超市经营策略精选(九篇)
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第1篇：超市经营策略范文
在此，我想提纲式简略概括的，是作为中国电视专业频道全频道广告经营的代表――cCTV未来广告的竞争性策略，或者说是具体的成功运营方法。
立足频道经营全局
定位于垒频道资源拥有者和广告运营者，在年度经营中，最重要的莫过于产品和定价，而更重要的，其实是产品和定价策略背后的眼光与布局。我们置身于一个市场大变动的时代，竞争的关键很多时候就在于对整体形势的准确判断和迅速反映。现在来看，cCTV-8的增长应该庆幸我们早在2008年8月启动2009年度规划时，对市场和频道的准确判断，及时明确了“提升广告项目性价比，提升频道广告满档率，提升晚间黄金资源利用率”的三提高策略，得到了客户的广泛认同，实现“增长不增价”，进而迅速启动市场，由此在2008年底进行年度销售时一举成功，完成了全年额度50％以上的预售合约。
立足全年产品规划
全频道经营的特点和优势都在于可以作为主导者，自行规划频道全年所有产品体系，有着极为重要的市场定价权。这为频道经营开辟了比零碎栏目承包远为广阔的空间。要充分挖掘资源价值，需要做到三点：一是对全全年性、季度性、月度性重点资源；二是对各类资源在销售总额中所占比例心中有数，跟踪控制，以定价进行调控；三是以创新丰富产品体系，在主流产品外，开发更多特殊合作形式和特殊广告形式。对频道的这种全年产品规划，不仅要参照竞争对手的产品性价比，更重要的是要以频道历史产品和价格体系为基准，以深度评估为依据。2009年cCTV－8的频道冠名、特约等特殊广告形式明显增加，达到5亿元左右，与更多客户的深度合作、延伸合作为频道增长拓展了空间。
立足客户需求分类
产品策略如需成功，不是从自我出发，而要从客户出发。我们的经验是，要充分了解和理解不同客户的不同需求，制订出相对应的性价比和效率最高的合作方案。为此，我们发展了频道经营的“对位策略”，实现频道广告资源与广告客户对位营销。这建立在两个理解基础上，一是充分理解频道资源的特点、价值甚至是个性，二是了解客户的市场目标、竞争策略和产品特性。这种个案合作，也成为频道经营的很大组成部分，甚至是主要组成部分。个案合作的增加，也为cCTV－8的整体增长提供了动力，占比40％。需求是可以分类的，由此，我们也可以组成不同广告项目，在产品开发之初，其实已经是心中有了对位客户的目标，这样，就实现了客户传播效率的最大化，和频道资源整体组合的效益最大化。比如《大国医》和广州霸王集团的合作，围绕的是“中药世家”的独特传播点，并进行了网络整合传播和经销商会与剧目明星推广活动的结合，就是对位策略成功一例。
把握营销节奏
音乐是一切运动的内在。市场也自有自己的节奏。广告运动的直接对象是消费市场，好的营销者一定要有灵敏的节奏感，跟着消费市场跳舞，才会收获快乐。制订和执行频道全年营销计划的节奏感，主要就是要在旺季和淡季、热点和日常、预备和冲锋、播种和收获、战役行动与战术行动等二元时间轴中，实现一种平衡的从容。作为时间和力度分配的艺术，电视剧频道营销节奏的得度把握，主要体现在：一是重点关注年度特殊合作与季度月度热播剧销售，二是在全年重点运作元旦春节、五一和“金九银十”这三个旺季市场；三是了解日化、药品、家电各行业自身的淡旺季市场，销售与之节奏匹配。在此基础上，CCTV-8还分别针对五一和金九银十进行了提价，对七月八月淡季进行了促销，达到了调控市场的目标。
深耕行业市场
在大众频道专业化、品牌化、产业化的竞争时代，做足频道特色，赢取行业集中度，或许是赢得稳定市场的必要策略。未来经营的央视5套和8套节目特色分明，在经营时也形成了自己独特的行业客户群。特别是CCTV－8多年致力于“第一家庭频道”的清晰定位，锁定中青年家庭主妇这一消费主流受众，在客户开发上也采取了深耕细作行业客户市场的策略，已经成为快速消费品、家庭日用品和耐用品的品牌打造和高效促销首选平台。2009年，既加大了如日化、乳品、食品饮料、药品、家用电器等成熟行业市场的精耕细作，也采取多种方法大力开拓如汽车、服装、通讯、娱乐休闲等频道投放增长性潜力行业。上半年，频道日化、乳品投放就远远超过去年同期，汽车等新开发行业也增长喜人，为2010年的持续增长聚集了行业客户认可度提升的人气。
持续制造热点
一个全国性频道，最怕的是长期不温不火，平平淡淡。要激发市场关注，就得持续制造热点。在此我们用的是“制造”的正面意义，而非无意义的负面炒作，炒作只会伤害信任你的客户，而“制造”却是实实在在的收视率和广告效果的双赢。2009年1月以来，在与台文艺中心和影视部的协调沟通下，CCTV－8不断营造收视热点，如：第一季有春节前后的赵本山《关东大先生》，高收视战争题材剧《杀出绝地》、《中国维和警察》，张爱玲原著改编都市情爱剧《倾城之恋》，原定CCTV―1播出央视大剧《郑和下西洋》；第二季播出的《大国医》再度形成市场热点，而原定CCTV－1播出的开年大戏孙红雷主演的《人间正道是沧桑》更是创下收视全国第一、最高收视份额过10％的高峰，收视表现远超《潜伏》，也创下了数千万元的广告进账。
第2篇：超市经营策略范文
超市商铺（商场、超市内的档位）
超市往往伴随居住区而生，拥有聚集人气的先天优势。很多超市将水果档位以对外招商的方式经营，在超市经营水果专柜较独立商铺来说成本要低，经营灵活，因此风险也较低。不过，超市水果专柜是依赖于超市而产生的，因此超市经营得好坏将直接影响超市水果专柜的赢利状况。所以，选择有实力的超市经营商或者已经树立起良好口碑的超市，会起到事半功倍的作用。但有些超市在招商时存在一些陷阱，因为商场要收的各种费用还有很多，没经验的人和商场合作，一定要在签订合同前问清楚、谈好各项费用的金额，并写入合同。
社区商铺（住宅、生活区内的店铺）
社区商铺开水果店将成为潜力最大的店铺类型之一，这在水果行业已形成了共识。一般来说，水果专卖店的销售活动范围通常都有一定的地理界限，因为社区客源相对固定。选好社区商铺是水果专卖店进行合理选址的基础，它有助于制定经营策略，成功地运用经营策略可以为水果专卖店打好牢固的根基，提高专卖店的形象，创造和推动顾客的特定需求，与顾客建立一种相互信赖的关系。把生意做到顾客心里，让他们心甘情愿地成为回头客，这是社区水果专卖店经营策略的根本所在。
商业街商铺（商业区、街道上的店铺）
最繁华的地段不一定最好，“旺铺”这个字眼经常出现在商业街，旺铺之所以旺，是因为它有超大的人流量，但开水果店并非一定要在人流量超大的地方，华强北、东门这样的商业街人流量够大了吧，但很少有水果店开在这样的地方，因为这样的地方租金价格高不可攀，其风险也会相应增加。而且此类位置佳、地段好的所谓“经典旺铺”，其价格往往已被抬至一个很高的价位区间，若盲目入市，可能存在很大的风险。但可以选择人流量较大的街道上的店铺，要想赚钱，开店地点的调查千万马虎不得。
第3篇：超市经营策略范文
虽然说大型超市存在“5公里死亡圈”的说法，但是专家分析认为，对于小商铺经营者来说，其具体情形并非如此。而记者通过实地调查得到的结果显示，除了少数超市周边没有小商铺，其余大型超市周边，都围绕着为数不少的商铺，这些商铺经营者充分利用超市带来的客流量，从中发掘商机，并获得非常好的收益。
