新能源企业发展战略精选(九篇)

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第1篇：新能源企业发展战略范文

关键词：新能源汽车产业；可持续发展战略；传统汽车产业

中图分类号：F426.471 文献标识码：A

一、理性且快速的发展

新能源汽车产业在我国的可持续发展中离不开系统的开放性。在这里说的开放主要是产业系统在有序的基础上进行，这也是新能源汽车发展的必备基础。模式以及技术的简单相加并不是新能源汽车产业发展的全部，而需要将二者之间的替代性、流动性以及交换性全部归类至考虑的范围内，自由化与开放化是新能源汽车产业发展的动力。提倡新能源汽车发展的同时也需要对传统汽车技术加以研发，尤其在新能源汽车处于初始发展阶段时，不可过分地要求“高”与“新”，提升传统汽车的效率以及节能功效也有着同等的意义。各个国家都在推出轻型轿车以及货车的柴油化进程，柴油发动机有着较好的节油功能，因此，传统汽车的升级与改进可以提升其具体的效益。我国汽车产业除了对技术加以改进、促进传统汽车发动机技术的升级，同时还可以发展燃料电池车、混合动力车、生物燃料汽车以及纯电动车等相关新能源车。孤立与封闭会导致新能源汽车产业发展的总体趋势朝着混乱以及僵化的方向发展，所以，新能源汽车的技术储备以及技术必须具备相应的战略视野。

二、产业结构的生态化

就生态型产业结构这一理论来说，它是于20世纪末被西方国家所提出的产业生态学理论，这一理论的重要特点在于自然资源的高利用、低消耗以及废气废物的少排放，是和谐生态与高效经济的完整结合，它具备了进化型以及网络型的基本特点，能够将资源环境与产业发展的基本问题解决到位。第一，我们可以以绿色发展为基本导向来进行，这也是新能源汽车产业发展的基础支撑以及重要组成部分。要想对产业发展的基本技术给予突破以及重新规划，就需要让其具备低消耗、高效率的重要特点，这样才能使得产业序列演进的相关资源环境的具体代价降低下来。第二，需要创建减少资源型的产业体系，新能源汽车产业的行为准则以及内在要求主要为物质消耗的减量化，为此，我们可以从经济机制上着手。

三、工商企业实施可持续发展战略

新能源汽车产业的相关企业必须在其具体的发展战略上协同基本的产业发展战略，因此，企业的发展需要根据两个方面的战略作出转变：一方面，要转变其具体的经营思想，转变的方向要从与新能源汽车产业发展所背离的经营观念向新兴产业经济与环境共同成长的经营观念进行；另一方面为污染控制以及资源消耗方式的转变，在展开的过程中必须以推广应用清洁生命周期以及生产工艺当作基本内容，对管理以及技术加以完善，以资源节约型取代资源密集型的生产消耗方式。为了促进工商企业实施新能源汽车产业的发展，企业必须 在技g研究、指导思想、产品开发、发展规划、社会服务以及管理体制等各个方面来展开更加细致且深入的工作。为此，企业要加强新能源汽车企业发展的技能教育以及指导思想教育，要把产业发展战略置入企业发展的总规划与目标中去，并在企业的成本效益核算当中加入其具体价值。此外，要增加有利于新能源汽车产业发展的技术创新，将科学技术在产业发展能力建设当中无法替代的基本作用发挥出来，最终提升企业的综合效益以及社会形象。

新能源汽车产业在物质减量化当中可以让人们创建新的生活方式以及生产方式，从传统的物质化工业经济向可持续性发展的新型工业经济转变，以此解决我国当前经济发展过程当中所引发的环境污染、资源耗竭以及全球变暖等各类环境问题。

参考文献：

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[2]陈柳钦.我国新能源汽车产业发展及其困境摆脱[J].郑州航空工业管理学院学报，2011（3）：18-25.

第2篇：新能源企业发展战略范文

一、私营企业应重视发展战略问题的紧迫性和重要性

当今世界正发生巨大的变化。第一是科学技术的迅速发展必然带来的新技术、新材料、新工艺、新能源和新产品的迅速增长。第二是企业运行本身的大变化，即现代信息技术为传统企业提供了重组、再造企业的资源链、经营链与市场链，降低成本、提高效率的无限可能性，从而使企业运行发生了巨大变化。第三是人们的生活方式、消费结构和需求结构发生了大变化。这一变化客观上要求企业生产结构、技术结构和产品结构作相应的调整。第四是企业的外部环境的大变化及其竞争的加剧。这四大变化不仅为私营企业提供了巨大商机，而且使私营企业面临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。

在这样一个激烈动荡和瞬息万变的经营环境中，任何企业特别是私营和民营企业，要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟、持续健康稳定地发展，就要制定和实施企业的发展战略。但是，我国的私营企业真正科学地制定和认真实施企业发展战略的并不多，正面临一场深刻的“战略危机”。

二、私营企业在发展战略上存在的主要问题

没有企业发展战略

许多私营企业没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。这样，企业就像流浪汉一样没有方向没有目标。因此，许多私营企业的成长性差，总是“长不大”。我国绝大多数的小型私营企业基本上是属于无发展战略的企业，这也是企业生命周期短的一个深层次的原因。根据一些地方调查，私营企业破产率或歇业率高达10%―15%。我国进入买方市场以来，这个问题更为突出。

片面追求企业“做大”“做多”“做快”，提出一些不切实际的发展目标。他们或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，搞房地产，搞生物制药，搞保健品，搞环保，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。比如三株集团、巨人集团和飞龙集团等公司就吃了这种“冒进战略”的苦头，几乎毁了自己。这个问题不仅在一些民企中存在，在一些民办院校中也存在。

