台系统建设

1.转变思想观念，充分认识统一核算运营管理平台是应用现代管理手段来提高财务管理效能，促进公司各项管理工作稳步健康的推进的重要手段，是公司财务管理信息化的重要的实施手段。

2.加大统一核算运营管理系统平台建设投入，搞好系统软硬件的管理，不断改进和更新软件技术，扩展软件的功能系统，涵盖更多的处理功能，如现在独立运行的人力资源模块与设备管理模块的数据兼容共享。同时还要加强网络安全和风险防范的投入，避免信息泄露和丢失，使运营管理系统平台始终处于安全最优状态运行。

第2篇：财务共享运营管理范文

战略财务――财务管理

1.优秀的财务人员向战略财务转型

传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作的人才。

2.以财务管理为核心的战略财务职能

战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。

3.战略财务人员的知识和技能要求

战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。

共享财务――财务会计

1.普通财务人员的转型

普通财务人员长期在一线从事财务基础工作，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型。

2.以财务会计为核心的共享财务职能

共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。

3.共享财务人员的知识和技能要求

向财务共享服务中心转型为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。

财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员，其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心，逐步积累经验，实现转型。

业务财务――管理会计

1.复合型财务人员向业务财务转型

开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。

2.以管理会计为核心的业务财务职能

业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。

第3篇：财务共享运营管理范文

1地铁运营单位信息化现状

地铁运行是一项庞大的工程，从前期的基础设施到最终的自动系统的实现，每一个环节都有着严格的要求。目前，地铁在我国一、二线城市已经普及，但是在其他一些城市，还没有建设地铁交通工具，这是有多方面因素决定的，最重要的就是我国大型城市人口众多，地面交通压力相对较大，所以必须通过地铁进行缓解压力。

1.1西安地铁信息化管理的现状

从2006年至今的时间里，西安地铁已经开通了3条地铁线，2007年西安的第2条地铁先行施工，全长26.8千米，车站21站，一期在2011年9月份开始运行，南延段在2014年6月份投入使用；次年第1条地铁开始施工建设，全长25.4千米，设车站19座，在2013年9月正式使用。2010年西安的第3条地铁先行施工，全长39.15千米，设有26站，在2016年年底开始运营；在运营之初，地铁运营管理没有统一的平台，无法实现资源共享，导致工作效率低，但是随和各地铁线的不断完善，建立起了统一的信息化管理平台，彼此之间相互独立，又相互影响，工作人员可以从系统中提取相关信息，并进行处理，提高了工作效率，也为乘客的出行带来了方便。

1.2南京地铁信息化现状

南京地铁目前已经有7条线路，在地铁建设之初就特别重视信息化建设，前3条地铁投入使用时就已经将OA网络覆盖整个线路，并以地铁大厦作为OA网络的中心，实现了OA网络平台的全面覆盖。南京在地铁信息化建设方面具有代表性，设计了在运营中的票务系统，服务系统，生产运输系统，还设计了在地铁管理中的人力资源管理系统，办公系统，以及运营的安全管理系统。尤其是EAM资产管理系统、用友财务软件系统的开发，被世界所认可。整个地铁的调度系统非常完善，另外还开发了服务热线系统、短信群发系统，为的是及时得到乘客的反馈，完善地铁的运行。其许多管理方面的信息系统被其他各大城市所借鉴使用。

1.3香港地铁信息化现状

香港之所以具有代表性，是由于其具有良好的经济效益，并且准时率达到99.9%，而信息系统对经济效益的影响非常重要。香港的地铁运营有着一套非常完美的人力资源、财务以及工程与安全维护系统。其中香港地铁信息系统包括工务行车管理（ETMS）、运营文档(OPDS)、运营数据管理(ODMS)、工作日志管理(JRS)等等，这些应用已经是香港地铁管理不可或缺的部分，也正是由于这样完善的信息系统，使得香港地铁的工作效率大大的提升，运营成本的降低。

2地铁运营管理的概念与特点

地铁运营的信息化管理主要涉及到财务管理系统、人力资源管理系统、乘客服务系统，自动售票系统等用于生产与服务，都属于信息化建设的范围内。地铁运行管理的系统主要具有以下几种特点：首先根据实际情况可以灵活进行运营管理的调试。比如合理的安排地铁车次的运行编制与整合，根据线路的乘客人数来安排地铁车次，保证地铁的准时运行。地铁的调度系统尤为重要。相比较地面上的交通工具，地铁运行管理中调度室整个系统稳定运行的有效保证。影响到地铁运行的安全性，一个良好的调度控制系统，可以大大的降低事故的发生率，保证乘客的安全出行。对地铁的客流量要进行统计调查，对于乘客多的线路，可以增加地铁的频率，是地铁运行始终持续高质量。其次，地铁是一种现代化程度较高的一种交通工具，由于地铁的客流量大，是事故频繁的公共场所，所以地铁的管理就需要使用先进的管理方法，所以其运营与管理里需要专业人员进行负责，所以对于管理岗位的员工要求较高，必须掌握熟练的信息技术手段，专业能力强，从业人员需要经过严格的考核才可以胜任。这样才可以为地铁的安稳运行提供保障。最后，地铁这一交通工具涉及到的设备复杂，品种多样，电气设备数量也有数十件，所以在地铁运行时，需要实时对地铁的状态进行监控，以保证整个地铁系统的状态为稳定状态，保证服务质量。