超市客流量可为我所用
在上海田林“好又多”超市附近开了一家品牌内衣专卖店的刘先生直言，虽然这里比起成熟的商业街来说，人流量尚存在一定的差距，但是他的内衣店还是能够充分利用“好又多”超市购物的顾客，而且已经形成了稳定的客户群体。“不少熟人都是逛完超市之后，再来我这里看看，并定期添置一些衣物。”他说。在他看来，“好又多”超市并不是超级怪物，虽然超市里也出售内衣，但是对他构不成威胁。
其实。有为数不少的商铺围绕在大型超市周边，而这些商铺能够有效利用超市带来的人流量，生意红红火火。如在七宝镇上的乐购七宝店、大润发港澳店等，周边都有不少商铺，经营服装、饰品、饮食等。
商铺专家姜新国在接受记者采访时表示，大型超市周边的商铺的确可以充分利用其带来的客流量，从事经营活动。北京一家机构调查显示，大型超市每天的人流量可达50000人左右，而且消费者具有一定的消费能力，以20～35岁的年轻人居多。如家乐福超市资料显示，其顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性。沃尔玛超市在选址时，就要求周边1.5公里范围内人口达到10万以上，2公里范围内常住人口达到12～15万人。
同时，大型超市在维护客户方面也很有讲究。大型超市经常会举行一些促销活动，来不断对周边居民形成良性刺激，扩大对其关注程度，而这也是超市保证正常客流量的有效手段。
’当然，超市商铺是依赖于超市而产生的，超市经营的好坏直接影响超市商铺的赢利状况。因此选择有实力的超市或者已经树立起良好口碑的超市，会起到事半功倍的作用。
经营策略避免“硬碰硬”
在上海水清路上大润发港澳店旁开了一家茶叶店的张先生，在谈到自己的选铺策略时，他表示自己也曾考虑过大型超市冲击力的因素，因为他知道，超市里面肯定会经营茶叶。但是他认为自己经营的茶叶品种只要跟超市里面的品种不重复，完全可以经营下去。而实践证明他的判断没有错。这家以经营中档茶叶为主的商店，生意一直都不错。由此看来，在超市周边经营商铺要讲究策略。
专家表示，首先需要注意的是应该避免与超市打“价格战”。如果与大型超市展开价格战，无异蛾扑火自取灭亡。大型超市普遍采用平价策略。尤其是一些销售量大的商品。会利用规模效应来弥补微利缺陷，因而其售价往往要比别的零售场所低一些。由此在大型超市周边经营的商品要尽量避免与之“撞车”，而是采用“错位经营”的策略。也就是说，确定好业态之后，再考虑哪些是超市里没有的，并从中选取自己的经营种类。
此外，专家建议还要针对不同类型的超市来确定经营方向。姜新国表示，目前大超市主要有两大类型，其一是孤岛型，如麦德龙超市在选址时一般会考虑其唯一性，即周边商业配套稀缺的城市边远地区或者城乡结合部，采用的是“现购自运”模式，与一般的大卖场不同。他们针对的是专业客户，例如餐饮业、酒店业的企业以及政府采购等。因此在这类超市周边的商铺只能是经营建材、汽车配件等少数业态。
第4篇：超市经营策略范文
简要分析特许连锁经营 虽然不同国家和地域的特许连锁经营具有不同的定义和经营模式，但都有其共同的特点：对于投资人来说，由于承袭了连锁体系的商誉，可以在较短的期间内融入所投资的领域，并使其能够专心致力于销售工作；同时通过规模效应获得较低成本的产品、装备等等，这些都是单个店面所无法比拟的。任何事物均有利与弊的两面，至于加盟连锁店的不足，则主要表现为：由于连锁体系的统一要求，致使加盟店在经营策略上缺乏独立自主性和创意，产品采购和货源补充上缺乏渠道多样化等。
分析国内IT行业特许经营发展状况 这些年，特许连锁经营依靠其自身独特的经营优势，在全球范围内迅速发展。国内特许连锁经营也有较快的发展，但因其发展时间较短，及经济的区域性发展不平衡，致使其主要集中在北京、上海、广州等规模较大的城市，且以餐饮、食品、百货等少数行业为主。对于国内发展最为迅速，与世界接触最为紧密的IT产业的特许连锁经营也有一定的发展。部分IT公司走在行业的前列，勇于进行新的尝试与探索，为国内IT行业的发展努力着，本文在此感谢这些勇于探索的企业。
本文旨在对中国IT行业特许连锁经营进行分析，那么首先要分析的应该是国内IT产业的大环境。近年来，国内IT行业发展迅速，巨大的市场蕴藏着无限的商机。中国的经济发展已经成为全球经济的一个重要组成部分，并成为继美国之后的全球第二大计算机市场。如此巨大的市场，但是由于中国的具体国情，致使国内市场目前尚无成形的电脑产品全国营销主渠道。按美国、欧洲及台湾的现状分析，上千亿元的市场完全可以并且实际需要几个全国范围的批发及营销中心。譬如，美国有Ingram micro，DATA.com；台湾有联强国际，捷元等。然而目前中国IT行业依然处于销售或厂家直销的低层次的不完全竞争状态，没有一家公司能在全国范围内全系列批发、经营电脑产品。国外的供货厂商也迫切需要有一个进入中国市场的健康的、安全的主渠道。由此，我认为建立中国最大的电脑产品销售连锁体系的市场条件是完全具备的，并且时机也是成熟的。
纵观整个国内电脑产品市场，呈现出两个明显特征：一是市场分散、混乱，以价格竞争为主要竞争模式；二是品牌机与兼容机的市场竞争十分激烈。尤其是无数以柜台经营为主要特征的电脑零配件商，在当年挤垮了不少中型电脑公司之后，今天仍然还是分散的、自由组合式的小本经营形式，单纯以价格作为主要的竞争手段。然而，这种经营方式是与计算机这种高科技产品极不相符的，根本谈不上品牌增值和垄断利润，是脆弱的。因此，必然要被更先进的经营方式、经营管理形态所代替。随着国内IT市场的不断成熟、稳定，以及中国加入世贸组织，可以肯定，中国IT业的经营模式将很快步入规范化管理，现有的很多经营模式必然要退出历史舞台。
可以说在目前国内电脑产品的市场特征下，欲取得较高的市场份额和良好的经济效益，有必要采取连锁经营方式，从而实现通过规模效应所带来的良性互动。以良好的市场运作机制和品牌形象，争取在较短时间内，在中国IT市场中占据较重的市场份额 ，并用规模效益取得良好的经济效益，最终实现覆盖全国的连锁体系，成为中国电脑产业的强大实业集团。
面对拥有如此巨大市场需求的IT行业，许多国内IT企业不断进行新的尝试与挑战。这方面走在前列的有北京八亿时空、南京宏图三包、武汉蓝星、郑州汇科、华旗资讯、苏州明基等和出身自家电行业的国美、大钟。根据其具体实施方案与特征可以分为三类，首先，是主要以销售电脑产品为主的八亿时空、南京宏图三包、武汉蓝星、郑州汇科等；其次，是主要以销售自有品牌产品的华旗资讯、苏州明基等；最后，是以家电行业出身的国美和大钟等。在此，我们将对其具有代表性的企业进行简要的分析。
