财务共享的问题精选(九篇)
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第1篇：财务共享的问题范文
近年来，伴随全球国际化、一体化程度的提升，财务共享中心在我国逐步推开，碧桂园、万科等大型企业集团纷纷上马财务共享平台，金蝶、用友等国内财务信息化系统开发商亦投入大量精力推广财务共享平台，但财务共享平台并非适用于所有企业集团，在实施中仍然存在这样那样的问题，需要不断结合企业集团的实际情况，发挥财务共享预期优势，促进企业持续健康发展。
一、企业集团财务共享平台建设的必要性分析
1.符合国家经济转型发展要求
在经历了30余年经济高速增长后，伴随世界经济缓慢复苏，我国经济进入新常态发展，经济结构正在发生较为深刻的转型。特别是近年来，国家提出深化供给侧改革，优化经济结构，保持经济持续健康发展。企业作为实体经济的主体，积极响应国家转型发展的要求，纷纷加强内部管理，注重成本管控成效。财务管理作为企业集团发展的重要管理内容，伴随集团的发展壮大，尤其需要加快转型，财务共享平台建设即是改变企业财务核算体系，统一流程，提高效率的首选方案，适应企业集团对财务管理的更高要求，符合国家供给侧改革的需要。
2.促进企业集团财务职能转变
财务共享平台是对财务流程的再造发展，将企业集团财务会计统一流程，统一管理，以制度规范化集团内资金收支管理，并将人员集中，起到降低成本、提高效率的效果。企业集团通过财务共享平台建设，将财务核算工作抽离各集团企业，集中处理。一方面，保障了财务核算质量与效率，促进会计信息准确完整；另一方面，将财务人员从较为繁琐的核算劳动中解放出来，将更多的精力投入管理会计等集团核心业务，促进财务职能转变，成为企业集团股东的战略伙伴。
3.加强企业集团资金风险管控
财务共享平台主要统一企业集团的应收款项和应付款项管理，通过信息系统线上传递票据，会计人员核对信息，并进行财务核算处理，与银行等支付机构连接，进行资金结算，将企业集团的资金流转全部实施线上操作与管理，将有效防控企业集团资金风险，保障企业集团资金安全。同时，财务共享平台的建设也为企业集团实施集约化管理，集中资金，统筹安排，调剂企业集团内部资金盈缺，提供了较为完善的系统基础，将促进资金安全有效使用。
二、企业集团财务共享平台建设存在的主要问题
1.财务共享平台定位不准
财务共享平台一般是将企业集团的财务核算职能抽离出来，成立单独的财务共享服务中心，并通过向分支企业收取服务费，覆盖成本。但在实践操作中，有的企业集团没有正确评估到财务共享平台的地位与作用，将财务共享平台建立在企业集团本部，使得集团本部人员庞大，成本增加。同时，由于财务共享平台的工作职责主要为处理机械性重复事项，使得人员工作含金量下降，造成集团本部管理难度增加，财务人员的核心管理职能难以有效发挥，在集团本部中起到的积极作用大幅降低。
2.财务与业务分立割裂
财务共享平台将财务人员集中起来，通过规范化的制度与流程，将企业收付款业务集中处理，这样的统一流程提高了效率，但由于财务工作量大，机械重复劳动，使得财务人员与业务人员之间的沟通交流大幅减少，会计人员完全依靠单据信息判断经济活动，进行会计处理，使得会计人员的专业判断能力可能受到制约。同时，财务人员与业务人员沟通的减少，使得财务人员对业务情况的掌握程度下降，对企业集团所处的宏观环境认识日渐减弱，将财务人员逐步边缘化，可能造成财务信息的有效性有所减弱。
3.财务人员流失率提升
财务共享平台将财务人员的工作分为核算与管理，从事财务共享平台工作的人员工作量大，但含金量较低，大多为机械化的重复劳动，久而久之，财务人员的专业素质将有所下降，不符合财务人员决策参谋的定位。同时，由于工作较为简单，工资薪金较低，使得财务人员的流失率和流动性较强，可能造成财务人员的短视行为，使得财务核算准确率下降，财务信息质量难以保证，不利于为企业集团提供具有决策支持功能的数据信息。
三、企业集团财务共享平台建设的主要改进对策
1.明_共享定位，加强顶层设计
企业集团财务共享平台建设是一项企业变革，是对企业集团财务管理活动的流程再造，应当加强顶层设计，保障财务共享平台建设稳步推进。一是明确财务共享平台定位，设立财务共享服务中心，作为企业集团的全资子企业，收取服务费。二是选择信息系统开发商，加强企业集团内部沟通，明确财务共享平台建设需求，搭建财务共享平台开发建设框架。三是建立财务共享平台开发建设时间表，分阶段稳步推进财务共享平台开发，并保证有效实施。
2.建立交流机制，防范相关风险
财务共享平台依托统一规范的制度体系，但并非将财务共享平台与业务割裂，需要建立完善交流沟通机制，保障财务共享平台稳健运行。一是建立财务人员与业务人员的沟通机制，定期组织财务人员与业务人员的交流会议，互通信息，提高财务人员对业务的把控度。二是建立财务人员与税务机关的交流机制，发挥财务人员优势，使得各地税务机关了解企业集团发展情况，在财务共享平台建设方面提供税务支持，特别是对于企业应享受的税收优惠政策，应通过交流沟通，提高材料报送效率，保证企业税收利益。
第2篇：财务共享的问题范文
【关键词】创业板公司；中小企业；盈利能力；财务问题
一、前言
证监会在2009年3月制定了《首次公开发行股票并在创业板上市管理暂行办法》，从5月1日开始生效，表明了创业板将在5月1日开展运行。由于创业板市场正常运行，能够在制度层次合理调配资源，健全现在的资本市场，为经济水平提高奠定坚实基础，可以推动社会闲散资金大量流向中小企业，能够给中小企业拓展融资途径，从这个前提之下促使科技水平不管提高，大力推动成长型中小企业能够实现规模效应。另外由于创业板市场营造产生，在创业板上市公司盈利能力重视程度不断提高。
但是盈利能力为创业板上市企业不断发展壮大的前提，为创业板上市企业核心竞争力的突出展示，为检验创业板上市企业运行水平的关键标准，同时为投资者掌握投资去向，衡量上市企业盈利水平的关键基础；债权人同样借助盈利状况研究来合理衡量创业板上市公司债务偿付水平，管理信贷风险。因此无论投资者、债权人亦或公司管理者均非常关注创业板上市企业盈利水平研究。
二、提升创业板公司盈利能力的对此建议
本文针对如何提升我国创业板上市公司的盈利能力，提出以下建议：
（1）努力提升公司盈利能力与资本投资收益能力。一是通过技术创新，使其本行业中能够占据领先地位，从而通过这种技术优势增大市场占有率，增加企业的盈利；二是可以通过价值链管理，优化增加企业价值的环节，减少甚至消除不创造价值的环节，从而提升企业的价值创造能力；三是可以提高企业的现金收益能力，使其持有充足的现金流，防止资金链断裂，以抵御经营过程中的各种风险。四是加大营销、售后服务等的投入，健全销售网扩，增大市场占有率，提高顾客满意度，通过扩大销售增加企业的盈利。
（2）提升公司营运能力，强化总资产周转率。创业板上市公司可以通过资产结构分析，发现和揭示与企业经营性质、经营时期不相适应的结构比例，并及时加以调整，形成合理的资产结构，使资产保持足够的流动性，并迅速处理有问题的资产提高各项资产的利用程度从而提高销售收入或处理多余资产，这样就可以提高公司的总资产周转率，减少资产的浪费，进而提高公司的盈利能力。
（3）进一步降低资产负债率，优化资本结构。在财务控制方面而言，创业板上市公司要能够结合自身具体现状，系统分析，从借助资产负债率编订企业借入资本的过程中，一定系统了解估计的利润还有产生的风险，科学合理的进行判断，保证决策质量；同时从创业板上市公司方面而言，要不断提高公司中资金控制水平，减少各种开支，延伸融资途径，给企业筹集丰富的现金流，有效保障企业盈利水平。
（4）加强对于成本费用的控制。创业板公司通常为高新技术产业，在技术、质量方面标准均非常苛刻，所以仅仅关注成本无法推动企业稳定发展。合理提高营销、质检、科技变革水平，给消费者提供优秀的产品，能够推动创业板公司不断发展壮大。所以，经过分析能够发现管理与研发费用因子与成长性（营业收入增长率）成反比例关系。
（5）降低相关股权集中度。一股独大的股权结构无法推动创业板上市公司正常开展融资活动，同时此类股权结构能够造成另外投资者正当权益遭到破坏，因此在创业板上市公司而言，要在第一大控股股东持股比例方面开展合理的约束。同时，创业板上市公司因为面临非常明显的风险，造成估计水平超过了主板，财务增值效应非常突出。从明显套现利益的推动中，创业板上市归责营造出赔偿体系，若控股股东还有第一大控股股东因为工作标准性较低造成企业和其他股东正当权益遭到明显的破坏，那么要承担赔偿义务，同时能够借助股票开展追加赔偿。
三、结论
盈利能力是衡量创业板上市公司运用其拥有的资本和资产创造现金流量的能力，是创业板上市利用资产创造收益的能力，反映创业板上市公司的管理水平和经营业绩，是创业板上市公司发展的动力。
参考文献
[1]于慧琴.创业板市场对中小企业融资结构的影响[J].会计之友.2010（4）
[2]郭学谦.我国中小企业创业板上市的财务思考[J].商业会计.2009（02）
[3]董辅礽.创业板市场的风险问题改革[J].投资与证券.2002（1）
[4]宋琛.美国与香港创业板的比较分析及对我国创业板的启示[J].特区经济.2009（01）
第3篇：财务共享的问题范文
近几年，随着我国能源战略的调整，对于天然气的重视程度日渐突出，相应的对于天然气管道的建设力度也在不断加大，对于作者所在单位而言，天然气管道建设项目也在不断增加。从财务管理角度来看，这些项目中存在的问题依然不少，不少项目存在管理水平较低、成本控制能力较差、管理漏洞明显等问题。要促进企业发展，提升企业盈利能力和竞争能力就必须解决的这些问题。
二、项目建设期间财务管理工作中的问题