3地铁运营管理的信息化需求

地铁运营的信息化建设可以从三个方面进行分析，分别是建设中心期、建设运营期以及运营中心区，具体如图1所示：以上三个时期是地铁运营系统的重要时期，建设中心期中最重要的就是建设管理和协同办公类信息系统；在地铁运营的初始阶段，首先需要进一步完善相关服务设施，由于各方面都除杂磨合阶段，所以重点在于设备维修、施工调度等与运营服务相关的业务管理；当处于地铁运营中期时，各项鼓励都已经趋于稳定，处于稳定发展的阶段，重点就应该放在未来的发展上，着眼于对外的优质服务以及对内的资源开发整合，建立自身良好的造血机制，并与时俱进，实现地铁管理系统的网络化，这样地铁才可以长久的发展下去。总的来说，地铁运营单位体系建设一般如图2所示：在以上内容的基础之上，将地铁运营管理的信息化需求进行细化，具体可以分为以下几个方面：

3.1分对象的信息化需求

根据地铁运营管理系统的服务对象进行分类，那么有面向乘客、面向操作、面向调度以及面向决策管理四大角度。其中最重要的就是面向乘客系统，随着科学技术信息的发展，乘客的需求也在不断的提升，虽然现在在地铁站已经满足了乘客查询车站、购买车票的基本功能，但是仅仅限于在地铁车站，所以，信息管理系统应该与现代新型媒体合作，利用移动智能APP或是微信公众号等形式进行有关车次、票价以及地铁运营变化的信息更新，为乘客在家里就可以了解到地铁的相关信息，方便乘客进行出行的合理安排，并设置乘客反馈系统，及时获取乘客的各方面意见，及时调整与改进，提高地铁运营的整体服务质量，对未来规划新线设施具有一定的促进作用。

3.2操作层面的需求

对于地铁内部的工作人员，先进的信息管理系统会为工作带来极大的便利性，提高工作效率有很多大的促进作用，改变原有的仅仅依靠人工统计数据、分析数据，大大的减少了员工的工作强度，也可以从另外一个角度专心提升自己的业务能力，主要含有乘务人员的管理系统，员工的工作时间安排、调换，运营维修人员的资产维修管理系统，包括设备运维全过程，对维保相关的人、财、物进行跟踪管理，最终实现无纸化办公。

3.3调度的需求

调度部门在任何一个工作领域内都至关重要，在地铁行业，调度是各个部门进行信息互换的中间枢纽，调度进行车辆运行的安排，便于随时跟踪地铁运行信息；另外，施工管理信息化，可为施工计划编制、实施提供安全审核屏障，有效解决施工计划申报、审批、请销点等现行繁琐或效率低下的流程问题；最后，对于突发事故调度可以及时进行处理，多方面进行协调。

4地铁运营管理信息化系统建设

由于地铁的覆盖范围广，线路长，地铁线路贯穿整个城市，所以在地铁的信息化建设中，需要解决的问题复杂，为了整个信息系统可以正常运行，必须加强以下几个方面有效的提高地铁运营管理的质量。1）综合监控系统。综合监控主要是对地铁的整体情况进行实时监控，包括地铁的运行情况、地铁站的人流情况，地铁内的情况，利用信息技术进行监控，确保乘客的安全，形成一个综合的信息网络，以避免发生事故。除了获得影像之外，通过实施监控可以获得各部分的数据，这样如果存在问题可以及时的被发现，可以在第一时间进行处理，保证乘客的安全，实现实时性与统一性。地铁由于是在地面之下运行，并且依靠电力系统，所以会收到电力、环境等的影响，通过综合监控可以促进地铁的状态监控，减少外界环境对地铁的干扰。最后，信息技术对一些潜在的安全措施进行监控，保证安全措施可以正常运行。2）通信系统。地铁的信息管理系统的重要依托工具为通信系统，是保证地铁信息化管理正常运行的必要保障，通信系统根据不同的工作岗位发送不同的信息，这样可以有效的提高工作质量，并且通过通信系统实现远程控制与交流，即使将现场的情况传送会调度。对于乘客而言，通信系统的建立帮助他们了解测量预计的到达时间，在站点停留的时间等等，整个通信系统就是地铁运行与管理的血液，是提高信息化建设与管理的重要保证。

5办公系统

地铁运营服务的对象为乘客，乘客掌握及时的客运信息是其最基本的权利。3OA办公系统是管理工作中的重要组成环节，从地铁后勤到决策层，都离不开办公系统，针对地铁的实际运营情况自动生成各类设备、车辆部件、物资的采购信息，促使相关采购人员能够结合采购系统的相关内容进行采购，降低了地铁企业的采购风险。信息化将数据以表格的形式呈现，是相关工作人员对数据的变化和统计观察更加直观，提高财务管理质量，确保地铁企业的经济效益与社会效益。

6结束语

目前，我国已经进入大数据时代，相关部门在信息建设方面曾经提出，2006年-2020年是我国企业信息化发展的很重要时期，企业要善于利用信息化，发展企业。信息资源已经成为一种无形的资产，促进企业内部分工深化和整体结构调整，在地铁的运输行业，与人员、设备、流程、接口相关的内容的数据较多，将信息系统引进地铁运行与管理，具有事半功倍的作用，进而提升运营管理的整体水平，为提供安全、准点、舒适的运营服务保驾护航。运营企业要从规划阶段起，结合企业自身建设和发展实际，制定便于统一管理、统一操作、统一共享的标准，以一体化的理念指导客服、生产、管理决策、综合门户以及数据交互平台的具体实施，最终实现系统共建，生产业务数据共享，全员共管的信息化建管体系。

作者:陶婷 单位:佛山城际轨道实业有限公司

参考文献

[1]张益端.贵阳地铁运营管理信息化建设研究[J].中国新通信，2015(15):60.