分析八亿时空电脑产品全国连锁体系项目 国内IT行业特许经营企业中最具代表性的可以说是北方的八亿时空集团了，由于特殊原因本人曾经负责八亿时空电脑产品超市三北地区（东北、华北、西北）连锁体系的拓展工作，对其整个运作模式也有所了解。素有国内IT业的“沃尔玛”之称的八亿时空电脑产品连锁超市，自2001年底启动以来，在过去一年多的经营中，获得了较大的成功。为了这一天，八亿时空也是准备了良久。在1997年，八亿电脑配件平价超市刚刚推出的时候，还仅是一个新鲜事物，当时曾在全国的22家连锁店实行了销售连锁；1999年，八亿时空的第二家电脑超市开张。2001年初，在上述两家自营电脑超市成功运作的基础之上，八亿时空集团提出了“统一管理、统一经营模式、统一品牌、统一服务标准、统一电子商务策略”的连锁体系经营策略，计划将现有的50多家核心经销商及其全国潜在的合作伙伴通过加盟连锁的方式，形成全国最大的电脑产品连锁销售经营体系。在实现企业的快速扩张的同时，八亿时空集团也在不断提高其信息化管理水平，引入了e化信息管理系统，为连锁超市项目提供一个全方位的电子办公管理解决方案，为能有效的进行低成本的运营打下坚实的基础。从而实现了跨区域管理人力资源、资金流、信息流，形成了信息交互处理的互动式办公平台，达到了资源在工作流程中的最佳配置，最终提升工作效率、降低运营成本。这也是八亿时空实现企业信息化管理、建成全国最大的电脑产品连锁销售经营体系的重大步骤。
通过三北地区的连锁体系建设，各地的直接消费者已经受益于当地的八亿时空电脑产品连锁超市的低廉价格、优质服务和品质保障。而加盟商在获得稳定的进货渠道和良好价格之外，还得到了连锁加盟所带来的统一的CI标志和服务，大大增强了市场竞争力。拥有如此众多的经销商和直接消费者的支持，因此，八亿时空在北方地区展开连锁体系渠道拓展和建设过程中，很快得到了当地许多IT产品经销商的认可和支持，在三北地区的主要城市建立起了形象店。
在IT行业纷纷面临转型的今天，八亿时空的目的也非常明确，就是顺应IT产业渠道扁平化的趋势，依托自己分布广泛的超市，来争取更多的直接消费群体，在贴近消费者的同时，体现更多的市场与服务价值。八亿时空电脑产品超市连锁经营销售体系的构建，既联合了各地的装机商，提升了它们的市场竞争优势和增值利润空间，同时也给DIY攒机和电脑配件用户提供了多种实惠和服务保障。
评语：八亿时空连锁体系项目初期的成功铺开，给整个国内IT行业的渠道建设带来了新的亮点，注入了新的活力。但其能否获得最终的成功，关键还在于能否把连锁超市的项目做大，通过规模效益使自身和渠道获得真正的附加利润。同时，随着加盟商的不断增多，如何增强对整个连锁超市经营体系的操控能力，使得不同地区的超市门店能够统一管理、数据实时传输，为管理者准确、及时的作出决策提供依据，最大限度地提高企业效益、发挥规模效益，就成了八亿时空决策者迫切需要解决的问题。在经过一段时间的运作后，由于其自身经营机制及行业发展状况决定了其在经营过程中也遇到了种种问题。概括来说就是：个别加盟方相关负责人重视的程度不够；总部对连锁店的很难进行有效的监督与管理；信息流不畅；责权不分。其中最为关键的是由于其产品较多，渠道建设所带来的规模效应并不是很理想，从而导致其渠道缺乏足够的竞争力。虽然在其进行连锁体系建设过程中遇到了种种困难，但连锁体系的建设并非一蹴而就的事情，它需要不断的调整与优化，需要市场的磨练和时间的检验。在此祝愿八亿时空电脑产品超市项目走好！
分析华旗资讯的渠道建设 在以产品带动渠道的经营中，较为成功的可以说是华旗资讯、苏州明基两家公司了。由于其操作模式较为相似，均以产品建立渠道，通过渠道的文化建设，加强对其的管理与监督作用。这里仅以华旗资讯进行举例分析。
和八亿时空同时起家的华旗资讯，由于重视其品牌和渠道建设，现已拥有五百多家商和两千多家经销商，覆盖全国两百多个城市。这与其始终坚持的“六赢”理念有很大的关系。所谓的“六赢”理念，即在确保“大众、、员工、公司、供方、社会”六方的合理利益均能获得满足的前提下，使公司能够坚实、稳定的发展。所谓的“六赢”机制，即大众、、员工、公司、供方、社会这参与合作的六方，共同获得合理利益的满足和发展的机会，缺一不可。在不断推广其“六赢”企业文化的过程中，华旗资讯也不忘“服务”在公司经营理念中的重要地位，2001年3.15期间，国内计算机外设领域首屈一指的华旗店面式客户服务中心在北京正是成立，并在全国范围广泛推广“阳光服务”新理念，实行完美的全国联保，使用户在全国各地购买、使用华旗资讯产品，都能得到更加及时、优质、满意的服务。华旗资讯在市场与渠道建设中的成功运作，建立起了强大的市场销售网络，为其后期产品的导入和推广打下了坚实的基础。
评语：华旗资讯在行业内的业绩是有目共睹的，这与其始终坚持的品牌策略密不可分。但面对如此庞大的销售网络，如何做到规范、有效的管理这也是其管理层所迫切需要解决的问题；如何将其企业文化更好的导入到其销售渠道中，使其团队更具战斗力，而不仅仅是表面繁荣。同时对于华旗资讯的经营过程中遇到的种种问题也是对其的重要考验，如何加强连锁总部建设，发挥总部职能，强化总部在制定企业发展战略、经营战略和管理规范方面的功能，健全和完善总部在加强企业管理、店铺开发以及营销策划实施等方面的职能，最终使连锁企业得以健康发展。由于华旗资讯在进行其渠道建设和扩展的过程中主要以产品作为合作的纽带，这与特许加盟连锁体系还是有很大的出入的。连锁体系所要求的是产品、服务、形象、策略等方方面面的统一，希望其能在渠道管理上能够真正有所建树，这对于其渠道建设与稳定才真正有帮助。
分析国美进入IT行业 对于在家电零售行业已做大的国美电器，又已介入了电脑和数码产品市场。国美在汲取国际上连锁超市成功经验的基础上，“建立全国零售连锁网络”的经营战略，在家电市场上取得了不错的业绩。就个人分析，国美真正的优势不仅在于其所拥有的强大的资本运作能力，更在于它的组织架构非常符合现代企业的经营、管理模式，其与众不同的是隶属于市场营销中心的物流部，除了负责物流和客户服务外，还负责信息系统建设、新网站开发和电子商务，物流成为与市场紧密相连、不可分割的部分。国美电器依托其先进的管理经验，强大的物流系统支持，雄厚的资本优势，在其刚介入IT行业时，便引起了不小震动。国美的进入，增加了行业间的竞争，对整个行业的发展起了净化与推动作用。
评语：国美电器此次进入电脑市场，并将其做为今后新的利润增长点，在于其能够充分发挥资本优势，通过大批量集中采购，最大限度争取厂方价格资源。但由于经营IT产品投入大、产品更新和流通速度快，对国美来说，难度不小；对于经营较为集中的电脑市场，国美同样显得势单力孤了些，现阶段国美的介入只能是对市场的一种补充；同时对于灵活多变的DIY市场，由于其品种繁多的产品，经营较为活跃，若想有所作为，路还很长。故国美由于其进入IT行业较短，同时又有电脑市场的激励竞争，致使其在短时期内很难有所建树。困难和问题很多，国美的成功还在于市场结构的进一步优化。
总结
第5篇：超市经营策略范文
关键词：消费行为 零售商 现代化
美国心理学家马斯洛把人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。消费者的需求沿着这五个层次逐级展开，当低层次的需求满足后，又会逐步形成高层次的需求。这一理论运用于零售经营中就表现为：消费者的市场需求是随着个人可支配收入的增加而逐级展开的。那么，当我国居民的收入不断提高以后，他们的消费行为发生了哪些转变呢？面对居民消费行为转变而带来的机遇和挑战，零售商又该如何应对呢？本文对此作出了具体分析。
居民消费行为转变的主要表现
