企业发展战略的特征精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业发展战略的特征主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业发展战略的特征范文

摘要：本文结合我国建筑企业数量多，规模小，竞争优势不明显等特点，介绍了战略管理的特点及程序，分析了建筑业的现状及环境，从而提出了我国建筑企业在战略管理方面因该采取的措施。

关键词：建筑企业 战略管理

Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.

Keywords: building enterprise strategic management

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1前言

企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。然而，还有很多中小型企业没把战略管理看的很重要，希望通过本文，能够提高企业对战略管理的意识。

2 战略管理的特点及程序

2．1 战略管理的特点

企业战略管理是企业全部经营活动中最高层次的管理，企业的战略管理与一般的经营管理相比较，具有以下特点：

(1)目的性。企业战略是关于企业长远发展的纲领，是为企业适应未来环境变化的有长远目标的对策，它不是为了维持企业的现状，而是为了创造企业的未来。

(2)对抗性。正如没有战争就没有战略一样，没有激烈的市场竞争，也就没有企业的战略管理。企业战略总是在特定环境条件下针对特定的竞争对手制订的，是竞争双方各种力量对抗的谋划。

(3)系统性。企业战略是未来企业经营活动的纲领，而不是具体某项管理或生产经营活动。它是一个系统，是由企业内外相互关联的一系列要素的有机构成，具有全局性指导作用。

(4)风险性。企业战略面向企业的未来，而未来的发展变化具有很大的随机性，能否把握未来内外环境变化，做出正确的战略决策，直接关系到企业的生存与发展。

(5)差异性。企业战略不同于具体管理方法和手段，由于各个企业都有自身条件和环境的差异性，因此，没有一个固定不变的，通用的企业战略。它总是依据各个企业的不同情况而制定，每个企业的战略都应有其各自鲜明的特点。

2．2 战略管理的程序

战略管理的实际过程在各个不同的企业或企业的各个不同层次上是有细微差异的，但可以将其共性和规律性的东西概括出来。企业战略管理程序一般包括3个主要阶段：战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。企业管理过程包括了从企业内部环境因素和外部环境因素的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控制的一系列相互联系的活动。为了制定企业战略。企业高层管理者必须分析企业的外部和内部的环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。因为企业的内、外环境日益复杂多变，企业战略管理的关键或实质就是要在不断审视企业的内、外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。企业高层管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。其次，要根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方法、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效。最后。对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级管理者采取必要的纠正行动。造成战略实施的进度和结果与原来计划不同的原因是多方面的。企业管理者在发现这种偏差之后，首先是重新审查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。如果造成这种偏差的原因是因为企业内、外环境中的关键因素发生了重大和根本性变化，那么整个企业战略都要重新制定。

3建筑业的现状及环境分析

从我国建筑业的发展状况来看，虽然在其改革后的十几年问取得了一定的成绩，生产形势好转，整体实力增强，但建筑业产业整体效益不佳、劳动效率低下、国际竞争力不强仍是不容忽视的重要问题。就其原因，是由于建筑业长期以来受计划经济体制的影响，其产业结构性的问题一直存在。在我国。建筑业产业基础较差，一直被划为劳动密集型产业，工程服务中的技术含量相对较低，传统建筑业产品的施工生产技术和工艺并不复杂，企业的起始资本小，行业的进入壁垒低，再加上建筑业产业规模经济不显著，使得建筑业产业内的大企业或联合企业的生成机制不强，大量存在的大而全、小而全企业的组织结构缺乏层次，产业内专业分工与协作的结构体系尚没有很好地形成和运转，企业大的不强，小的不专，不同层次、不同类型建筑业企业的市场特征不明显。企业在市场上采取的各种决策行为雷同，造成当前建筑市场的供需严重失衡，为了生存，产业内的企业之间往往采取降价竞争的方式，导致了建筑业产业内的无序竞争和过度竞争不断加剧。行业的整体效率不高，产业的资源配置不合理。

加入WTO。中国的建筑市场将逐步对外开放，市场环境将发生新的变化，中国的建筑业将面临更大的潜在市场和与国际承包商同台竞争的机会，总的形势是机遇与挑战并存。就国内每个建筑企业而言，可以说挑战大于机遇。而直接受冲击的是占市场主体地位的国有大型建筑企业。挑战主要来自于三个方面：

(1)市场规则国际化的挑战。人世以后中国建筑市场最终要与国际市场规则接轨。过去，中国建筑业在对外开放上一直采取谨慎态度，这在一定程度上保护了一批中国企业，人世将使得中够建筑企业享有的部分政策优势减弱。

(2)国际承包商的挑战。对比国际大承包商可以看出中国建筑企业存在的三大明显差距。一是国际著名大承包商经过多年的发展，技术积累丰厚，创新成果倍出，各类人才荟萃，市场覆盖全面；二是国际著名大承包商具有的先进管理理念、管理经验和管理方法与手段，能够转化为强劲的竞争优势和企业实力；三是国际著名大承包商都是产业资本与金融资本结合，融承包商和投资商为一体，或者以实力雄厚的金融机构作为后盾。而以上这些正是我们相当多的国有建筑企业的突出弱项。

(3)民营与外商复合机制的挑战。民营企业与国有企业相比，具有更为灵活的适应市场竞争的体制和机制。外国承包商进入中国市场主要是靠品牌、靠资金、靠技术，由于建筑产品的地域化和成本等原因，众多的管理人员和作业层都要实现“本地化”。而国内民营企业灵活的用工机制、低廉的的人力成本能够与国际大承包商“一拍即合”。这种民营与外商复合机制的新型竞争主体，会以市场化的用人机制强烈冲击和吸引国有大型建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的牌子一中国民营企业的机制一大型国有企业的人才“三位一体”。既有适应中国市场的能力，也有参与市场竞争的强劲实力。这将是对国有大型建筑企业的最大挑战。