第4篇：财务共享运营管理范文

1国内地铁运营单位信息化建设现状

城市轨道交通运营信息化系统一般可分为生产信息化系统和管理信息化系统。生产信息化系统主要是指地铁各相关专业与运营生产维护密不可分的信息化系统，如信号、通信、综合监控、PSCADA、AFC、ACC等系统。管理信息化系统是指在运营生产管理中常用的计算机辅助手段，如办公自动化、人力资源管理、财务管理、资产管理等系统。本文主要探讨的是运营管理信息化系统，做好其规划和建设，可以使信息化成为引领及支撑地铁运营生产发展的持久驱动力。国内各家地铁常见的信息化系统如图1所示。由于国内各家地铁公司的运营经验各不相同，所处的发展阶段以及建设资金存在差异，在信息化建设上也各具特色，但总体上呈现出比较有代表性的广州模式和南京模式。

1．1广州模式广州模式以广州地铁、苏州地铁为代表，在信息化系统建设的初期，引入第三方咨询公司，做总体的信息化规划。如广州地铁的信息化系统，连续做了3个五年规划，对内部管理流程不断优化，确保了各系统建设的科学性、合理性。通过前期整体规划，建立数据通道，实现数据共享。在之后信息化系统建设的各阶段、时期，新建的系统都能与老系统间实现数据的有效调用，真正实现了信息的互联、互享，信息化系统的可扩展性得到了有效保证。

1．2南京模式南京模式主要包括南京、沈阳、西安、哈尔滨等地铁公司，即在信息化建设初期采用单个系统推进的方式，着重于各部门、中心的需求，以较小的投入，解决了实际问题，提高了工作效率。但随着地铁运营由单线向网络化运营的过渡，各系统间资源无法共享、数据无法互通的问题日趋严重，严重影响了工作效率和质量。虽然后期也在尝试着手整合，但因各系统由不同软件公司开发，存在的技术问题较多，整合难度很大。通过两种模式的对比分析，广州模式的地铁信息化系统实现了深度集成，线网规模越大，后期应用效果越好。如广州地铁的信息化系统已覆盖其90％的业务范围，为地铁安全、高效运营提供了有力支撑。但其前期投资规模大，项目实施周期长，后期的运维成本也相对较高。南京模式的信息化系统建设，见效快、投资少，在单、双线运营时应用的效果也较为理想。但当网络化运营后，大部分系统已不能够有效支撑多线运营，对系统升级改造幅度较大，部分系统甚至需要推倒重建，极大地影响了管理质量和效率。

2运营管理信息化系统与建设时序

国内各地铁公司运营信息化管理系统主要包括OA、内外部门户、财务管理、资产管理、施工管理、运输策划管理、票务管理、运营日报管理、乘务司机管理、服务热线等系统，其主要功能如表1所示。国内各家地铁公司信息化系统的建设时序并不完全统一，这一方面与当时所处的社会整体环境，即软件系统的发展程度相关；另一方面也受限于各地铁公司自身的发展定位和经营策略。但通过对近几年新近开通的地铁公司信息化建设时序和运营经验较丰富的地铁公司信息化系统重新规划及建设的顺序分析，在不同阶段，运营管理信息化系统的建设时序大致如表2所示。

在首条线开通运营前，运营公司的主要工作是搭建组织机构、配备人员物资、规范管理制度、组织验收接管、确保运营开通，此时的信息化建设以保障地铁运营高水平开通为目标，倾向于将办公管理、资产管理、施工管理类系统在正式运营前上线，明确管理流程，规范管理要求。首条线开通运营后，随着生产任务的增加，对生产管理类信息化系统的需求较为迫切。如施工管理系统，能够实现行轨行区施工作业的冲突检测，避免由于人为操作疏漏而发生的安全事故；乘务司机管理系统能够对司机的出、退勤进行管理，避免司机酒后驾驶导致安全事故的发生。通过这些系统的建设和应用，能有效保障地铁安全运行，提升地铁服务水平。网络化运营后，整个地铁的业务需求、管理需求成倍增加，人工处理线网运营事务的工作量会非常大，这时就需要相应信息系统的辅助以提高事务处理能力。通过视频会议、安全管理、客流分析、运输策划等信息化系统的建设，能够减少会议组织准备时间、提高危险源管理效率、实时统计分析客流情况、实现运行图高效编制，进而减少了相关环节的工作量，提升运营管理的工作效率。

3运营管理信息化系统的运营维护与发展趋势

信息化建设已成为地铁企业发展的一种趋势，特别是随着运营工作的深入开展和网络化运营，部门、机构、人员和工作量的不断增加，信息化系统能有效简化管理流程，实现异地办公的无缝管理对接，提高工作效率，减少人为失误，保障地铁运营安全。

3．1运营管理信息化系统的运营维护模式信息化系统运营维护模式与其建设模式息息相关。如广州模式下，信息化系统建设投资金额高，相应的维护成本也比较高。广州、苏州等地已将信息化系统建设作为地铁建设中必不可少的一个生产性系统，在地铁建设费用中统一招投标。信息化系统在集团层面统一规划和实施，后期的维保费用也由地铁集团出资解决。鉴于地铁信息化系统的独特性、专业性和复杂性，运营管理信息化系统的维护工作多由专业队伍承担，如上海地铁与宝钢集团共同组建的上海地铁电子科技有限公司对上海地铁各信息化系统进行开发、维护。广州地铁与品高软件合资成立的擎云科技，除了承担广州地铁大部分信息化系统的维保工作外，还将广州地铁信息化建设经验对外输出。这一方面保障了信息化维护队伍的专业性，保证了地铁运营的安全；另一方面也将广州地铁信息化的成果、经验、产品对外输出，获取了很好的经济、社会效益。苏州地铁目前也正在寻求本地的软件公司合作，保障信息化系统维保的专业性，兼顾后期对外的成果输出。与本地有实力的软件公司合作，以当地地铁信息化维护工作为基础，建立专业队伍，保障信息化系统稳定运行的同时，将相应成果对外输出，已成为目前地铁信息化维保管理的趋势。