从企业财务管理的角度来讲，对于工程项目的财务管理应该要做到项目前、项目中以及项目结束后的全程管理，而本文主要针对工程项目建设期间的比较突出的几个财务管理方面的问题，其中包括：
第一，对财务管理的作用认识不足，管理观念淡薄。
对于很多工程项目而言，从领导到个人，只重视施工任务的完成情况和完成质量，并没有充分认识财务管理部门的作用，也并未充分意识到财务管理的存在及在整个企业管理中的作用。
第二，财务管理制度不完善，弱化了财务的监督作用。
实际上，财务管理制度的作用除了规范企业各项财务工作的流程，还有一个重要作用就是对各类相关的活动起到监督作用，大到企业的长期发展战略，小到企业活动中的各项采购，都离不开财务管理制度的监督。对于工程项目建设期间的财务管理制度而言，由于涉及面广泛，资金的使用也比较复杂，管理制度不完善容易造成项目成本升高的问题，这也正是财务监督作用弱化的表现之一。
第三，企业项目资金不到位，影响工程进度。
对于现在的施工项目而言，拖欠工程款的问题可以说比较普遍，尤其体现在一些小的项目施工单位，对于大的施工单位而言，虽然从长期来看，项目资金的使用问题不大，但是依然也存在着资金不能按时到位的问题，有些项目已经启动，但是资金可能还未按时拨付。
第四，资金管理不透明，缺乏统一的执行标准。
对于大多数工程项目而言，工程进度的结算大多以工程进度统计报表为依据，而项目建设期间往往对这些基础资料不够重视，造成可供参考的工程进度资料给项目的月度和年度结算带来很大的不确定因数，容易造成腐败等暗中交易，从而使项目的成本控制措施难以取得好的效果。此外，资金管理的不透明还表现在采购标准的制定上，缺乏统一的采购标准也进一步增加了资金的不透明。
三、项目建设期间财务管理工作的改进建议
针对以上问题，企业可以站在更高层面上对企业下属的各个工程项目进行统一的监管，对工程项目建设期间的财务管理工作加以改进，具体可以从以下几个方面进行：
第一，在企业上下强化财务管理的作用，提高财务管理理念。
对于现代的企业而言，财务管理是企业管理的重要部分，它是根据国家相关法律法规的规定，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，早已不同于人们传统理解的“账房”了。换句话说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。因此，必须将这种理念落实到企业的各项日常工作中，提高企业的财务管理水平。
第二，完善财务管理制度，从而确保财务的监督作用。
财务管理制度涉及面非常广泛，对于工程项目的整个发展过程而言，都应该被纳入到财务管理制度的范畴。对于工程项目的建设阶段而言，需要完善的财务管理制度主要体现在：严格按照国家法律法规的规定，确保项目建设过程中资金使用的规范化、科学化；细化预算编制，制定系统的设备物资采购标准，为财务的有效监督提供可靠地参考依据；在制度建立过程中设计跟踪反馈机制，对项目展开的各项资料进行跟踪反馈，确保项目资金使用规范化。
第三，加强企业资金的统筹管理，确保项目资金的正常使用、按时拨付。
很多情况下，一个企业的下属项目不止一个，各自的资金使用情况也各不相同，如果能够统筹资金的管理，可以在一定程度上避免很多问题的产生。此外，要从根本上解决资金使用的问题，还需要企业特别重视良好信誉和形象的建立，并与银行处理好关系，以便应对不时之需。
第四，加强资金管理，强化成本控制。
要加强项目建设过程中的资金管理，首先就需要根据项目的建设计划合理编制项目的年/月资金收支计划，并严格按照计划执行。通过各个项目资金的统一结算，可以提高企业对内部资金的利用率，解决资金周转和闲置资金的问题，同时也可以对各个项目的进展情况、资金的使用情况及时掌握，通过不同项目间的对比，可以及时掌握各个项目成本控制方面存在的问题，进行及时的处理，强化成本的控制。
第4篇：财务共享的问题范文
关键词：施工企业；财务内部控制；意义；问题；对策
2013年以来，随着我国经济增长进入下行通道，国家对以往大规模投资刺激经济的手段进行了严格的控制，基础设施建设等投资受到了抑制，这导致施工市场的竞争日益激烈，施工企业的盈利空间被大大压缩。在这种背景下，施工企业要想在激烈的市场竞争中不断发展壮大，除了要积极开拓市场之外，还应该从内部提升管理水平，其中以财务内部控制能力的提升尤为重要。目前，我国很多施工企业的财务内部控制能力比较薄弱，企业一定要加强重视，不断提高财务内部控制能力，从而降低企业运营成本、规避财务风险、提升管理水平，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、施工企业财务内部控制中存在的问题
1施工企业缺乏财务内部控制环境
我国很多施工企业的经营管理模式比较落后，没有严格按照现代公司治理制度来构建企业的内部控制体系，导致企业内部控制环境以及风险管理文化存在缺失。首先，很多施工企业内部控制环境不完善，企业的管理权以及控制权往往集中在少部分管理层手中，董事会以及独立董事制度形同虚设，内部控制体系难以有效发挥其作用；其次一些施工企业对风险管理的意识比较淡漠，企业对风险的理解还停留在传统的经营、财务风险阶段，对完善企业风险管理机制的重要性认识不足。企业的员工在日常的工作中也缺乏财务内部控制意识，导致财务内部控制工作的开展缺乏环境和基础。
2施工企业的财务内部控制体系不健全
目前，我国大多数施工企业都缺乏健全的财务内部控制体系，从制度建设、人员配备以及执行力度方面都存在很多问题，导致企业的财务内部控制部门形同虚设，难以完成其内部控制的职能。大多数施工企业财务部门只负责财务的基本核算职能，只有部门企业将审计和监督工作纳入到财务部门的职能中来，从整体来看，绝大部分施工企业没有形成健全的财务内部控制体系；其次，施工企业的财务机构设置不合理，我国大多数施工企业的财务组织架构设置呈现出金字塔式结构，这种设置导致财务信息难以有效的在上下层之间传输，导致财务内部控制的效率非常低下。另外，施工企业财务内部控制工作往往由财务部门全权负责，企业领导层缺少对内部控制制度的关注和执行监督，导致财务内部控制制度得不到很好的贯彻实施。
3施工企业缺乏完善的财务风险防范机制
目前，我国很多施工企业对风险的认识不足，往往将风险归结为市场的竞争和外部环境恶劣造成的，而对于企业自身内部控制中存在的问题比较忽视。很多建筑施工企业对市场的调查研究不够，对业主一些恶意压价、垫支资金、压缩工期的行为一应允诺，对盲目扩张所带来的控制风险和财务风险认识不足。一个项目是否应该承揽，企业应该充分做好前期准备工作，对项目的信息进行搜集并分析评估相关风险，根据评估结果决定是否应该进行投标；另外，企业还应对业主的信誉、工程资金来源、资金筹措方式、资质状况等进行全面的调查，从而为企业后续的工程施工做好准备，提升企业的风险防范能力。然而，目前大多数施工企业的财务风险防范机制不健全，导致风险防范和控制能力低下。
4施工企业财务人员的综合素质较低
由于我国大多数施工企业的经营管理模式比较落后，导致企业施工企业的财务人员素质比较低，只能完成日常的财务核算工作，对企业内部各个环节的控制和监督能力缺乏，对于出现的财务问题难以及时的发现原因并提出解决方法；其次，施工企业财务人员对企业的整体经营发展缺乏了解，不能结合企业的财务状况和经营状况提出合理的企业投资发展规划；另外，随着财务信息化的不断发展，很多施工企业的财务人员没有熟练掌握信息化管理技巧，不能适应新的信息化管理方法，财务内部控制的效率非常低下。
二、施工企业加强财务内部控制的意义
1有利于提升施工企业经营管理水平
施工企业的经营有其自身的特点，其施工项目一般周期比较长，且项目所在地比较分散，导致企业的经营管理存在很大难度，我国大多数建筑施工企业的经营管理都比较松散。加强企业的财务内部控制，以财务控制的方式将企业内部各个部门、各个环节进行有效的控制和监督，通过财务数据及时发现存在的问题和风险，并提出相应的解决对策，有效的规范了企业的经营管理。
2有利于施工企业更好的防范财务风险
施工企业的项目周期长，资金需求量大，且企业需要垫支大量资金用于工程施工，因此施工企业一般都面临着较大的经营和财务风险，因此企业一定要加强风险的防范和控制能力。财务内部控制是建筑施工企业防范和控制风险最有效的手段，通过对企业风险的有效评估，将企业潜在的经营和财务风险消灭在萌芽之中，提升企业的风险管理能力。
3有利于提升施工企业的经济效益
健全完善的财务内部控制制度，可以将企业各个部门和各个环节的工作有效的结合在一起，促使各个部门之间加强协调配合，充分发挥企业各项资源的效率，实现企业的经营管理目标。另外，通过财务内部控制的监督和考核，能够有效的激励企业员工的积极性，提高其工作效率，提升企业经济效益。
三、加强施工企业财务内部控制的对策建议
1建立健全的财务内部控制体系
施工企业一定要建立健全财务内部控制体系，从制度建设、人员配备以及组织架构方面为财务内部控制工作的开展奠定基础。首先，企业应该建立包括会计核算、财务管理、会计凭证管理、内部审计、财产清查等一系列财务工作流程制定相关的制度，从而将企业财务内部控制的流程予以制度化管理，将财务内部控制工作形成一个高效率规范化的体系；其次，企业财务部门要加强对施工企业预决算的控制，并建立风险控制机制，帮助企业及时的规避风险，提高资金运作的效率；另外，企业的领导层要加强对财务制度执行落实的重视，积极领导统筹企业内部各个部门配合财务内部控制工作，从而促使财务内部控制制度更好的执行落实并达到预期的效果。
2强化施工企业的财务内部控制能力