所以，加入WTO以后，中国的建筑市场将引发竞争格局的剧烈变化，同时，也为了适应国际建筑市场的竞争，建筑业必须施行适应市场环境的管理模式，即战略管理。企业之间竞争关系的存在，并不排除企业内部各单位之间合作的必要性，必须注意不要把企业间的对抗性竞争战略扩大应用到企业内部问题的处理上。企业内部的精诚合作，可以促进企业内部各部门之间的经验与技能的有效转移，提高企业内部资源使用效率，从而最终起到增强企业竞争优势的作用。而且，随着现代科技的发展，研究开发费用不断提高，对于许多重大科技问题的解决，越来越需要全社会的共同努力，因此，在实际中出现了越来越多的企业之间合作现象，虽然与竞争企业之间的合作往往很困难，其中最主要的原因是人们很难接受这个观念。即竞争对手之间能够建立真诚合作的关系，这使得合作双方往往存有戒心，相互之间缺乏信任感，并在关键时刻相互拆台。

战略管理过程。一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析―― 了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――涉及对行为过程的预测，制定，评价和选择；战略实施一采取怎样的措施使战略发挥作用。

4建筑企业发展战略管理

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革。

从企业发展战略管理的视角来看，应以四个相关的步骤进行战略管理的实施：第一，必须改造企业的经营决策层，要把经营管理班子改造成高素质的战略管理研究执行班子。改造后的企业发展战略管理研究执行班子至少应由四种不同类型智能的人组成，[2]这四种不同类型的人是：一是善于创新的思想家；二是具有高度组织能力的组织家，从事领导系统和被领导系统的协调工作；三是及时调查收集、整理企业内外信息的情报家；四是具有一步一个脚印的实干家，负责各项决定的具体布置、实施、检查等工作。这四种人还应该是建筑行业的专家里手，熟知企业的技术实力、管理实力、人才实力、资本实力，能够运用社会经济生活规律指导_爪业发展战略的制定，并能组织企业实现发展战略。

这四种高素质的人才一方面是靠培养；二方面是靠引进；三方面是要有一个好的用人机制， 拘学历，不拘职务、职称，及时发现和重用。在人员配置上，应随工作任务的不同而有一个合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企业发展战略。企业发展战略的制定，要具有先进性、可靠性和科学性。在企业的发展战略中，主要应确定企业的社会贡献目标，企业应满足社会不断增长的物质文化生活需要，不能违背社会利益。在企业发展战略中，要分析企业的现状，根据企业外部的环境条件，重点确定企业的市场目标和战略定位，如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发，中长期规划、生产规模扩展等；[3]在企业发展战略中，还应确定企业的经济效益目标，如利润、投资回报率、成本降低率、资金利率、资产保值率、劳动生产率；要确定企业形象目标、无形资产、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各个级别的企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。

要制定多个企业发展战略方案，通过民主集中制的方法，或采用指标权重评分方法，评选一个最利于企业发展的方案。评选的项目可侧重以下几个方面：第一是企业发展方向、重大投资、企业规模、生产布局；第二是企业结构、资产重组、产品结构；第三是新技术、新产品及人才开发的方针，技术改造和多种经营的发展方向，企业发展战略的重大调整，等等。

第三，企业发展战略实施。企业发展战略实施是贯彻落实企业战略方案，完成战略目标，取得预期成果的过程。企业发展战略研究执行班子制定企业发展战略之后，要在组织上落实实施战略方案的领导、机构及工作人员；要认真研究、领会发展战略的精神实质，攻克重点和难点；将发展战略分解，明确主责部门和协作部门，确定工作程序及方法，制定年度完成计划，协调好各职能部门和各责任人之间的关系上下级之间的关系、内外部的关系；对发展战略的实施进行跟踪监控，即时调整和纠正偏离目标的方向，主要是将企业发展战略的执行情况及时与企业发展战略日标相比较，认真分析介业发展战略日标执行效果与制定的企业发展战略目标之间，还有多大的差距，并采取有效措施加以调节和纠正。企业发展战略监控，除了借助企业的定期报表外，还应组织一个灵敏的企业发展战略管理信息反馈系统，建立一套企业发展战略执行的评价标准，评价标准可以借鉴IS09000系列标准认证的方法。

第四，企业发展战略的修订。企业发展战略在执行过程中，受企业内部条件的限制和外部环境的变化影响，出现偏差甚至难以继续执行下去，就必须迅速作出调整、纠正或终止执行的决定，对企业发展战略进行一定的修订。特别是亏损企业，要分析企业是由于哪些原因导致亏损，是政策性亏损、腐败性亏损、负担性亏损(如企业办社会，负担过重)、技术性亏损(技术设备落后)，还是产业结构性亏损、经营管理性亏损。要根据国家的产业发展政策、法规、行业发展趋势，企业内部的实际状况，采取专家会诊、专题攻关、提合理化建议等方法进行尽快的修订，以利企业抓住机遇，保证企业战略目标的实现。

国有大中型建筑企业面临着第二次大的改革，企业发展战略管理的每一项工作都关系到建筑企业的兴衰、成败。结合建筑企业的实际，认真研究制定和执行企业发展战略，是企业参人国内、国际市场竞争的需要，机不可失，刻不容缓。实践已经证明，而且还将继续证明，切实有效进行企业发展战略管理的企业成长壮大，在行业排序表上一再向前或领先。

5 结束语

加入WTO以后，我国建筑业实施战略管理，可以改变当前建筑业管理体制上的职能交叉、多头管理的局面并建立统一的建筑业管理模式，可以解决大中小建筑企业同处于一个竞争平台上而造成的建筑市场过度竞争的矛盾．可以调整建筑业的产业结构。确保建筑市场的正常秩序。提高大中型建筑企业的竞争力，促进建筑业的整体优化发展。从而使我国建筑业能更好、有效地在国际建筑市场的竞争中真正抓住机遇，迎接挑战。

参考文献

[1]项保华．企业战略管理― ―概念，技能与案例，科学出版社．

第2篇：企业发展战略的特征范文

摘要：中国航天科工集团第二研究院人力资源部基于二院发展战略——“军民融合，创新驱动，人才强院，质量制胜”，根据航天科工集团公司“十一五”人力资源开发管理规划中提出的“创新人才工作机制”指导思想，以及“完善人才评价标准和手段，建立各类人才评价指标体系”主要任务，开发构建了具有航天企业文化和科研院所特点的高校毕业生引进体系。该人才引进体系自2008年开始在全院应用，截至“十一五”末，已累计对4000余人进行了人才筛选选拔，“十一五”期间共接收毕业生2143人，有效提高了人才甄选的准确性、时效性和客观性，增强了新进毕业生提高自身素质能力的自觉性和紧迫感，对人力资源开发管理改革做出了有益的尝试，对推进二院“人才强院”发展战略起到了积极和深远的作用。