3．2运营管理信息化系统的发展趋势一是地铁建设、运营和资源开发的信息化系统一体化的趋势。新近开通地铁的城市在信息化建设前基本都要进行一轮信息化规划，从集团公司的层面统一建设、运营和资源开发等分公司的信息化建设规划，实现各分公司间的数据、资源共享。如建设合同中的各设备系统在建设分公司的项目管理完成后，移交给运营分公司，直接形成运营资产管理的本底数据，在运营维护中对相应设备进行全寿命周期管理。二是地铁运营生产信息化系统与管理信息化系统相结合的趋势。如综合监控系统，能根据现场设备的状态进行告警，提醒运营维护人员组织检查或抢修，是运营管理流程开始的触发器之一。通过综合监控的设备告警触发，增设相应的运营管理流程，更利于运营精细化管理的实现。目前，国电南瑞正与武汉地铁进行该方面的尝试。三是移动手持终端在地铁运营管理信息化系统中逐步应用的趋势。如在南京地铁的iPDA系统，是利用移动手持终端和电子标签技术，为相关专业运维提供现场管理的工具和手段。该系统主要包括日常巡检、检修管理、IETM交互式故障处理、无人值守库房管理、资产管理、检查评价、安全危险源管理等功能。通过移动终端技术，实现现场维护的数据采集、技术支持和信息反馈，真正意义上实现现场运行维护工作的全面管控，达到提高工作、管理效率和质量的目标，实现了管理落地。其网络架构图如图2所示。广州和苏州地铁也开发了类似的系统，处于适用改进阶段。

4结语

第5篇：财务共享运营管理范文

【关键词】城市轨道交通 运营管理 信息化

1 引言

近年来国家大力发展城市轨道交通建设，截止2017年1月初，全国已有28个城市开通地铁运营，运营里程3600多公里。随着城市轨道交通运营里程的增加，企业运营管理急需信息化技术作为支撑。由于轨道交通企业具有一定的综合性，涉及产业众多，整个企业数据信息量大，将信息化手段运用于城市轨道交通企业的运营管理之中，有利于促进城市轨道企业的健康持续发展。

2 城市轨道企业信息化建设现状

目前，就我国城市轨道交通企业的信息建设现状看，仍然处于初步建设阶段。第一，虽然目前系统建设工作在不断推进，但是系统相对独立，缺乏有机联系，在企业内部数据共享、交换等环节存在问题；第二，对于数据标准没有明确规范，企业内部各个部门之间数据格式相对不够统一，企业内部各部门之间的有效协作受到严重阻碍。第三，数据杂余问题较为严重，在没有进行合理规划之时，同一类数据信息在不同系统中重复存储，重复占据系统存储空间，并且为企业管理部门人员增添不必要的负担。第四，数据管理控制能力相对较弱，缺乏完整的数据链条把控，对城市轨道企业发展有不利影响。最后，由于系统不完善，数据信息的收集、处理、汇总能力较弱，不能与信息化进行完整融合。

3 城市轨道企业信息化具体建设

3.1 城市轨道交通信息化建设目标

在城市轨道企业信息化的发展策略上，应该参考国内外城市轨道交通企业在目前已有的信息化发展经验，吸取他们的教训，根据各城市轨道交通的实际情况，以公司整体发展布局为目标，在数据标准与规范，技术集成和基础设施以及应用需求等多方面制定未来信息化发展蓝图，达到帮助城市轨道交通公司规划一个协同办公的信息化基础环境的目的。

在实行有效规划的基础上，建设基础网络平台、数据中心和存储平台，统一各部门的硬件运行环境，并建立一个简洁、有效、可靠、安全的城市轨道交通信息化系统，实现办公自动化，统一管理、开发和利用城市轨道交通建设和运营等多方面的信息资源。运用大数据分析来协助城市轨道交通企业的运营管理，从而不断提高城市轨道交通管理、设备维护、领导决策的效率和水平。

3.2 城市轨道交通信息化建设内容

在城市轨道交通企业的信息化建设中，根据企业流程主要包括三个层次的计算机系统：生产系统、管理信息系统和决策支持系统。

首先，生产系统是城市轨道交通的核心业务系统，比如完成城市轨道交通运营的控制调度系统等。其中，生产系统产生的业务数据时管理和决策的数据来源，主要包括客流、票务、车辆调度数据，是日常业务信息的集合。管理系统系统主要面向企业的管理层，主要内容是对各类基础信息资料的管理、共享、利用以及在业务流程的驱动下，信息的合理流动和处理流程；决策支持系统则是运用相应分析模型对管理信息资源进行综合的处理和分析，从中发展轨道交通运行的相应规律，帮助领导进行科学决策。

具体到系统类型，城市轨道交通信息系统是面向管理层和普通员工的管理信息系统和决策支持系统，建设内容包括：网络通信平台建设、服务器和数据存储平台建设，以及办公自动化系统、数据资料查询系统、财务及固定资产管理系统、物流管理系统、委外维保管理系统、机电设备预测维护及专家诊断管理系统、运营数据信息分析处理系统、经营资源管理系统等软件分系统的建O。每项系统都由企业内部的各项部门员工进行单独负责管理。在建设单独系统的基础上，将各个系统进行有效联合，形成专业的数据链条，以供企业内部参考提供依据。

3.3 城市轨道交通信息化总体设计原则

目前，在我国北上广港等发达地区的城市轨道交通运营已经有30年的时间，已经有了部分的成功经验，综合已有的经验来看，对于信息系统的建设应该本着“统一规划、分布实施，实用为主，技术先进”的原则。

