企业战略管理要点精选(九篇)

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第1篇：企业战略管理要点范文

一、企业战略管理的含义、特征

1.企业战略管理的含义

企业战略管理是指企业作为市场经济的主体，在竞争日益激烈的市场环境中，在总结过往经营经验、调查现存现状、预测未来的基础上，为谋求企业更好的生发展而做出的长远性、全局性的谋划。企业的战略管理要体现长期性和全局性，其内容应包括战略的制定、战略的实施、战略的控制等。企业战略管理要对企业未来的发展进行有效监控，增加企业的有力条件，减少不利条件，来确保企业的发展。

2.企业战略管理的特征

不同专家在企业战略管理的认识存在一定的分歧，但整体而言，企业战略管理存在以下特征：

（1）全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展目标来制定的，它追求的企业整体效益，尽量符合企业的全部利益视角。企业战略管理设计企业战略制定、实施、评价，关乎企业的方方面面，是一项复杂的系统工程，因此具有复杂性。

（2）稳定性与动态性。企业战略制定必须要考虑企业未来，因此战略的制定要符合企业长远利益。鉴于此，企业战略制定必须具有较强的稳定性。但是，在企业战略的实施过程中，企业的内部外部环境必然会发生或大或小的变化，企业必须及时的根据变化，对企业战略进行调整，达到动态的统一。

（3）收益性与风险性。企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标，因此，正确的企业战略会给企业带来一定显性与隐性的收益。但应该注意到，由于企业战略的动态性，不确定性因素较多，企业战略的制定及实施都存在一定的风险性，所以企业应充分考虑这些因素的影响，减少不确定因素给企业带来的风险性。

二、企业战略管理的选择分析

企业制定战略管理策略时，应首先分析企业内部因素，找到企业自身的核心竞争力，包括技术优势、价格优势以及服务等多种方面。同时，考虑企业所处的外部竞争环境，包括宏观政策环境与微观市场环境。然后，综合考虑不同战略管理的特点和企业自身发展需求，选择符合企业利益的战略管理。

1.成本领先战略

成本领先战略又称作低成本战略，是指企业产品成本一定程度低于同行业竞争对手的平均成本，甚至是全行业的最低成本值。其核心点是对企业内部成本进行加强控制，从企业的整个生产流程，包括研究开发、生产、销售、服务和广告所有领域进行成本控制，从而获得成本优势，在竞争中处于优势地位。

成本领先战略的实施，需要企业具备一定的现实条件。一方面，企业生产规模要达到一定的经济规模，进行大批量生产，产生规模递减效应，通过生产规模的扩大使单位产品固定成本分摊，平均成本降低，才会有较低的成本。另一方面，企业要有较高的市场占有率，可以对产品价格产生较大影响，控制初始亏损，从而在长期中获得更大的利益。而且，企业在选择成本领先战略时，应注意企业自己技术水平，企业必须有能力进行新技术研发，使用先进的生产设备，有利于通过技术优势降低企业成本，取得竞争优势。

2.差异化战略

差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务，满足符合客户独特需求，从而形成特殊的竞争优势。差异化战略是新时期供给侧改革的需要，经济发展进入新常态，企业应注意更多从自身供给侧进行改革，满足日益差异化的顾客需要。差异化的核心是了解顾客独特需要点，针对性的进行生产或服务。这种区别于同行业竞争对手的独特性可以给企业带来额外收益，当这种额外收益大于企业因独特性而独特性增加的成本时，差异化战略就可以给企业带来竞争优势。

差异化战略的选择，需要企业满足一定的条件。一方面企业首先要有较强的产品研发能力，具有一定高素质的研发人员，较强的产品研发能力和研发人员会是企业具有较强的市场意识和创新眼光，只有这样才能及时了解客户需求，开发产品或服务的独特性。另一方面，在产品方面，企业分别可以从产业质量、可靠性、产品创新方面、产品特性等其中一方面或几方面着手，只有企业自身优势可以在其中一方面满足条件，企业就可以实施差异化战略。同时，应注意到，较为独特的服务也是企业差异化战略重要的组成部分，随着人们生活水平的提高，人们越来越重视所受到的服务，企业可以提供较为独特的服务，以服务取胜，在同样的产品质量下，也可以在激烈的市场竞争助攻，利于不败之地。

3.集中战略

集中战略亦称专一化战略，是指企业于某一特定市场或某种特定购买人群中开展企业经营活动的战略。集中战略首先要能对客户群体和市场进行分割，具有独特特点，企业结合自身产品或服务，选择合适的市场或人群开展经营，获得经营优势，取得竞争利益。

集中战略的选择，需要企业满足一定的条件。首先，如果企业整条产品线的研发、创新或生产具有较高成本，企业可以选择产品线的某一环节，正确的选择产品系列可以为企业的持续发展奠定扎实的基础。另一方面，市场中通过市场细分，可以筛选出特定客户群或特定市场，这是集中战略实施的前提，而且选择的特定客户群或特定市场必须具有一定的市场容量、成长速度、获利能力，这样才具有一定吸引力。对于市场占有率低的中小企业，实施集中战略有着特殊意义。中小企业可以充分的发挥自己的优势，有重点的进行研究开发，同样可以立于不败之地。

三、加强和完善企业战略管理的方法

1.准确定位，这是实施企业战略管理的基础

不同企业战略具有不同的特点，具备各自的优势，每种企业战略都可以给企业带来竞争优势。关键在于，企业战略要符合企业自己，也就是说，企业要对自身进行正确的定位。企业要结合企业内部、外部环境分析，清楚自身的核心竞争优势，依靠先进的人才和技术，做行业的领导者。

2.健全体系，这是实施企业战略管理的保障

企业战略管理的实施，需要健全的企业战略管理体制作为保障。在选择合适的企业战略管理基础上，企业要注意企业战略管理的实施，注意完善企业战略管理体系，从体系上保障战略管理实施效果。企业管理者应注意到企业战略管理的重要性和必要性，培养企业战略管理意识。

3.加强企业文化建设，提升企业素质，这是实施企业战略管理的核心

第2篇：企业战略管理要点范文

【关键词】战略管理；业绩评价；关键业绩指标

【中图分类号】F'270 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01－0053－03

【作者简介】余立宣，中央财经大学05级会计学硕士生，研究方向为国际财务管理。(北京100081)

企业业绩评价是现代企业控制体系的三大基石之一，由于业绩评价具有导向性、激励性、考核性和评价性的特征，因此构成了薪酬政策的基础，也影响了分散决策。由此，对于一个企业来说，合理的业绩评价体系重要性可见一斑。在当今的企业经营活动中，剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展使得企业战略管理也成为了现代管理的一个重要趋势。企业战略是一个企业面向未来的、长期的、全局性的谋划，战略管理为企业如何构造一个灵活的组织体系、如何形成企业的核心竞争力、如何与其他力量形成战略竞争指明了方向，同时业绩评价体系能够支持企业有效地实现战略管理。因此，如何实现企业战略管理与业绩评价体系有机结合成为了亟待解决的问题。

一、企业战略管理与业绩评价体系

企业战略管理是企业战略决策的制定与实施过程，这一过程是将企业战略思想具体化的过程。剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展要求企业管理者站在战略的高度为企业的长远发展作总体谋划。清晰的战略指明了为实现目标而需采取的一系列策略和行动计划，为企业和员工指明了方向，但这还是远远不够的，还需要业绩评价体系作为实施战略管理的保证和支持。企业的业绩评价系统通过对企业战略的有效分解，让每个员工都明确自己在公司既定的战略下自己应该承担什么责任，应该如何采取行动确保目标的实现。可见，业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此，这就要求业绩指标体系必须围绕企业战略所涉及到的各个方面设计，也就是说业绩评价指标应当具有内在的联系，是多方面指标构成的统一体。

但是，传统的业绩评价指标体系有其固有的弊端，缺少与企业战略经营目标的联系，缺乏知识与智力资本等方面的评价指标，偏重财务指标评价，忽视非财务指标评价。事实上，财务指标和非财务指标有其固有的优缺点。财务指标是在会计数据的基础上综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标直接联系，故容易为公司管理者和股东接受。但是财务指标过于注重历史而且是向后看的，无法及时抓住企业的关键变化，不能发现价值创造的动因，对无形资产例如人力资本的考虑不足等。另外，财务评价指标体系中的权重是人为而定的，难免使评价结果带有主观性。而非财务指标评价首先具有前瞻性，其次，具有战略性，它从战略的高度评价企业现有的资源，从而有利于企业战略目标的实现。第三，非财务指标具有整体性，它立足于企业整体利益，不仅看指标值的高低，更着重考察其是否有助于企业的整体协调发展，避免各部门盲目追求局部利益而牺牲企业整体长期利益的情况。第四。非财务指标受会计政策选择的干扰较少。非财务指标在反映企业经营活动行为时会进行直接“描述”，避免了用会计数据“做文章”等干扰。