发展战略制定上的主观主义和短视行为。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭。

发展战略实施上的简单化、急躁和投机心态

有了一个好的企业发展战略，要切实实施要做大量的组织协调工作，要有相应的企业组织结构和人才结构，要投入大量的研发经费，进行艰苦的科技创造，要进行细致耐心的、长期的思想文化工作等等。这些都不是一蹴而就的。但是，有的老总在发展战略实施上表现了强烈的急躁情绪，甚至寄希望于“一夜暴富”，难以保证企业健康持续稳定地发展。

三、制定私营企业发展战略的基本原则

（一）长效性原则

企业发展战略是较长远的谋划，考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能行为短期化。发展战略的成效也要以长远效益来衡量，短期打算或权宜之计不能称为发展战略。

(二)全局性原则

企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。

（三）竞争性原则

企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的长期生存和发展能力。

（四）动态性原则

社会经济运动的随机因素很多，这会使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相应的反应与调整，要随着市场供求的变化、科学技术的发展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。

四、私营企业发展战略的主要内容

（一）制定企业发展战略的基础工作

制定一个科学正确的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择的工作。其中包括：一是对预期市场需求结构的变化及容量的测算；二是对竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；三是对产品结构调整和更新换代可行性论证；四是对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；五是对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响采取的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。

（二）企业发展战略的核心内容

制定企业发展战略要设计规划好以下三项工作：一是规划好企业产品结构的调整，即将来企业生产什么和怎样生产好的问题，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代和延伸，未来产品群的构成，核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；二是规划好股本结构的调整，即股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；三是规划好企业组织结构的设计，对于大型私营企业要将家族化改制为现代企业，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构。同时，广义的企业发展战略还应包括制定与上述发展战略相适应的企业人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国际化经营战略等等。

同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。首先要正确理解什么是创新。创新主要包含两个层面的含义：一是创立或创造新东西，具有原创性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等等；二是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新、革故鼎新的过程和结果。创新主要包括知识创新、理论创新、技术创新和制度创新四个方面的内容。

（三）企业发展战略的选择

制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。其次，企业在未来一定时期内，沿着已定的方向将达到一个什么样的目标，即战略目标的确定。再次，是企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。在制定发展战略时要列出多种方案以供选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。

第3篇：新能源企业发展战略范文

        参考文献是学术论文的结尾，是论文的重要组成部分；可以反映出论文作者的态度和写作水平。以下是小编搜集整理的高校知识产权论文参考文献范例，供大家阅读查看参选

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第4篇：新能源企业发展战略范文

关键词：经济环境；电气企业；发展战略

中图分类号：F407文献标识码： A

引言

当前随着经济社会的快速发展，优质服务越来越受到大家的关注，这不仅是经济发展的客观需要，同时也是维护稳定的重要基础，特别是对于电气企业来讲，优秀服务是其自身生存和发展的关键。当前电气市场的不断完善，电气企业的工作重点也开始向服务型转变，这就需要在当前激烈的市场竞争中，电气企业在加强自身改革的基础上，需要不断强化服务，以优秀服务为企业管理的宗旨，从而树立全新的企业形象，在激烈的市场竞争中占据优势，占领市场。

1、概述

中国电气企业最大的问题是新产品、新工艺、新技术的研发资金投入严重缺乏，拥有自主知识产权的技术效果和自主设计的产品数量少，电气工业的许多装备在国际竞争中仍然处于弱势地位。这导致入口市场接受范围窄，内需市场被排斥的尴尬局面。尤其是某些企业把有限的科研资金投入到地产、股市之中，这更加限制了产品、工艺、技术、装备的水平。

对于电气企业而言，技术是由为重要的例如：1992至1993年，经济疲软曾导致欧盟电工行业的危机。作为知识密集型产业，电工行业需要大批工程师和技术工人，然而在欧盟经济不景气时大量工程师和技术人员离开了电工企业，这对电工行业的恢复带来极大的困难，这一问题临时影响着欧盟电工行业的发展。由于受1992、1993年的影响，1995-2008年欧盟电工行业的年增长速度始终徘徊在3%左右。

2、企业发展战略管理中存在的主要问题

2.1管理思想落后

电气企业有着垄断性的特征，几乎不存在竞争对象，在这种因素的影响下，电气企业的管理模式也一直停滞不前，企业的管理效率也受到了一定的影响，在这种传统管理模式的影响下，电气企业始终站在自己的角度上来开展管理工作，并未制定出完善的管理制度，现行的管理制度也存在一些漏洞，这就无法起到应有的约束性效果。此外，由于企业缺乏自我管理意识，久而久之，员工工作的积极性与主动性越来越差，这对于电气企业的发展是极为不利的。

经营模式单一电气企业有着垄断性的特征，企业不需要对电能进行加工就可以获取到相应的经济效益，这就在一定程度上影响了企业改革工作的开展。在现实经营活动之中，电气企业也不需要进行经营，只需要保障电能输出质量就可以实现企业经营目标，这就导致电气企业失去了改革的动力。但是，必须清醒的认识到，该种传统垄断性经营模式是不利于电气企业的发展的，还会导致资源出现浪费，影响能源利用率。在市场经济的发展下，电气企业也会面临着严峻的市场竞争，如果电气企业不进行改革，必然会影响其长久发展。