首先，注重城市轨道交通建设的分阶段性，统一标准、统一规划，综合考虑系统建设的总体要求，全面梳理城市轨道交通业务流程，建立初步模型。在统一规划的基础之上，分期分批地进行系统建设，先建设系统的基础支撑层次平台系统，做好系统集成的标准体系建设，搭建好技术框架。企业的信息系统建设应该紧密结合当前和未来一段时间的发展需要，紧密结合自己的工作内容，以实用为原则，充分利用已有的网络资源、业务资源、信息资源和环境资源，专门进行开发设计。最后，在系统规划过程中，要充分利用当前存在的先进技术和方法，保证企业使用信息化系统的充分和稳定。

4 信息化运用于城市轨道交通企业运营管理经济效益评价

将大数据以及互联网平台运用到城市轨道交通企业运营之中，加强企业运营管理的信息化建设。从整个企业的经济效益而言，可以让企业及时获取轨道交通各方面的运营信息，提高企业运营管理工作的效率，实现企业运营管理的高效化，智能化，信息化。同时作为一个服务性质企业，将信息技术投入到城市轨道交通的日常运营中，有利于提高运营乘客服务质量，在客流量较大时，保证票务售出的及时和准确，车辆调动的快速准确。最终，日常运营的所有数据进入系统之后，将为企业进一步的投资决策提供准确依据。

5 结语

任何一个企业和行业的信息化建设都不能一蹴而就，当前城市轨道交通建设正处于快速发展时期，城市轨道企业内部运营管理是一个循序渐进的过程，需要数据与业务，思想，管理以及内部组织架构相互融合。城市轨道交通企业运营管理人员应该紧跟当前信息化的发展浪潮，提升自身专业能力的同时，深入了解企业的业务和信息化的数据发展方向，基于大数据平台下加强城市轨道交通企业运营管理的信息化建设，充分实现数据和业务的有机融合，最终实现价值创造的目标。

参考文献

[1]朱永现.城市轨道交通企业一体化资产管理信息平台初探[J].中国外资，2011（14）：149-150.

[2]王宇.浅析城市轨道交通行业中的信息化建设[J].铁道勘测与设计，2012（03）：63-66.

[3]胡选宓.大数据平台下轨道交通企业财务信息化构建探析[J].财会学习，2016（17）：26-27.

[4]檀勇.城市轨道企业信息化经济分析及其评价研究[J].经营管理者，2016（30）：364.

第6篇：财务共享运营管理范文

【关键词】房地产；运营管理体系；部门职能；岗位；系统文件

1、房地产企业运营管理的现状及原理

1.1 房地产企业运营管理现状

房地产企业运营管理现状有：很多部门职能不清楚，时常有相互推诿的情况发生；事情总是忙不完，可是又不知道忙的东西有什么作用；所处岗位工作内容不明确，干多干少干好干坏无法定义；对个人授权不清，不知什么事情该做主，造成所有事情一律向上一级反映，工作被动效率低下；领导越级指挥，命令不一致，计划天天有变化；总是重复出现同样的问题，解决后下次同样再犯；不断地处理各种问题可是无论怎样也处理不完；流程制度一堆，全部挂在墙上，形同虚设；员工们的收入越来越高可是满意度不断下降，对企业抱怨不断；

80%左右的房地产企业都有以上现象发生，其根本原因是在企业的发展过程中没能形成一套规范的运营管理体系。

1.2 房地产企业运营管理原理

房地产企业开发价值链主要包括：主要系统，立项、策划、设计、施工、竣工、销售；支持系统，人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、报建两大部分，房地产企业的运营管理实际上就是对主要系统和支持系统进行设计、运行和改进，来提高企业的核心竞争力、降低成本增加效率作用于开发价值链之上。

2、房地产企业运营管理体系设计

2.1 房地产企业运营管理体系中常见的设计问题

完整的企业运营管理体系需要具备适用性、针对性、可操作性和持续性。要求适用于企业现状，结合企业的内外环境、实际管理能力和专业技术能力；针对企业薄弱环节起到有效改进作用；具备详细的文件目录、表格使流程简单高效可操作性强；要以企业的战略目标为导向，适当的前瞻设计，保证其持续性。在设计过程中避免脱离企业实际片面求大求全、沿袭其人为本的做法人不同做法流程就不同、无法做到及时整理归档。

2.2 房地产企业运营管理体系模型

2.3 房地产企业运营组织系统设计

管理制度的制定必须能够体现 “分” 与“合”原则，对管理权限有收有放，既集中于集中的管理，又兼顾横向的管理。管理制度的要体现“广”的原则，即制度应该最大限度的覆盖全公司所有部分，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效提高效率，降低管理成本。以制度为导向，建立一套完整的、规范化的系统，淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力。管理制度、管理规定和管理办法，必须确保各核心业务实现经营目标，为实现公司战略发展目标做出贡献，随着组织的重大战略调整而调整。

组织结构体系的良好运行，需要系统文件将各个部门、各个岗位有序完整的结合起来才能够实现。与其他部门的交叉内容必须有效衔接，共同确定系统文件的详细程度与技能及培训程度相适应并非越细越好，关键能明确要求，发挥作用能够自我完善，即文件自身有完善机制需要持续改进。统一的文件格式应该包括：文件编号、文件目录、文件版号、纸张大小、字体、字号、LOGO及封面。

2.4 房地产企业业务管理系统设计

房地产企业业务管理制度是总体的管理要求，全面和概括性地说明各部门对所管理内容的基本规范要求和详细做法；管理规定用于规范有关部门各项具体业务内容，是对管理制度的要求的落实；部门的管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。在设计过程中房地产企业根据自身的组织结构设计相应的业务管理系统，其根本目的就是为了让本企业的组织结构体系能够有效运行，保障企业的日常运作有据可循。