然而，非财务指标评价也存在着弊端：第一，非财务指标评价与财务业绩之间缺乏确切联系，很难辨认出非财务指标上的改进到底引起利润多大的变化，尤其在短期内利润指标几乎不受影响。第二，非财务指标之间的关系错综复杂。有些联系得很紧密，不宜分别确定其重要程度，有些则可能是相互矛盾的。第三，非财务指标的计量单位与财务指标不一致，难以用货币计量，在对企业整体业绩作评价时，需统一单位。

财务业绩和非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺少的组成部分。在战略管理的指导思想下，传统的业绩评价指标体系已经变得不适用。指标体系作为企业绩效评价的基础，它构建的好坏直接影响到企业评价的效果。所以，为了实现企业的战略发展目标，企业在构建业绩评价指标体系时，应将财务指标和非财务指标有机地结合起来，全方位地反映企业运行状况。

二、关键业绩指标体系(KPI指标体系)

关键业绩指标体系(KPI)是提升企业业绩水平的战略管理工具，为了更好地衡量企业战略实施的效果，本文将着重介绍战略管理下KPI指标体系的构建。

KPI(Key Performance Index)即企业关键业绩指标，是衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(specific)，指绩效考核要切定的工作目标，不能笼统；M代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，确定KPI一般遵循下面的过程：

首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPl人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI体系建立和测评过程，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩

效，而且易于操作。

KPI指标体系不仅将财务指标和非财务指标结合起来，而且兼顾了企业的短期目标和长期目标，同时整个系统在企业内部不同层次上发挥作用，并把不同层次及同一层次不同部门联系在一起。KPI本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，由此可见，KPI体系有助于推进企业战略的实施。

三、在战略管理的思想下KPI考核指标的确认标准

为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标、人力资源和管理能力指标三个方面。

(一)财务指标。财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力四个方面指标构成。过度举债是形成企业财务失败和危机的“第一杀手”，偿债能力指标是构建财务危机预警系统的指标体系的首要因素。企业的最终目标是获利，而获利的关键是如何合理使用企业的有效资金。企业的资金不是静止的，而是按资金运动规律运动着的，所以，资金运动的速度就成为判断是否合理使用资金的唯一标准。营运能力指标就是用来衡量企业资金使用效率的财务比率，企业的经营者比较关心此类指标。在企业持续经营的过程中，企业资金长期有效的使用才能保证企业顺利地运营。不论是投资人、债权人还是企业的经营者都非常重视和关心企业的盈利能力。盈利是企业生存的目的，企业长期盈利能力越强，投资人和债权人将对企业更有信心，企业资金来源也将更广。成长能力是企业在生存的基础上，扩大规模，壮大实力的潜在能力。反映企业未来的市场扩张、规模壮大及利润增长的前景，是企业未来发展趋势的综合体现。

虽然财务指标有其固有的缺陷，但是企业财务状况仍然是业绩评价体系中极为重要的一部分。另外，财务指标中也有很多指标是能够反映出企业的长期发展潜力。在业绩评价体系中，光有财务指标而没有非财务指标不能够反映出战略管理下的业绩水平，同时，光有非财务指标而没有财务指标会使得业绩评价体系缺少其建立的基础。

(二)战略牵引指标。战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术三个方面。

顾客是企业利润的来源，顾客对企业的印象，对企业产品和服务的态度对企业发展有决定性的作用。在指标体系中加入顾客评价指标，避免管理者对客户做出虚假的承诺，甚至透支公司的资源，为了个人利益牺牲企业的长远利益。

企业的战略导向和市场竞争与产品的评价指标有着密不可分的关系。一般来说，一个企业如果采用差异化战略，它的有用指标是产品领先，由此公司把自己产品的创新性和行业领先者提供的产品相比较；将产品开发作为指标的企业要求管理者注重那些能预知产品领先的研究和开发活动。业务层次、市场态势能用销售增长之类的财务指标表示。

良好的技术水平能以较高的生产效率生产出质量较高的产品，这样就能因低成本赢得较大的盈利空间，并且因高质量的产品获得顾客的好评，企业的商誉提升了企业价值，为企业的长期利益作了铺垫。一般来说，产出、成本、差异是主要的指标，另外成本削减和存货削减指标能被用来监测企业改善、技术创新方面的指标可用于评价企业的产品创新能力。

(三)人力资源和管理能力指标。人力资源和管理能力指标是将员工队伍分为两个部分，一部分是企业基层员工，另一部分是公司经营层员工。人力资源的评价是企业战略管理下业绩评价体系的重要一部分，具有企业的开发能力和技术创新能力的员工是企业高素质的员工。员工素质的高低，能否留住高素质员工是企业能否健康成长的关键之所在。一般通过员工平均文化水平、员工满意度、技能培训等指标来衡量。

管理能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标。管理是运营公司，企业管理通过控制企业各项行为直接影响企业业绩。企业管理能力主要反映管理者与生产者之间的关系，体现管理者对生产者的决策、计划、协调、控制能力等。

从确定KPI的程序我们可知，要在不同的组织层次集成指标。在不同的组织层次确定的关键指标必须与其他层次的关键指标进行集成。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

需要注意的是，每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

四、基于财务、战略牵引、人力资源和管理能力三维度的KPI体系设计方法

由上述内容可知，企业可将与公司战略相关的财务、战略牵引、人力资源和管理能力三个评价方面作为三个不同的维度看成KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。

在实践运用中，KPI体系的设计必须要以战略为依据，了解企业的控制重点，将关键绩效指标分为若干层级，给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI，各层次之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，从而真正形成一个从企业战略角度考虑的业绩评价指标体系。五、KPI考核结果的运用

企业管理的关键是要在管理中形成回路，形成反馈机制。业绩管理真正要能在目标达成过程中发挥牵引、激发和导向作用，必须将考核评价的结果与个人的利益挂起钩来，成为公司企业文化建设的价值导向。业绩管理不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金。在工资方面，要充分让个人的工作能力、考核评价结果成为个人工薪调整的主要因素；奖金根据考核成绩分配。更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、有进取心的高绩效员工，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进，给他们创造更大的职业生涯发展空间，使考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

第3篇：企业战略管理要点范文

[关键词]战略管理会计；企业核心竞争力；支持平台

[中图分类号]F24

[文献标识码]A

[文章编号]1003―3890(2007)06-0080-05

进入21世纪，全球经济趋于一体化，企业的生存环境发生了很大变化，如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要，为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。

一、战略管理会计的内涵

战略管理会计(Strategic Management Accoun-thg)简称SMA，这一概念由英国学者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础，是企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。

二、战略管理会计的主要内容

(一)战略目标的制定

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标，竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

(二)战略成本管理

成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

(三)经营投资决策

战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

(四)人力资源管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取尽可能大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

(五)风险管理

企业的任何一项行为都带有一定的风险，企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素，其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

三、战略管理会计的基本方法

(一)作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象，这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

(二)竞争对手分析

竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：一是竞争对手是谁；二是竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；三是竞争对手的竞争优势和劣势；四是面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

(三)预警分析

预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。

(四)质量成本分析

全面质量管理制度的实施，尤其是近20年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

四、战略管理会计的研究目标

(一)营造企业的竞争优势

战略管理会计提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息，战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，将竞争对手的支出和其面临的本量利条件反映出来。

(二)提供更多的非货币信息

战略管理会计提供了大量诸如质量、需求量、市场占有率等极为重要的非货币信息。以市场占有率为例，它是联系成本与利润的重要指标，在一定程度上代表了未来的现金流入量，它的变化代表了

企业竞争地位的变化。相对市场占有率还可用于揭示主要竞争对手的实力。

(三)改进评价企业业绩的指标

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获取投资报酬中不可抵估的作用。事实上，企业持续稳定的盈利更多地来源于企业相对的市场竞争地位，这就要求将战略思想贯穿于管理会计的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略管理会计应服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。

(四)提供更全面的信息

传统管理会计重视企业的主要生产活动，忽视辅助活动，而战略管理会计却将企业的人力资源管中，提供有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

4．战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优化，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素――风险，容易导致企业的短期行为。战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现企业价值最大化的目标。

5．战略管理会计为企业提供更多的与战略有关的非财务信息。在市场竞争中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计提供更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。而战略管理会计则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

6．战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理。而战略管理会计从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，如从事多种经营而导致的风险，行业产业结构变化而导致的风险，资产、客户、供应商等过分集中而出现的风险，流动性差而导致的风险等，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。

五、战略管理会计的特点和新突破

(一)战略管理会计的特点

一是战略管理会计为企业提供了超越企业会计主体本身的更广泛、更有用的信息。二是战略管理会计为企业提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。三是战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。四是战略管理会计为企业提供了更及时、更有效的业绩报告。

(二)战略管理会计的新突破

1．战略管理会计对传统管理会计的重大变革。传统管理会计的前身是成本会计，正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计是对传统管理会计的重大变革，而不是管理会计的一个分支。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带人信息社会和知识经济时代。