施工企业要采取措施，不断强化企业的财务内部控制能力。首先，施工企业要强化存货管理能力，提高存货周转率，从而使企业的资金周转和利用状况能够好转，避免出现资金呆滞的情况。企业要根据自身的实际情况，制定合理的存货库存量，既要防止出现存货短缺的情况，又要避免存货占用过多的流动资金、产生过多的库存费用，尽量降低企业的存货成本；其次，施工企业要尤其重视应收账款管理能力的提升。施工企业要从源头上对应收账款进行管理，在进行工程承揽之前，要对发包商的资金能力、信誉状况等进行严格的调查评估，严格控制企业垫支的资金量。企业还要制定合理的应收账款催收制度，完善应收账款管理办法，将具体的责任层层落实到个人，严格控制坏账、呆账的比例。对于已经发生的坏账，应该通过法律手段解决；另外，施工企业要通过预算管理的强化来提高财务控制能力。企业要进行严格的年度财务预算，制定合理的年度预算目标，并将指标分解到各个部门和项目，通过预算管理的方式来提高企业的财务控制能力。
3完善企业的财务风险防范机制
施工企业的生产经营特点决定了其面临的风险比较大，企业一定要树立风险意识，针对风险的类型和特点建立全面的风险管理系统，通过风险识别、风险评估、风险控制等手段，提升企业的风险防范和管理能力。施工企业的项目资金量大、周期长，企业在招投标前要进行充分的可行性研究，并根据工程项目的金额大小确定审批权限。企业要建立完善的信用评估体系，对业主的信用状况进行搜集和分析，并在工程施工过程中对业主的信用进行跟踪监督；其次，建筑施工企业还要重视对合同风险的管理，要建立起合同起草、审批、履行、违约等全环节的风险控制体系，将合同风险防范作为企业一项重要的任务；另外，施工企业要充分发挥内部审计的财务风险监督功能，通过建立以财务风险管理为导向的内部审计制度，将财务风险的控制和监督全面的融入到内部审计工作中去。内部审计人员要全面的参与企业的项目投标、工程施工、财务监督、项目结算中去，通过审计监督及时的发现潜在的财务风险。
4加强财务人员素质以及信息化建设
施工企业要不断加强财务人员的学习培训，提高财务人员素质，实现信息化管理。首先，企业要加强财务人员的财务内部控制意识，提高其财务控制和监督能力，对出现的财务问题要及时的发现原因并提出解决方案，从而为企业财务内部控制工作奠定坚实的人才基础；其次，财务人员要对企业的运营状况进行全面的了解，加强对企业资金流动的管理，从而结合企业的财务状况和经营状况为企业提出科学的建议，从而提高企业的运营效率，优化企业各项资源的配置；另外，施工企业要不断提高财务人员的信息化管理能力，使其能够熟练掌握应用财务信息化软件，为企业实施信息化管理奠定基础。
随着施工行业竞争的日益激烈化，财务内部控制在降低企业成本、提升企业盈利空间、提高企业经营管理能力中的作用越来越重要，在这种背景下，施工企业要认识到自身在财务内部控制中存在的问题，通过完善企业的财务内部控制体系、强化企业的财务内部控制能力、提高企业财务风险防范管理能力、提高财务人员素质，实施信息化管理等措施，提升企业的财务控制能力，从而为企业更好地实现经营管理目标奠定基础。
参考文献：
[1] 魏金鹏浅议施工企业加强会计内部控制的对策[J]新会计2010（01）
[2] 刘亚杰浅谈施工企业内部控制问题与对策[J]科技信息2011（20）
第5篇：财务共享的问题范文
[关键词]物业服务企业；用工荒；人才流失
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.41.094
物业服务企业作为在改革开放后新兴的朝阳产业，在我国伴随着房地产业的蓬勃发展不断壮大，但在管理理念、管理模式以及管理手段等方面相较于发达国家的发展程度还处于落后阶段，其中最突出的问题就是用工荒和人才流失的问题。物业服务企业的用工状况如何、有哪些原因造成用工荒和人才流失，如何解决现阶段的这些用工问题成为思考的重点。
1 物业服务企业的用工状况
我国从20世纪90年代开始推行住房制度的改革，这一改革直接推动了我国房地产行业的发展。随着房地产规模和建筑面积的逐年递增，对建筑面积内的卫生以及治安的管理需求不断增长，这种需求催生了物业服务企业的产生。目前为止，我国物业服务企业超过6万家，服务于全国260多亿平方米的建筑，需要物业从业人员600多万人。但是实际物业从业人员却还存在很大的用工缺口，出现用工荒现象。虽然为了应对市场对物业人员的需求，很多高等院校开始重视培养专业物业管理人员。社会上还出现一些专门的培训机构对物业人员进行短期的物业管理培训。但是这些培训还远远不能满足现在发展速度下的物业企业对人才的需求。某些物业服务企业为应对用工荒的危机只能从社会上招聘只有初高中文化水平的社会人员。
但是随着人们生活质量的提高，人们对物业管理水平的要求也越来越高，物业管理企业对从业人员的要求也不断提高。而目前我国物业服务企业的就业人员却出现从业人员基本从业素质低下，导致小区业主的投诉量不断增加，给物业服务费用的收取工作带来不小的隐患。专业、高素质的物业管理人员是现在物业服务企业的急需人才。有些企业为应对企业对人才的需求，针对物业服务行业进行岗前培训和业务培训。一些大型物业服务企业为提升企业整体从业人员的基本从业素质，与一些设有物业管理专业的大中专院校签订长期定向就业合同。这些措施虽然在一定程度上解决了从业人员的就业素质低下问题，但是这些高素质人才的流失问题又一次成为令企业头疼的难题。据调查高素质人才一年内辞职比例高达90%。高频率的人才变换增加了企业管理的难度，极大地限制了企业的发展壮大。那是什么原因导致企业留不住人才呢？如何解决企业挽留高素质人才的难题呢？
2 物业服务企业面临用工荒和人才流失的原因
企业对人才的不重视，人才发展空间狭小是致使人才流失的主要原因。目前高素质的物业服务人员在物业服务企业中一般情况下从事着保安、车辆管理、保洁等工作，这些工作既不能很好地发挥高素质人员的专业才能，也看不到很大的职业发展前景，更得不到领导的重视，在这种就业情况下，高素质的物业服务人员频繁地跳槽就不足为奇。
我国的企业物业管理只有短短三十多年的发展经验，企业在管理模式、管理理念和管理手段上都有很多不足。一些物业服务企业为满足企业对高素质人才的需求，在控制企业运行成本的条件下大量招聘物业管理实习生，利用实习生在实习期间工作态度积极认真，劳动力廉价等特点，但在实习期满后又不与实习生签订用工合同。为再次利用廉价的劳动力，再次招聘实习生，依次循环进行虽然给企业节省了运行成本但也造成企业的信誉受损。长此以往学校拒绝再次合作，社会就业人员也因此不再愿意进入这类企业进行就业。而另外一些企业在招聘时福利待遇优厚为招揽人才的优势，但在实际工作中却过分压榨劳动力，忽视对员工权利的维护。在这种企业文化下，员工得不到基本的劳动尊重，过度繁重的劳动造成员工幸福指数和企业认同度低下。这种情况下，物业企业的用工荒问题必然出现。
目前大学生就业观念的偏差也是物业企业招揽不到人才的原因之一。大学生怀抱着对未来工作的美好憧憬走上工作岗位。在物业管理企业中，刚毕业的大学生一般情况下从事打字复印、安保清洁等工作。这些工作难度系数低、技术含量少，大学生在工作之初往往会因为看不到设想的工作前景而离职。另外，物业管理企业属于服务型行业，社会认同度低，从事物业服务工作很多家长并不认同。在小区业主与物业的冲突事件中，也没有具体的法律维护物业从业者的法律。总之，物业企业在发展过程中企业管理理念、福利待遇、管理手段等都给物业企业的用人带来重重困难。3 解决物业服务企业难题的对策
解决企业的用工荒和人才流失要对症下药，加强企业在人才培养和人才管理方面的工作。在人才招聘和培养方面，一方面认真对待就业大学生的就业需求，实行新员工与老员工同工同酬策略。在福利待遇方面，做到加班有补助，节假日有福利。在企业文化方面，增强员工对企业的归属感，丰富员工的精神文化。要针对员工的专业能力制定合理的职业规划，让企业员工能够看到自己的职业前景。针对企业员工职业规划进行专业培训，提高员工工作积极性。首先，在物业服务企业的企业人才管理中，企业要加强对人才的企业文化教育，让人才紧密地把企业发展同自己的职业规划联系到一起。其次，可以进行岗位竞争和职位奖励，用物质鼓励结合精神激励肯定员工的工作成果。最后，提高管理者的职业素质，营造积极健康的就业环境，树立积极向上的就业理念。
不正确的就业观念也是大学生在就业之初就跳槽的主要原因。大学生在就业之初怀揣着对未来美好的憧憬开始工作，一部分同学在工作时没有吃苦精神，嫌弃工作中的脏、累、苦，一部分同学在就业之前就没有对自己职业前景很好地分析，导致就业后不适应。针对学生不正确的就业观，一方面学校和社会在大学生就业前进行就业指导，利用舆论的导向作用对大学生进行职业宣传。另一方面学校开展职业规划课程，在学校期间把学生的错误就业观念扭转。遇到就业心理问题时，利用学生工作和心理辅导辅助教育。在企业进行招聘时，学校可以建立就业指导平台，帮助学生了解企业，增强企业选择的针对性，提高就业率，减少企业人才的流失。
从根本上提高服务行业的工资待遇，是解决物业服务企业用工荒和人才流失的关键。工资和福利待遇的高低是员工选择企业的首要条件。企业要解决目前的用工难题，必须提高企业员工的工资水平。就目前我国物业服务行业发展的速度和前景来看，提高行业员工的工资水平和福利待遇虽然会暂时性地增加企业的成本付出，但是对企业的发展和提高员工积极性有着至关重要的作用。
4 结 论
解决物业服务企业中用工荒和人才流失的难题需要社会、学校、企业等多方面的配合。社会要提高对物业服务企业的认识，提高对服务行业的认知度，尊重每一个在社会中提供服务的人才。制定相应的法律法规对服务人员进行权益保护。学校加强对物业服务人才的培养，扭转学生不正确的就业观念。另外企业要加大对人才管理制度的改进，提高工资福利待遇，为留住人才转变企业的管理理念。
参考文献：
[1]钱大胜.浅谈物业管理企业人才流失问题与对策[J].生产力研究，2010（4）：170-172.