2.5 房地产企业运行流程系统设计

2.5.1 房地产企业运行流程系统内容的设计

在设计房地产企业运行流程系统过程中需要遵循四项原则：战略导向原则，根据公司确定的战略及目标与相关流程相对应以提升公司核心竞争力；有效原则，根据流程关键点及关键控制点的作业方法及要求，对薄弱环节进行有效管控设计，并监控流程的执行情况随时加以改进；高效原则，只对流程负责而不对部门职能负责，减少不增值的活动及内部的重复流转，减少报告层级流程的接口，适当采取集中评审方式进行决策，减少过程环节，对员工进行充分的操作技能培训；持续原则，充分考虑内外部环境可能存在的不确定因素以及可能的变化，设计时既要考虑现状的实用性又要具有适度的超前性。

2.5.2 设计过程与协调工作

房地产企业在设计运行流程系统时应该按照步骤进行，第一步，业务关系清晰化，清楚地知道自己每一步都需要做些什么；第二步，实现流程运营规范化，针对每个流程的工作内用设计相应的规范制度来加以约束；第三步，对运行过程及结果进行标准化，量化衡量指标的设计；第四步，形成正式流程系统文件。运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求，必要时需要业务规范文件的支持，规范文件强调的是能做什么，不能做什么，而流程文件关注的是如何去做。

第7篇：财务共享运营管理范文

关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制

一、财务共享服务中心的人力资源管理问题

财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。

在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。

在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：

算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；

算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；

算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。

针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献：

1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.

2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27

3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.

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第8篇：财务共享运营管理范文

关键词：京津冀城际铁路；运营管理模式；自管自营模式；委托运输管理模式

1概述

交通一体化是京津冀协同发展的骨骼系统[1]，是实现率先突破的重要领域。城际铁路是交通一体化的重要内容，加快建设与京津冀城镇发展主轴和产业布局相适应的快速、便捷、安全、高效、绿色的城际铁路网络，对促进区域交通一体化和京津冀协同发展意义重大。为促进京津冀地区城际铁路客运系统健康有序发展，建立良好的投融资环境和运营机制，按照国家铁路投融资改革要求，落实区域交通一体化率先突破的战略，京津冀三省市政府及中国铁路总公司按照3:3:3:1的比例共同出资组建京津冀城际铁路投资有限公司，组织开展京津冀城际铁路网的战略谋划和投融资运作。投资公司作为发起人，以具体线路为对象吸引社会投资人成立项目公司；项目公司具体负责项目的投资、建设、资源综合开发等业务的经营管理。2015年7月，国家发展和改革委员会、财政部、国土资源部、中国银行业监督管理委员会、国家铁路局联合的《关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见》指出，全面开放铁路投资与运营市场，切实保障社会资本合法权益，支持企业自主选择合适的运输管理方式，有条件的可以实行管内自主运输调度，实现路网资源共享。2015年9月，《中国铁路总公司关于规范非控股合资铁路建设项目管理的指导意见》提出，在坚持铁路运输统一调度指挥的前提下，项目公司依法决策运输管理方式，项目运输可以委托铁路运输企业进行运输管理，以发挥其专业管理优势，提高运输效率；也可以由项目公司自管自营。目前京津冀城际铁路网建设项目正快速推进，京唐铁路(北京—唐山)、京滨铁路(京唐铁路宝坻南—滨海)等项目即将全面开工建设，对城际铁路的运营管理模式进行分析研究，选择适合京津冀城际铁路的运营管理模式已迫在眉睫。

2京津冀城际铁路运营管理模式的选择分析

2.1京津冀城际铁路运营特点

（1）路网规模较大。根据规划，京津冀城际铁路网包含京唐铁路、京滨铁路、京石城际铁路(北京—石家庄)、廊涿城际铁路(廊坊—涿州)等20余条线路，2020年总规模约为1404km，2030年约为3233km，远景将达到3857km，路网规模较大。（2）线网覆盖广。京津冀城际铁路网以北京、天津、石家庄三大城市为核心，以“四纵四横一环”为骨架，形成“鲲鹏展翅、两翼齐飞”的线网形态[1]，基本覆盖京津冀区域中心城市、重要城镇和主要产业集聚区，城镇覆盖率70%以上，覆盖面较广，跨度大，通达性较好。（3）与国家铁路网衔接紧密。与既有国铁在北京枢纽、天津枢纽、石家庄枢纽、唐山枢纽等多个地区紧密衔接，并共享、共用车站、线路等铁路设施。（4）部分线路路网功能明显。京津冀城际铁路网各条线路主要以承担城际客流为主，京唐铁路、津承城际铁路(天津—承德)、环渤海城际铁路等部分线路还承担一定的路网客流，具有一定的路网功能。（5）运输组织灵活。京津冀城际铁路线网覆盖广，与国铁网连接紧密，运输组织灵活，可以组织开行一站直达、大站停列车满足大站间旅客的快速出行需求，开行站站停列车满足沿线各个站点旅客的出行需求，开行跨线列车减少旅客换乘，开行小交路列车满足高密度区段旅客的出行要求。（6）服务频率高。京津冀城际铁路网建成后，将形成以北京、天津、石家庄为主要枢纽，覆盖区域内主要城镇的交通运输网络，列车最小行车间隔3min，服务频率较高，可以满足高密度、公交化的城际客流需求。（7）线路标准高。京津冀城际铁路线路标准较高，运行时间可满足核心城市间0.5～1h交通圈、主要中心城市之间1～2h交通圈、中心城区与周边城镇0.5～1h通勤圈[1]的通达目标要求，快速、便捷、公交化的运输优势明显。