2.2战略管理并没有制定完善的长效机制

我国企业普遍存在过于强调战略管理形式，忽略管理机制的现象。根据相关资料显示，很多上市公司在第一次进行公开募股时都会严格根据相关规定真实披露自己的战略发展机会，但是实际上很多企业后期并没有严格按照当时描述的战略计划一步步去实施。企业在这方面的问题表现得更显著。首先，很多企业是为了应付上级主管的例行审查，或者争取银行贷款，从而制定战略规划。这些战略规划一般也是企业家花钱专门聘请一些“学者”或者“专家”花几天时间来完成，这显然是一种敷衍性的应付态度。同时，企业并没有制定一套完善、系统的战略管理制度，战略管理的非制度化、人治化现象比较严重。这主要体现在，基本上都是由企业家独自负责企业决策，因此并没有制度可言，企业家的价值观、工作态度变化，都会影响企业决策。其次，战略管理计划的执行力度低下，也没有制定相应的绩效评估体系。企业生产经营过程中，很多企业领导者制定战略目标后，很多员工并不当回事，执行力度较差。加上，企业尚未制定合理的激励制度，并不能充分调动员工的主动性和积极性。

3、如何提高电气企业的发展

3.1当前全球经济漩涡迸发的大环境下，中国电气企业保证技术能力是首要的选择，其次应当下大力气寻求技术升级。而经济漩涡的迸发事实上为中国电气企业制造了一个千载难逢的机遇。企业间的资金和技术控制壁垒因危机的来被打破，技术并购式重组“与以技术为引导的合作式重组”将频频发生。中国电气企业如果掌握得当，将系统改善技术、工艺、装备的综合水平。尤其是国“加强基础设施建设拉动内需”政策环境下，较大型的电气企业利用外乡优势结合具体项目开展“重点技术”合作具有非常现实的意义。

3.2明确企业战略体系之间的层级关系

企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。

3.3内求生存外发展

国内，国家制定了诸多行业的振兴计划，组织一些如：西气东输、智能电网、新能源、装备制造、大型水面舰只等基础设施建设项目，更积极制造如：电脑下乡、家电下乡等广阔的市场消费机会。这些国家项目、社会工程将对“电气企业”起到积极的拉动作用。大到成套设备，小到电器开关，只要电气企业积极参与，生存与发展都不存在问题。

3.4制定出科技发展管理制度

科技是企业的创新动力，电气企业需要在科学技术水平上进行不断的创新与突破，才能够实现自身经营效益的提升。在这一过程中，企业需要充分利用其科技人员，促进内部科技创新工作的创新，将科技人员的收益水平与企业收益挂钩。打造出一支优质的科技创新团队，建立起成效机制，为科技成果的转化提供专门的资金，促进科技成果的推广。

3.5提升企业的自主创新能力

中国中小企业要在世界经济的浪潮中，站稳脚跟，就必须提高企业的竞争力，转变企业发展模式，加大科技资金投入，通过科技创新来增强企业实力，以市场为主导，积极研发符合市场需求产品，形成企业自身的品牌文化，提高企业的知名度和影响力。此外，中小企业受自身条件的限制，有些机构没有能力设置，企业可以在政府的帮助和引导下和有关部门、企业、科研机构、大学等组织形成合作关系。共同创新，形成资源共享，既可以减少资源浪费节约成本，又可以降低创新风险，同时，要注意创新人才的引进，建立创新培训学习的长效机制，使企业始终走在自主创新的前沿。

3、电气企业战略体系搭建的重点

企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：（1）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；（2）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。（3）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。

结束语

总而言之，企业发展战略体系的搭建是一项较为精细和复杂的工作，体系搭建的有效性及预见性，对于企业未来战略发展具有十分重要的意义。电气企业的战略体系由于其行业的独特性，对企业战略体系搭建的要求纵向层次更高，战略分析及实施要求更为精准。因此，在搭建战略体系时要精准把握企业特点，才能更契合企业发展。

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[2]何蛟.企业发展战略规划的分析评价体系[J].经营与管理,2011,02:65.

第5篇：新能源企业发展战略范文

一、Q公司的基本情况

Q公司是某上市旗下汽车零部件板块的重要企业，是我国商用车零部件的生产基地和齿轮出口基地，产品适用于中高档客车、中重型载货车及各式专用车、特种车。公司曾获得国家汽车零部件出口基地企业、中国客车工业优秀品牌、中国机械500强、中国“百佳汽车零部件供应商”等多种荣誉。截至评价当年，Q公司受行业宏观经济形势和竞争对手强势挤压等多重因素影响，主营业务收入同比下滑，亏损严重，生产经营面临压力和挑战。

二、风险信息收集的范围和方法

（一）风险信息收集的范围

根据《中央企业全面风险管理指引》，结合企业实际情况，我们设计了《风险信息收集清单》，从战略风险、市场风险、营运风险、人力资源风险、法律风险、财务风险、其他风险7个方面设置了风险筛查点，对Q公司可能存在的风险进行了较为全面的收集、识别、分析和评价。

（二）风险信息收集与分析的方法

――高管层访谈；

――中层干部访谈；

――业务部门初步填写《风险信息收集清单》；

――评价人员到业务部门进行访谈、查阅、复核相关资料。

风险分析的方法以定性分析结合定量分析进行。

三、Q公司的潜在风险及对策建议

我们对风险等级较高的风险点和与之关联的中等风险点进行了整理、归纳。Q公司面临的主要风险及对策如下：

（一）发展战略目标及实现路径有待调整优化

1.风险描述。产业政策层面：国家大力发展高铁和轨道交通，新能源客车在市场份额不断提高，冲击了传统的目标市场。行业形势层面：目标市场规模有限，企业市场发展空间不够；市场竞争加剧，主要竞争对手在目标市场不断抢占市场订单。企业产品成本及价格偏高，在技术、质量品牌的领先优势有所削弱，在竞争对手低价冲击时，有效的扼制手段不够。企业在面临内、外部环境的变化后，实现原定的发展目标面临巨大挑战，企业的发展战略目标、实现路径、保障措施等有待进一步研究、调整和优化。