2．战略管理会计将对财务会计产生深远的影响。从表面来看，管理会计是企业自主进行，没有统一标准，而财务会计是依据一定的标准，在公允的原则下建立的。但实质上，管理会计的内容从未停止向财务会计的转化，管理会计的任何重大变动都会在未来的某个时刻引起财务会计的变动，就像现金流量表从企业管理会计范围转变为财务会计范围一样。战略管理会计一旦在管理会计领域确立，他的信息很可能会因被要求公开披露而转化为财务会计信息。

3．战略管理会计更注重企业外部环境。战略管理成功的企业主要是通过创造和保持持久的相对竞争优势而获取的。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却未能提供这种信息。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境、提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息，其争优势的源泉。(2)核心竞争力是企业拥有的战略资产，是能够为管理者共同感受到的并共同参与创造的企业核心资源。(3)核心竞争力的本质是企业特有的知识(学识)。这些知识(学识)是以企业内部的个体和组织为载体的。正是由于企业拥有独特的知识，使得企业获得了实现竞争优势的异质性资源，而这种异质性资源就是企业的核心要素。核心竞争力的基本特征包括价值性、异质性、难以模仿性、延展性和动态性。

六、核心竞争力的内涵及特征

核心竞争力是在一定环境下保证企业持续生存与发展，供企业长期依赖并开发的核心技能的集合，是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉。它的基本要点包括：(1)企业核心竞争力论是一种战略观，它寻求以企业内生的核心能力来解释企业竞理、技术发展、后勤等辅助活动也纳人战略管理会计的范围内。另外，战略管理会计还放眼于未来各种可能发生的活动，如扩大经营范围的前景分析等。随着世界经济的一体化，中国企业正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理会计作为一种新型的管理方式，给企业注入了新的活力，必将成为中国推动企业制度创新和管理发展的有力工具。

七、核心竞争力的构成要素

核心竞争力的要素应包括以下四方面：创新能力、资源优势、管理协调和企业文化。

(一)创新能力

核心竞争力的不断积累过程也是企业持续创新的过程，是企业不断学习的过程。企业越来越强的模仿、复制和追赶能力，使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。因此，企业只有不断学习创新，充分发掘和利用自己的核心专长，不断强化自己独特的优势，才能为未来的发展争取较大的空间。企业要保持核心竞争力的强大动力，必须具有在面临竞争环境发生变化时进行自我更新的能力，即创新能力。创新能力是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力，是知识经济条件下企业发展之魂。

(二)资源优势

资源提供了建立竞争力的基础，不同企业间资源的差异是造成各企业竞争力差异的重要原因。

如果说没有资源的竞争力是无源之水的话，那么没有核心资源的核心竞争力就是无米之炊。核心资源就是能为企业带来独有的、难以模仿的、持续竞争优势的关键性资源。这种资源对于企业在激烈的竞争环境中很好地把握竞争性投资机会具有关键性作用，而资源价值取决于需求、稀缺性和独占性，这种价值资源实际上就是能为企业带来独有的持续竞争优势的核心资源，它是构成企业核心竞争力的基础。

(三)管理协调

协调能力是企业运营效率的动力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整，使企业资源与环境相适应，能力与结构相一致。管理协调反映资源组织能力和经营能力，是企业核心能力的直接体现，是核心竞争力的重要内容。管理作为生产要素早就得到了学术界和企业界的肯定，尤其是核心竞争力的形成、培育、管理等各个环节都是管理协调的结果。

(四)企业文化

企业文化包括企业的核心理念、道德、团队精神和员工的默契度等，是核心竞争力的重要因素。根据兰德公司对企业竞争力的分析，企业竞争力包括三个层面：第一层面是企业主产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制能力、营销能力、技术发展能力(即产品层)；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(即制度层)；第三层面是以企业理念、价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标(即核心层)。

核心竞争力的构成要素之间存在着相互依存、相互强化的关系。资源优势是基础，如果企业没有核心资源，企业核心竞争力将成为无源之水、无米之炊。创新能力作为企业产生和发展的关键要素之一，需要管理为其提供支持。企业文化则从企业内部统一价值观，使全体员工都凝聚在企业长期战略目标之下。从而为企业保持独有的持续竞争优势提供了动力之源。同时，企业文化又是在创新、管理的长期运行过程中逐步形成和加强的。核心竞争力的构成要素中某一个要素出现了问题，不能给企业带来独有的持续竞争优势，其他要素就会自动丧失效用，整个核心竞争力的构建也就成了空中楼阁。

八、战略管理会计与企业核心竞争力的关系

(一)战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础

与传统企业相比，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校正和管理其发展战略，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。另外，战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。

(二)战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的条件

战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，在异质的基础上求“发展”，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客中，从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。

第4篇：企业战略管理要点范文

一、企业发展战略的作用

制定企业发展战略，是社会主义商品经济的客观要求，是市场机制的客观要求，是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。

（一）提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为

筹划未来是企业发展战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业――时代集团公司在90年代策划公司的发展方向时，选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去，走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来，公司迅速发展，1998 年实现技工贸收入4亿元。现在全国有22家子公司，并在欧美设立了多家分支机构，公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而，某些企业只顾眼前利益，不顾长远利益，不搞技术改造，不重视人才，不提高企业素质等，在很大程度上损害了企业发展的后劲，给企业造成了潜伏性危机。制定企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑， 必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。

（二）为明确企业的发展指明方向

企业发展战略的核心，就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来的发展战略，激励成为他们的雄心壮志， 克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。

（三）企业发展战略是企业经营管理成败的关键

企业发展战略的核心就是确定正确的目的，即企业的发展方向。方向明确， 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾画出如下关系： 管理效能= 企业方向×工作效率

企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。三九集团1991年12月1 日组建后，产值与利润年均增长率都在30% 以上。1993年把汽车工作作为集团的第二产业来发展，投资近5000万元，也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。集团深入分析自己的优势和劣势， 面临的机会与威胁，提出了经营要靠近自己的主业的战略方针，1996 年开始， 将汽车工业转为大食品工业并作为集团的第二支柱产业发展，发展战略定位准确， 经过两年，大食品工业在三九集团的产业中已经上升到第2 位。

二、企业发展战略管理

企业发展战略管理，是指制定与实施企业发展战略的一系列工作，它包括对企业系统和企业环境的系统分析，经济发展预测，制定企业发展战略，实施战略和调整战略等项工作。

（一）制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略

战略管理注重全方位的分析预测，为制定正确的企业发展战略打下了基础， 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。

（二）随着市场客观条件的变化，必须不断调整企业发展战略

发展战略在实施过程中，不会一成不变，随着系统组成要素的变化以及要素间相互关系的变化，发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的，而是呈明显的动态性，所以战略管理要根据变化及时做出调整，使其更加适合企业发展的实际。

（三）企业发展战略是一项复杂的系统工程

从管理的角度看，制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程， 要制订一个比较可行的企业发展战略，首先要从系统的观点出发，利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系，把握住系统的特征，从而构造出企业发展战略系统。

（四）企业发展战略的实施

企业发展战略确定后，企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行，为其服务，一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性，企业各级管理人员要树立战略意识，克服盲目地为工作而工作的狭隘思想，把战略思想贯穿到企业具体工作中，并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度，定期检查落实情况，防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向，如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述，企业发展战略应着眼于企业的全局和未来，它关系到企业的存亡和兴衰，只有紧扣战略管理这个要点，才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。

参考文献：

第5篇：企业战略管理要点范文

[关键词]企业；财务战略管理；优化措施

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.058

市场化经济的不断发展，使得企业间竞争不断加强，每个企业的发展都面临着一系列内部和外部环境所发生的变化，而企业的发展与变化存在着密不可分的关系，若脱离了变化，企业将无法在市场经济中独立立足。财务战略管理能够作为企业根基的一个重要部分，为企业实现其自身的进步、发展提供了强大的动力，还能够保证企业在市场经济发展中的有效竞争力。因此，实行有效的财务战略管理就成为现代企业繁荣发展的首要问题。

1 企业财务战略管理的概念

1.1 概念

企业财务战略管理就是在分析相关宏观经济环境和企业发展趋势的基础上，根据相关的财务战略的指导，对企业的资源进行整体规划，包括从资源筹集到资源配置的全过程，是一个兼具全局性和长远性的管理活动，从这个意义上看，企业财务战略管理直接关系到企业的资源优化配置，对企业的可持续发展产生了重大的影响。伴随着现代经济的迅速发展，企业财务管理也不仅仅是在企业经营管理中负责配角，而是成为了企业战略管理体系中的重要组成部分，并且与企业总的战略步调相一致，为企业管理的战略目标能够顺利达成，提供坚实的基础。企业在制定财务管理战略时要考虑全局性和长期性，根据企业的长远发展目标来制定，对企业进行各项具体财务分配，制订采购和生产计划都起着重要的指导作用。财务战略方案制订的优劣，都将对企业未来的财务活动产生重大影响。由于企业所处的环境不同，因此所面临的风险程度也就不尽相同，财务战略的内容也会有着不同的侧重点。于是如何理性地规划和选择企业财务战略就成为企业在财务决策中走向成熟的一个重要标志。