关键词：航天事业；航天人才培养；胜任力模型；评价机制；反馈机制

一、基于企业发展战略，构建高素质人才引进体系的背景

（一）企业发展战略与人才引进战略关系。企业发展战略是企业科学和可持续发展的指导规律，是企业成败的关键，而人力资源战略作为企业战略的有机组成部分，是和企业战略密不可分的：一方面，没有企业战略就没有人力资源战略，一个优秀的企业战略规划会给人力资源战略提供明确的指导方向和目标；另一方面，人力资源战略又服务于企业战略，并且随企业战略的发展不断调整和实施，从而促进企业战略的发展。如何建立与企业战略相协调的人力资源战略，并且通过人力资源战略获取竞争优势，从而实现企业战略目标，是企业人力资源战略的使命所在。

人才是每个企业参与竞争的核心资源，一支精干高效、能力突出的人才队伍是企业获得竞争胜利的关键保障。人力资源管理必须以组织战略为导向，并支撑整个战略管理过程。人才引进和选拔是人力资源管理的基础和首要环节，人才引进的实践活动必须在企业战略的指导下进行，并最终为组织实现战略目标服务。

（二）为实现二院发展战略，构建科学的人才引进体系。二院的发展战略是“军民融合，创新驱动，人才强院，质量制胜”，其中“人才强院”战略的内涵是以高素质人才队伍积累发展潜力。通过对二院发展战略分析、二院内部及外部环境分析、人力资源存量及需求预测分析、人力资源供给预测分析，并通过调研，引入科学先进的人才测评方法，构建了一套高校毕业生引进体系。对如何引入高素质航天人才，如何科学有效地甄选高素质人才做了深入的探索。

二、基于企业发展战略，构建高素质人才引进体系的内涵和主要做法

由于航天行业的特殊性，高校毕业生是二院每年引进人才的重点，基于二院发展战略的高校毕业生引进体系由四部分内涵和主要做法支撑：毕业生引进工作的工作理念、战略地构建高校毕业生引进工作、系统构建高校毕业生引进工作、多元化测评手段和方法的应用。

（一）提出基于二院发展战略的高校毕业生引进工作理念。高校毕业生引进工作的理念透射出企业发展战略、文化价值观和用人理念。因此，基于二院发展战略的高校毕业生引进工作将宣传企业文化和核心价值观作为校园招聘的重要组成部分。二院人力资源部在校园招聘中的宣讲、航天奖学金的建立、校企合作和校友校园行等等活动，都是将航天精神、二院企业文化和发展战略渗透给高校师生，从而树立企业形象。

（二）战略地规划高校毕业生引进工作。传统的人力资源招聘是针对于组织中的人员空缺进行招聘补充，填补岗位空缺，基本上都是被动招聘，无法从根本上解决人才匮乏的现状。二院人力资源部通过分解二院发展战略和人力资源规划，每年在毕业生引进工作前期，由二院人力资源部组织，根据院属单位不同的发展战略，对人员结构、数量、能力、素质特性等进行预测，充分了解二院发展的紧需人才和专业；与二院发展计划部、财务部对接，分析二院高校毕业生引进方案和主要经济指标和年度计划是否匹配；颁布高校毕业生引进管理办法，制定高校毕业生引进方案，确定校园招聘战略和主题。

（三）系统构建高校毕业生引进工作结合二院发展战略实施的需要，高校毕业生引进工作必须与组织发展、人力资源规划和人员结构配置、薪酬架构体系以及培训发展机制等密切配合。随着二院的毕业生招聘工作系统性地提高，引进工作不仅仅要考虑引进活动的各环节质量，也要了解企业（单位）的其他各项人力资源管理的具体内容，如企业的整体薪酬架构，行业薪酬信息等。

（四）多元化的高校毕业生测评手段和方法的运用。

1.航天二院新入职员工胜任力模型的建。胜任力，是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开的个人深层次特征，它可以是动机、特质等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体特征。” 胜任力理论关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效优秀员工的特征

2.基于胜任力要素，运用多种人才测评方式。主要采用履历分析法、认知能力测试、个性测验、结构化面试法和评价中心技术。认知能力是一种对复杂信息加工的能力，能够预测应聘者的学习能力，即掌握和学习新技能、新知识和适应新环境的速度和质量。根据目前国际通行的瑞文高级测评理论，认知能力测验包括数字推理、空间推理、符号推理、言语推理四部分。

个性测验中根据航天二院的核心胜任力，考察了个体7个方面的个性特征，它们是：成就动机（包括避免失败和内在动力两部分），内外向（包括乐群性和探新性两部分），宜人性（包括合作性和包容性两部分），情绪稳定性（包括积极情绪和情绪控制），开放性，意志力和责任心。

结构化面试是根据素质要素所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员（通常指面试人员）与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程，重点考察应聘人员的成就动机、沟通协调能力、内外向、责任心、开放性、务实方面特质。

评价中心是由对行为的标准化评估构成的，是一种测定一群人中每个个体在多种情境事件中表现出的行为特征的方法。评价中心对开放性、情绪稳定性考察更为突出。

三、基于企业发展战略，构建高素质人才引进体系的实施应用

通过二院下属二级单位人力资源部门和实际用人部门的调研反馈和考察追踪显示：基于胜任力的人才测评体系为高校毕业生引进工作提供了技术支撑，有效提高了人才甄选的准确。性、时效性和客观性，对推进人力资源开发管理改革做出了有益的尝试；增强了新进人员提高自身素质能力的自觉性和紧迫感；进一步加强毕业生招聘的统筹管理，在各大高校中树立了良好的企业形象。

多种测评手段的运用，可以全面和较准确地评价高校毕业生，为引进高素质人才奠定基础。客观测评与主观测评结合，能最大限度地发挥测评工具客观性和测评主体主观能动性的作用；静态测评与动态测评结合，能够让被测者在各种活动中充分表现出自己的才能；分项测评与综合测评结合，能让招聘者对人才有全面地掌握和重点关注。