2.对策建议。根据新的市场格局，积极开辟新能源、高铁、轨道交通等新兴市场，突破传统市场约束，实现转型发展。大力推进技术创新，加大新能源、动力总成等新产品研发力度，不断进行升级换代。调整市场营销策略，巩固传统市场主导地位，重点拓展新兴市场和国外市场，优化产品销售结构。认真研究和修订企业发展战略，明确发展战略的方向、目标和实现路径，充分调动一切可用资源为战略发展服务。

（二）产品研发和技术创新能力有待提升

1.风险描述。从产品生命周期看，传统主导产品逐步进入衰退期，随着竞争对手的强势进入，其对公司的贡献逐步下降。近年研发的新产品处于培育和成长期，对公司的业绩虽有贡献，但批量不大，尚不足以支持企业走出困境。产品结构还不能完全满足市场竞争的需要，需要加紧发展新能源、AMT等具有技术对比优势的新产品，以满足市场竞争的需求。产品研发虽然项目较多，但真正投放市场、形成批量为公司增加收入和利润的新产品不多，研发能力有待提升。新产品开发周期较长，研制进度较慢，全新产品平均研发周期9个月以上，个别产品研制、验证周期长达数年，快速响应和满足市场需求的能力不足。

2.对策建议。开展产品发展战略的研究，准确把握未来市场需求和产品技术发展趋势，真正做到“生产一代、研发一代、储备一代”，以有效的产品战略支撑企业发展战略。加快开发新能源、AMT新产品，优化和完善企业产品型谱，主动适应和满足市场需求，培育和形成新的经济增长点。通过培训提升和外部引进等多种手段，提高研发人员的能力和水平，提高新产品研发成功率和市场投放率，使产品研发真正转化为企业经济效益。充分整合企业内外部资源，合理安排和组织，努力缩短新产品开发周期，对市场作出快速反应。

（三）产品质量出现下滑的苗头和趋势

1.风险描述。产品售后的零公里故障率、三包故障率，存在一定的波动，产品质量表现不稳定，质量损失在近三年呈现持续上升趋势。百元销售收入质量损失在近三年持续增长，公司内部质量控制存在疏漏，部分质量问题在内部的检验和控制环节未能及时发现，导致流向客户造成损失。

2.对策建议。做好产品实现过程的质量控制，严格执行不合格品控制程序，按规定对不合格品进行标识、隔离、评审和处置；加强质量管理考核力度，对违反质量管理规定和体系文件的行为严格考核，造成质量损失的应追偿到责任单位和责任人；加大产品自检、巡检、专检的控制和把关力度，禁止不合格品流入下道工序；严格控制成品检验，将不合格品控制在企业内部。

（四）应收账款占用偏高、逾期应收款比例较大

1.风险描述。企业的应收账款与销售收入的规模相比，占比高达32%，需引起充分重视，且应收账款中，逾期应收账款（按商务条件）占应收账款总额的61%。逾期应收款中，逾期1年以上的存在回收困难的风险，应给予充分关注、加大回收力度。

2.对策建议。严格执行公司的应收账款管理制度，做好对应收账款的账龄分析和逾期情况分析。对逾期应收款，采取高层走访、催款函、法律函等多种形式催收。做好诉讼时效维护，确保时效不过期。销售部门应加大对重点欠款客户的关注跟踪和催收力度，随时掌握其经营和财务状况，及时发现和化解风险。将货款回收情况纳入销售人员业绩考核并严格执行。

（五）对存货资金占用的控制和分析有待加强

1.风险描述。截至评价时点，存货资金2亿多元，因历史等原因成品资金占用较高（占比40%），存在极大的呆滞风险。对存货资金占用情况的分析不够系统、全面、深入，对存货占用的合理性、库龄分布情况无法作出准确判断。

2.对策建议。在制定生产计划、采购计划过程中，生产、采购、物料管理等部门应加强协调配合，做好数量控制，严格控制存货资金的占用水平，降低不合理、呆滞存货占用。加强存货管理，对存货资金分类进行深入、全面、系统的分析，开展库龄分析和呆滞存货分析，为生产计划、采购计划提供可靠的库存依据。做好成品存货的处置力度，采取扩大销售、返修改制、报废等多种手段降低成品资金占用，降低呆滞风险。

（六）人力资源管理方面的潜在风险

1.风险描述。现有经营规模难以支撑较大的人员总量。截至评价时点，Q公司职工总数3000余人，其中不在岗人员占员工总数比例为29.6%，给企业带来了较为沉重的负担。人员结构性矛盾较为明显，一般管理/技能人员过剩与核心骨干人员短缺并存；在岗员工的积极性和创造性有待提升、协同配合不够；研发人才流失明显，研发队伍断层、青黄不接。随着国企混合所有制改制和三项制度改革的推进，薪酬、社保等深层次矛盾和历史遗留问题显化，局部出现怠工、上访的潜在隐患依然存在，将对当期的生产经营和管理秩序产生负面影响，人事系统面临较大的纠纷处置和化解的工作压力。

第6篇：新能源企业发展战略范文

【关键词】多元化发展 出发点 功能及构建措施

当今社会，企业集团为实现规模经济，增强企业竞争力，在主业依托之下，选择了多元化经营模式。多元化集团公司管理的核心问题就是将各相关与不相关二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工整合起来，围绕着集团公司的总体战略目标而运作。全面预算管理是实现多元化集团公司整合的最基本、最有效的手段，但现实中很多实行多元化的企业全面预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，整合的作用不明显。如何围绕多元化战略目标来搭建全面预算管理体系，从而协调好集团企业长短期目标与年度行动计划，更好地促进集团企业战略“落地”，为集团企业目标的实现提供合理保证，显得尤为迫切。本文就广州钢铁企业集团有限公司（以下简称“广钢集团”）全面预算管理体系的构建，对推进企业发展战略的实施做初潜的探讨。