[2]谢罗群.求解行业“用工荒”难题[J].中国物业管理，2011（2）：65-67.
[3]郭爱国.对物业管理企业稳定员工队伍的几点思考[J].中国物业管理，2007（2）：48-49.
第6篇：财务共享的问题范文
关键词：代建制 高速公路 建设项目 资金管理
一、我国高速公路建设项目管理模式发展的基本方向
(一)代建制管理模式提出的背景 代建制是我国政府投资性建设项目管理体制改革的一项重要措施。2004年国务院的《关于投资体制改革的决定》，明确提出加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。因此，代建制实际上是由具有专业技术资质和管理能力的法人单位(代建人)接受业主委托承担建设项目全过程管理工作的一种项目管理模式。长期以来我国政府投资性建设项目主要由政府部门决策、投资、建设、管理和使用，这种由政府投资、建设、管理和使用的“一手包办”管理模式，极易导致效率低下和资源浪费严重，建设工程质量和建设工期得不到保障等弊端。代建制细分了政府在投资建设项目中的管理和建设职能，将投资建设项目的建设和管理职能从政府部门中剥离出来，让具有专业资质和管理能力的单位或法人代替行使建设和管理职能，目的是为了提高投资效率，节约使用资源，杜绝工程建设中的腐败行为，保证建设工程的工期和质量。
(二)代建制管理模式在政府投资性建设项目中的运用 代建制管理模式在政府投资性建设项目中的实施以来，我国各级政府在高速公路建设项目中大力推行代建制。高速公路建设项目大多由政府主导投资，投资的规模巨大，其专业管理技能要求比较高，“超投资”、“超规模”、“超标准”等现象比较普通，是推行代建制模式比较理想的领域。学术界和政府管理部门对高速公路建设项目中的代建制模式进行了总结和分析，目前最盛行的有上海模式、深圳模式和北京模式。在上海模式中，政府组建专业高速公路投资公司，专门负责高速公路的建设和管理，建设项目完工后再移交政府有关部门或指定的机构营运管理。这种模式的特点是不需要经过投标程序确定人，而且人能够较好地体现委托人的意图，运作成本比较低。深圳模式主要参照香港地区相关管理模式，由政府有关职能部门完成投资项目立项和可行性分析等前期工程，并由政府集中进行投资决策，同时政府授权相关业务部门通过招标方式选择代建单位，与代建单位签订代建合同，确定建设单位和代建人双方在建设项目中的权利、责任和义务。这种模式较好地体现了代建制管理模式的基本精神，委托人与代建人之间契约关系清楚、简单，同时，代建人也能够较好地体现建设单位的意图。在北京模式中政府不需要成立专门机构，主要通过专门人才接项目管理的原则和运作方式管理建设项目。这种模式的优点是项目管理团队能够很好地体现出委托人的意图，缺点是代建人地位不明确，建设单位与项目管理团队之间的契约关系不清晰，在具体操作上需要克服一系列的障碍，同时建设项目运作成本高。笔者认为，深圳模式能够较好地体现代建制模式的基本精神，比较全面地反映代建制的基本内容，在实践中的效果也比较明显，形成了一套比较完整的管理经验。
(三)代建制管理模式现实意义 经过近年来的实践，代建制管理模式被证明是一种有效的高速公路建设项目管理模式。实施代建制以后，我国高速公路建设项目决策更加科学深入，项目管理水平和工作效率大幅提高，政府基本建设资源得到更好的利用，项目控制和项目过程管理得到真正落实，政府大型建设项目的竞争机制得到了更加充分地发挥，政府对项目的监管更加规范有力，更有利于遏制高速公路建设项目中的腐败现象。当然也应该清醒的是，目前我国高速公路建设项目中的代建制管理模式还有待进一步规范和完善，在实施代建制过程中出现了一些与社会发展不相适应的问题，相关规定和制度还不健全，如代建单位的选择确定方式多种多样，且程序没有统一的规范；代建单位在政府基本建设项目管理中的地位、职责、权利和义务不明确，政府各项管理法规对代建单位在建设项目管理程序中位置没有明确的规定；代建合同不规范，标准不统一；没有设定统一的代建费取费标准，代建费开支范围和项目不明确；建设资金支付方式多样，支付程序不规范等。这些问题都是代建制在实践中的具体管理问题，可以通过完善相关法律法规得到解决。总体看，代建制进一步增强了项目建设各责任方的责任意识，通过职责分工，项目建设各责任方之间的互相监督关系更加明确，特别是建设单位的职责更加清晰，在明确项目建设要求以后，其主要职责就是对代建单位进行监督，有利于自觉地规范投资管理行为。同时代建制有利于政府各部门加强对投资项目的监管，政府各部门形成以合理管理为中心协调监督体系。项目审批部门根据政府政策审批项目的建设内容、投资规模和标准，并下达项目建设计划和资金使用计划，财政部门将建设资金集中管理：项目审批部门、财政、审计、监察等部门运用经济手段、法律手段和行政手段，对项目进行强力有效的外部监督。
二、代建制管理模式对高速公路建设项目财务管理的影响分析
(一)代建制管理模式的组成关系 高速公路建设项目的代建制模式主要涉及三方责任人的权利、责任和义务，即建设单位、人和施工单位。在政府主导投资高速公路建设项目中，政府主管部门或由政府设立或指定的建设单位法人是委托人，也是投资主体方，负责进行投资项目论证和投资决策，并将高速公路建设项目委托给人。政府主管部门或由政府设立或指定的建设单位法人作为投资主体，有出资的义务，享有监督人的权利，要求人按照自己的投资意愿进行建设，同时享有高速公路建设项目带’来的收益。人接受委托人的委托，负责公路建设项目的建设和管理，有义务向委托人提供良好的专业技术服务和专业管理服务，能够按照委托人的投资意愿组织项目建设，对项目建设质量、工期和社会经济效益负有法律责任，同时享有收取费用的权利。施工单位接受代建人(建设单位)的委托负责建设项目施工，对高速公路建设项目质量、工期和建设施工成本(费用)承担责任，享有通过施工过活动获取一定收益的权利。代建制模式中这三方权利、责任和义务关系是高速公路代建制模式中最核心的契约关系，其它的权利、责任和义务关系都是由这三方契约关系派生而成的，因此，理解高速公路代建制模式中的三方契约关系，对于理解代建制模式对公路建设项目财务管理的影响是十分重要的。
(二)代建制管理模式对财务管理的影响 代建制管理模式对高速公路建设项目财务管理的影响表现在以下方面：一是项目融资管理主体发生变化。我国高速公路建设项目主要由政府主导投资，高速公路建设项目资金纳入国家和地方基本建设投资计划，实现代建制以后，代建人的专业资质和专业管理能力直接影响建设项目从银行获得借款的能力，同时代建人也要承担建设项目的融资
管理责任。当然，代建人的融资管理必须反映委托人的融资管理意图和安排。所以，在代建制模式下，高速公路建设项目融资管理的主体是双重的，即由委托人和代建人共同管理。二是项目资金管理发生变化。高速公路建设项目资金管理是高速公路建设项目管理的核心内容，在不实行代建制的情况下，高速公路建设项目资金主要由政府交通主管部门和建设项目法人负责监督和管理。实行代建制以后，建设项目的资金管理工作主要由代建人承担，主要包括代建人根据工程建设合同定期向委托人提供资金需求报告，对建设项目资金进行预测和计划；定期核算控制实际人工工时成本和其他直接成本等可偿付成本，按照各种费用的项目和明细结构进行归集和整理，定期向建设单位提交可偿付成本报告，接受建设单位安排的工程审计，包括事前审计、事中审计和事后审计等。三是加强高速公路建设项目的过程管理和费用控制。建设项目过程管理主要根据项目进度计划对建设项目在各个阶段的每项活动定期进行比较分析，掌握和度量项目实际进度与计划进度的差距，并通过实际分析和现场调查找出出现偏差的原因，及时采取措施，维持建设项目的正常运行。工程预算是建设项目过程管理的主要依据之一；过程管理中费用控制和管理是关键。在代建制模式中，代建人接受建设单位的委托制定科学、合理的项目资源计划，估算项目费用，编制项目费用计划，控制好建设项目费用，以保证在项目建设各个阶段都能够把项目控制在许可的限额之内，随时纠正发生的偏差，确保实现费用管理目标。四是加强高速公路建设项目的可持续性问题。高速公路建设项目直接涉及到经济、环境和社会协调发展，土地、自然资源是不可再生资源，也是高速公路建设项目直接大量耗用的资源。因此，代建制模式更加强调建设项目的可持续性评估，高速公路建设既要满足现在的社会经济发展需要，又要能够适应未来持续发展的需要。代建人在进行项目管理时，应该优先考虑高速公路建设项目可持续发展的要求，完成建设单位要求的有关建设项目可持续性的各项工作，如项目的经济效率评价、项目的资源利用情况评价、项目的环境影响评价、项目的科技进步性评价、项目的可改造性评价、项目的可维护性评价等。五是代建人的激励约束机制问题。在委托人与代建人的委托关系中，代建人的激励约束是这种委托关系的核心内容。代建人的激励基础是费用，还应该根据代建人管理建设项目的质量对代建人给予激励，以调动代建人科学管理建设项目的积极性，始终维护委托人的利益。同时，对于不能科学组织建设项目管理，违背委托人建设意图，损害委托人社会经济利益的行为，应该事先设计一定的机制予以约束。
三、代建制管理模式下高速公路建设项目的资金管理
(一)代建制管理模式下资金管理的相关规定 我国高速公路建设项目主要是政府主导的投资性建设项目，建设项目资金主要来自国家和地方政府用于交通建设项目的财政性资金和其它资金。财政性资金包括财政预算内基本建设资金，交通专项资金，纳入财政预算管理的政府性基金和行政事业性收费，其他经国家和省级人民政府批准征收并用于公路交通建设项目的预算外资金和其他非税收入资金等，其他资金包括交通建设项目法人自筹等，用于交通基本建设的资本金、非偿还性资金和债务资金。为了进一步加强交通建设项目的资金管理，明确各级政府交通管理部门和交通建设项目法人在资金管理方面的职责，规范交通建设资金管理活动，交通部颁布《交通基本建设资金监督管理办法》，明确了各级政府交通建设主管部门和建设单位对交通基本建设资金监督管理的基本职责，确定了交通基本建设资金监督管理的基本原则和重点内容，对交通基本建设资金的管理和监督程序作出明确的规定，该《办法》是我国高速公路建设项目资金管理的基本依据。2004年，财政部颁布《关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》，从政府投资的代建项目投资计划和预算编制、资金拨付和监督检查、代建项目会计核算以及代建管理费四个方面明确了建设单位和代建人之间的财务关系，对代建制建设项目财务管理以及资金拨付和监督检查作出原则性规定。交通部颁布的《办法》没有明确代建人在交通建设项目资金管理的地位和作用，同时在规定建设单位的资金管理职责时没有考虑代建制管理模式，所以，该《办法》只能是代建制模式下高速公路建设项目资金管理的参考依据。财政部颁布的《指导意见》主要针对代建制管理模式下的政府投资基本建设项目制定的，但该《指导意见》比较粗略，只对代建制管理模式下政府投资基本建设项目财务管理问题作了原则性的规定，对基本建设项目各个期间的财务管理问题、各个期间的责任主体和重要管理内容、费用控制、资金支付与监管等方面的内容没有明确规定，所以在实践中操作起来仍然有不少困难。