消费行为反映的是一个十分复杂的过程，在不同社会和经济条件下有着不同的表现。消费行为包括消费水平、消费结构、消费倾向、消费模式、消费心理、消费观念。自20世纪90年代中后期以来，我国居民消费水平逐步提高，消费需求发生明显变化，消费结构出现了明显的升级趋势，消费模式发生根本性的转变。在一般消费品方面，消费行为转变的主要表现，概括起来有以下几个方面：
注重商品的质量与价格比。零售商销售的商品大多是生活日用品和食品，主要满足消费者基本生活需要。对于这类消费，消费者主要关注基本效用的满足，包括商品是否实用和购买成本的高低。因此，商品的价格和质量是消费者购物时考虑的主要因素。商品质量成为消费者选择超市购物的主要因素，主要原因是随着居民生活水平的提高，消费者对生活消费的安全健康以及购买无后顾之忧非常重视。另一方面，由于生活用品和食品主要用来满足消费者的基本需求，消费者不用像购买奢侈品和豪华商品那样关心外部效用的满足，所以对商品的价格就变得更加关心。
注重购买方便。消费者对购物的方便性要求高。这种要求不仅包括商店离家近，交通方便，也包括购物方便选择、购买抉择自由、一次性付款方便等。也就是说，消费者不仅注重时间上的节约，也关心心理空间上的节省。时间上的节约使消费者体力开支减少，心理空间上的节省使消费者精神上得到放松或愉悦。随着人们需求层次的提高、自我意识的增强，消费者对商品品种和款式的选择性、购买决策时的自主性以及付款的便利性都提出了更高的要求。
消费心理能力强。多数消费者对商品的观察能力、识别能力、对价格、商家信誉的鉴别能力以及购买决策能力都比较强，大大地提高了购物活动的效率和效果。
感性消费日益突显。近年来，由于经济持续快速增长，我国城镇居民家庭的恩格尔系数大幅下降，1996年到2001年年均下降2.14个百分点，2001年为37.9％，2002年则是37.7％。随着恩格尔系数的下降，人们生活水平的提高，除了物质需求的满足外，越来越多的人开始重视精神和心理需求的满足，即注重感性消费。这种特点表现在基本生活消费方面，就是消费者对基本生活消费品的品质、功能、外观、包装等方面的要求增加，强调购物过程的精神和心理感受，需要更宽松和谐的购物氛围、更舒适的购物环境、更恰当体贴的服务。
对商店忠诚度低。随着消费者价值导向增强、购物经验增多，相对于对产品品牌的忠诚度，对商店的忠诚度就变得比较低。其原因在于：一是零售商之间差异化小，营销策略趋同，包括商品结构、环境、服务等因素都很容易被竞争对手复制。消费者感觉不到超市之间的差异，也体会不到超市能给自身带来何种独特价值，自然就对超市缺乏忠诚感。二是对于超市消费者来说，其最重视的还是商品价格上的优惠、质量上的保障等。如果购买相同的商品，哪家商店做得更好，消费者就会选择在哪家商店购物。
零售商应对消费行为转变的措施
面对我国居民消费行为的转变，零售企业必须对经营策略、商品结构和零售方式进行调整，建立起以大型零售连锁集团为主导、经营布局合理、供应网络完善、业态结构优化、企业管理先进、居民购物方便的新型零售服务体系。具体措施应从以下几方面入手：
实现经营方式现代化。经营方式的变革是零售企业保持活力的源泉，历史上三次零售革命以及在此基础上相继出现的大型综合超市、折扣店、仓储店、购物中心等新业态，都是流通现代化的体现。由于我国的地区间经济发展水平不同、购物习惯等文化差别大以及消费选择差异大，因此在经营上，零售业态将朝着多样化方向发展，形成以综合为特征的零售业态、以专业为特色的零售业态和以需求量的日用品为主导的零售业态等多业态同时并存、相互竞争的格局。
市场定位差异化。市场定位是关系到企业持续竞争力和经营效益的基础性因素。市场定位的差异化是指通过提供差异化的商品或服务，在消费者心目中塑造独特的品牌形象，包括提供不同档次或类别的商品或服务等。如食品超市90％以上的商品为食品，大型综合超市则是食品、日用杂货、服饰兼而有之。在食品超市中有的超市以副食品、熟食为主。有的超市大部分的商品是生鲜食品。在经营日用杂货、服饰商品中，也可以专营某几类商品，如专门经营运动服或厨房用品等。在商品档次上，可以有专门经营低档品或中高档品。
以诚信为本的经营导向。在商品交换过程中，由于信息的不对称性，消费者始终处于弱势地位。如果制度环境不健全，则要保护消费者的权益，只能依靠商家的自律。超市经营者应该意识到这一点，要树立百年品牌，则必须加强自律，确保经营诚信，把诚信作为制定市场竞争策略的指导思想，成为诚信经营的典范。供应商把商品送到配送中心后，公司检验部门应运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品，建立良好的企业商誉。随着消费者购买能力增强，辨别真伪能力提高，这类超市终将获得消费者的信赖与忠诚。
营造特色经营文化。随着消费者感性消费趋势增强，营造特色经营文化，满足顾客高层次的心理和精神需求，可以凝聚和增加顾客。零售商营造特色营销文化要符合我国传统文化、节日消费文化的特性，也要抓住民族文化的特征。如我国传统的走亲访友、尊老爱幼的亲情文化便可以成为超市营造营销文化的独特卖点。超市可根据季节或节日的变化提供各种礼品，在POP广告上进行恰当的宣传。购物场所贴上相应的对联，共同打造亲情文化，必然能吸引众多消费者。我国有众多的民族，各民族的传统和风俗习惯又有差异，超市可以在各民族聚居地的分店，根据当地民族的文化特点塑造相应的营销文化，如让员工穿上当地民族的服饰、举办当地民族特有的文化活动等。通过特色文化的营造，使超市深深融入当地社区之中，增强商店品牌的凝聚力，长久地赢得顾客。
提高流通信息技术。流通技术的发展在零售商发展中的作用越来越明显。随着网络、自动化等技术的发展以及在流通领域的运用，流通产业的信息化成为流通业发展最重要的方向。企业内联网、外联网以及因特网的出现，不仅形成了网络交易，而且使商业企业的内部管理、供应链管理、客户关系管理网络化。流通组织网络化大大提高了零售企业的组织化、集约化程度，加速了流通资本的集中过程，同时也为零售企业跨地区、跨国经营创造了条件。
参考文献：
1.蒋玉霞.我国居民消费现状的分析和扩大居民消费需求的措施.工会论坛，2004年第9期
2.吴异光.对我国居民消费的统计分析.北京工商大学学报（社会科学版），2002年第5期
第6篇：超市经营策略范文
勤劳，是白手起家创业者最基本的品质
1971年10月，张轩松出生在福建省福州市闽侯县。10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，他周围的成年人纷纷下海或外出闯荡。他亲眼目睹或听说了他认识的那些人创业成功的传奇。还在校园里的张轩松感到自己的每一根神经都受到了刺激，他那颗火热的心开始蠢蠢欲动。
于是，在课堂的一个角落里，个头不高，长得眉清目秀的张轩松思想开始开小差。他反复思量：按照父母的意愿，读高中念大学，大学毕业后去找一份体面的工作真的那么重要吗？这是我要走的人生路吗？为什么不尝试着走出课堂早点融入社会呢？
1990年，没等到高中毕业，张轩松下海创业了。
他做的第一个生意是啤酒批发。他本钱少，生意规模小，价格做不到最低，又没钱进行宣传，想跟别家竞争太难。怎么办？如何才能在竞争激烈的市场上站稳脚跟并做强做大？张轩松不辞辛劳地去福州各家啤酒批发市场、批发门店去看，去找别人的弱项，看哪个方面自己有隙可乘。经过认真观察后，他总结出，那时的啤酒批发商都是开个门店，被动地、懒散地等顾客上门批发，根本就谈不上服务。自己比资金、比规模都比不过别人，那就比服务，用良好的服务在市场上站住脚。