2.2京津冀城际铁路运营管理模式选择原则

（1）符合铁路运输企业的生产经营特点[2]，提高固定设施和移动设备等运输资源的运用效率，实现路网运输效率最大化。（2）符合京津冀城际铁路的运营特点，因地制宜，实现运输效益的最大化。（3）符合国家有关政策、行业有关规章制度及管理要求，有效确保运营安全。（4）既有可操作性，实施难度小；又有前瞻性，为发展留有余地。（5）利于增收节支、控制成本[3]，提高资金配置效率。（6）有利于提高管理效率，政令畅通。

2.3京津冀城际铁路运营管理模式的选择

根据我国合资铁路的实践，以及国情、路情，京津冀城际铁路作为合资铁路的一种，可以采用的运营管理模式主要有自管自营模式和委托运输管理模式2种。自管自营模式是指由投资主体成立的项目公司设置车务、机务、工务、电务、车辆等完整的运输专业部门、设备设施，独立承担城际铁路的运输生产经营任务，全面负责管辖范围内一切铁路运输经营业务，资产所有权与经营权一体化。自管自营模式的实现途径是成立集投融资、建设、运营、还贷于一体的企业管理模式[4]。目前，部分以货运为主的合资铁路拥有自己产、运、销一条龙经营的实力，采用自管自营模式。委托运输管理模式是指由投资主体成立的项目公司将城际铁路的客运组织、调度指挥、设施设备维护维修等的业务全部或部分委托给具备资质的铁路运输企业管理的模式。在委托运输管理模式下，项目公司与铁路运输企业通过签订委托协议明确双方的责任、权利和义务，生产任务指标、盈亏计划等经营业务由项目公司负责，受托企业不承担经营职责[5]。在合资铁路发展模式下，我国已建成、在建的城际铁路主要采用委托运输管理模式。目前国内的城际铁路运输业务基本都是委托相关铁路局。珠三角城际铁路在近期采用委托广州铁路(集团)公司运输管理，待城际铁路网逐步形成后考虑过渡到部分委托或自管自营的管理模式；中原城市群城际铁路在初期建设阶段利用既有国铁线路和车站较多，并未考虑自管自营模式，后来虽研究过自管自营方案，但由于短期难以形成完善的管理体系等多种原因，已开通运营的城际铁路仍采用委托运输管理模式；湖北城际铁路公司因受困于运营亏损和运营管理人才的缺乏，目前采用委托运输管理模式。为此，从企业核心能力和比较优势、人才培养和技术积累、设施设备投入、运营安全、路网形态、铁路运输资源和效益等方面对京津冀城际铁路运营管理模式选择进行分析。（1）企业核心能力和比较优势。作为一个庞大的交通服务体系，京津冀城际铁路网的运营管理是一项综合性的系统工程，涉及数十个专业学科，运营管理的部门和人员众多，除传统的行政、人事、财务、运营、客运服务等部门外，还需要车务、机务、工务、电务、车辆等专业基础设施设备的维修和管理部门；京津冀城际铁路涉及的多个车场、股道、站房、售检票等铁路设施目前均由国铁统一管理，在线路接入、技术标准、运输组织、时刻协调等方面，国铁具有先天优势，形成了一定的技术和资源壁垒。如果采用自管自营模式，运营初期城际公司从管理到基层作业人员均需引进成熟人才，在技术水平、运营管理、运营维护、应急救援等多个方面均不具备自管自营的核心能力和比较优势。（2）人才培养和技术积累。采用自管自营模式虽然有利于强化城际铁路运营、维修、管理人才的培养和技术积累，但在京唐铁路、京滨铁路等部分线路即将全面开工建设的情况下，短时间内组建多专业的运营保障和管理团队的难度较大[6]，而且企业管理规章制度的建立难以一蹴而就。委托运输管理模式可以直接利用国铁的成熟人才，发挥国铁在行车组织、调度指挥、设备维护等方面丰富的管理经验，节约部分前期投资和人员培训工作，解决公司运营管理人才储备不足的问题，从而实现城际铁路公司的专业化管理。（3）设施设备等投入。自管自营模式下，城际铁路系统的基础设施设备一次性投入巨大，运营管理部门多，管理跨度较大，管理成本高。而委托运输管理模式可以直接利用国铁的设施、设备、技术和人才，无需投资建设动车组检修基地、购置大型机械设备，也不用设置独立的运营管理部门，可以节约基建、设备支出和管理成本，缓解公司成立初期在人员、资金等方面的困难[7]，减轻公司的资金压力。另外，节约的资金如果用于其他经营或投资渠道，还可以提高资金配置效率。（4）运营安全。铁路运输安全不仅影响着企业自身的生产效率和经济效益，也对社会和经济造成重大影响。采用自管自营模式，城际铁路运营管理的安全责任主要由公司承担，安全风险相对集中[8]，而且发展初期公司的管理经验缺乏，不利于城际铁路的安全管理。相比之下，国铁各部门、各生产环节在长期的运营生产中形成了很强的协同配合能力、执行力，以及非正常情况下的应急处置能力，安全管理经验相对丰富；委托运输管理模式通过采购国铁成熟、稳定的运输服务，可以在一定程度上降低城际铁路运营过程中的安全风险，有利于线网的运输组织和安全管理。（5）路网形态。京津冀城际铁路线网整体规模较大，覆盖范围广，但发展初期线网规模较小，京唐铁路、京滨铁路等部分线路有一定的路网功能，与国铁路网衔接紧密、关联度高，公司参与运营管理的难度较大。城际铁路自管自营的主要出发点是为了实现“公交化”运营，更好地服务旅客出行，但既有国铁路网联网、联动性特点突出，调度权高度集中，自管自营模式下的城际铁路如果要提供旅客需要的“点到点”“站到站”的运输服务和运输产品，需要越过京津冀城际铁路网的边界，依靠国铁协作才能完成。因此，城际铁路公司发展初期在路网结构、运输组织上具有明显的劣势，无法实现真正的“自管自营”。而委托运输则可以最大限度地发挥路网功效，减少公司参与铁路运营管理的难度，满足旅客多样化的运输需求。（6）铁路运输资源和效益。铁路路网的完整性和运输生产的联动性特点决定了自管自营模式下城际铁路资源得不到国铁路网的最有效利用和优化，尤其是京津冀城际铁路发展初期，覆盖范围较小，线网规模尚未形成，无法充分发挥铁路产业规模经济和范围经济的优势[9]。委托运输能较好地理顺城际铁路与国铁的分流、过轨、车辆运用、分界接等关系，一方面可以充分利用城际铁路网和国铁路网的资源，提高固定设施和移动设备效率，实现路网运输资源运用效率最大化；另一方面可以充分利用城际铁路和国铁路网的运营特点，最大限度地发挥路网整体运输优势，取得更大的整体效益[10]，实现城际铁路公司和国铁双赢的局面。综上所述，京津冀城际铁路线网整体规模较大，覆盖范围广，但发展初期线网规模较小，而且部分线路具有城际铁路和路网双重功能，运营管理人才、技术和经验缺乏，加之国铁路网的完整性和运输生产的联动性等特点突出，运输组织在很大程度上需要依靠国铁支持。因此，在目前的国情、路情和京津冀城际铁路特点的约束下，委托运输管理模式是京津冀城际铁路发展初期最适宜的管理模式选择，京津冀城际铁路发展初期应按照市场机制委托相关铁路局进行运输管理。随着京津冀城际铁路逐步完善成网、公司逐步发展成熟，自管自营模式更有利于加强企业内部管理、控制成本支出、完善各项规章制度、提高管理效率、激发企业的经营积极性等。因此，从长远、可持续发展角度考虑，在规划建设方面应为运营管理模式转型预留条件，根据京津冀城际铁路网的发展和建设情况，适时研究采用自管自营方案。