(二)代建制管理模式下的资金管理 本文认为，代建制模式下高速公路建设项目的资金管理必须重点解决以下问题：一是明确代建制模式下高速公路建设项目资金管理的基本原则。根据国家相关规定，代建制模式下高速公路建设项目资金管理应该坚持以下原则，即统一领导、分级管理原则，明确政府主管部门、建设单位和代建人在资金管理的职责；专款专用、专户存储原则，资金来源符合国家有关规定，配套资金落实并及时到位，不准挤占挪用建设资金；预算管理原则，高速公路建设项目要按规定编报年度建设项目支出预算、年度财务决算，并按规定程序报批，同时按规定对设计单位编制的建设项目工程概预算实行监督管理，编制年度投资计划与调整，并按规定程序报批；按照工程进度拨付工程款的原则。二是明确代建制模式下高速公路建设项目资金管理的基本内容。根据高速公路建设项目的特点和代建制模式的管理要求，代建制模式下高速公路建设项目资金管理的内容应该包括项目融资管理，编制项目投资计划和项目预算，建设项目资金拨付管理和项目预算管理，费用控制与管理，工程变更管理，年度决算和项目竣工决算管理，资金使用报告和会计报告，以及工程审计等方面的内容。各项管理内容都要明确建设单位和代建人的职责和分工，做到分工明确，职责清楚，重点突出，相互协调。三是按照高速公路建设项目建设期间分期实施建设资金的监督和管理。高速公路建设项目一般分为前期阶段、建设阶段和竣工决算阶段三个基本阶段，各阶段的工作任务和重点各不相同，资金管理的内容和重点也不相同。前期阶段的资金管理主要集中在前期工作费使用和前期工作成果的评价。建设阶段的资金管理主要集中在安排资金，及时拨付和使用建设项目资金，加强建设工程的费用管理，按规定审批年度建设项目的财务决算。竣工决算阶段的资金管理主要集中在做好竣工验收前各项准备工作，及时编报竣工决算，组织竣工决算审计，加强资产移交和结余资金的管理工作，做好建设项目竣工验收和竣工财务决算编制的管理监督工作。四是加强高速公路建设项目的费用管理和控制。代建制模式下高速公路建设项目的费用管理和控制一般分为两级控制，一级是施工单位的现场控制，一级是代建人的总控制。不论是哪一级费用控制，建设项目的费用控制首先要从确定工作范围开始，要编制科学、可行的费用预算和费用控制标准，要加强费用的检查和跟踪工作，并对检查和跟踪结果进行比较分析，预
第7篇：财务共享的问题范文
关键词：施工企业 项目财务管理 存在问题 对策
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-159-02
随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目财务管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。项目财务管理是施工企业项目管理工作的中心环节，为适应市场经济的发展，提高企业管理水平，增加企业经济效益，必须正确理解财务管理的内容和实质，有效发挥项目财务管理的职能和作用，营造良好的财务环境和严密的财务运营机制，采取有效控制手段，不断加强项目过程控制，全员参与，全过程控制，全方位协调，针对出现的问题，不断采取改进措施，实现项目利润最大化的最终目标。
一、目前施工企业项目财务管理中存在的主要问题
(一)项目资金管理前松后紧，缺乏科学预算和有效控制
工程项目进场后，由于业主前期大量拨付工程预付款，此时很多工作并未完全开展，项目资金处于十分充裕状态，此时若不制定科学合理的资金使用计划，盲目付款，将直接导致后期资金的匮乏。有的项目在工程大干期间，只顾抓生产、赶进度，一切以现场为主导，对变更索赔不签认不索款、应收工程款不及时催收；对施工队伍不及时结算，只按工程需要拨款，导致大量工程款超拨。这些都致使工程后期出现大量资金缺口，收尾工程悬而未决，民工闹事接连不断，信誉评价一降再降，使整个项目处于不可控状态。
(二)项目成本控制不力，效益流失严重
1 材料购进环节缺乏充分的市场调查，未采用公开招标方式，造成采购价格偏高；施工环节材料领用浪费严重，主要材料不按定额发料，材料随处堆放，用料人员自行领用；消耗材料缺乏科学定额，随用随领，缺乏科学控制手段。
2 缺乏稳定的劳务队伍。施工企业由于工作环境恶劣、条件艰苦、常年在外等行业的特殊性，加之分配机制不尽合理，造成人员变动频繁，经常是熟手走，生手来，项目无疑成了培养各工种人才的基地；在劳动力使用上，人员配置不合理，造成窝工现象，引起人工成本增加，劳动效率低下。
3 机械设备是自购还是租赁缺乏科学论证，该租赁的采用自购，该自购的采用租赁，造成资金占用或成本增高；机械设备施工效率不高，设备状况较差，日常维护保养不到位，造成维修费增加；临时工未经过严格培训考核就操作，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度；施工组织安排不当，造成机械设备闲置窝工。
(三)执行不力，责任成本管理问题多
项目负责人对责任成本管理不够重视，没有建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责；责任预算编制不科学，缺乏充分的编制依据；责任成本指标没有量化，过程控制松散，未形成全员参与，全过程控制；成本分析不及时，往往重事后轻事前；考核措施未跟上，部门之间相互扯皮，导致责任不明，追究责任流于形式。
(四)会计委派制不彻底，限制财务人员监督职能的发挥
目前，很多单位均在尝试推行项目会计委派制，但相关配套制度的建立未跟上，如对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清；对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位；委派人员人事公司管，待遇项目发，限制了会计人员监督职能的充分发挥。
(五)项目会计核算基础规范问题多
1 建造合同执行不规范。完工百分比的确定是确认建造合同收入的关键环节，在实际操作中，项目预算随意编制调整，缺乏充分的支挣性资料，合同预计收入和预计成本的不准确直接影响完工百分比和建造合同收入计算的正确性。
2 大额预付货款、备用金长期挂账。一方面造成成本费用不能及时入账，会计信息失真，另一方面也造成资金长期被占用，影响项目资金周转，甚至给项目造成呆坏账损失。
二、加强施工企业项目财务管理的主要措施
(一)资金的使用和控制坚持科学预算，严格审批
资金是整个项目的血液，做好在整个项目生产中资金的平衡工作是保证项目各项工作正常开展的前提。
1 资金预算方面。在工程项目开工之前，应根据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，科学编制项目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金，提供基本依据。
2 资金控制方面。建立请示制度和联签制度，即大额资金通过请示上级部门同意后予以支付，避免巨额资金轻率付出而造成损失。日常资金支付采用项目经理和书记联合签署意见审批，防止一人武断，决策失误给项目带来损失。项目中期大干时，严格规范工程计价与付款程序，按程序集体决策计价；工程后期多方筹集资金，特别是对业主，要加大工程计价、变更补偿、材料调差、款项催收的力度，力争项目二次开发给企业带来经济效益。
(二)采取有效措施加强项目成本控制，不断降低产品成本
在工程成本构成中，材料费一般占总成本的70％，机械使用费一般占10％，人工费一般占10％左右，其他直接费项目比较固定，因此控制工程直接成本的关键是采取有效手段控制工、料、机三大费用。
1 材料费控制。材料费在三大费用中所占的比例最大，应作为成本控制的重点。对于材料费控制，应坚持量、价双向，购进、验收、领用多环节控制。
材料价格的控制。材料采购价格是材料成本控制的源头，工程材料需要量大，品种复杂，因此应分主材、地材分别控制。主材中的钢材、水泥、木材、结构件等尽量由公司集中统一采购供应，在保证质量的同时，尽量获取价格上的最大优惠，在可能的情况下还可与供应商建立战略联盟关系，共同防御市场风险。对于地材中的砂、石料等，应坚持就近采购的原则，在采购前应充分调查当地材料质量和供应单位资信情况，坚持货比三家，选择质优价廉、信誉良好的供应单位。材料管理坚持项目领导主抓，物资部门牵头，财务、计划、技术部门参与，实行材料公开招标采购，从源头上进行控制。
材料用量的控制。首先应严格执行材料的进场验收工作，进料时选派原则性强并富有经验的收料人严把质量关和进料数量关。其次是按定额严格控制材料消耗量，即实行限额领料制度。凡超出定额用料，必须查明原因，进行相应考核。同时指定有权领料人，把好材料领用环节关，消耗材料采用废料回收和以旧换新制度进行控制。
2 人工费控制。首先要选择一专多能的生产人员和熟练工人，根据各工序工作量合理配备人员数量，提高劳动生产率，避免生产人员窝工
现象。其次要建立合理的收入分配机制，管理岗位要拉开档次，体现贡献大小，作业层进行工序单价承包，坚持总量控制、动态调整，充分调动职工的工作积极性。
3 机械使用费的控制。首先要坚持科学论证，组织相关部门共同进行可行性研究，工程项目是使用一般机械还是高性能机械，是自购机械还是租赁机械。选择时既要考虑当前效益还要考虑长远利益，如客运专线大型施工设备价值较高，对目前项目费用可能较高，但对于企业未来承揽任务是一个竞争优势。其次，施工机械进场后要合理组织，防止出现窝工、效率低下等情况发生，同时加强施工机械的保养调试，使其保持良好的工作状态。
(三)措施到位，严格执行责任成本预算
1 项目经理要高度重视责任成本管理。责任成本管理是一项系统工程，它贯穿于项目存续的整个期间。当前，推行责任成本管理在公司管理层已引起高度重视，但贯彻责任成本管理的重心在工程项目，因此必须使项目经理成为工程项目责任成本管理的第一责任人，可采取公司与项目负责人签定项目经济责任承包书，缴纳承包风险金等方式，将责任成本推行真正落到实处。同时建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责，项目总工程师、各部门负责人要熟悉责任成本控制的整个流程，职能部门相互协作，班组、个人层层承包，形成人人讲成本、人人算成本、人人控成本的良好态势。
2 科学编制责任成本预算。首先编制合理的施工组织方案，根据施工方案确定施工工程量；编制企业内部施工预算，对地材、劳务用工等充分调查工程当地价格；在中标价的基础上，按照施工工程实际数量和各项生产要素的单价，科学编制项目部责任成本预算。预算编制后如果施工方案调整，应按照一定程序进行动态调整。
3 量化指标，落实责任成本。项目部在责任成本预算的基础上，按部门和班组等对责任成本预算进行层层分解，并制定与之相配套的考核措施，实行全员、全过程、全方位的成本控制。执行过程中定期将各项指标实际成本与责任成本进行比较，找出差异原因，及时改进。
4 定期检查责任成本执行情况。施工过程中公司层定期组织计划、财务、审计、工程等相关部门对责任成本执行情况进行检查和分析，及时发现存在的问题，提出改进措施，督促项目部及时进行整改。责任损失要根据原因落实到人，使责任成本预算有效执行。
(四)真正推行项目会计委派制，充分发挥会计人员参与管理和财务监督的职能