基于二院发展战略的高校毕业生引进体系是依据二院的发展阶段、二院的经济指标预期、二院的企业文化等构建的，是站在战略的高度来思考整体的招聘选拔理念、人才测评手段和与人力资源管理其他环节紧密联系的。它与时俱进，客观地分析企业所处的阶段，了解企业所面临的挑战以深入领会企业的核心价值观。该体系的构建为二院树立正确的选人、用人观念，保证企业人力资源战略目标的达成，为二院科学和可持续发展提供了有效的战略保证。

第3篇：企业发展战略的特征范文

【关键词】：建筑业；企业；经营战略

中图分类号：C29文献标识码： A

随着经济全球化发展，建筑企业的发展环境愈来愈趋于复杂，不确定因素大大增多，企业的竞争条件出现了深刻的改变。为获取有利的市场竞争地位，一定要强化企业自身的竞争优势，既建立本企业的经营发展战略。建筑企业的发展战略包含建筑企业的成长、创新、技术发展、人才开发、经营发展、工程质量、企业形象、企业文化等战略。[1]在这里，我们主要探讨一下建筑业企业经营战略。

.一、企业经营战略的涵义

经营战略即企业为了适宜今后环境的改变，谋求长期稳定发展而架构的全面长远的谋划与方略。细致来讲，经营战略即企业的最高管理层为了让企业在今后剧烈竞争的环境中得到持续发展而编绘的一张蓝图。[2]其是在对今后外部环境的改变趋势与企业本身实力实施足够分析的基础上，借助一整套科学决策之程序编绘出来的，可谓企业经营理念的集中反映，其本质即达到外部环境和企业实力以及战略目标的动态平衡。

二、建筑业企业的经营战略分析

建筑企业若在竞争激烈的建筑市场占居一席之地，一定要在详细分析探讨建筑市场状况的基础上，明确正确的企业经营战略。通常建筑业企业的经营战略可归纳为如下三种类型：

（一）竞争型

建筑企业竞争发展战略即面对市场竞争的加剧，企业所实施的直接应对竞争对手挑战，同时在竞争中获胜，得到长期可持续发展的一项战略。通常企业竞争发展战略有如下三种方式：

1.成本领先式

成本领先战略即用很低的生产经营成本抑或费用取胜，目的在于通过给企业构建低成本优势，进而寻求成本领先位置，应对企业面临的各项竞争力量。

2.差异化式

所谓差异化战略，即用建筑经营的特征特点取胜。也就是企业借助特色化经营让企业的产品抑或服务构成行业之中最佳的品质，进而保障需求者愿意接受的特色产品抑或服务，给企业在行业之中构建起一个独特的市场地位，切实保护企业不被抑或少被上述威胁冲击，让企业生产经营处在主导地位。

3.集中式

集中战略是指企业借助集中其所有力量适应一个具备特定需求群体的模式，为本身构建防范威胁的系统。针对相对实力略弱的企业来讲，愈加适合实施此发展战略。

（二）稳定型

企业稳定型战略也叫防御型战略抑或维持型战略，它的特点及企业适应于现有的经济成果，只谋求与以往相同抑或相近的目标，未来每年获得的期望值只具备略微的增长抑或基本保持一致，此种战略的风险不大。

（三）紧缩型

企业紧缩型战略还叫退却战略，它的核心思想即想方设法积极撤退，努力达到平稳过渡危机，伺机实施其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略能够划分为如下三种方式：

1.转变式

即企业尽管陷入危机地步，可仍有挽救与值得挽救经营管理所采取的一项企业发展战略。

2.撤退式

此种战略可以保存企业实力，伺机则能发动进攻。确立撤退战略的主要方法包括如下两方面：

――出卖一些资产，缩减支出，缩减广告与促销费用；

――强化库存管控，缩减一些管理者，撤退出一部分市场目标，把企业经营资源集中至企业主导项目与核心市场方面。

撤退战略包含放弃与分离两方面战略。一旦企业遭遇较大困难，预计很难以借助转换战略扭转格局抑或实施转换战略遭遇失败，企业要选择放弃战略。

3.清理式

也叫清算战略，也就是企业因无力清偿债务，借助出售抑或转让企业的所有资产，用来偿清债务抑或终止所有经营业务，进而宣告企业业务终止的企业发展战略。清算战略可划分自动与强制清算两类战略，前者通常由股东掌握，后者需求法律决定。清算战略可谓全部战略选择中最痛苦的一项，因此一般状况下属于全部企业发展战略失败时实施的一项战略，在丧失恢复正常经营的希望时，企业选择早期清理相较选择被迫破产要好得多。

三、促进建筑业企业经营战略可持续发展

从我国倡导绿色建筑观念以来，此一不但在提倡注重健康环保、节能降耗、低碳减排工作的前提下，同时关键在于可持续发展的观念正逐渐深入人心，并且正在改变着建筑业企业的发展局面。可是，怎样不断把绿色建筑的观念愈快愈好地广泛普及，在国内范围设计推广更多的绿色建筑，此是现阶段绿色建筑推广工作的关键。对于建筑领域来讲，绿色建筑不但对国家大力发展低碳绿色经济、达到节能减排发展目标有着重要意义，[3]从产业发展战略与一个具体建筑项目的视角来看，推进绿色建筑的发展也具备非常关键的现实意义，具体可概括为如下四点：

1.其是社会对今后建筑发展战略方向之需求。

2.绿色建筑的发展能够促进相关技术和产品以及相关产业快速发展战略。

3.其是建筑行业将来参与国际竞争发展战略之需要。

4.其代表了建筑品质之综合发展战略提高。

结语

总之，发展战略可谓企业持续发展之动力源泉，经营开发工作属于企业各项工作之龙头，不仅是企业综合管理能力的反映，而且亦是联系面广泛的一项系统工程。建筑企业经营工作者一定要从企业经营战略理念的高度出发，将经营工作当成战略性的一项关键任务来抓，促进建筑业企业经营工作不断取得新进展。

【参考文献】：

[1]周海鸿.浅谈建筑企业经营战略[J].中小企业管理与科技:上旬刊,2011(01).