经过一番思考后，张轩松率先提出了“送货上门、服务到家”的口号。“送货上门”，在现在看来是非常普通的一种服务，但在当时是极其罕见的。特别是在整个福州的啤酒批发行业，张轩松是第一个送货上门的，绝对算得上一种创新。送货上门的服务一推出，张轩松的啤酒批发点果然生意兴隆。但问题是，送货上门是非常辛苦的。张轩松资金少，雇不起太多人，很多时候，他都要亲自承担起送货上门的任务，搬着重重的啤酒上上下下，进进出出，那种辛苦是可以想象的。
好在，出生农民家庭的张轩松自小就养成了勤劳的习惯，他不怕苦，送货上门的服务也就坚持了下来，而他也在啤酒批发市场中站稳了脚跟。经过五年勤劳经营，张轩松的啤酒批发业务越做越大，他也就此积累了一定的资本。
张轩松后来在总结自己的成功经验时说：“成功的前提是勤奋，对于任何一个创业者来说，勤劳都是最根本的一条。天上不会掉下馅饼，没有勤劳，是不可能白手起家创业成功的！”
1995年，24岁的张轩松已不甘心只做一名啤酒批发商，他把目光瞄向了零售业，契机源于当时在福州刚刚兴起的超市业态。他认为，与传统的小商店相比，超市理念先进，经营的品种也多，肯定将成主流。为了判断这一想法是否正确，他专门考察了福州风头正劲的几家日用品超市，并更加坚定了自己的判断。
当年12月，张轩松在福州市古乐路开起了面积仅有100平方米的“古乐微利超市”，主要经营日用品。他的想法很简单，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他坚持以平价销售赢得市场的经营策略，在保证质量的前提下，尽量提供物美价廉的商品。别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3～2.5元，他称之为“看得见的实惠”。“天天平价”，成了张轩松经营超市的样板口号。
总结，是纠正错误不断提升的根本方法
开超市告捷，使张轩松信心爆棚，他决定加快扩张和发展的步伐。他觉得，自己是成功的啤酒开发商，现在又有了超市，那就介入啤酒的生产，由产到销通吃。想法是好的，但冒进和急于求成却让张轩松几乎血本无归，体验到了刻骨铭心的失利。
1996年，张轩松入股榕城啤酒有限公司，并担任公司副总经理。他还与人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，张轩松更是加快了推进步伐：1997年3月，福州市鼓楼区榕达自选商店开业；1998年8月，福州市火车站地区永辉超市开业，这是张轩松首个以“永辉”命名的超市。
但就在张轩松的步子越来越快时，亚洲金融危机来了。张轩松的啤酒公司受到了影响，开始走下坡路，市场份额日益萎缩。“本来想由产到销通吃，但由于很多东西没有考虑周全，结果投入的资金一下子就被套住，损失了好几百万，几乎是血本无归。要不是海外亲戚鼎力相助的话，那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人了。”张轩松在回忆那段经历时如是说。
投资啤酒生产是一次惨痛失利，痛定思痛，张轩松进行了深入总结。这次极其深刻的教训，让后来的张轩松变得沉稳和理智。“分析得失，认真总结”，成了张轩松创业过程的坚守之道，也是他最大的心得。张轩松在接受采访时说：“对我这种没受过专门商业教育的草根创业者来说，商场奋斗，每走一步都是在摸着石头过河，一招出错有可能全盘皆输。因此，在创业的过程中，对于好坏、得失应该不断地总结，并改正错误，否则只有被淘汰的份。”
1998年底，张轩松退出啤酒行业，开始一心一意经营超市。这时他有了新的目标，就是打造一个零售王国。但就在张轩松重新振作起来，准备大干一场时，市场形势却发生了巨变，更大的“不利状况”出现了。1999年，福建省首家大卖场――新华都购物广场亮相，福州整个零售业格局也因此拉开了剧变的序幕。紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多和世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州，大卖场成了福州零售业的主流业态。而这一业态在福州布点之快，创下了福州商业记录。在不到一年的时间里，福州大卖场就突破了10家。这种情况下，张轩松的几家超市显得势单力薄，甚至可以说是夹缝中求生存，步步维艰。
情况突变，说张轩松不急是假的。但在惨烈的竞争中，能否保持头脑清醒，并以魄力和眼光捉住机遇找到突破口，在很大程度上决定了一个人、一家企业是胜是败，是逐渐沉沦还是发展壮大。张轩松的过人之处，可能正在于他能够在步步维艰之时突破困局，跨越发展。
创新，是跨越发展做大做强的不二法门
2001年，福建省在全国率先大力治理餐桌污染，号召民众“杜绝餐桌污染，建设放心市场”。目光敏锐的张轩松认为这就是走出困境的一根稻草，更是让自己的超市走向强大的一个机会。如果说此前他批发啤酒时提出的“送货上门，服务到家”的经营策略是一种创新的话，这次他更要喝头啖汤，要做吃螃蟹的第一人，他要再次创新！经过一番市场调查，张轩松确定以“把生鲜农产品搬进现代超市”作为永辉超市的主营方向，率先将“生鲜区”的经营面积扩大到整个超市的50%-70%，并投入资金营造干净、有序、舒适的购物环境，再配备果蔬农药残留检测设备，为食品安全提供保障，告别传统农贸市场的脏、乱、差……这种模式被称为“农改超”。
简单说，就是张轩松创造性地摈弃了一般超市主营服装、日用品、家电的模式，实施“农改超”，建立起了以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。这种超市的目标客户定位是家庭主妇、上班族，其地址也不像一般超市那样选择在闹市区、商业中心，而是选址在居民区、次干道及城乡接合部。
张轩松的这次创新可以说是被逼的，其目的是为了避免与实力雄厚的洋巨头正面交锋。但这次困境中的创新，却开拓出了一块潜力无限的大市场。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对张轩松形成威胁。自此，永辉超市走上了持续而快速发展的康庄大道。而这也就是“永辉”后来能够迅速崛起的真正原因。
当然，“农改超”经营模式仅仅是张轩松计划的第一步，要将“永辉”做大还需要真功夫。经过集思广益后，张轩松高调提出了“家门口的永辉超市”这一扩张口号。这句口号的第一层涵义，是说永辉超市的定位，是“开在每个人家门口”的；另一层涵义，则是指其扩张目标，要“开到每一个人的家门口”。
如果说，“农改超”是经营模式的一种创新，那在接下来的经营细节中，张轩松更是创新不断。如在采购环节上，为了保证采购到的产品既新鲜又低价，张轩松组建了庞大的采购团队。海产品方面，张轩松委派同事与渔民一起打鱼，现场挑货，这一做法减少了产品中间流通的成本，又保证了产品的生鲜度，自然深得顾客赞许。农产品方面，张轩松则采用了直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。值得一提的是，“永辉超市”还设立了500万元专项资金，预先垫付肥料、种子、新型农具等给农民，生产出的全部农产品由永辉实行不低于市场价的保底价收购。这一系列创新，使“永辉”形成了“产、供、销”一体化的运作机制，外资超市在短时间内无法复制这种模式，也就无法和“永辉”竞争，“永辉”能够做大做强自然就理所当然。