1 成立专门的管理机构，对口管理委派到各项目的财务负责人。管理机构的职责是负责研究、选定对各项目的委派人员；定期召集委派人员专题会议，听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题，及时向公司领导汇报反映各单位有关问题；帮助委派人员建立正常财务监督的工作环境，保护派出人员的合法权益；按规定组织有关部门定期对委派人员进行考核，提出奖惩和续聘、解聘建议。
2 赋予委派人员与职责相匹配的权力。对于委派人员在派人项目的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，根据公司实际情况，可采取以“财务总监”的名义委派，规定财务总监属于派人项目领导班子成员，使委派制真正起到监督作用。
3 在工资、福利待遇等方面给予保障。为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派人项目脱钩，由公司负责统一考核发放。可以根据派入单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同，对派人人员划分不同档次，确定基本工资和考核工资。
(五)严格按照《企业会计准则》和《施工企业会计核算办法》要求，规范项目会计核算中存在的问题
1 对于项目会计核算中出现的问题，一方面项目会计人员要不断加强业务学习，正确进行各项业务核算。在业务处理过程中要敢于坚持原则，按照《企业会计准则》、《施工企业会计核算办法》，以及《内部会计控制实务》进行核算和控制；同时，公司财务部门要加强对项目财务的检查和指导，对于核算中存在的问题，要及时进行规范。
2 预算部门科学合理的编制合同预计总收入、总成本，为正确确认完工百分比和建造合同收入提供依据。实际施工中，如发生工程量变更，预算部门应根据相关支持性资料及时调整合同预计总收入和预计总成本，从而有根据地正确确认建造合同收入。
3 加强对预付账款、备用金的清理，采用与项目部门负责人挂钩的办法加强管理和纳入考核，使成本费用及时入账，资金占用问题得以解决。
参考文献：
1．财政部会计资格评价中心编．财务管理．北京：中国财政经济出版社．2007
2．郝建国，许群，黄毅勤主编．施工企业会计实务(第二版)．北京：中国市场出版社．2005
第8篇：财务共享的问题范文
一、财务共享平台应用时，内部控制可能会遇到的问题
我们可以将财务共享平台在企业中的应用时会遇到的内部控制分为长度问题、深度问题，以及信息安全问题来进行阐述。长度是指财务共享平台在企业应用的时间问题，这类问题会因财务共享平台在企业的应用时间越长而减少；深度是指财务共享平台建立初就确定了的影响其发挥功效的程度问题，这类问题会长期影响财务共享平台；信息安全问题是指财务共享平台下企业财务信息的安全保护问题。
（一）长度问题
1、信息系统整合度低。企业最初应用财务共享平台进行管理时，会改变原有的手工会计作业方式，基本形成包含整个企业的财务信息集成，但是由于信息系统水平较低，其对信息的整合能力不高，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，导致财务共享服务平台的信息供给小于需要。并且，由于财务共享服务平台下的母子公司不完全在同一地方，二者的信息传输要通过计算机网络来实现，而信息系统水平低其整合能力不高，导致母子公司沟通不协调，大大降低了财务共享服务平台的工作效率。除了以上所提到的问题，财务共享平台开始使用时可能还会有报表表示不全、使用界面复杂，以及逻辑清晰度不够等问题。
2、制度管理落后于平台应用。企业内部控制需要依靠制度进行实施，财务共享平台也不例外。企业构建财务共享平台时需要实施相应的绩效考核制度、规范化操作流程、子公司响应制度等，否则管理层不能真实评价财务服务共享中心和企业员工的业绩；同时也将导致员工不能掌握工作内容，降低工作效率；而且也将使得集团公司对子公司的分析与判断产生失误。再者，如果企业缺少专门针对财务共享平台异常事件的应急通道，将会增加业务办理时间，浪费企业人力物力。
（二）深度问题
1、人才队伍建设。财务共享平台的实施需要企业全员参与，这里的人才不仅指企业的最高管理者，还包括企业各层级的人员；财务共享平台的业务量较大，对人才的综合素质要求高。企业的领导者如果没有给下级做一个良好的示范，以及给企业做一个适合的目标，下级人员如果没有积极的参与与执行与财务个共享平台有关的指令；如果财务人员缺乏深刻的财务理论基础、相应的计算机应用知识以及企业管理决策技能，对于财务共享平台在企业的实施将带来一定困难。
2、财务共享平台定位问题。虽然财务核算不同于财务管理，但是两者在很多方面需要相互协调，财务核算具有的反映和监督职能能够帮助财务管理，同时财务核算反映监督的目的就是帮助财务管理，二者互为表里。财务共享平台虽然是一个新设立的部门，但是财务管理部门职责仍然需要区分清楚，避免出现财务板块的漏洞。并且财务共享平台不能仅仅关注企业内部的财务核算、预算、缴费报销、基础财务分析，还应该对其服务领域和服务产品进行开发与拓展，激发财务共享服务中心发挥更大的作用，实现降低企业的的经营成本降低的目标。
（三）信息安全问题
财务共享平台由于其机构特性，其所承接的业务种类与对外信息展示都呈对外开放状态，包括企业业务范围及企业财务数据，这种开放性与企业的信息保密以及信息安全都产生了一定威胁。使用财务共享平台后，企业对数据的处理方式发生改变，由以往的手工会计转变为由计算机信息技术集成的集中数据处理，由于财务共享平台还依赖于会计软件，如果会计软件的安全性得不到保证，对于整个企业财务信息的安全完整也会产生一定的威胁，导致会计资料的泄漏和损坏。并且，财务共享服务平台接收来自不同地区的内外部信息时，在信息传输和在线保存中可能会出现电子数据的更改，导致财务信息失真的风险。
二、财务共享平台应用时，针对遭遇的内部控制问题的解决办法
（一）完善人才队伍
上至企业领导者，下至企业人员都应该了解到财务共享平台的优点以及实施难处，通力合作克服困难。同时，企业应建立一个学习形的团队，团队主要针对实施财务共享平台的具体人员，要求他们不仅要掌握丰富的财务管理知识，同时还应该掌握必要的计算机知识，把服务对象的需要放在首位，把各方面的因素考虑进来，关注财务共享服务平台的日常活动，不断的发现问题和解决问题，在发展中提升自己和财务共享服务中心的价值。
（二）加强制度建设
企业应该建立统一的操作流程规范，这种标准化作业流程会帮助员工更好的开展工作；企业应该建立子公司相应制度与投诉制度，这种制度能够帮助集团公司更好的受理子公司的业务需求，并对子公司需求展开分析，并且通过投诉，子公司可以通知集团公司财务共享平台存在的不足，这在一定程度上可以提高财务共享平台的服务质量；企业同时应该建立相应的业绩考核体系，可以通过设置平衡积分卡，间接提高员工的积极性；企业也应该建立财务信息安全体制，保障财务信息的安全。
（三）加强监控
第9篇：财务共享的问题范文
【关键词】 财务共享中心； 案例启示； 对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06
一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择
从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。
大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，其所涵盖的内容往往从常见的财务管理领域延伸至人力资源、信息技术、市场营销、采购等领域。财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用，是指将企业集团大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。
当财务共享中心运行成熟以后，其在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调、提高现金能见度方面的优势就会凸显。这时，作为“大支付工厂”的财务共享中心可以与企业集团的资金管理机构进行对接，帮助一个叫做“企业司库”或者“财资管理”中心的组织开展服务，增强资金的可视性和流动性管理，加强对资金支付时效的管控。财务共享中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理人员的时间和精力，使其去从事资金增值的管理，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。这种对接有利于财务共享中心的华丽转型。
此外，笔者认为，管理会计所引领的企业财务人员转型如果想要在企业实施或者完善，必须首先释放现有的大量会计核算人员，减轻那些繁琐、重复性强的非核心业务和后台业务，让他们去从事更加具有附加值的工作，通过分工专注于自身的战略财务、业务财务职能，推动财务转型；否则，全面预算管理、绩效考核、内部控制、成本管理、财务分析等管理会计功能的发挥就会受到限制。当然，财务共享中心建成后，如何加强其与战略财务、业务型财务之间的沟通和联系将变得更加重要，不再是各行其是，而是专业细分，集群发展。从财务共享中心未来发展的趋势来看，如果能够将IT部门整合，必将更有利于财务共享服务效率的提升和优化，因为我们知道，财务共享是建立在信息化技术完备基础之上的。
二、中国企业集团财务共享服务建设典型案例的启示
20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。虽然中国也于21世纪初出现了中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、海尔集团、万科集团、中国电信、中国网通、苏宁电器等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，随后又有了中铁建集团、国家开发银行、中国海油、中华保险集团等企业的广泛尝试和实施，但是，对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。
从已经建立财务共享服务的企业集团来看，其建立目标和运行模式具有很强的差异性。从目前学术领域已经开展的研究来看，研究成果并不多见，还没有引起学术界广泛的研究兴趣。笔者在2014―2015年经过广泛的案例调研，从中国已经建设的财务共享服务案例实际出发，总结了如下经验启示：
（一）财务共享建立的背景分析
1.企业必须达到一定规模，分支机构众多，业务拓展迅速
企业做大做强的过程中，必然会产生规模的扩大，这种规模的扩大表现为在国内乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同时，企业需要投入更多的管理资源，也需要建立相应的财务组织负责分子公司的财务核算和报销制度，但这种财务组织往往十分分散，需要从事基础性财务工作的人员会逐渐增多，重复性的人力、基础设施投入十分严重，相应的财务管理成本也会大大增加。分散的财务组织会形成分散的财务信息孤岛，财务与战略、财务与业务的协同不够，一定程度上更会影响到集团公司的运营效率提升。为此，多数企业希望借助财务共享平台进行业务集中的会计处理，通过数字化、影像化的票据处理系统提高后台处理效率、提升产能，控制财务人员数量，形成结构性成本下降，建立成本竞争优势。