第4篇：企业发展战略的特征范文

【关键词】绩效管理 职业发展 平衡计分卡

1.引言

面对日益激烈的经济竞争环境，唯有以人为突破口，全面激励人，持续拓展核心竞争力，企业才能破解发展瓶颈，实现发展战略。那么，如何才算全面激励人呢？根据马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs），五种层次的需求会对人产生激励，其中顶层自我实现需求的激励效应最全面、持久和深刻。因此，员工职业发展必然成为企业关注的焦点，如何将员工职业发展和企业发展战略有机结合，已成为企业管理的核心。

2.理论梳理

绩效，指为了实现组织目标而开展的活动在结果、行为和能力三个层面上的有效输出。绩效管理，指组织和员工之间就目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理过程，是组织发展战略实施的核心工具。职业发展，指员工一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。

作为发展战略的关键保障机制，基于员工职业发展的绩效管理体系，本质上以员工自我实现需求为立足点，以职业发展为关键驱动力，将员工职业发展和组织发展战略有机结合，将员工和组织打造为利益共同体，实现双方共同成长，如图1所示：在发展战略统领下，自顶向下依次规划达成目标所必须的核心竞争力、人力资源需求、绩效计划和员工职业发展规划；之后，在自我实现动机激励下，以职业发展为驱动力，向上逐步达成绩效计划、人力资源需求、核心竞争力和战略目标。

3.管理实践

3.1 军工科研单位

军工科研单位，是我国国防现代化建设的主力军，肩负着为国防研制先进武器装备的重要使命。由于兼具非竞争性和非排他性，决定了国防产品属于公共产品的范畴，而非普通商品，因此也决定了军工科研单位具有某些区别于完全竞争环境下市场主体的特质。

（1）社会和经济双重目标并重

军工科研单位具有执行国家意志和追求企业利益的双重目标：一方面必须完成国家先进武器装备的研制任务，增强国家战略力量，维护国家利益，实现国防建设的社会目标；另一方面也要适应市场经济环境，在竞争中谋生存、求发展，实现企业利益最大化的经济目标。

（2）军工行业垄断特征突出

近年来，国家虽然加速了军工行业体制改革，积极引入竞争机制，引导军工科研单位提高国防产品质量、技术和服务，降低成本，但由于国防产品高投入、高风险的特征，天然地妨碍了社会资本进入，因此为确保国防产品正常供给，国家仍对进入和退出军工行业进行严格控制，军工行业垄断特征突出。

（3）资源配置计划色彩浓重

虽然市场在资源配置中的作用日益突出，但军工科研单位的科研生产和经营管理，多数情况下仍要经过政府部门的周密论证和严格审批，往往不是自主决定的，资源配置方式仍带有浓厚的计划色彩。

3.2 绩效管理实践

近年来，面对竞争压力和发展诉求，军工科研单位已经认识到了绩效管理的战略价值，初步构建了支撑发展战略和经营目标的绩效管理体系，积极实践绩效管理，进行了一系列卓有成效的探索，如健全绩效管理制度，规范管理流程，细化考核单元，建立基于目标分解的绩效计划，加大量化考核比重，加大日常考核比重，强化绩效辅导和沟通，强化绩效应用，将薪酬奖励和绩效相结合等，绩效管理正走向规范化、科学化。

虽然已经取得了一定成效，但区别于其他市场主体的特质，又在很大程度上制约了军工科研单位的体制改革，加之实践经验欠缺，因此目前绩效管理尚未彻底摆脱传统的人事考核思路和方法的约束，在一些细节上仍存在瑕疵，如绩效计划不明确，评价标准不科学，考核方法欠妥当，缺少有效沟通和反馈，结果利用不当，甚至存在绩效管理走过场的问题，同时又在某些关键环节上存在突出问题，使得绩效管理难以完全契合发展战略，造成战略稀释。

（1）尚未在顶层系统规划绩效管理体系，尚未系统构建全面支撑发展战略的绩效计划，绩效计划侧重于财务指标和短期内的重点工作，而忽视了驱动企业发展的长期因素，因此在源头上妨碍了绩效计划契合发展战略，导致企业发展诉求难以有效落地。

（2）尚未将员工职业发展纳入绩效管理体系，缺乏对于员工职业发展的关注和保障，因此难以将员工和企业的目标有效协调，难以将员工的职业忠诚转化为对于企业的忠诚，无法高效激励员工，导致企业发展诉求缺乏核心动力。

（3）配套薪酬制度建设不到位，薪酬体系稍显僵化，员工绩效改善、能力提升与其薪酬变化不完全匹配，薪酬体系保障有余而激励不足。

4.政策建议

针对主要问题，笔者认为唯有从源头上系统构建基于员工职业发展的绩效管理体系，将员工职业发展和企业发展战略有机结合，兼顾双方核心利益，以企业发展战略为导向，以核心竞争力建设为核心，以员工职业发展为驱动力，才能破解军工科研单位发展瓶颈，保障发展战略落地。借鉴理论研究和业界实践，建议军工科研单位着重从以下方面完善绩效管理体系。

4.1 基于平衡计分卡构建绩效计划

平衡计分卡（Balance Score Cards），由哈佛大学商学院卡普兰教授提出，是一种将组织战略和绩效管理有效结合的管理工具，已在世界500强中广泛应用。

基于平衡计分卡构建绩效计划，军工科研单位应摒弃侧重于短期、财务指标的传统理念，构建从财务、客户、内部运营和学习成长四个视角全面分解发展战略的系统模式，将企业财务和非财务、短期和长期指标有机结合，日常管理中侧重关注运营改善和能力提升等驱动长期发展的根本性因素。

结合军工科研单位实际，在战略层面设定绩效计划之后，应根据部门和岗位职责依次向战术层和运作层分解、细化，如图2所示，从而在源头上保障绩效计划和发展战略相契合，保障发展诉求有效落地。

4.2 员工职业发展纳入绩效计划

作为驱动长期发展的根本动力，学习成长因素应立足于激励员工拓展专业能力，同时为了协调员工和企业目标，有效地将员工职业忠诚转化为对企业的忠诚，因此军工科研单位必须充分重视员工职业生涯，而将员工职业发展纳入绩效计划则是必然选择。