一、实行全面预算管理是广钢集团实施多元化发展战略的必然选择

（一）广钢集团多元化发展战略提出的背景

广钢集团前身是投产于1958年的广州钢铁厂，曾拥有年产550万吨的炼钢生产能力，2011年，广钢集团从国家和广东省钢铁产业战略调整的大局出发，做出了新的战略选择――退出钢铁主业，实施转型发展。截至2013年末，广钢集团已经全面关停了在广州市的钢铁企业，进入打造新广钢的新发展阶段。

广钢集团在依托“五羊”牌建筑材加工主业基础上，瞄准符合国家政策方向和市场经济发展趋势的高端业态，在“新广钢”的战略发展方向上，科学严谨地构建了广钢集团的产业选择与业务发展逻辑，建立了包括贸易、金融、地产、有色金属、新材料、新能源等多元化的业态，明确了各业态的战略定位和协同要求，确立了“广钢金塔2aA发展战略”：以产业地产和产业金融为平台，发现一批具有潜力的a类业务，培育具有上市条件的A类业务，打造2-3个上市公司。

（二）广钢集团多元化战略管控模式

广钢集团明确集团与下属单位功能定位，建立战略型管控模式：集团总部构建以战略管理、投资管理、财务管理和人力资源为核心，属下企业按照市场规律开展公司经营活动。

（三）广钢集团实行全面预算管理的出发点

广钢集团全面预算管理是一种战略性管理体系，它既要考虑广钢集团发展战略的长远规划，同时还要作为近期发展指南指导公司经营。集团公司成为重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心的三大职能管控中心。全面预算管理成为广钢集团实施多元化发展战略的必然选择，主要基于以下目标出发：①产权结构目标：完成部分公司的混合所有制改革，力争有新三板挂牌公司；筹备公司上市事宜；筹备新材料项目；投资并购新兴产业项目；设立产业基金公司等。②企业组织结构目标：为完成两个塔基平台的搭建，并构建战略管理、投资管理、财务管理和人力资源为核心的总部业务管理管控模式，初步形成发现小a、培育大A的产业运营体系。③企业技术进步指标目标：设定技术投入比率目标、国有资产保值增值率目标、净资产收益率目标、中国企业500强排名目标。④人力资源目标：设定年龄结构目标、知识结构目标、选人用人机制目标。⑤投资风险控制目标：广钢集团根据“控制投入、创新机制、提升价值、灵活处置”的原则进行市场化运作和深化改革。

二、广钢集团全面预算管理的主要功能及构建的措施

（一）广钢集团全面预算管理的主要功能：

集团多元化战略和发展规划与年度经营计划相结合，科学统筹集团的生产经营活动，保障集团战略目标的实现，通过对集团生产经营的全过程管控，防范经营风险，控制成本费用，提高经营效益，同时为绩效考核提供依据，建立规范的考核管理体系，进一步加强集团内部信息沟通，促进资源优化配置，最终实现集团战略目标。

（二）广钢集团全面预算管理构建的保障措施

（1）实施多元化战略保障型的预算组织体系。广钢集团建立由公司董事会、集团总部和各下属单位组成的预算三级管控体系。公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责审批核嗜面预算，并依据集团领导班子的意见和建议对全面预算的执行和修编情况最终审核批准；集团领导班子及相关主管部门负责全面预算的分解、落实与落地，并根据企业发展的实际情况对预算定期进行修订；各下属单位依据广钢集团整体预算，结合本单位发展实际情况，制定各项产业板块、专业公司、职能专项和产品专项预算，形成指导性文件，对公司预算目标进行分解落实，上报集团审议通过后实施。各业务单元预算是公司预算的重要组成部分，是对公司预算确定目标的进一步分解和落实。

（2）开展学习实践活动，加强培训，提高落地质量。领导干部带头是学习实践活动的基本要求。为加快推进广钢集团全面预算落地，提高落地质量，各单位结合学习实践活动，强调党员领导干部在推进全面预算落地上的表率作用，明确要求各级领导亲自学全面预算、做全面预算，推动企业科学发展上水平，在学习全面预算、制定全面预算的过程中，提高学管理、抓管理的能力，从而提高全面预算落地的质量。

（3）制定分解目标，建立考核机制。集团总部相关主管部门须根据年度全面预算制定分解目标及相关考核方案，通过年度目标责任状、绩效考核、年度述职等方式，每年开展预算执行情况考核与分析。各相关单位等也要依据预算指标，制定相应的月度计划并落实到具体工作当中。

（4）采取上下联动，过程管理，动态调整的措施。由集团总部相关主管部门牵头，建立健全全面预算动态调整和修订工作流程，采取“自上而下”、制定实施、“自下而上”反馈修订，加强对预算执行和企业运行的过程管理，每年度对企业内部资源和外部环境进行分析和判断，在关注经营成果的同时，及时发现预算执行中存在的问题并提出改进措施建议。公司预算的调整，由集团相关主管部门提出具体方案，经集团领导班子审议后报董事会审核批准；各下属单位的预算调整，由各单位提出具体方案，报集团审核批准。