1.2 特征

企业财务战略管理就是战略管理理论在财务管理上的应用，既展示了战略管理的基本思想，又体现了企业财务管理的基本原则，它具有以下三个方面的特征：一是动态性，作为企业财务战略管理的逻辑起点――战略目标和财务目标的确立具有动态性，其受约束的理财环境也具有相应的动态性；二是全局性，财务战略管理是对企业的资源进行整体规划，包括从资源筹集到资源配置的全过程，涉及范围广泛；三是长远性，财务战略管理制定的是一个长远的目标，以充分发挥财务管理的风险预警功能，从而提高企业的可持续发展能力。

2 企业财务战略管理的主要内容

2.1 投资战略管理

与筹资战略相反，企业的投资战略是针对一定时间内企业的资金的去向进行的重要规划，包括对企业资金投资的规模、目标、领域、方式等相关问题，一般来说，企业投资目标包括高收益性、低风险性、发展性等。企业在进行投资规模、投资领域以及投资方式的安排时要注意适度性和协同性原则，既要让投资战略与企业的发展需求相适应，又要与企业的风险承受能力相协调。

2.2 筹资战略管理

筹资战略就是企业根据外在的宏观经济走势和内在的企业发展现状及趋势，并在企业整体发展目标的指导下，对企业资金的来源进行相应的、系统的、全局的规划，这种规划包括筹资规模、筹资基本原则、筹资方式、相关风险等重要问题。在进行筹资战略管理时应该遵循一定的原则，包括：成本收益原则、规模效益原则、稳定性原则等。

2.3 收益分配战略管理

收益分配战略是针对企业的收益的规划，也是企业的利益协调机制，是企业根据相应的发展战略实现企业收益在利益相关者（包括企业股东、债权人、员工等）之间进行科学的分配，以促进企业可持续发展。收益分配战略中，股利分配是一个重要问题，是否发放股利、发放多少以及何时增发都是其需要解决的问题，同时还要兼顾股东利益和股价稳定，因而科学有效的股利分配政策是收益分配战略管理的重点所在。

3 企业财务战略管理的具体路径

3.1 财务战略管理目标的确定

明确财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，只有明确了目标，财务战略管理后续工作才能逐步展开，毕竟战略目标统领引导着企业财务战略管理。企业财务战略管理目标的确定首先要对企业发展战略有一个整体把握，根据企业发展战略来进行财务战略目标的制定。其次就是财务管理战略总体目标的制定，一般来说财务战略管理整体目标有利润最大化、价值最大化、股东财富最大化以及现金流量最大化等几种，企业需要根据自身发展需要来进行目标的选择以及确定。最后就是财务战略管理各项具体工作目标的制定，围绕总体目标进行具体目标的分解，从具体的财务管理内容方面着手，包括筹资战略目标、投资战略目标、利润分红战略目标等。

3.2 企业财务战略管理的计划

在企业财务战略管理目标确定以后，企业就要根据目标来制订财务战略管理计划，计划要具有可操作性，企业财务战略计划不能够停留在大面上的阶段，而是要更加具体，能够有效地被执行。在企业财务战略管理实施计划的具体内容方面，就是要在不同的阶段，制定财务战略管理的具体目标，举例而言，在筹资战略目标方面，每一个阶段完成多少筹资额，具体筹资方式是什么，筹资成本控制在多少等，只有对这些内容全部明晰化，才能够更好地去执行计划。

3.3 企业财务战略管理的实施

在企业财务战略管理实施中，为了确保计划得到较好的执行，需要构建完善的信息沟通交流渠道，财务战略管理实施中的各种信息都能够及时地反馈到财务战略管理小组，财务战略管理小组对收集到的财务战略管理信息进行综合评价以后，对于企业财务战略管理的进一步实施做出调整完善。此外还要采取有效的措施加强财务管理工作人员的能力，构建完善的激励约束机制，确保财务管理人员有能力、有责任来根据计划要求完成好分内工作。

4 优化企业财务战略管理的措施

4.1 提高企业财务战略管理意识

企业财务管理中必须提高管理人员的战略意识，加强企业文化建设，在财务管理部门树立高度的责任感和奉献思想，管理人员能够在考虑企业大局的基础上做出详细的管理策略，并有针对性地按照管理策略来执行，而且保证这种管理体系与全局相融合，又保持相对的独立性，避免虎头蛇尾式的管理，制定要有计划和针对性，落实要有力度，有决心，以企业的发展作为自己工作的责任和义务，从而更好地发挥财务管理部门在企业发展过程中的职能作用。

4.2 制订企业战略目标

在企业发展初期，自发性战略规划既有必要性，又有适用性。但是，当企业度过了生存阶段并获得了发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在，结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并打造核心竞争能力。其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。

4.3 强化企业财务战略管理制度

作为企业财务管理人员需要全面统筹预算和管理，通过这种方式促进企业财务资金健康的运转，提高资金的集中性和可利用性，从而在企业遇到可发展的时机时，提供坚强的资金后盾，避免企业资金周转困难，影响规模的扩大和机会的争取，同时，对于企业财务战略管理结果要制定有效的激励措施，利用激励手段，不断调整和改进工作方法，调动管理内在潜力，从而促进企业财务管理水平的提高。

4.4 强化财务战略实施监督，落实财务战略管理

战略管理要求企业全体员工以获得竞争优势为主要宗旨，以战略管理为核心要点，以处理好短期、长期利益和整体、局部利益以及企业、社会利益为最终目标，从而为财务战略管理提供最优质服务。现今，我国多数企业并未制定科学合理的财务战略，有些即使制定了也并未落实到位，这并不符合当前新形势。因此，企业通过建立合理的监督和预警系统，完善财务战略管理奖励机制来强化对财务战略是否实施到位的监督，并且将财务战略管理工作落实到位。

参考文献：

[1]杨凯.现代企业财务战略管理的研究分析[J].中国商贸，2013（14）.

第6篇：企业战略管理要点范文

[关键词] 模糊层次分析；战略管理；双语教学模式；甄选机制

【中图分类号】 C93-4 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）06-069-2

一、绪论

目前国内外很多学者都在积极开展双语教学课程的研究，相关教研理论和成果层出不穷。但遗憾的是，通过详尽的文献检索，我们发现目前双语教学问题研究中依然存在一些空白，其中如何针对不同的教学情境选择合适的双语教学模式就是其中表现得十分突出的待解决问题之一。

笔者本人的研究方向是企业战略管理，教学实践中的主讲课程也是战略管理，因此对于战略管理课程的双语教学模式较为关注。战略管理是管理学科组成体系的核心课程之一，其理论体系的综合性强，其教学内容基本上包括了经济类和管理类课程的所有知识要点，因此本文拟选择战略管理课程作为双语教学模式甄选机制的理论推演和实证分析样本。

据此，本文将着眼于战略管理课程的特点，首先借鉴平衡计分卡的概念，构造出一个用于衡量双语教学课堂教学效果评价的工具，笔者将其命名为：“双语教学计分卡”，并在此基础上归纳出双语教学模式甄选的指标体系；然后通过层次集成的模糊多准则决策方法得到不同教学情境下双语教学模式的模糊整体评价；从而确定各种双语教学模式的优先顺序；最后通过一个实例说明了战略管理课程双语教学模式甄选机制的求解过程。

二、战略管理课程双语教学模式甄选机制指标体系构建

根据两种语言在教学用语中的使用比例以及最终去向，目前得到我国双语教学实践者广泛认可的双语教学模式主要有：浸没式（Immersion programmer）、维持式：（Maintenance bilingual education ）、过渡式（Transitional bilingual education）。而如何根据具体的教学实践选择合适的双语教学模式就成为了战略管理课程双语课堂教学所需解决的问题，为对这一问题进行探讨，我们首先必须构建战略管理课程双语教学模式的甄选指标体系。

为完成这一甄选指标体系的构建，笔者借鉴平衡计分卡的概念，自主构造出了一个用于甄选战略管理课程双语教学模式的工具，并将其命名为：“双语教学计分卡”。 该工具的具体内容以及与平衡计分卡之间的对应关系可以简单归纳如下表1所示：

三、基于模糊层次分析的战略管理双语教学模式甄选机制的理论模型

本文此处首先将战略管理课程双语教学所供选择模式和甄选决策的评价准则权重和各备选模式对准则的集成评价结果分别用模糊数和模糊语言变量来表示，并采用模糊数与非模糊数相结合的方法以得到各甄选机制指标的相对权重和各备选模式的集成评价结果；然后运用模糊数运算法则和模糊数排序方法， 计算得出各备选模式的模糊整体评价和模糊数总排序，以定量化确定备选模式的可行性高低。其运作步骤阐述如下：

第一、邀请相关专家依据特征向量方法得到上层准则的两两比较的判断矩阵，通过Matlab求矩阵的最大特征值及对应的特征向量，从而得到教学管理者对于每个上层准则的重要性评价，按照模糊Delphi法的思路，将各个专家意见集成后的结果用三角模糊数来表示。