实际操作中，员工职业发展通道设计是一个关键环节，大致可按照四个步骤进行设计：首先，根据在战略支持中的角色，将能力划分为5个层次，依次为建立战略、执行战略、管理流程、实施流程与支持流程；其次，根据能力层次，将通道划分为5个层级，依次为资深专家、业务专家、业务骨干、有经验者与初做者；进而，为每一层级匹配岗位；最后，为每一层级和岗位匹配任职资格标准，确保其与核心竞争力规划乃至发展战略保持动态一致。图3为某单位员工职业发展通道示例。

在此之后，结合员工能力现状，在职业发展通道内为其设定能力提升目标。

4.3 建立宽带薪酬

建设高效能绩效管理体系，军工科研单位必须对现行薪酬制度进行完善，重点增强薪酬体系的公平性和激励性，将员工薪酬与其绩效改善、能力提升充分挂钩，而宽带薪酬则是一种比较理想的选择。

结合上述职业发展通道示例，建立宽带薪酬过程中可分别为5个层级设置薪酬上下限，且薪酬中位值随层级提升而加速增长，如图4所示。同一层级内根据绩效调整薪酬，不同层级间根据能力调整薪酬，这样一方面改善了薪酬的公平性，按照岗位、能力和战略贡献为员工付酬，另一方面也增强了薪酬的激励性，鼓励员工改善绩效、提升能力。

5.结束语

绩效管理，承担着为企业发展战略保驾护航的重担，任重而道远，其成败决定着企业的命运。基于员工职业发展的绩效管理体系，以员工自我实现需求为根本驱动力，最大程度上调动了人的能动性，使传统人事考核走向绩效管理和战略管理，保障了企业发展战略，实现了员工和企业共同成长。笔者期望本文对军工科研单位推动人力资源战略转型，建设高效能绩效管理体系有所帮助。

参考文献

[1]刘春燕、陆萍蓝.军工企业研究所研发人员绩效考评指标体系设计[J]. 当代经济， 2008（10）：80-81

[2]罗建国.军工集团公司绩效考评思路与指标探析[J]. 国防科技工业， 2005（12）：36-38

[3]吕冀炜.航天科研单位绩效考核体系探讨[J]. 航天返回与遥控， 2006， 27（2）：64-66

第5篇：企业发展战略的特征范文

【关键词】 企业生命周期;企业发展战略;招聘策略

企业生命周期的研究真正兴起是在20世纪70年代,主要形成了仿生进化论、阶段论、归因论和对策论等分支,其中最具影响力的是阶段论,即按照一定的标准将企业发展历程划分为若干阶段,这其中主要以美国葛瑞纳教授和管理学家伊查克・麦迪思博士提出的理论较为著名。为研究方便,采用简化的企业生命周期四阶段模型,即创业期、成长期、成熟期和衰退期。

一、创业期的企业战略和招聘策略

1.企业特点及发展战略。企业最初创业前期的孕育阶段主要有以下特点:企业的创始人通常具有新技术或企业家精神,管理活动通常被忽略企业的主要精力几乎完全用在生产和销售新产品上。企业资金实力不强,市场抵抗力弱,时刻面临着巨大的生存压力,其灵活性和成长性较强。处于这一时期的企业主要的问题是如何在这种内外部严峻的环境规避各种风险,企业这一时期的战略目标的主要问题是如何求得企业的生存和发展。

2.招聘用人策略。

首先,在招聘渠道的选择上,对于一般岗位的员工,可以通过的校园招聘和网络招聘和这类费用低、选择面较广的招聘方式,对于一些对工作经验要求不是很高的岗位通过招聘应届生补充。

其次,在员工入职待遇的选择上。可以选择通过较低保障、较高弹性的薪酬设计方式让员工和企业共同分担风险和分享成果,对于一些关键岗位的员工可以采用类似股票期权的方式进行长期激励。

再次,在人才招聘吸引的手段上,主要依靠公司良好的行业发展前景、工作的挑战性、职业的成长性和领导者的个人魅力等方面加以吸引。

二、成长期的企业战略和招聘策略

1.企业特点及发展战略。由创业期步入成长期的企业特点是企业的组织结构日益正式化,各项规章制度逐步健全完善,企业的工作分工变得日益专业化,对企业各层次的人员需求的数量和质量较前一阶段有显著增加。具体来说,有以下几点:企业各项管理由混乱逐步步入条理化,科学管理对企业发展的作用日益显著。企业创业者向企业职业管理人员角色转变并开始逐步授权。企业步入成长期,规模不断扩大,企业发展战略的核心是如何使企业的获得持续、快速、稳定的发展。

2.企业招聘用人策略。

首先,对于一般岗位的员工,可通过校园招聘和企业专场招聘会招聘。与前一阶段企业校园招聘不同,成长阶段已经具备了一定实力和知名度,可以在学校的选择上结合岗位特征适度选择在相关学科领域知名度较高的高校,通过企业专场招聘会大量具备丰富工作经验的应聘者,为企业招聘训练有素的一般岗位员工提供了方便。

其次,可以选择通过较高弹性的薪酬设计方式让员工和企业共同分享成果,同时对于一些管理岗位的员工可以采用类似股票期权的方式进行长期激励。

再次,主要依靠公司良好的成长性、工作的挑战性、良好的工作环境等方面加以吸引人才。

三、成熟期的企业战略和招聘策略

1.企业特点及企业战略。成熟期是企业生命周期中最为辉煌的时期,组织结构完善,各项企业管理制度健全且执行力度较强,并形成员工认可的企业经营宗旨和经营理念的企业文化。具体来说主要有以下几点:影响企业的企业家精神、治理、实现目标和整合这四个因素相对均衡,企业处于一种良性运行轨道中。各层面员工流动率低,人员规模相对稳定,企业人才需求不多,外部招聘数量少。使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。

2.企业招聘用人策略。首先,在招聘渠道的选择上,可以选择猎头、内部招聘、辅以专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。招聘的重点在于企业的管理人员,选择主要通过企业内部招聘为主。其次,在员工入职待遇的选择上。可以选择通过对竞争性的薪酬标准辅以类似股票期权的方式进行长期激励。