第7篇：新能源企业发展战略范文

关键词：风电企业；发展战略

【分类号】F416.61

0 引言

随着经济社会发展，对煤炭、石油等逐渐枯竭的石化资源需求的增多，人们能源危机意识越来越浓，新能源的开发和利用倍受关注。中国也不例外，正千方百计的推进新能源的开发，以改变煤炭为主的能源结构，保护环境，实现经济社会的健康、可持续发展。风电是唯一具备产业化的可再生绿色能源，作为节能环保的新能源产业发展前景非常广阔，盈利能力随着技术的逐渐成熟而稳步提升。风电产业作为节能减排、优化环境的新兴产业，其发展对缓解能源供需矛盾、推动我国低碳排放、保护环境具有十分重要意义。

1 我国风电企业发展目标分析

1.1 我国风电资源条件

我国幅员辽阔，海岸线1.8万多公里，陆疆总长两万多公里，风能资源相对比较丰富。年平均风速6m/s以上的内陆地区约占全国总面积的1%，仅次于美国和俄罗斯，居世界第三位。[1]我国风能资源大多分布在东南沿海地区和附近的岛屿，东北、西北、华北和青藏高原的部分地区，每年风速在3m/s以上的时间近4000小时左右，部分地区年平均风速可达7m/s以上，开发潜力较大。截止到2012年年底，我国已完成的全国陆地风能资源精细化评估，并获得全国陆地1公里水平分辨率的风能资源立体图谱，全国陆地70米高度风能资源技术可利用量为26亿千瓦，近海（水深5-25米范围）70米高度风能资源技术可开发量为2亿千瓦，基本完成了全国风能资源详查和评价工作。[2]

1.2 我国风电开发硬件设备条件

风电机组在风电场的建设投资中风机设备费是风力发电项目投资的主要部分，同时也是风电场的核心硬件设备，约占总投资的60%以上，因此风电机组的设备条件是一个国家风电发展的重要指标。但目前我国国产风电机组产量较小，远远没有实现规模化、产业发展的标准，且供不应求，大部分的零部件只能靠进口，这使得零部件采购价格偏高，成本高。预计到2020年，装机总量将达到30000MW占当时全国总电力装机的3%，但所占比例依然很小。

当前我国风电开发硬件设备技术处于引进、模仿的初始阶段，我国大部份风电设备主要依靠进口，而且技术壁垒高，引进机型大多是被淘汰产品，生命周期较短，难以进行持续、大量的生产。另外，由于国外厂商的重复转让，容易引发国内企业之间的同质化竞争，同时，因为引进机型通常不是专门针对中国开发的，与中国国内产品差别很大，还需要二次开发，劳民伤财。

2 我国风电企业SWOT分析

SWOT即优势（Strengths），劣势（Weaknesses）、机会 （opportunities）和威胁（Threats）。企业要在竞争中立于不败之地，就要全面审视自身所面临的环境，了解自身区别于其他竞争者的优势和不足适时把握发展机会，回避发展中所面临的威胁，知己知彼才能百战百胜，只有这样企业才能扬长避短，始终处于有利的地位，避免木桶原理的短板效应。

优势（Strengths）分析。我国风电企业可利用国家对优质能源的重视、优惠政策及风电行业大发展的机会，依托自身的资源优势，立足风电场的持续运营形成，科学利用已经形成的并网优势，管理团队的经验和能力优势，将公司核心业务延伸至风电产业链的每个环节。

劣势（Weaknesses）分析。风电项目是资金密集型项目，一般都需要大量的资金投入，但我国大部分企业融资渠道比较单一，负债率较高。在人才知识结构方面，员工人才结构性矛盾比较突出，缺乏懂管理、市场、营销、资本运作的复合型人才。大部分企业在人力资源、信息、安全等方面的管理还有待加强，隐性资源不能充分发挥。

机会（opportunities）分析。国家的宏观能源战略的转变给传统火电发电企业带来冲击，为风电能源开发、利用带来了广阔的前景，相关国家政策制定了能源中长期发展规划，大力支持风电等可再生能源的发展。我国风能资源相对丰富，可供开发的潜力很大，风电开发所需的硬件设备国产化率不断提高，发电成本越来越低。

威胁（Threats）分析。我国风电企业竞争激烈，风电投资主体日益多元化，竞争加剧，优质风电场资源多数被控制；虽然国家对风电企业非常支持，但相关的配套政策还不明确，尤其是风电上网电价的不确定，影响企业投资收益。另外，风电自身风资源观测不准确和风电机组性能的问题，风电场建成后可能出现的发电量不足，风电接入成本高，不能体现规模效益等。新项目得不到核准，电网规划与装机容量规划不匹配，造成电网规划跟不上电源建设，建起的风电场不能顺利并网，风电服务体系还不健全，这些因素不同程度的制约着风电企业的健康发展。

3 我国风电企业发展战略选择

风电企业发展水平是我国风电行业发展状况的直接反映。

3.1 加强资源整合，推动企业向纵深发展

首先，要充分利用风电整机制造业其在风电产业链条中的核心地位，加强与零部件生产企业的密切合作，保证零部件稳定、充足供应；在进行整机研发过程中，加强与零部件行业的技术合作，对零部件行业提出相关设计要求，并帮助零部件行业提高产品匹配能力。

其次，近些年来我国风电企业仍然面临规模小、实力弱、重复建设等问题，应进一步加强产业引导与规制，通过并购等方式加大风电企业的整合力度，实现企业的协同发展，减少风电项目之间的重复建设与无序竞争，引导企业向纵深方向发展。

最后，大力发展配套的风电服务业，进一步完善风电产业链。我国风电服务业主要有中介机构、研发机构、行业协会、咨询机构等。大力发展风电服务业能够为风电行业提供行业咨询、技术支持、资产管理、发电机维护、实时监测、维修等，完善风电产业链的，不言而喻对风电行业的发展具有重要的推动作用。