2.企业对于风险管理的要求较高，追求流程的科学化、标准化及制度规则的强力执行
集团公司规模扩大的同时，分散的财务组织会使集团下属各分子公司单独进行会计核算、风险管控，各自为战造成的后果是财务工作质量和管理水平参差不齐，标准不统一，缺乏有效的风险控制手段，集团总部财务信息的及时性、准确性、可比性难以得到有效的保障。集团企业希望借助建立规则统一、流程统一的财务共享服务平台，集中进行审核与监督，随时获得最直接的财务数据和信息，这有利于规范会计处理行为，强化事中、事后的管理控制，提高业务的执行力。当分子公司财务人员的职责调整后，他们可以更多地参与到业务活动之中，对业务需求的信息决策形成支撑，同时有利于提升业务对会计规则的遵从度，从侧面强化事前控制。
（二）管理层重视和支持是财务共享中心的保障
对于企业而言，建立财务共享中心是一场大的组织与管理模式的变革，它不仅需要技术、人力、财务方面的支撑，更需要得到高层管理者心理上的重视和行动上的支持。财务共享服务涉及多个部门、多个业务、多个区域，财务共享中心的建设，涉及会计核算的集中处理、减少基础作业人员数量、进行权力的重新划分和原有规则的调整，不可回避地会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作的阻力和抵触。当各种意见尤其是业务部门的意见反馈回来的时候，高层管理者可能会出于短视而犹豫不决，一旦这种阻力占据上风，财务共享中心的建设项目就可能破产。
因此，各个层级的管理者必须对财务共享服务所能带来的优势、劣势及与战略目标和现阶段管理现状的拟合程度达成共识，对财务共享服务作出长远规划，妥善处理由于实现财务共享服务所带来的冲突、问题，加强培训与沟通。从已经建设完成的财务共享中心经验来看，管理层的重视和支持是财务共享建设顺利实现的重要保障，高层管理者对此必须做好心理上和行动上的准备。
（三）流程化和标准化是财务共享服务的主要特征
财务共享中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分子公司核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理。它改变了原有的分散核算、操作标准和各业务流程不相同、不统一的状况，为各种业务数据和财务数据的统一提供了整合的可能性，最终促使业务流程实现标准化、信息化和智能化。这主要是因为：
1.财务共享中心本身就是流程共享
财务共享中心的流程类型包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制流程，标准化管理维度下的制度修订流程等；配套部门业务流程主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。
2.财务共享服务的品质与效率取决于标准化的程度
财务共享中心提供的服务需满足客户的要求，而“要求”往往是一种标准的设定。共享中心内部通过在每个操作步骤的标准设定与质量把控，将风险管理融入到标准化的流程及控制点中，形成最终的客户需求产出。在财务共享中心内部，标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间，以流水线式的作业模式使得工作效率大大提高。因此，标准值设定的高低和标准化执行的程度决定了财务共享中心服务品质的优劣，标准化操作流程的设计决定了财务共享中心整体的作业效率。
（四）信息技术是财务共享实现的重要技术平台
财务共享中心强大的信息技术为其有效运行提供了支撑，使得共享服务的真正目标能够落到实处。从现实案例来看，财务共享中心中应用最为广泛的技术至少包括企业资源计划系统、网络报销、银企互联系统、影像管理系统等。
传统的财务管理手段落后、数据搜集成本高、分析计算难度大、速度慢、误差率较高，难以指导决策和进行有效的财务预测。与之相比，财务共享中心在强大的信息化平台支撑下，将分散的财务数据统一到一个集中处理的平台，利用更为复杂的分析、对比，为企业后续的决策提供数据支持，增强财务预测的准确性和科学性，而不仅仅是会计报表数据的物理性转移。此外，财务共享中心利用信息技术跨越不同国家、地区、分子公司之间的物理、组织障碍，融合业务数据与财务数据，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潜在的风险。
（五）复合型人才是财务共享未来发展的核心动力
财务共享中心在初期运营过程中，能够凸显其成本降低和加强集团管控的优势，但“少量管理人员，大量基础作业人员”的金字塔式人员结构很快使得其面临人力资源管理的困境。如果不能摆脱财务共享中心“会计加工厂”的印象，不能够给共享中心的管理者明确指出其未来的职业发展通道，不能打通财务共享中心与集团财务人员、地方业务财务人员之间的沟通、协调、晋升障碍，财务共享中心将面临人才流失和无法发挥其数据共享与决策服务支持功能，最终导致各行其是，难以发挥财务管理人员的合力。
事实上，财务共享中心建成后，随着自身的发展和业务范围的扩大，对财务共享中心从业管理者素质的需求越来越高，这也是财务共享未来发展的核心动力。从优秀财务共享中心的案例来看，大多数集团财务、地方业务财务人员来自于共享服务中心。他们除了需要熟悉企业和共享中心业务的操作与需求，系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识之外，还具备了良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受力和丰富的项目管理经验，能够有效地整合、调动中心内部资源，推动、运营、优化项目的规划与立项。财务共享中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等能在多方面、多领域发挥效能的复合型人才。
（六）财务共享中心并非完美无缺
财务共享中心并非我们想象中的那样完美，从已经调研的案例分析来看，其在建设与运营过程中还存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建设财务共享中心的优势之一是节约人力资源成本，但事实上，我国大多数企业集团的总部均设在上海、广州、北京、深圳等一线城市，共享服务中心又大多依托于总部设置在这些城市，人工成本很高。从已经建设财务共享的企业来看，大多数企业害怕变革带来管理和人员的不稳定，影响业务增长的水平，尤其是国有企业，出于平稳过渡和社会责任的原因，一般不会进行大幅度的裁员或者转型，而会采用多种方式组建财务共享中心的人员队伍。总的来看，要么从分子公司借调上来，要么重新招聘，其结果是人力资源成本不降反升，甚至比原来还多出很多人。
此外，财务共享中心的建设对于ERP系统高度依赖，这决定了财务共享中心的建设必须在ERP解决方案实施后才能进行下一步，而企业ERP变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，又给企业带来严重成本负担。
2.带来较大税务风险
财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，加大企业机会成本。
3.财务共享中心带来人力资源管理问题
从目前的案例来看，财务共享中心一般会设置在集团财务部门领导之下，成为下属机构，组织级别设置很低。加之，人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质的象征，很快会沦为弱势群体。一旦职业发展通道没有打通，流程化的作业会让许多员工感觉没有任何职业发展，降低工作积极性，最终造成财务共享中心离职率增加。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。
4.造成集团总部机关作风严重
很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。
三、中国企业集团财务共享中心建设、完善的政策建议
（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用
十报告明确提出：“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。”也就是说，今后的市场经济体制改革仍然要正确处理政府与市场的职责定位问题，政府部门应在自身的职责范围内不越位、不缺位。
基于该认识，笔者认为，尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。
财政部作为全国主管会计的政府监管部门，应更多地从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题研究或者调研，探讨中国特色财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强、做优的视角，从法律法规、政策层面正确引导和帮助已经建立或未来准备建设财务共享中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享中心的建设与有效运营。例如，电子发票问题、信息化环境下的会计档案管理问题、财务共享中心绩效评价的标准化衡量指标等。
（二）需要与国家税务总局协调相关发票问题
第一，作为原始凭证的税务发票归属地问题。按照我国税法规定，原始发票必须在当地的业务机构保留和归档，同时由当地防伪税控系统来开具增值税发票，而不能由财务共享中心所在地统一开具。传统来看，母公司与分公司的单据采用纸质的形式进行快递传递，共享之后，由于单据扫描影像系统的上线，单据的传递逐渐采用了电子化方式进行传递。即单据传递到各分公司的扫描点，然后通过电子扫描传递到母公司，原始凭证则保留在各个扫描点，并由分公司建立一个仓库集中保管。虽然，这样的处理能够在一定程度上节省票据传递成本，但还是直接带来了票据不合规风险，加大了管理难度。与此同时，成员单位财务人员还需要对原始单据进行详细预审，如果各地执行标准不一致则需要制定复杂的单据匹配规则，对系统的要求相对较高，会进一步增加企业的运营成本，给税务稽查带来隐患。
第二，电子发票问题。信息系统是财务共享实施的重要前提和技术保障，其中影像系统是财务共享中心远程为集团各机构提供财务会计服务的基础。通过影像系统，财务共享中心解决了业务核算过程中存在的原始凭证流转、查阅、审核等问题，实现了影像采集、传输、审核、查阅、业务单据跟踪等功能。电子发票的出现能够明显减轻原始单据流转采集的工作量，企业可以凭借自身电子信息优势，实现实时报销，从而大大提高入账时效，还能有效防止发票造假及丢失问题。但是，对于电子发票这种新型票据，无论是发票提供方还是报销使用者，对两者的会计信息系统要求都相应有所提高，国家应出台相关管理的系统制度要求，来确保电子发票从出具到实际报销的全过程顺利完成。同时，对于发票来源渠道不统一、管控难度大、监控范围有限等问题，财政部应会同相关部门及时出台相关使用规范。财务共享中心应结合有关规范加强对电子发票的协调管理，建立统一的发票管理流程，对内与影像系统互联，对外接入各种发票开具渠道，实现对发票的实时监控管理。