四、衰退期的企业战略和招聘策略

第6篇：企业发展战略的特征范文

【关键词】投资战略；投资组合；实物期权

企业的生存靠发展，企业的发展却要依靠于投资。这里的投资是广义的概念，不仅包括企业在新领域的拓展，同时也包括企业原有领域内的创新。固然，企业要进入一个新的领域，需要依托于某个项目，并投入大量的资源。但是，企业在自身业务范围内的创新，无论是产品线的延伸还是现有产品的改良，都会面临来自技术、市场方面的风险，并耗费大量的资源，这就具备了投资项目最基本的特征。因此，项目投资是企业发展的重大决策，这种选择和决策，无论是扩大再生产或是开拓新市场都将对企业的发展起着决定性的功能。

一、投资战略的制订

企业投资战略作为企业发展战略的一部分是和整体发展战略相适应的，相应于企业的创新发展和稳定发展两种基本战略，投资战略也有两种基本战略，即创新型投资战略和稳定型投资战略。企业选择创新发展还是稳定发展，取决于企业自身发展的需要，取决于对市场前景和企业态势的把握。而选择投资战略方向（产品-市场选择）和确定投资战略态势（竞争分析）构成了企业发展战略的核心，它们构成了企业投资战略选择的前提。在明确了企业发展战略的基础上，投资战略的选择包括投资战略类型、投资时机选择和投资项目的优化组合。

二、投资项目的选择

企业投资项目的选择决不是漫无目的的搜寻，而是应该根据企业既定的投资战略，以企业自身投资能力为基础，围绕企业核心竞争力进行项目选择。没有方向性的项目选择不但浪费大量的财力、物力，而且往往无法发现真正适合企业的项目，错失良好的投机时机。

1、基于企业投资战略的项目选择

企业的投资战略为项目的选择指明了方向，稳定型投资战略要求企业的投资围绕企业现有业务领域、现有市场进行核心多元化或者至少是相关多元化投资。因此，企业在选择投资项目时，必然会围绕现有产品进行纵向或横向的信息搜寻。所谓纵向是指向现有产品的上游或下游延伸，横向是指丰富产品类型以覆盖更多的细分市场。无论是纵向还是横向都要求企业在自己熟悉的领域内搜寻项目信息；和此相对应，创新型投资战略要求企业跳出现有的业务框架，开发全新的产品或拓展新的市场，甚至是在完全生疏的领域进行投资。但这种投资并不意味着四处开花，毫无方向，它必须以企业的投资能力为基础，以企业核心竞争力为中心，是企业核心竞争力的延伸。

2、基于企业核心竞争力的项目选择

企业核心竞争力是企业生存的基础，同时也决定了企业拓展的能力边界。企业必须明确的知道自己的核心竞争力所在，是品牌影响力、管理能力、人才储备、技术水平，抑或是规模实力。无论是稳定型投资战略下的纵向、横向扩张，还是创新性投资战略下的完全多元化都不应该脱离企业核心竞争力的控制范围。例如，企业的核心竞争力在于品牌影响力，那么企业就应该在原有行业领域内，而不应该和原有业务脱离过大，否则品牌影响力就无法得到有效的延伸；假如企业的核心竞争力在于人才储备，则需要进一步明确人才结构，技术人才充足的企业显然适合投资于产品的研发，而销售人才充足的企业则适合新市场的开拓。由此可见，在企业投资战略为项目选择提供了基本的方向后，企业核心竞争力再次确立了信息搜寻的范围及中心。

3、基于企业投资能力的项目选择

企业投资能力是由企业资金实力、现金流状况、筹资能力等因素共同决定的，投资能力决定了企业的投资规模，包括单个投资项目的规模和企业总体投资规模。投资项目规模的确定包括两个方面：首先，投资能力决定了投资规模的可能性，就总体投资规模而言，企业投资能力决定了它的边界，超越自身能力的投资规模显然是不切实际的。对于单个项目的投资规模，它必然是在总体投资规模内的，另外从分散风险的角度，企业不可能将所有的资源投资于某一个项目，这种项目风险将会是致命性的，一旦项目失败将威胁到企业的存亡。因此，企业对单个项目投资规模的确定必须在投资能力的基础上考虑风险分散的要求；其次，客观条件决定了投资规模的可行性，这里的客观条件包括物质技术条件、市场规模以及经济效益等。物质技术条件决定了投资项目的性质，资本密集性、技术密集性和管理密集性行业所要求的投资规模存在相当大的差距。市场规模决定着项目发展的空间，进而决定了投资规模的边界。经济效益通过项目不同规模下的边际收益率和企业资金成本间的比较，准确地界定了项目投资规模的临界点。企业总体投资规模及单个项目投资规模的确定再次缩小了投资项目选择的范围，这不仅有助于企业提高项目选择的效率，而且大大的节约了企业资源的耗费。

三、投资项目的可行性探究

可行性探究是整个项目投资的核心部分，是项目决策的主要依据。因此，可行性探究的科学性和准确性直接关系着企业投资的成败。一份良好的可行性探究报告应该做到对项目的前景和项目未来的运行轨迹作出精确的估算，从而保证项目决策的成功率。新晨

可行性探究有三种类型：机会探究、初步可行性探究和技术科技可行性探究。机会探究的主要任务是为项目投资方向提出建议，即在一个确定的地区和行业内，以市场调查为基础，选择项目，寻找最有利的投资机会；初步可行性探究的主要任务是对机会探究认为可行的项目进行进一步论证，并据此作出是否投资的初步决定，是否进行下一步的技术经济可行性探究。

第7篇：企业发展战略的特征范文

摘 要 民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。

关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。

参考文献：

[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).