3.2 加强企业自身建设，提高自主创新能力

企业能力是影响企业水平的重要因素之一，加强风电企业能力建设对提高风电行业的总体运营水平具有重要意义。企业竞争关键是人才的竞争，一个企业的人才团队水平的高低直接决定了企业技术创新能力，只有具备一流的核心技术和管理人才，企业才能提高自主创新能力。加强企业人力资本建设应该完善人才引入机制，简化引进程序，重点吸引风电高层次技术人才，改革企业用人机制，充分调动全体人员工作积极性。

提高企业的自主创新能力，充分利用政府在促进风电技术创新和能力建设中能够发挥关键作用；企业内部要加大投入，提高引进后的消化吸收能力，积极开展国际间的技术交流与合作，充分利用国内外技术和人力资源优势，以增强自主技术能力。同时，加强与上中下游企业、支持性企业的合作，推进产学研有机结合，充分利用各产业环节的技术知识和经验，发挥协同作用，促进企业自主创新能力的提高。

3.3 积极拓展融资渠道，确保风电企业健康运营

风电企业是资金密集型企业，风电场的建设需要大量的资金投入，融资是风电发展的关键因素。我国当前缺乏完全商业化投资的风电企业，银行对风电企业的贷款期限仅为七年，显然，这就大大加重了风电企业的还贷压力。股份合作的成本低，风险小的优点是风电企业较为理想的资金筹措方式。股份合作一方面实现了风电企业投资主体的多元化，形成了多个不同的利益体，增强了风电企业运行活力和内部制衡力，同时也大大降低了国家所承担的风险。引进外资也是促进风电发展的重要方式，它一方面引进了资金，另一方面还引进先进技术和管理方式，对促进风电产业的发展有着极其重要的作用。[3]

参考文献：

[1]迟远英.《基于低碳经济视角的中国风电产业发展研究》[D]，吉林大学，2008年12月。

[2]中国能源报，2013年3月。

[3]杨静林.《促进风电产业发展的对策研究-内蒙古乌兰察布市风电行业发展调查》[J].《石家庄经济学院学报》，2009年第1期。

第8篇：新能源企业发展战略范文

本刊记者 l 成正茂

9月19日，武汉市洪山宾馆国际会议厅，聚集了122家中央企业、400多名央企高层――“湖北省与中央企业深化合作会议暨项目签约仪式”在此举行。

“规模最大、规格最高、签约项目最多。”对湖北来说，这次签约仪式是湖北实行大招商以来取得的重要成果。有评论称，标志着中央企业正在加快实施“聚焦湖北”的布局新战略，标志着湖北与中央企业的合作发展进入了加速新阶段。

此言非虚。从签约数据来看，湖北省一次性与中央企业签署了投资总额5201.7亿元的合作项目，创多年来我省招商会议的引资额之最。

“十二五”开局之年，湖北提出了“跨越式发展”。在主政者看来，实现跨越式发展最直接、最有效的途径就是中央企业对湖北的投资。

谋求与央企合作，无疑是借梯登高。2010年9月，我国央企资产规模已经达到23.6万亿元，相当于23个湖北省GDP总和。“今天引进的央企合作大项目，明天就有望转化为带动全省经济发展的大产业。”

因此，对与央企的“大合作、大对接、大招商”，湖北省特别重视。省委书记李鸿忠、省长王国生等省领导先后4次对会议的筹备工作作出重要批示，5次召开专题会议，4次安排专门时间，与到访的中央企业负责人会见。会前李鸿忠书记率领省委、省人大、省政府、省政协在湖北的33位省领导全程陪同到会的嘉宾代表。

早在今年3月5日，湖北省委、省政府在北京举办“2011湖北―中央企业共谋发展论坛”活动后，全省以筹备本次会议为重点，深入推进中央企业合作工作，为会议的成功举行打下了扎实的基础。

眼下，央、地合作已经成为步入“世界500强”的快速通道，这样的大企业发展战略促成了“央企为王”的现状。纵观全国，不少省市已经提前行动，意图在央企战略布局中分得一杯羹。 中部的湖南、安徽已分别引进1000亿元和2000亿元央企投资项目。西部的贵州省前不久签约了40多个央企对接项目，投资额达1700多亿元。仅去年，就有10多个省率领庞大的企业代表团与中央企业签下了超过6万亿元的合作协议。 对央企而言，面对经济全球化加速演进的大趋势，中央企业要想成为具有较强国际竞争力的大公司、大集团，就必须选择优势资源进行配置，寻求新的突破。央企也敏锐地捕捉到湖北的无穷潜力。

与中部其他省份相比，湖北除了特有的“九省通衢”的大交通优势、“鱼米之乡”的大农业优势、“工业摇篮”的大工业优势、“惟楚有才”的科教优势外，“全国两型社会综合配套改革试验区”、“东湖国家自主创新示范区”两块国家级金字招牌和在构建中部崛起战略支点，实施“两圈一带”战略时国家政策带来的重大机遇等优势更受央企青睐。

央企寻求突破，湖北要跨越式发展，两者一拍即合：一场酝酿已久的大合作、大对接就此展开。

部分签约项目

新能源、新材料、电子信息产业：中国兵器装备集团所属公司投资56.5亿元，在武汉新建光伏产业基地；中国节能环保集团投资100亿元，在襄阳新建光伏产业基地、健康产业基地、节能环保装备制造基地等。

汽车、钢铁、石化、冶金、船舶产业：中国兵器工业集团投资100亿元，在襄阳新建铸件工业园及泵阀制造中心、变速箱、北方光伏研发中心；中化化肥有限公司投资120亿元，在宜昌新建精细磷化工生态园等。