第二、下层准则的权重和下层准则对备选双语教学模式满意度分别模糊语言变量来表示，并用平均算子集成决策者的评价。在得到各备选双语教学模式对上层准则的满意度Ri和各上层准则的模糊权重值后， 就可以对每个备选双语教学模式进行模糊整体评价。

第三、将模糊评价值进行非模糊化，以便从中选出最优的双语教学模式。此处选择Chang Jing-rong的双系数法与传统的重心法相结合来对模糊数进行排序，计算值越大则该种双语教学模式的可行性和满意度越高。

四、战略管理双语教学模式甄选机制的实例分析

笔者在自身的教学实践中曾经针对某高校工商管理专业大三学生的实际状况，在战略管理课程双语教学时，从浸没式双语教学、维持式双语教学、过渡式双语教学三种双语教学模式中选择了过渡式双语教学作为课堂教学方式，为简单起见，本文此处将浸没式双语教学、维持式双语教学、过渡式双语教学三种双语教学模式分别标记为Z1，Z2， Z3。下面将讨论具体的甄选机制过程：

首先邀请相关领域的教育专家和战略管理学科的资深教师对上述三种双语教学模式的上层准则指标进行两两比较得到判断矩阵，并计算得出各上层准则的模糊权重，接着应用模糊数分别评价下层准则的权重和备选双语教学模式的满意度；计算得出三种备选双语教学模式的模糊整体评价；计算得出三种备选双语教学模式的非模糊化值并进行排序如下表2所示：

根据模糊集合理论，重心法的值越大则该种方案的风险越小，故此，第三种双语教学模式为最佳方案，即过渡式双语教学模式为所选。

五、结论

在战略管理双语课堂教学的过程中授课教师需要随时根据各种教学实际情况，从浸没式双语教学、维持式双语教学、过渡式双语教学三种双语教学模式进行甄选，以切实提高战略管理课程双语课堂教学的运作效率和效果。

本文结合模糊集合理论与层次分析法的相关理念，首先构造出一个用于衡量双语教学课堂教学效果评价的工具――双语教学计分卡，并在此基础上归纳出双语教学模式甄选的指标体系；然后运用模糊Delphi法对多个专家的意见进行集成，确定各备选双语教学模式的优先顺序，最后通过一个实例分析诠释了该甄选机制的求解过程。

该方法使用的模糊层次分析方法充分考虑了专家意见对各层准则权重和备选双语教学模式评价的不确定性，同时将准则权重和备选双语教学模式满意度的评价集成到模糊数中，这种数学处理方法可以有效地将各专家的经验和知识反映到决策过程中，有效提高战略管理课程双语课堂教学的运作效率和效果。

参考文献：

[1]王欣然.双语教学改革中的探索与实践[J].医学教育探索，2005，（4）.

[2]姜宏德.“浸润式”双语教学模式的建构与实践[J].教育发展研究，2004，（6）.

[3]卢丹华.双语教育的实质、有效性及不同的教学语言[J].全球教育展望，2004，2.

[4]范钛，陈小凡.双语教学的理论与实践研究[J].西南民族大学学报（人文社科版），2003，（10）.

[5]Chang J R， Cheng C H， Kuo C Y. Conceptual procedure for ranking fuzzy numbers based on adaptive two-dimensions dominance[J]. Soft Computing， 2005， （4）.

第7篇：企业战略管理要点范文

日前，本土市场开始进入后消费时代的初级阶段，然而，本土企业在持续经营和赢利能力上普遍缺乏前瞻性，难以高效利用这个有利时机。究其原因，很大程度上是由于企业战略系统的深度缺失所致。

而今，企业与市场之争业已进入战略竞争时期，因此，全方位关注和践行企业战略及系统管理，将成为眼下众多已有一定市场根基的企业突破发展瓶颈并逐渐壮大的关键着眼点。

战略管理中的导向论

制定企业及市场发展的长期战略之前的一个重要而关键的问题，就是从思想层面确立一个清晰而确切的导向，因此，战略导向论成为整体战略的轴心。企业及市场的战略导向论可从以下三个方面来规划其要点：

第一，核心问题。这是战略导向论中的首要和主要问题。要确立市场战略导向中的核心问题，必须立足三点：其一为找到市场价值存在的主流方向，无论是显性的还是隐性的；其二为规避现有成熟市场，在成熟中找出不成熟市场及盲点；其三为强势提升核心主流价值。

第二，整合问题。这是战略导向论中对专业、品牌、资源等的系统评估、开发、整理、分配和管理问题，实现它也须立足三点：一是要发现或开发目前最为急迫的专业资源，用以支撑战略的实施和推进；二是建立相应组织联系，以此在战略实施的过程中互为协同；三是构建各个战略流程中互为依存的支点和平台，强化战略在进行过程中的高度一致性和实际效率，逐渐催生竞争的壁垒作用。

第三，渐进问题。这是战略导向论中关于持续经营和稳固发展的问题，对国内大多数企业具有普遍而又刻不容缓的作用。要达成战略导向中的渐进目的，同样要立足三点一、发展当前的市场主流价值，并找出其价值规律和发展曲线；二、在上述规律曲线中描绘出相应的消费文化及其需求节点，并实施专业规划。三、勾画出企业及品牌产品所在产业的宏观价值类别和实际价值元素，并进行详细的深入探究。

战略导向的五种模式

特定的产业特征催生不同类型的战略模式，这些模式的应用取得了相应成效，如果对相应模式进行阶梯式调整，就会逐渐形成企业的竞争后劲。

产业分流导向模式

此类企业以产业分流为核心导向，主要是通过对产业格局的透视，以及对产业过去、现在和未来在某种程度上的规律性把握，从而实现企业及品牌的空间差异化生存和发展。龙的集团通过对家电业的各种业态进行分流，轻兵斜插小家电，既摆脱了国内各大家电企业的重兵合围，又与国外品牌如飞利浦和松下进行错位经营，一举突破市场壁垒，2006年以25亿元的销售额占据国内精品小家电的龙头地位。

消费制导导向模式

引领消费者向新的消费领域进行尝试，直至形成一种新的消费潮流。此种导向模式的主要战略路径是创造性地提供潜在市场需求的产品、解决方案和新的生活方式。消费需求的演变是该类模式的主要生成依据。方太从最初的灶具和抽油烟机，再到后来的设计领先，把消费推向时尚化和精致化，使企业及品牌价值获得较大提升，可谓此模式的典型。

专业采纳导向模式

以专业聚焦来创造市场竞争壁垒，既阻止强势竞争，又创造消费需求空间，而且因为其专业含量相对较高，一般竞争者无法复制，创造此类模式的企业有华为等。在IT设备领域，专业采纳对企业及品牌的生存和发展至关重要，华为的技术采纳远非单纯的技术攻坚，而是在透彻了解产业特征和本质的前提下对技术一体化(包括产品、技术、流程、平台模板等)进行的专业体系构建。渐进式、集成式的专业采纳导向聚集了华为的大部分企业资源，创造了一浪高过一浪的市场波澜。

资源补给导向模式

获得一个相对的市场空间并非难事，除了如何把握此市场空间的价值体系外，另外一个重要的挑战就是如何寻找、规划、开发支撑整个价值体系的资源，因此资源补给战略导向就变得尤其关键。在国产手机整体失利的环境下，多普达凭借资源重度补给成为胜利者。这里重要的并不仅仅在于其品牌定位于智能这一概念，而在于它把智能这一概念价值进行系统的拆分，然后用诺大的资源网来持续补给和强化其价值的实际效能。比如，多普达积极开发与电话、电脑与网络有关的智能技术，与中国移动联合推出Smartphone手机以及中国移动门户网站――移动梦网，与INTEL联手打造世界最小的PPC手机，与上海文广新闻传媒集团联合推广手机电视业务，以及为消费者个人打造影音娱乐平台“MPV”手机。此类模式的践行者还有携程旅行网等。

品牌靶向导向模式

品牌靶向导向的主要课题是打造品牌的核心价值，在品牌本身的物质特点上寻找与社会主流文化和价值观相通共融的嫁接点，并在品牌的每一个发展阶段都与社会主流文化和消费文化形成相辅相成的关系，通过各种传播和公关手段来架设品牌与消费文化对接的桥梁。因此品牌靶向导向模式的关键在于品牌核心价值的强势和深度聚焦。在此类模式的运用中，王老吉算是佼佼者。作为一种具有传统岭南色彩的凉茶，按照常理较难成为全国性的饮品，但通过对品牌价值的深度挖掘，王老吉聚焦了凉茶饮料的核心价值理念，把中医养生保健这个博大精深的内涵在品牌与市场的沟通中渗透得润物无声。一个具有养生文化价值元素的品牌产品――凉茶，和现实消费的主流意念品牌产品――饮料完美契合，必然产生一个足以改变市场和现有消费格局的强势品牌。2007年王老吉在国内的销售额超过了所有其他罐装饮料品牌，当然也包括世界第一饮品的可口可乐。