八字经，是张轩松成功的全部秘诀
在明确的目标和一系列的创新之下，短短3年时间内，永辉超市在福州的连锁店已达近30家。从这时起，张轩松开始被称为“福州超市之王”。
在老家坐稳了位置，张轩松又思考着如何“走出福州”。2004年10月，重庆第一家永辉超市开业，并一炮走红。这年年底，永辉集团营业额达到20亿元，首次进入全国超市零售业百强之列。
2007年，另一个契机来临，张轩松获得了汇丰控股私募股权部门的4000万美元投资；2008年，他再度取得汇丰控股私募股权部门的3500万美元注资。他的“永辉超市”也由此成为获得境外私募基金投资最多的国内超市。
2009年1月，北京首家永辉超市（六里桥店）开业；8月，永辉超市正式入驻合肥市滨湖世纪城。截至2009年7月，永辉集团已拥有大、中型连锁超市150个（不含便利店），连锁经营面积超过60万平方米。
更让张轩松兴奋的是，永辉集团“农改超”模式的成功，获得了中央部委和省市各级政府的认可，成为中国超市零售行业的典范，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，向全国推广。永辉接下来的上市，变得顺理成章。
2010年，“永辉超市”上市，被誉为“生鲜第一股”。按当时股价计算，张轩松兄弟的身家已超百亿元，张轩松立意打造的零售帝国赫然成型。
实际上，当福建省政府提出“杜绝餐桌污染”时，看好做生鲜产品模式的并不止张轩松一个，且在他推出“农改超”经营模式不久，全国各地都兴起一股“农改超”热潮。但是，唯独张轩松顶住压力，带领永辉超市突破发展瓶颈，将生鲜农产品经营做到了价格低、损耗低、保鲜高、质量高，赢得消费者青睐，将“永辉超市”发展成为了上市公司。这不得不说是一个传奇。因此，探究张轩松的成功之道和人生哲学便成为了一件十分有趣的事。
但2013年6月，张轩松在接受采访时，却低调地把成功归结为幸运：“永辉能有今天的发展，只因为我是一位幸运儿。”被记者逼得没办法了，他才道出了自己成功的八字经：“勤劳，创新，总结，沟通，这就是我成功的全部秘诀。”
第7篇：超市经营策略范文
关键词：大卖场市场势力思考
近了快速发展，已经成为一些大城市商业的主力业态。根据AC尼尔森的调查数字显示，2004年中国零售业销售额上涨10％，购物者在零售市场的花费增长迅速，同时，调查显示消费者的大幅支出主要花费在大卖场和便利店，超市和传统通路的销售额维持在原有水平或仅有小幅增长。
大卖场在我国的出现和迅速发展，一方面，推进了我国零售业的现代化，给城市居民的生活带来了极大的便利；另一方面，加速了我国零售业与国际零售业的接轨。在大卖场快速扩张，其销售额在零售业中所占比重迅速提高的同时，大卖场市场势力的出现也引起了各方面的关注。
大卖场市场势力的成因
从现有情况来看，大卖场滥用市场势力的表现主要有以下几个方面：其一，利用其市场势力从供应商处取得歧视性的价格折扣，这种折扣价格往往比传统意义上的规模采购得到的价格更低，这种折扣价格往往逼近产品的成本价格，造成供应商的利润微薄甚至无利可图；其二，向供应商收取各种名目繁多的附加费用，如超市进场费、节日店庆费、促销费、超市新店开张费、上架费、广告费等，使供应商不堪重负；其三，无理占用供应商的资金，许多大卖场除了收取上述不合理费用之外，还通过延迟付款、无理由退货等方式挤占供应商资金，从而转嫁市场风险。
现阶段，我国大中城市综合型大卖场的营业面积一般在7000－12000平方米左右，经营服务辐射半径在3公里以上，目标顾客以居民、中小零售商、餐饮店、集团为主。大卖场作为一种新的零售业业态，融合了生鲜食品超市、综合百货公司、折扣店的优势，与传统的普通超市相比，优势明显。目前，国内大卖场已经从单店经营向连锁经营发展，可以预计，大卖场在零售业中的地位将更加显著。笔者认为，大卖场市场势力的形成有以下几点原因。
第一，从产业组织经济学的角度看，大卖场和供应商之间的关系是一个产业链的问题。在大卖场和供应商之间形成了一条具有纵向关系的产业链，居于产业链上游的是供应商，位于产业链下游的是大卖场，它掌握着产品的分销渠道。产业链上游存在类似完全竞争的市场结构，供应商数量众多，产业集中度低，同业竞争激烈，这大大削弱了供应商与下游分销商讨价还价的能力。处于产业链下游的大卖场面对着另一种市场结构，该市场中在位企业的数量远远少于上游市场中供应商的数量，市场集中度比较高，这使得大卖场对上游供应商的议价能力很强，上下游市场结构的差异是形成大卖场市场势力的根本原因。与此同时，其他因素也在促成大卖场市场势力的形成，这主要包括市场进入的必要资本量壁垒和政策法律制度壁垒等。
从资本投入的角度看，国内大中城市大卖场单店开张往往耗资上千万，进行连锁经营所需的资本量更大，这无疑是一个不小的进入壁垒。此外，由于大卖场投资大、占用的资源多，为了避免过渡竞争导致的资源浪费，政府往往根据城市发展的速度、居民社区的建设情况等，对大卖场进行一定的市场准入规制，这种人为的进入壁垒也在一定程度上助长了大卖场市场势力的形成。
第二，大卖场作为零售业的一种新型业态，它在经营时采取了与众不同的差异化经营策略。所谓差异化经营，是指企业通过各种方法引发顾客对其产品或服务的偏好，使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品或服务有效地区别开来，从而达到在市场竞争中占据有利地位的目的。企业为了攫取市场势力往往把产品差异化作为重要的竞争手段，大卖场从门店选址、商品特色、商品价格定位等方面都凸显出与传统业态不同的经营特点。
就国内近年来出现的大卖场而言，其选址一般在城乡结合部、交通要道、大型居民社区附近，商业辐射力很强。从商品特色来看，大卖场的商品组合采取向少数商品高度集中的办法，以达到大量销售（量贩）的目标。在价格定位上，大卖场严格按照经营商品的品种分别定价，如许多大卖场销售的10％商品按高毛利销售，这些商品一般是大卖场自己加工、自有品牌或消费者对价格不甚敏感的商品；20％的则实行薄利多销，这些商品多是与老百姓日常生活密切相关的商品，消费者对其价格非常敏感；而对于一些供应商的品牌商品则采取无毛利销售的策略，或只收2％至3％的卖场费用。这样的价格策略，既将大卖场与其他零售业态区别开来，也让消费者对销售的商品产生了品质优良、价格低廉的印象，大卖场的差异化经营策略将自己与零售业中的其他竞争者区别开来，形成了独特的竞争优势，这种竞争优势最终成为了一种市场势力。
第三，据有关方面统计，国内许多商场的毛利只有国外的2/3，多数商场是靠大批量低价销售来获取利润，所以盈利空间不大。就大卖场而言，有关方面的统计数据显示，国内大卖场的商业毛利是13%，而国外大卖场的商业毛利是20%。6%至7%之间的差异原因何在？笔者认为是城市化程度低、劳动力的工资水平低，最终造成有效购买力低下。