3结束语

第9篇：财务共享运营管理范文

一、财务共享模式的发展现状

随着世界经济的发展，国际市场已经是众多国外公司争相抢占的重要市场。企业不断增强自身的影响力，将自身的业务和产品带到世界各地，并成立子公司等。但是，当分散式的财务管理与核算方式运用到众多跨国公司身上，会出现效率低下，企业的运营成本较大，为企业更好更快的发展增加了难度。财务共享模式的运用，能够将分散管理的弊端予以集中管理。在信息技术日渐发达的今天，注重集中管理、强化流程管理，能够大大提升效率，降低人工成本以及系统运行成本。

财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。

财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时展趋势重要选择。

然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。

二、财务共享模式下财务人员转型分类

财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变工作内容以及职能转型的任务。通过参考相关案例和研究，本文将财务人员转型的类型分为：SSC财务人员、业务财务人员、高级决策人员。

（一） SSC财务人员

SSC财务人员，也就是共享服务中心财务人员，主要有基础操作员、技术维护员、运营管理员三类人员。基础操作员的本职工作是输入相关数据、进行基础性的核算等内容，并不包含复杂的知识内容和计算等。技术维护人员则主要针对共享服务中心的核心业务进行管理和技术支持，包括系统开发和应用测试，程序与核算过程的定义等，是整个共享服务中心的核心力量，需要较为丰富的技术和知识结构。运营管理员扮演的是领导者的角色，对共享服务中心的正常运转进行统筹协调，对共享服务中心的安全和有序运营负责，这类人员具备较高的管理经验，具备非常丰富、完善的知识体系。

（二）业务财务人员

大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。业务财务人员是实际生产与财务核算的桥梁，承担着将业务与财务进行有机整合的任务。在财务共享模式下，企业成本管理、预算分析、投资筹资活动等方面都需要大量的基础数据，而这些数据的来源仍是大量的传统财务人员，通过更好的实现这些人员的转型，让这些人员更好的融入到业务中，深入认识了解研发、采购、物流、加工等流程，从而使得共享服务功能的发挥拥有更为准确的基础信息做支撑，实现专业知识推动业务决策的合理化、科学化，让财务人员发挥创新的意识和能力，是这类财务人员转型的方向。

（三）高级财务决策人员

高级财务决策人员大部分是总会计师、财务总监等公司核心员工，拥有着非常丰富的实际操作经验以及完整的知识结构，对于企业发展战略规划、制定企业决策方面具有很大的话语权及能力，能够为企业的发展方向提供重要的参考，帮助企业实现利益最大化。这类人员还应当具备包括专业知识在内的营销知识以及战略管理的知识体系，从而进行对财务共享服务的综合管理，进行多角度、多方面的共享服务管理。

三、财务人员转型中素质提升路径

（一）改变传统理念，接受新的环境

传统财务人员应当在已经熟知的财务流程的基础上，顺应时代的发展，进行积极的创新和探索，迎接“互联网+”的时代的到来，积极学习新鲜知识和理念，接受新的管理模式和方法，主动迎接人员与管理模式的升级。

（二）完善知识结构，适应新的环境

财务人员不但要具备新的理念，还要加强对于知识结构的补充。不同岗位人员的转型对应的知识结构也不同，应当有所区别的予以补充。

例如，技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深?O公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，应当不断积累新经验和知识。

业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料进行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，加强经验积累。

（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力

随着财务职能的不断变化，以往的在实际工作中的经验型判断正在不断走向专业型判断。专业型的判断，不但需要经验的积累，更重要的是丰富而又完善的会计、金融、法律、统计、经营等方面的知识储备。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。