从成功三段式到裂变效应

归根到底，企业战略导向模式的实际运用是要产生持续的成功商业经营，前面列举的五种战略导向模式如果仅仅只是按照其概念进行应用，难免会陷入到暂时性或阶段性成功经营围城中。了解颇具中国特色的企业成功三段式更能透视战略导向模式的实际内涵和应用精髓。

机遇式的短暂性，阶段性成功

很多企业都有捕捉市场机遇的眼光，一为投机式，二为把握并开创机会式。尽管如此，企业的经营和发展仍然摆脱不了暂时性和阶段性成功的结果，究其根本原因，主要在于战略思维的局限，缺乏对机会所延伸的社会潮流、主流消费特征和产业等进行系统甄别和探究，就点打点，就事论事。这种经营思维违背了战略的基本特征即全局性。

概念式的短暂性、阶段性成功

很多企业善于制造品牌的价值概念用以开启市场先机。

就目前中国企业的各种硬性指标参数在许多行业都不处于绝对下风的现实下，创造一个价值概念其实也不难，但还是无法超越暂时性或阶段性的成功。最典型的就是酒店的网上预订业务。市场初期的许多酒店大打网上服务的概念效应，取得了一时的绩效，到后来真正需要把网上预订服务的价值进行深度挖掘并以体系管理进行消费兑现时，他们大都茫然无措，这就成就了后起之秀携程旅行网一个天大的市场空间。携程完全打破概念式的服务效应，从网络服务的本质入手，再借助亚马逊、甲骨文、沃尔玛等管理和营销流程的理念及技巧，彻底打破概念式的成功，逐渐走上持续经营的康庄大道。

聚合式的短暂性、阶段性成功

进入后消费时代，单纯靠技术或品质或广告或渠道或品牌沟通，都不能完成商业的持续成功。很多企业也开始注重对企业资源的多方面聚合，欲形成长久的市场生存和发展机制。但由于对产业战略的本质认识发生偏差，而且在构建整体企业经营及市场营销战略导向时缺乏系统的渐进模式，故当聚合的资源弥补了企业推进运作的需要而产生某些市场效应之后，便会逐渐归于沉寂。因此，走出聚合式短暂性成功的关键在于确切地设置企业在战略导向模式上的整合力，而这种整合力的要点便在于阶进式的战略整合。

从短暂性、阶段性的成功转化成持续性的甚至是永久性的成功是每个企业的殷殷期盼，但到底如何转化?真正的持续性经营是一种什么样的可以清晰观感的现象?

持续经营的成功好比是原子反应堆的裂变现象，这里的战略导向模式是其核心能量，能制造第一波的爆炸效应，然在第二时间和地点，第三时间和地点，最初的核心能量并不能继续发挥关键作用，因此第一次裂变后的能量必须接踵而至，直至无限反复。其中核心战略导向模式的裂变甚为关键，基本上是主导企业长期生存、发展和壮大的根本动力。这种类似裂变反应成就的战略模式，我们姑且称之为阶进式战略。

阶进式战略模式的成因及表现

阶进式战略是基于企业长期发展而必须的，也可称为一体化战略，从字面意义理解，企业战略是为循序阶进、阶梯式结构或是演变式的战略理念和行为进化。如果不从其真正的形成原因上来系统分析，这样的理解会很空泛。因此，制定和形成企业经营和市场营销的第一问题就是要辨析阶进式战略的形成原因。

阶进式战略模式的成因

结合前面企业成功的三段式，可以从三个方面透视阶进式战略的形成原因：

第一，市场进化。主要表现为消费进化、竞争进化和主流文化进化。消费进化体现为产品效用、特色利益到生活方式的演变，竞争进化体现为自我竞争、产业内竞争和产业外竞争的发展过程，主流文化进化体现为个性风情、道德性操守、社会共性价值观，如健康趋同效应等。蒙牛的大战略(在产品、资源、社会公益上大大拓宽了其文化价值)即为抓住此成因进行阶进式战略的典型。因此，整体市场进化必然使企业的战略模式呈阶进式构造，而且这种构造必须立足于阶梯式的裂变。

第二，产业进化。产业进化的过程往往对企业战略的调整产生积极而重大的影响，尤其是在产业成熟度高的后期，竞争的范围和深度都无从突破产业的现有壁垒，因为产业界限正变得模糊。如果企业的战略模式仍然遵循固有的导向体系，必然身陷重围。一般而言，产业进化分为三个阶段或时期，即产业形成时期(一般指新兴产业)、产业界限清晰时期(大量企业及品牌蜂拥进入)和产业界限模糊时期。在产业进化的这三个时期中，企业战略模式的及时调整是取得长久经营成功的关键。

第三，企业进化。企业进化的过程始终要以上述两种进化为参照和前提，因为企业进化的最终落点必须是符合市场进化和产业进化的。企业进化一般可分为两个方面，一为纵向进化，一为横向进化。纵向进化主要指企业在自身的专业层面进行持续创新，比如美国的3M公司就是纵向进化的经典代表，其在技术创新上从一而终的演变使其屹立百年而不倒。横向进化主要指企业在自身境况下不能维持其战略理念实现之时，积极进行外部资源的嫁接和借用，苹果手机和多普达皆为此类案例的杰出代表。

阶进式战略模式的表现形式

受市场、产业和企业实际资源的影响和支配，阶进式战略一般会呈现五种形式，即激进式阶进、再造式阶进、顺势式阶进、波浪式阶进和辗转式阶进。此五种形式在企业制定战略的过程中抑或分阶段逐步用到，抑或用到其中一种或几种。

激进式阶进此形式一般体现为对现有战略理念和行为的大胆突破和积极改变。现有市场和产业现状所呈现出的战略价值点还处于某种混沌状态，或是未被大多数人注意，此时需要超前的眼光和魄力来迅速调整标准战略。就像唯美集团决定对当时尚未形成气候而且市场空间看似极为有限的仿古瓷砖这一新兴品类进行重点资源投入。这一激进式的战略调整使得唯美集团成就了自己在仿古瓷砖这一细分市场上的强势品牌――马可波罗。

再造式阶进从价值的角度讲，再造式体现为对现有价值的重新界定，从而对基于原有价值战略中的理念和行为进行颠覆，这种形式的战略阶进更多在专业采纳导向模式上用到，比如通过技术的变革而改变一个品类的发展方面或诞生一个新产业，基本上脱离旧有的市场细分空间，最典型的要数美国的Adobe。该公司通过以技术层面为主导的专业采纳战略模式，把市场的触角伸向电脑桌面系统、移动设备、多媒体等多个不同的产业空间，使自身的经营范围不断扩大，企业价值不断裂变。

顺势式阶进这里主要的挑战是对市场发展大势的了解和洞悉。拿家电产业来说，国内家电品牌对本土市场趋势的把握要比某些外国品牌准确。国内品牌在消费制导战略中实施顺势式阶进，即从品质战略到设计、技术再到服务战略等，都与消费市场的价值意愿趋同，而非所有的价值元素一体化。方太即为此阶进战略模式的典型。

辗转式阶进基于市场的认知和趋同意识的演变，企业往往需进行辗转式的阶进战略。王老吉就是通过两次辗转式阶进完成了品牌的超速发展。从凉茶到饮料，又从饮料到凉茶，最后，凉茶和饮料的意义与内涵在王老吉身上得到了单纯饮料和单纯凉茶都无法企及的丰富和延伸，这一折一回的两次辗转使品牌靶向的战略效应得到了前所未有的强化和提升，构筑了强劲的竞争壁垒，并为品牌的发展提供了无垠的价值纵深。

波浪式阶进基于相同的价值概念，用不同的价值元素持续支撑，是波浪式阶进战略的典型特征。在价值元素的开发和嫁接中，有很多相关产业会与企业及品牌所在的产业进行联盟，因此，波浪式阶进战略能使企业及品牌永远处在创新的价值效应上，而且又不偏离企业及品牌最初构建的核心价值导向。多普达即在资源补给战略导向下，不断为智能价值概念开发和嫁接一个又一个的价值节点，使其现时的市场竞争力以及未来的发展后劲都逐步夯实。

阶进式战略模式的效用价值

阶进式战略的构合与形成能有效驱动企业资源的整合，在市场、产业、企业自身的能力及专业平台等系统的层面形成确实有效的价值导向，为企业及品牌的持续发展和壮大奠定坚实的基础。基于五种战略导向模式的阶进，将从五个方面产生实际效用价值。