商场如果提价，消费者对商品价格的变动会很敏感，势必丧失顾客，所以国内大卖场往往会推出“天天低价”的商品促销策略。大卖场既然从消费者身上获利微薄，那么他们就会把风险转嫁到供应商身上，于是下游大卖场对上游供应商的反向控制行为愈演愈烈，使大卖场对供应商的“价格压榨”行为成为普遍现象，而供应商面对这种行为，大多选择被动接受。
因为买方势力来源于买卖双方力量的相对强弱，即使一个市场份额很大的供应商也无法抗拒一个重要零售商的要求，该零售商的得失可能影响其经济规模的实现，也可能影响其在市场竞争中的战略地位；而对零售商来说，对该品牌的采购只占其该产品总采购量的较小比重，如果一旦失去它还会有许多替代品，在客源上也不会有多少损失。当达到低价位均衡时，厂商也就没有动力再提高价格，否则就会失去所有市场。
大卖场市场势力评价
大卖场作为一种新的零售业模式，近年来在我国一些大中城市发展迅速，自有其合理性。但由于其频繁实施“压榨”供应商的行为，招致了颇多责难，故本文对大卖场市场势力的社会效应做一简要评价。
在市场经济中，供需双方通过市场机制达成交易本属正常，但如果交易的一方滥用其市场势力，则交易的结果可能损害另一方的福利，并最终损害整个社会的福利。大卖场对供应商的过度“压榨”，无疑会损害供应商尤其是中小供应商的利益。供应商被迫以低价向大卖场供货，并接受盘剥，最终可能导致中小供应商处于不良的经营状况，这对大卖场来说是一种不正当的竞争行为。
随着大卖场市场势力的扩张势必造成对零售业的其它业态存在挤出效应，会严重影响其它业态（如百货、超市、杂货店等）的生存发展。西方国家大卖场近些年来的发展似乎可以说明这一点。以加拿大多伦多为例，1994年至1997年与大卖场相距2公里以内的传统零售业，包括一般食品超市倒闭率每年平均为17.7%，相距4公里的，倒闭率为16.33%。据国内有关方面的数据统计表明，在大卖场周边3公里范围内，一般超市销售额下降15％－30％，百货下降20％至40％，原双休日超市销售额比平时增长30％－40％的份额转移至大卖场。由此可见，大卖场与其它零售业的不相容性导致了附近的其它零售业态的生存困难。
此外，由于大卖场是一种高效率的零售业态，其吸纳劳动力的数量大大少于传统的零售业，这对于我国这样一个就业压力大的人口大国来说，将带来负社会效应。而且，城市居民的购物需求并非大卖场能完全满足的。普通超市、杂货店等传统业态的减少最终也会给周边居民带来不便。
治理大卖场市场势力的若干建议
鉴于以上分析，笔者认为，可以从以下角度考虑治理的办法。
首先，政府可以从反对不公平竞争的角度出发，制定相应的法律法规限制大卖场滥用市场势力。国内现有相关法规多着眼于维护市场的有效竞争，对于像大卖场这种滥用买方市场势力的情况，现有的法律法规缺乏可操作性。
一方面，供应商害怕报复而很少提状；另一方面，要对零售商实施处罚，首先需证明其滥用市场势力破坏了市场竞争，而证明这一点有一定难度。从反对不公平竞争的角度着手，买方势力可被看作是供应商为了分销而付给零售商的租金，这样，相关法律只要关注大卖场和供应商之间除了交易数量与价格之外，是否发生了由大卖场引起的垂直性限制条款即可，这种限制性条款是否被禁止可根据市场份额而定，当超过一定警戒线时，就要被调查，如果经过调查证实对公共利益有害，则被禁止。所以相对而言，从反对不公平竞争的角度出发，来解决不合理利用市场势力的行为更具有可操作性。
其次，从长远的角度看，大卖场和供应商之间是可以建立合作双赢的战略联盟关系的，这种双赢的格局可以从根本上化解双方的矛盾。
近几年，大卖场的涌现改变了以往零售业较为分散的格局。对供应商来说，可供选择的销售渠道越来越少；对大卖场来说，大批量采购增加了对某些拥有强势品牌供应商的依赖。因此，制造和销售环节只有建立战略联盟才是保证企业利润长期稳定的有效手段。沃尔玛和宝洁公司的合作就充分说明了这一点。起初，沃尔玛要求宝洁降低价格，并以不再销售其产品相威胁；宝洁则认为沃尔玛离不开自己的产品。无论是对于沃尔玛还是宝洁来说，对方都是自己最重要的客户之一，因此双方最后达成协议，宝洁同意降价，沃尔玛则同意通过电子数据交换系统让宝洁分享来自顾客的第一手信息，供求双方最终获得双赢。
再次，应及时制定相应的行业发展规划，确定合理的零售业布局。大卖场、百货商店、便利店在满足城市居民生活需要方面都有不可替代的作用，各自的数量和分布应根据城市社区的商业发展规模而定，各自满足不同的细分市场，从而避免零售业的恶性竞争。
参考文献：
1.杨凯.“通道费现象”的性质和法律规制.法学，2003（4）
2.金碚.产业组织经济学.经济管理出版社，1999
第8篇：超市经营策略范文
2006到2009年,短短四年间,统一银座便民超市在济南的市场“大盘”上,以社区为点,纵横捭阖,落子如飞,随处可见的“unimart”标识已为济南广大民众所熟识和信赖。
济南是统一银座超市在山东发展的市场重镇和大本营。面对这盘积几年之力和商业智慧织就的棋局,新任掌门谢莲塘道出了棋谱的要诀:便利周到的服务、生鲜优质的商品、实惠适中的价格、24小时便民营业。
谢莲塘气质温文,语速急徐有度。他会敏锐地捕捉到记者每个问题所涉及的各个层面,并做出精确丰富甚至延展性的回答。
四年间,统一银座在山东市场的发展史更像是一部企业成长的蓝本。步调稳健,运营准确。高速的规模扩张和完善的经营策略双剑合壁,上演了一部现代市场经济商场上的经典战役。
最初的2006年,统一银座店面数量为20家,次年,这个数量迅速增长为50家。2008年,在全球金融危机爆发、经济形势不容乐观的大背景下,统一银座逆势而上,店面规模再次实现翻番。截止到2008年10月21日,随着统一银座经纬店的开业,统一银座在山东的门店数量升至100家。截至2009年底,统一银座在山东已开店120家。其中济南107家,淄博、泰安分别为5家和8家。
面对这样的一组组直线式跃升数字,谢莲塘不形于色,娓娓道来。
谢莲塘说,虽然统一银座的店面规模不断扩张,但一直秉承企业成立之初的经营理念和经营特色。确保商品齐全、品质新鲜、服务亲切、环境舒适。并一直以离消费者更近一点、经营时间更长、结算时间更短为目标,在传承中保持创新。针对山东省内不同区域的各自特色,努力探求一种适应当地区域人们消费水平和消费习惯的经营方式。
2008年4月28日,统一银座在77家门市全部实行了24小时营业,给有夜间消费需求的市民提供了一个便利、安全的消费场所。
与大型超市、商场一样,统一银座在节日庆典或其他时间会根据情况不定期举行各种促销活动,以此吸引、巩固和壮大自己的消费群体。为了给市民在购物消费的同时提供更加多元的服务,统一银座在每家门店还将实现交纳水电费、电话费、公交月票充值等便民细节服务。
谢莲塘坦言,在执掌统一银座的过程中,山东人的朴实和敬业让他对企业在山东市场将来的发展更加有信心。随着城市经济发展的不断提速,将来社区便利超市的发展空间更加不可限量。统一银座也会在新的格局下,为广大市民带来更多惊喜。
城市如一个硕大的棋枰。谢莲塘会定期到在城市各个角落的每家门店视察。他显然已习惯于在统一银座密织的棋局间穿行,带着思索,也带着一个企业舵手对市场风云的智慧性把握,在举棋落子间胸中有丘壑、挥洒自如。
面对面
天下泉城:2009年,统一银座在济南的销售额、纳税额都达到了一个新的高度,您认为其中的原因是什么?