新兴战略产业：中国节能环保集团在武汉新建华中节能博览中心等3个项目，投资总额105亿元。

第9篇：新能源企业发展战略范文

关键词：东南沿海； 转型升级； 产业生态

中图分类号：F264 文献标志码：A 文章编号：1001-862X（2012）03－0043－006

一、克服三个挤压，形成促进产业转型升级的均衡力量

近年来，在东南沿海调研中，我们感到当前产业发展存在“三个挤压”现象：第一是虚拟经济对实体经济发展空间的挤压。近10年来，许多制造企业投资房地产业、金融等领域，随着制造业利润摊薄和房地产市场的迅猛发展，很多企业不再投资实业，变“副业”为“主业”，大量民间资本集聚虚拟经济领域，个别地区出现产业空心化的现象。有的企业家反映，搞了一辈子实业，不如拿几十亩地搞房地产。还有的企业家反映，生产制造企业的税收和土地成本偏高，搞制造辛苦，不如房地产来的快。资本具有逐利天性，但过度集聚，容易造成泡沫经济，同时对实业经济发展产生严重冲击。

我们通过对部分行业资本增量产出率的研究也可以看出，在制造业、采矿业、建筑业、金融业、房地产业和交通运输、仓储和邮政业以及电力、燃气及水的生产和供应业等7个行业中，制造业在1993—1997年间保持最高的资本回报率，1998年后房地产业和金融业的资本回报率开始超过制造业，尤其是房地产业，从2003年起就一直是资本回报率最高的行业，这也是为什么相当多的企业和资本投入到金融和房地产业。

第二是大企业对中小企业发展空间的挤压。调研中反映，近年来随着能源原材料、土地、用工等要素成本的上升以及人民币升值等影响，企业经营成本快速上升，一些大企业为了控制成本，利用其竞争优势，对为其配套的中小企业，压低产品价格，使得相关联中小企业的利润空间日益微薄。许多地方偏爱大企业、大项目，将大量土地、资源、财税等优惠政策用于支持大企业发展，而中小企业在资金、房屋、土地、设备、技术等生产要素的获得上非常困难。还有不少开发区以纳税额作为企业筛选的最重要标准，导致中小企业无法进入，或在二次招商中被大企业“挤出”。

尤其是在战略性新兴产业领域，早期以中小企业居多，在高成长性的同时，具有规模普遍较小、不确定性强和风险较大等特点，这种挤压无疑制约了新兴产业的培育和发展。

第三是存在国有企业对民营企业发展空间的挤压现象。尽管这一现象及其背后的价值取向颇具争议。但在调研中，一些民营企业反映，在国家加快培育发展战略性新兴产业的背景下，一些国有企业收购兼并了非自己主营的企业，加强一体化经营，产品采购内部进行，即使对外公开采购，民营企业也无法和体制内的企业公平竞争。多年来，国家出台了众多鼓励民营企业发展的政策，尤其是近年来，从2005年“36条”、到2010年的新“36条”、再到今年出台的引导民营企业发展战略性新兴产业的意见，放松准入的政策不可谓不多，开放的领域不可谓不广，但由于观念、体制、利益等因素制约，实际上落实很难，民营企业在经营中遇到的“玻璃门”、“弹簧门”问题依然非常突出。

“三个挤压”反映了产业转型升级力量上的不均衡、不协调。国际金融危机爆发以来，欧美一些国家正为其“虚拟经济创新过度、实体经济创新不足”、“重金融、轻制造”的做法付出代价，为此，纷纷提出了“再工业化”的政策举措（2），旨在重新取得工业的竞争优势。相比而言，尽管我国制造业增加值规模已上升到全球第1位，但工艺水平、产品附加值、核心技术、产业竞争力和发达国家相比还有较大差距，2009年我国工业增加值率为26.8%，明显低于发达国家35%的水平。东南沿海五省市作为我国工业经济最发达的地区，工业全员劳动生产率和工业增加值率排名最靠前的也只是全国中游地位，个别省份甚至连续多年处于下游地位。因此，无论是从我国工业化处于中后期发展阶段看，还是从抢占国际科技产业制高点的要求出发，都需要我们高度重视工业在经济发展的基础和支撑作用，矫正不合理预期，构筑有利于投资实业的产业、财税、金融、保险政策体系，激发企业家的创业精神，增强投资实业的动力。

要从战略意义上，促进大企业和中小企业的协调发展。中小企业是日本经济的中坚力量，日本经产省指定的17项决定制造业国际竞争力的关键技术，全部由中小企业掌握。美国支撑制造业研发的科技服务研发中，40%的投入来源于小型企业，小型企业雇佣了美国科学家和总工程师人数的24%。韩国提出大、中、小企业“共生发展”目标，为中小企业划定“保护区”。中小企业是专业工业品部件的缝隙市场的主要提供者，也是研发的孵化地，不仅对激发创新、增强就业、扩大需求有着重要的促进作用，而且其与大企业之间形成的产业链紧密联系和产业配套能力成为吸引招商引资的最重要因素。在当前生存状况困难的情况下，应强化政策落实，切实减轻中小企业负担，改善金融、科技、信息服务，帮助拓展市场，加强技术改造，改善经营和管理水平，鼓励相互合作，增强避险能力和自我发展能力。

在民营企业发展上，要放宽垄断行业管制，对可以直接竞争的环节，降低门槛，引入竞争，给民营企业平等进入的机会。收入和财富可以不一样多，但是机会必须要平等。要转变观念，废除歧视政策，消除实际操作层面公开或隐蔽的障碍，加强市场监督，严格控制市场垄断行为，让民营企业获得更多的发展空间，激发经济的活力和创造力。如在新能源汽车领域，给予一些有技术和实力民营企业进入的机会，形成多方参与、公平竞争的局面。