切合市场本质　市场需求的本质在不同的消费时期会有所不同，处于后消费时代，市场本质更多地体现在一种符合现代生活观的生活方式上。从这个意义上讲，物质性的产品益处无法获得消费市场的心理共鸣，只有把消费置于消费群的生活圈里才能找出切合真正需求的价值落点。当方太以抽油烟机的实际效用和品质为战略而不能继续适用于市场需求时，有关时尚设计、技术等的需求开始成为烟机品类的重要战略价值；当此种战略遭遇产业的强势竞争，市场潜在的消费观念逐渐被唤醒时，方太发现了切合市场的消费需求本质，即市场需求的不再只是一台从效用到设计的纯技艺层面的物质产品，而是一种基于健康、时尚和美化厨房生活的生活方式的体验。事实上，方太构想整体厨房的企业战略就说明这种阶进式战略模式所产生的实际价值效应，正像郎成平教授在谈到运动鞋产业时提出阿迪达斯与耐克等品牌的战略符合运动精神这一产业的需求本质一样。李宁运动服在通过几次阶进后发现此一市场需求的本质曲线，其企业战略模式也开始切合这一本质，市场效应和品牌价值又开始良性发展。

凸显核心优势　在阶进式战略导向模式中，企业及其麾下的品牌在核心优势上更为集中和突出，因为它从三个方面来聚焦这种优势：一是价值最大化。在阶进过程中，由于市场本质的逐渐清晰，其价值的最大化也日益显现，每一次价值的阶进都强化了企业及品牌与市场的物质和情感的沟通。二是优先抢占市场竞争位置。基于消费心智的原则，通过对市场本质的分层次创新和聚焦，在市场率先建立消费认知，从而以系统的资源在阶进的过程中逐渐区隔其他竞争者，阿迪达斯、星巴克、联邦快递等都是基于此理而成就了市场霸主之位。三是以演变过程中的理性解析来加深价值的互动性。每一次战略阶进都是对需求曲线的本质呈现，同时也是价值的透彻解析，在理性层面的价值解构会逐渐加深与市场的互动，以此改变顾客固有的思维意识，或是点化其对于新生活方式的构想和尝试。王老吉对凉茶和饮料的价值解构，使其在不断的价值演变中成就了鲜明形象，而且这个过程本身就是一场关于饮料和凉茶的新生活方式的互动。

驱动创新行动　阶进的过程就是一种创新的过程。龙的集团在进行成功的产业分流后，就时刻不停地在产业内进行一次又一次再分流，最终造成的市场结果就连飞利浦、松下等大牌企业都不得不畏惧三分。因此，阶进式战略下的企业行动，基本上都处于突破现有市场格局的创新之举。格兰仕在微波炉领域的战略在此层面上与龙的极为相似。

构建专业平台　当一个企业开辟了符合市场本质的价值空间，也开始了创新行动，剩下的就是在阶进战略的过程中如何构建一个整体协调和保证价值空间能够从概念上直接落地的平台。携程旅行网的预订服务客户呼叫中心系统，多普达的电脑、电话、网络与手机一体化专业系统，都在基于市场消费本质的阶进战略中构建了一个强大的协调平台。

开创未来视野　五种导向模式的战略阶段在开创企业未来市场的发展上提供了一个极为清晰的思维驰骋空间。王老吉的品牌靶向阶进、多普达的资源补给阶进等都已经突破了作为产业品类的传统界限，把许多具有相关特征的品类和产业糅合在一起。而这种产业边界的模糊化，正好为无限延伸企业的战略空间创造了异常利好。这种延伸主要体现为打破产业界限的横向跨位、创造区别现有生活方式的新的生活形态、率先进入未来消费领地。前两者的成功案例在现实市场中甚为多见，而率先进入未来的消费领地似乎风险太大。然而此战略价值所带给企业的实际收效和未来的市场地位同样不可小视，3M的很多风靡一时的产品都得益于早期的预见和积极行动。

第8篇：企业战略管理要点范文

关键词：企业创新；战略管理；创新过程模型；管理要素

一、 引言

全球化竞争时代，企业已很难单纯依靠市场先发、产品模仿或政府关系来获得和保持竞争优势。企业要以敏锐的洞察力，及时发现生产及运营管理中存在的新矛盾、新问题，以创新的思维去解决。彼得·德鲁克认为：“企业有且只有两大功能：创新和营销，即创造价值和告知价值”。不思进取、不愿或不会创新的企业，迟早会被淘汰。对于企业来说，创新在今天比任何时候都要重要。

二、 以发展战略为指导的企业创新过程模型

企业创新过程模型经历了一系列的演变阶段。20世纪60年代以来，国际上出现了几种具有代表性的模型。早期的模型将创新过程看作一系列功能性活动的线性组合，或者从研究过程中寻找机会。60年代至70年代，主要提出了简单的线性“技术推动”模型和“需求拉动”模型。70年代后期到80年代早期，提出了创新的“交互作用”模型，即将创新过程看作由技术能力和市场需求的融合所引导。80年代后期至90年代初，提出了“一体化的创新过程”模型，把创新看作是同时涉及技术研发、产品制造和市场营销等因素的并行过程。90年代初，罗斯维尔通过总结以前出现的创新模型，提出了“第五代创新模型”概念。该思想将创新视为多因素过程，并以信息技术为基础的网络对这个过程起到推动作用。Jorma Papinniemi认为，应基于融合模型（Fusion Model）来审视创新过程。Markku Tuominen等人认为，在技术机会（Technological Opportunities）提供了满足顾客需求（Custom Needs）的可行办法后，创新过程就可能开始，顾客需求与技术机会的结合是创新开展的一个必要的条件，通过创新的分步组织推进，企业将取得一系列创新成果。2005年，我国研究人员陈新桥等提出了创新的“集成与网络模型”，其主要强调的是创新过程与电子化、信息化的融合。梁世昌指出，对创新过程要注重突现控制、潜能控制、结构控制、连续性控制四个方面，并注重信息时代下作为复杂系统的持续创新过程内在管理机制的构建。

我们认为，企业创新过程的本质是技术、管理与顾客之间的巧妙结合。创新过程是一个相关要素相互匹配的过程，其具体包括创新产生、创新实施及成果应用三个阶段。企业创新活动要结合企业发展战略定位来开展，要以企业的战略目标为指导，以满足顾客需求和适应环境变化为目的。通过捕捉现有的技术机会，对企业资源进行利用和重新整合，确保各类创新活动的成功开展。图1给出了企业发展战略指导下的创新过程模型。

应该说，随着经济全球化和信息化的快速发展，企业面临的发展环境越来越具有不确定性，企业必须结合外部环境的变化及其内部的能力与资源（人、财、物、知识等要素），动态调整自己的战略方向与目标，而企业创新活动必须在调整后的发展战略指导下有序开展，必须围绕发展战略目标进行创新内容的选择，同时与顾客需求、技术机会紧密结合，这样才能确保创新活动能更好地服务于企业的可持续发展。

尽管企业创新能够带来高额的回报，但是由于创新过程涉及面广，充满风险和不确定性，因而对创新的过程需要加强管理，以减小企业创新的成本和风险，增加创新成功的可能性。总的来说，创新活动的具体过程可以分为创意产生、创新实施、成果应用三个阶段，其包含的主要环节及工作要点见表1。企业创新活动应该由“重结果”向“重过程”管理转变。

三、 企业创新过程管理要素分析

1. 创意收集及其审核流程的构建。从创意涵盖的内容来看，包括文化观念、组织制度、运营管理、产品与技术、客户服务等多方面要素。这些要素既相互区别又紧密联系。其中，文化观念创新是核心，对增强企业生机活力意义重大。制度创新是企业发展的动力，包括决策制度、控制制度、评价制度、激励约束制度等等。而为适应企业内外部环境变化所进行的组织创新，可有效提升企业生产管理能力。此外，通过将新的管理要素或要素组合引入企业管理系统进行管理创新，可以更有效地实现组织目标。对于生产企业来说，产品上的创新也很重要。通过创造某种新产品或对某种老产品的功能进行改进，可提高企业核心竞争力。而对于服务行业而言更多地意味着服务上的创新。产品创新的同时往往伴随着生产技术上的创新，创新地使用别人开发的合法技术，或者应用公有领域的新技术，可更好地创造市场上的竞争优势，等等。

从创意的来源来看，可以依据企业战略发展要求，并从市场调查、竞争对手分析等多方面来收集创意。此外，相关领域的新技术的出现，也是改进企业产品，进行相关产品创新的机会；从创意的收集途径来看，企业网站、企业管理信息系统、企业信箱、市场部门、咨询公司等均是创意的来源之处，也可以开展创新主题征集活动，由此可提高创新工作的针对性。此外，还应设法安排、鼓励员工多与顾客直接接触，以获得第一手的对顾客需求的感受，由此提出创新要求。

在广泛收集创意的基础上，从企业总体战略、外部环境、内部能力、客户需求、竞争者的动向以及经济与社会效益等多方面对创意进行审核评估。当创意成为大家的共识后，可以进行创新项目的立项。这里，着重分析一下创意的申报及审核流程：部门员工将创意提交部门创新管理员后，由创新管理员对员工提交的创意进行初步审核，对审核通过的创意，辨别是否是由本部门主导，如由其他部门主导，则提交其他部门办理，如由本部门主导，则提交本部门负责人审核。部门负责人审核通过的创意全部进入创意池，由专家对创意池中的创意进行过滤（避免其他部门重复申报及重复实施）。专家对创意进行整合，提出相关优化建议后，发回相应的部门进行创意完善。