此外，银行电子回单也面临着类似的问题。财务共享的集中管理特征引发资金的集中收付，集团化运营更会带来大量的资金收付，从而产生大量银行回单。传统的银行回单管理模式是将纸质回单一一匹配到凭证中，企业财务人员工作量极大，而目前银行的电子回单已经十分成熟，企业可自行在系统中下载使用，并具有相应的法律效力。如果能够推动银行电子回单的使用与存档，将会大大减轻企业的会计核算成本负担。
第三，发票验真问题。发票验真是一项重要的财务审核工作，目前采用的方法是：登录税务局网站，逐项核对发票代码、发票号码、开票单位、开票日期、税务登记号码、开票金额等发票信息。发票验真也一直是企业财务部门非常重视的一项合规审核工作，比较此前的分散审核，财务共享作业是高度集中的作业模式，如果把这项审核工作纳入财务共享中心的作业范围，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多数财务共享中心并没有承担这项工作，这无形中增加了财务共享中心的风险。按理讲，税务机关应当提供查询发票真伪的便捷渠道，但目前各行业、各地区发票不统一，部分地市的垄断性行业票据甚至存在与税务要求有差异的情况，如交通行业、通讯行业、水电费等票据，存在不加盖发票专用章、发票金额不明确（实缴金额与应交金额、预缴金额等同时显示）、未严格执行机打号码与发票号码一致性的要求等突出问题。为此，财政部应积极与国家税务总局沟通，研究开发全国统一的发票验证终端系统，统一同一行业的发票模板及票样、发票信息项目等，实现在发票取得时即可通过条形码等方式进行验真操作。如此，企业可以避免更换发票的麻烦及经济损失，或者开发全国统一的发票验证系统，允许企业财务共享系统与该系统进行对接，减少财务人员的手工操作，提高财务共享中心的运营效率，同时还能够降低税务风险，便于监管机构的日常检查和监管，也便于企业进行财务审核。
（三）针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度
我国目前应用的《会计档案管理办法》是由财政部、国家档案局于1998年8月，1999年1月起执行的一套专门针对会计档案管理的制度体系。从内容上来看，其并未考虑财务共享中心这种特殊财务管理变革模式下的会计档案管理问题。虽然财政部2014年的征求意见稿考虑到了信息化对会计档案管理的影响，但是究竟能否对财务共享服务提供支持很难确定。
1.财务共享中心带来的会计档案管理各方面的改变
（1）财务共享的建立导致财务管理体制重心从依赖经营实体的属地化财务管理体系转变为依赖共享中心构筑的标准化管理体系，由此带来传统属地化会计档案管理体系变化。
（2）共享中心采用影像系统，形成影像资料后的纸质会计档案的管理受重视程度降低，使会计档案归档的完整性与合规性受到考验。
（3）会计档案管理流程复杂，会计档案的形成从单纯在经营单位所在地一直延伸至共享服务中心，过程长、环节多、链条长，中间介入岗位明显增多且职责存在交叉，这会造成管理责任分工不明确甚至出现缺失，从而加大风险控制难度。
（4）共享模式下共享中心成为会计档案质量控制最终主体，对会计档案质量承担责任。这使会计档案质量控制的主体发生了变化。
（5）共享模式下会计档案的形成、保管、调阅等环节出现了大量电子媒介会计档案，由此造成会计档案影像化管理、电子文档存储合规性、新内控防范点设置等问题。
（6）在集中核算的前提下，部分企业将原始单据进行集中扫描，故纸质档案也会集中在财务共享中心所在地，会计档案的异地存储面临监管压力。
2.财务部等相关部门应不断探索共享模式下会计档案管理工作的新标准体系
（1）建立会计档案管理新体系。财务共享模式下共享中心作为会计档案质量控制的最终主体，应建立会计档案形成过程的新责任体系，作为责任划分和集团管控的基础。
（2）规模化、电子化管理，降低管理成本。在财务共享模式下，企业应整合会计档案各环节的基础性工作，建设统一的会计档案数字化处理、标准化平台，通过规模效应降低会计档案管理成本，增加会计档案基础服务工作，发挥集中化、信息化管理优势，延伸和革新会计档案管理标准化和规范化，并在此基础上形成国家及行业标准。
（3）加强会计档案流程管理，利用条形码、RFID等信息技术加强对会计档案各环节和步骤的实时跟踪和定位，并据此进行加工处理，实现会计档案标准化流程管理。
（4）注重会计档案质量管理。通过标准化、专业化手段监控会计档案质量，降低因自身处理质量问题带来的风险。财务共享模式下纸质和电子会计档案并存，应确保两种形式档案资料一致，并得到政府监管部门认可。
（5）加强会计档案风险控制，确保纸质会计档案的真实性与相关影像资料的一致性，注重会计档案形成过程的风险控制，防范会计档案形成和流转过程中的外部风险。同时，应注意对电子会计档案的安全风险控制，确保存储介质物理性能不变，定期复制会计档案的介质，加强会计网络的安全性，定期检测信息系统运行情况，防止电子档案毁损和丢失。
（6）理顺在集中核算、会计档案集中管理模式下，会计档案的保存方法。应研究建立针对会计档案异地管理模式下财政、税务等监管方对会计档案的审查机制，在保证监管方有效了解企业真实情况的同时，减少企业会计档案流转存在的相关风险。
《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号文件）规定：“同时满足一定条件的会计资料，可以不输出纸质资料。”该规范从政策制度层面认可了电子会计资料的有效性，免除了企业对一定范围内会计资料的打印责任，这是建设社会主义生态文明，促进社会整体信息化水平进一步提高的现实要求。但该文件下发至今，对于这项规定，大多数企业还持观望态度。笔者认为，目前企业的困惑或是顾虑主要还是来自监管部门的检查。因为目前大多数监管机构的检查还都需要查看企业的纸质会计档案。为此，财政部应借会计档案管理办法修订之机，考虑财务共享服务模式下的电子会计档案管理的新要求、新变化，梳理相关制度内容，为财务共享服务顺利实施、开展提供制度依据。
（四）明确在移动终端设备中运用“软证书”进行电子签名（章）的合法性
2013年的《企业会计信息化工作规范》第四十一条规定：企业获得的需要外部单位或者个人证明的原始凭证和其他会计资料，同时满足下列条件的，可以不输出纸面资料：（1）会计资料附有外部单位或者个人的、符合《中华人民共和国电子签名法》的可靠的电子签名；（2）电子签名经符合《中华人民共和国电子签名法》的第三方认证；（3）满足第四十条第（1）、（3）、（5）、（6）项规定的条件。
根据上述规范的要求，企业在电子签名过程中，普遍使用UK（Usb Key）来保存数字证书，但在移动应用日益普及的情况下，UK不太适合手机等移动终端设备的即插即用。建议财政部联合工信部及其他相关部委，明确在移动终端设备应用“软证书”进行电子签名的具体技术标准，以推动企业使用移动终端设备亦能实现电子档案和凭证无纸化。
（五）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系
财务共享中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰地描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就应约定报销时限、差错率等指标。这些指标可以帮助财务共享中心清晰地认识顾客的需求，更好地满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？目前从被调研的典型案例企业来看，仍缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3 500单，有的为100 993单，有的为2 100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享中心效率的高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享中心的绩效，督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。
（六）推动上市公司财务共享服务外包的放开
财务共享中心一般是集团财务内部业务分层、岗位分层、人员分层的产物，而集团在控股多家国内、海外上市公司、军工或其他重点保密单位时，根据证监会《上市公司治理准则》第二十二、二十三条与《中华人民共和国保守国家秘密法》第二十四、二十六条之规定，财务共享中心在承接上市公司、军工企业或其他重点保密单位的财务共享业务时，遇到了现有监管要求的限制，无法进一步拓宽财务共享业务范围。建议财政部与证监会、国家安全部门等部委沟通后，考虑财务共享中心在签订《保密协议》和确保网络信息安全的前提下，可以承接上市公司、军工企业等集团内外部单位的会计核算业务，这样可以大大降低上市公司的核算成本，加强对上市公司的内部控制。
（七）探索和总结全球财务共享中心的实践经验
目前，随着我国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”。面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其他市场将成为我国经济结构调整战略的一部分，其目的旨在使中国经济摆脱对国内生产和出口的传统性依赖，我国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外。与此同时，需要我国的企业不断规范和提升海外经营活动的经营管理。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广，但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过10年左右，其在我国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段，更何况全球运营管理的经验普遍不足。值得肯定的是，财务共享中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。为此，建议财政部对全球财务共享中心建设工作加强扶持力度，支持“走出去”的企业更好地应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观、相互学习好的经验和工作方法，鼓励我国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持和管控手段，为推动全球化发展进程服务。
【参考文献】
[1] 李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师，2012（12）：26-28.