谢莲塘:这是因为我们这几年来在济南的成长很快,店面的扩张速度很快,这可能是导致销售额和纳税额提升的一个直接原因。另一个是我们的定位“生鲜便民超市”,更加贴近民生,为我们赢得了更多的市民消费,
天下泉城:您如何看待统一银座超市在目前济南便民连锁零售行业的定位?
谢莲塘:我们是“生鲜便民超市”,这个刚好是济南目前零售行业的空缺。统一银座的定位集生鲜超市和便民店于一体。在经营模式上,我们力求贴近民生;在统一银座的门店内,我们设有ATM,有自己的“一卡通”等等。便民的措施非常多。统一银座短时间内在济南的发展呈异军突起之势,并取得了非常好的销售业绩,得益于我们主打的这种差异化竞争,在一定程度上填补了济南便民连锁零售行业的一个空白。
天下泉城:统一银座的店面扩张,是一种统一的克隆式,还是针对不同区域,保持各自的经营模式?
谢莲塘:在济南市区,店面的扩张差异性并不大。但其他城区的店面会根据当地的实际情况有自己的经营模式。比如在淄博一共有5家统一银座店,可能只有一家采取24小时经营,商品价格也会与济南有一定的差异。这是因为在淄博当地,人们的夜生活、消费水平还是与济南不同。
天下泉城:您觉得济南这两年有怎样的变化?
谢莲塘:济南作为山东的省会,是山东首善之区。这两年,济南的城市面貌和经济发展都取得了很好的成绩,给个人的生活和企业的发展提供了越来越好的环境。尤其是济南人非常朴实,爱家敬业,有高度的责任感,我非常欣赏。
第9篇：超市经营策略范文
【关键词】 连锁超市 财务管理 资产配置 沃尔玛
超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有80余年的历史。我国超市自上个世纪80年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。
一、连锁超市经营概述
连锁超市是经营同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。
二、连锁超市的财务管理
连锁超市的财务管理是在连锁超市整体的经营目标下，对投资、资本的筹集和营运资金以及利润的分配等方面的管理。财务管理在连锁超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售业的利润率不断降低的情况之下，财务管理在连锁超市的发展过程中所占地位尤其重要。
1、连锁超市财务管理的重要性。财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面紧密相连。财务管理成功与否在很大程度上决定着连锁超市经营状况的好坏。良好的财务管理可以通过指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化；完善资本运作，提高资金的利用率；加强日常经营策略的监管，及时掌握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险；还可以通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。因此，财务管理在连锁超市的经营管理中占有核心地位。沃尔玛作为连锁超市中的巨头，其成功的秘诀之一就是对财务管理有着较为成熟的体系，在成本的控制和利润的追求方面占有巨大的优势，以财务管理带动了其他各个方面的管理，提高了其市场竞争力和占有率。
2、连锁超市的财务管理对策分析。连锁超市财务管理的首要目标是企业利润的最大化，其主要内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理四个方面。当前我国的连锁超市财务管理存在的主要问题在于财务管理的重要地位没有得到充分认识，标准化程度较低，控制系统建设不完善等方面。针对存在的这些问题，连锁超市必须采取有效的应对措施，充分发挥财务管理在连锁超市运营中的重要作用。
沃尔玛作为连锁超市领域的巨头，在财务管理方面有着许多值得我们借鉴学习的经验。它在中国取得的巨大成功与其成功的财务管理分不开。其成功之处主要表现在融资能力强，投资活动活跃，营业规模不断扩大，盈利能力、营运能力和发展能力强劲，存货周转率的管理能力强等。
首先，建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。首先，实行全面预算管理，将连锁超市的战略发展目标同各个门店的具体经营状况结合，将总的预算细分到各个具体的目标，力图通过预算的刚性促进各个基层经营实体的经营活动的改善，提高连锁超市的整体营运能力。
其次，改善财务管理的客观条件，建立起财务管理信息系统。连锁超市作为一个拥有较多分支门店的经济实体，其财务管理设计的地域和分支机构繁多，现代化的财务管理必须建立起与其组织结构配套的财务管理信息系统，实行财会的电算化和联网管理，实现信息的互换和电子的审批监管，以及及时收集财务信息并进行财务分析的自动化和半自动化。
三、连锁超市的资产配置
资产配置的目的是让连锁超市的资产充分发挥其效率。资产配置几乎涵盖了整个供应链，包括商品的采购数量与方式，仓库的设置，商品的配送与运输，以及人员的配置等多个方面。沃尔玛作为连锁超市行业的巨头，采用了高效率的供应链。沃尔玛在中国目前有近两百家店，只设了深圳和天津一南一北两个商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，同时还有效控制供应商交货时间。配送中心在当天让商品配送到各个门店，在保证门店的货源的同时还有效降低了库存，节约了成本，提高了资产的利用效率。
从投资上来看，沃尔玛的资金筹措能力强，通过采取持续巨额投资、阶段性筹资、维持高杠杆水平和激进的营运资金政策，提高了其资产效率的充分发挥。
从沃尔玛的经验来看，连锁超市行业既要充分发挥其流动资金的作用，尽量减少其库存，提高货物的流通率，让资产在流动中不断升值；还要充分利用其固定资产进行各种方式的筹资，增加投资，已取得规模效应，保证连锁超市的资产得到全方位的充分利用，以促进连锁超市的快速发展，提升其营运能力，在市场中占据更大的份额。
综上所述，我国连锁超市在其发展过程中，应该积极从财务管理与资产配置学习沃尔玛的先进经验和现代化的理念，结合自身寻找出一种最有效的财务管理和资产配置的模式，壮大自身的力量，促进自身营运能力的提高，为我国连锁超市行业的发展和企业自身利润最大化的目标作出应有的贡献。
参考文献
1 于媛.试论连锁超市的财务管理.财经界（学术版），2009，11