2. 创新方案制定及其实施过程的控制。对于审核通过的创意，可确定为创新项目，进行立项研究。由相关部门提出初步的创新方案，然后由企业创新管理委员会与企业相关部门一起，共同研究改进创新方案。对创新研究的方案，要经过反复比较论证，不断加以完善。在此基础上，明确创新目标，提出具体的创新措施，对创新方案进行细化，制定创新实施工作计划及进度等加以落实。

创新方案确定以后，应明确相关部门、相关专业的员工组成创新虚拟团队，共同合作开展创新项目的研究。虚拟团队要实体化管理，应赋予虚拟团队项目经理对团队成员一定比例的考核权，并由虚拟团队的牵头管理部门进行协作性绩效考核，确保团队成员集中精力、有效合作开展创新项目研究。应明确企业总部与子公司在创新项目研究上的分工。企业总部应突出长远重大项目研究、开展产业链的联合创新等；子公司应协助配合总部开展重大创新项目研究，并与自身日常工作紧密结合，推动基层班组大力开展思维提案、基层最佳实践等创新活动。

加强创新过程的控制，确保取得应有的创新成果。公司创新管理部门与项目研究的相关部门应密切协作，加强创新过程的跟踪与控制，推动创新虚拟团队认真开展研究工作。对研究中发现的问题要及时进行反馈，修订创新实施工作计划。同时，要加强创新风险与创新成本的控制，最大限度地减少其不利影响。合理配置创新研究资源，支撑创新项目的研究在人、财、物等资源方面的保障，确保创新虚拟团队按计划、按要求完成研究任务，产生高质量的研究成果。

3. 创新成果应用推广机制构建。创新项目实施完成后，其成果首先应进行小规模的试用，接受市场的检验与反馈。对创新成果应用后产生的一些不足之处，成果应用单位应及时向相关部门反馈。相关部门应组织人员对创意及创新方案进行修改，对其存在的问题进一步改进，实现二次创新，以更好地提升创新成果的价值。

为深挖创新价值，实现创新效率与效益的提升，应建立创新成果的推广机制。常态化开展创新成果的推广工作，确保达到预期目标。应将创新成果推广作为创新管理的重要手段之一，作为衡量企业创新能力的重要标准之一。对于成效良好、基层认可的优秀创新成果，成果原创单位要协同相关部门制定标准化模板，明确推广责任单位、责任人、推广范围、推广进度计划和推广措施等，并建立和提供平等开放的信息平台，实现创新成果的快速复制与推广，促进创新成果的内部共享，延伸创新成果价值，最大限度地发挥成果的效用。

四、 加强企业创新过程管理与战略管理的结合

企业战略管理是企业建立完善的远景和使命，根据环境变化不断调整发展战略目标并对其进行实施与控制的过程。战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与控制等一系列环节。其中，战略分析包括外部环境与内部能力分析；战略制定包括明确战略发展方向与定位，构建战略发展目标的指标体系，并对战略目标进行量化；战略实施包括提出战略实施方案并加以量化分析，制定战略措施规划并加以分解落实；战略评估环节是对战略制定及其执行效果等多方面的综合评价，是战略调整和控制的基础。

企业创新过程管理的关键是：明确创新活动内容，建立创新活动流程，强化创新活动的组织控制，并有效配置创新资源，确保创新活动产生应有的成果，并通过成果的应用产生良好的经济与社会效益。同时，对创新活动开展情况定期进行评估，由此不断改进其不足之处，确保创新活动取得应有的成效。

要加强企业创新过程管理与战略管理的结合。其一，创新活动内容应与企业发展战略要求相结合。企业创新涉及的内容非常广泛，涵盖了生产、技术、产品、运营、服务及管理等的方方面面。企业尤其要重视在发展战略指导下，围绕战略方向与发展定位要求，确定重大战略课题加以研究。重大战略课题的研究突破将对企业发展起到很好的引领作用。其二，创新活动的开展可与战略实施相结合。战略实施要求将企业战略层层分解（战略思路、战略措施、具体工作计划），从企业高层管理者到基层业务单元的员工各司其职、分层执行。创新活动开展过程中，也可与战略实施过程相对应，建立分层管理机制。其三，创新成果评估可与战略实施结果的评估相结合，具体包括评估原则、评估方法、评估主体、评估结果的反馈应用等方面的有效结合。

参考文献：

1. 阳光.不确定时代的生存术.中国民营科技与经济，2009，（9）：84-87.

2. Jorma Papinniemi.Creating a model of process innovation for reengineering of business and manufacturing.Int.J.Production Economics，1999（60-61）：95-101.

3. 龚传洲.企业创新管理的过程分析.科学管理研究，2001，19（2）：4-6.

4. 陈新桥.高新技术企业的创新过程管理.经济与管理，2005，19（5）：64-66.

5. 梁世昌.信息时代下企业持续创新内在机制和过程控制研究.昆明理工大学硕士学位论文，2005.

基金项目：中国博士后科学基金项目“企业社会责任风险管理研究”（项目号：2011M500844）。

第9篇：企业战略管理要点范文

一、课程设计理念

餐饮服务与管理是高职旅游管理专业的专业基础课。是餐饮企业人才培养的必修课程。本课程在设计时要树立以学生为主体、以就业为导向的能力本位观和人本位观，一改以教师为主体、以教材为中心的知识本位观。课程在设计时应注重培养学生的全面发展。挖掘学生的潜能，注重学生的个性发展，坚持学生的可持续发展。使学生毕业后即可达到用人单位的标准。

二、课程目标

课程 目标是根据旅游餐饮岗位的任职要求和职业资格标准制定的，比如根据国家餐饮经理人考试课程《餐饮管理与实务》、《餐饮市场营销》、《餐饮企业人力资源管理》、《餐饮企业战略管理》设定六大学习板块，方便学生获得由中国烹饪协会和全国考办联合颁发的中国餐饮业职业经理人资格证书。

本课程针对的企业技术领域和职业岗位主要是各类酒店餐厅基层服务人员和中层管理人员以及职业餐饮经理人。

这个 目标可以用一个三维体系来表示：认知目标、能力目标、情感态度目标。

1．认知目标

通过学习了解餐饮业，掌握餐饮业经营要点；了解餐饮人力资源管理的基本内容。掌握餐厅的机构设置和岗位设置；掌握餐饮服务的程序；了解菜单的概念、分类，掌握菜单的设计原则；理解并掌握餐饮成本管理、销售管理的基本理论知识。

2．能力目标

能运用人力资源理论知识完成对餐厅员工的招聘、培训、绩效考评，根据员工特点进行有效的激励；能运用餐厅服务知识对就餐的客人进行服务；能根据所学菜单知识制订固订菜单，并能依据情况变化进行调整：运用餐饮成本管理知识在原料采购、原料库存、产品生产三个环节进行成本控制：运用餐饮销售知识进行餐饮的销售策划，设计美食节促销；培养学生终身学习能力、创业能力、创新能力。

3．情感态度目标

培养学生完满的人格。包括团队意识、创新意识、环境意识、正确的人生观价值观，培养学生“学会认知”、“学会做事”、“学会做人”、“学会生存”。

三、课程内容及课时安排

改变以往“难、繁、偏 、旧”和过于注重书本知识的课程设计．根据能力本位观设计课程内容，把餐饮服务与管理课程内容设计为六大模块，共计64课时。第一模块：饭店餐饮概述 (8学时)；第二模块 ：餐饮人力资源管理与开发(16学时)第三模块：餐饮服务管理(16学时)；第四模块：菜单管理(8学时)；第五模块：餐饮成本管理 (8学时)；第六模块：餐饮销售管理(8学时)。

四、课程实施

根据课程目标、课程内容，改变以“知识”为基础设计课程的传统，以职业能力为基础。以工作结构为框架。以工作过程为主线，工学结合，进行项目教学，并设计项目任务，构建与实际工作过程同步的课程实施。

我们为本课程设计了一个总项目，即四星级酒店 “举贤庄”新开餐厅的运营。这是一个模拟酒店，酒店假定在北京西单，共十一层，其中一到三层为餐厅，一楼是大厅，有中西餐零点，二、三层为豪华包间。为完成这个总项目。设计了六个子项目。内容如下表：

其中，项目1、2、4、6在校内课堂完成，3、5在校内实训基地完成

五、课程考核

课程考核打破传统考核方式，采用实践加理论的方式。实践考试注重考过程，理论考试采用试题库抽题，合作企业参与出题的方式。考试结果更能说明学生的实际能力和老师的教学成果。

本课程采用现场操作考核+实训报告十闭卷考试的考核方式。现场操作考核占30％，实训报告 占20％，闭卷考试 占50％。其中现场操作和实训报告为实践考试内容，闭卷考试为理论考试内容。