第8篇：企业发展战略的特征范文

关键词：高新技术发展企业 财务发展战略 规划

从企业形态来看，高新企业（以下简称：企业）普遍以中小企业类型而存在。这种存在形式不仅突显了该类型企业的资本密集型特点，也预示着其在寻求外源性资金支持方面的困局。实践表明，各地在推动该类型企业发展时，往往依托于政府基金给予注资，而在企业间接融资环节则象征性大于实质内容。这就意味着，做好企业财务发展战略规划，将有助于为企业长期发展提供资金保障。

从现有文献中不难发现，针对财务发展战略的论述还不多见，同行更关注于具体的财务管理流程。从而，目前对于涉及企业各类型基金的分割，以及建立合理的内源与外源资金结构的讨论显得更具时代意义。正因如此，这也是本文选题的初衷之所在。

文章首先对财务发展战略进行认识；同时，对企业资金循环特征展开解析。在以上二者的基础上探讨财务发展战略的规划。

一、对财务发展战略的认识

根据企业管理原理可知，制定财务发展战略的主体应为高级管理层；并且，财务发展战略须着眼于企业未来5年以上的资金配置问题。从而，对财务发展战略的认识便可以围绕着制定主体和制定内容来展开。

（一）制定主体

建立一个人员结构合理的财务发展战略规划团队，是确保财务方案科学、合理的前提。关于这一点，似乎被诸多同行所忽略。在以公司制企业为考察对象，广大高科技企业属于股份有限公司产权结构。在产权相对封闭的情况下，各公司股东便自然成为了团队成员之一。然而，受到财务战略规划本身的专业性因素影响，各股东在自身专业背景的支撑下可能难于驾御。因此，在团队成员的组成中须引入企业财务部门负责人。在目标管理的逻辑路径上，股东完成企业发展战略总目标的制定；然后，再由企业财务专业人员在总目标下制定财务发展战略。最后，将方案交由董事会审核通过。

（二）制定内容

与常规的财务管理不同，财务发展战略更关注于企业未来发展中的资金供给与增值问题。随着企业产品线的不断延伸和技术创新难度的逐渐增大，未来对于资金的需求量必然呈现为持续增长的态势；与此同时，企业在前期利润分割基础上所形成的积累基金和福利基金如何保值、增值（通货膨胀因素），仍成为了财务发展战略须考虑的问题。不难发觉，财务发展战略是以粗线条的形式而体现出来。

二、高新技术发展企业的资金循环特征解析

高科技发展企业往往不会独立完成整个产品的研发和生产任务，而是借助网络化分工体系来完成某一产品模块的研发与生产。这就意味着，该企业的资金需求特征不仅决定于自身经营发展的需要，还受到整个价值链条各节点企业的影响。

这里以企业内循环为考察对象，将从两个方面进行特征解析：

（一）资金预算环节的特征分析

高科技企业间的网络化分工并不构成一种静止的态势，而是以核心企业为极点所形成的动态选择形式（如苹果公司选择软件供应商）。这就表明，高科技企业若要长期处于该节点上，必须建立起自身长时间的技术垄断优势。由此，针对技术创新战略所进行资金预算，便首先形成了资金循环的特征之一。需要强调的是，企业技术创新存在着高风险（成败与否）和高不确定性（客户需求与否）。从而，使得资金预算的精确化目标变的难以达成。为此，在资金预算的同时如何通过市场机制转嫁这些风险和不确定性，则成为财务发展战略需要认真面对的问题。

（二）利润分割环节的特征分析

在高风险与高回报相对等的商业原则下，诸多高科技企业也将获得丰厚的净利润。实践表明，如何合理分割净利润成为了维系企业可持续发展的关键问题。以发展基金、积累基金、福利基金为代表的三大版块，前者将直接用于扩大再生产领域；积累基金则在一定数量水平下，提升企业的资本有机构成；而福利基金则为企业激励机制的构建提供物质支持。显而易见，对于后两项基金的分配将从长时间跨度上影响到企业的发展状况。

三、认识和解析引导下的财务发展战略规划

通过以上两个方面的论述显示，企业若要制定切实有效的财务发展战略，须分别从制定团队和内容上下工夫；同时，还应与高科技企业的内外资金环境相契合。

为此，以下将从三个方面展开对财务发展战略规划的讨论：

（一）制定团队的建立

现实表明，高新技术发展企业的创始人（发起人）一般具有工科背景，这使其在技术创新方向的把握上存在着天然的优势。但正是这样的优势，容易使他们在资金的预算和配置上过于向技术研发领域倾斜，而忽略了生产质量管控和市场开发环节。为了规避这一现象，在团队人员组成上需要引入工科、财会背景的人员。根据目标管理的目标分解原理，高层应首先制定出企业战略发展规划，并明确技术创新和利润回报的分阶段任务。在此基础上，则由财务管理人员制定配套的财务发展战略。注意：这一逻辑顺序不能打破。

（二）制定内容的界定

假设网络化分工体系在长期保持相对稳定，那么制定的内容便主要关注于资金分割比例和保值、增值问题。对于资金分割比例而言，由于受到劳动保障法律法规，以及企业社会责任标准的约束，应根据企业利润回报增长速度逐渐增大福利基金的比例。关于积累基金方面，因企业资产的专用性特征使然，使之资本有机构成的提高必然伴随着沉淀成本的增加。因此，积累基金应进行有效控制。当然，发展基金则根据阶段性研发任务和产能水平给予配置。关于保值、增值问题，目前主要通过进行资产投资来实现。本文这里只是将该问题提出，而不具体讨论。

第9篇：企业发展战略的特征范文

关键词：金融企业 企业并购 目标企业 选择

金融企业并购是金融企业发展过程中一个重要的发展战略，其根本目的在于为金融企业提供更优质的服务。对目标企业的选择，是保证有效的实现金融企业并购的基础，因此在目标企业的选择方面，不仅要对其价值进行全面的分析，同时还要根据目标企业负债经营实际情况，来确定目标企业。同时，金融企业并购的价值评估，应当是一种广义的、全面的价值评估，而不能依靠传统的评估方法，要根据金融企业发展的实际情况，进行综合价值的评估。

一、金融企业的发展战略与并购的作用

金融企业的发展战略，也称之为成长战略，是现代金融企业经营与发展过程中的重要造成部分，其影响着金融企业的一切经济活动，并且对金融企业的行为产生一定的指导和控制作用。制定金融企业发展战略的根本目的在于对金融企业的成长问题进行有效的规划，利用发展战略作为其他战略的指导战略，这也是保证金融企业持续发展的根本途径。金融企业发展战略的实现，一般可以通过以下两条途径：第一，依靠企业内部的自己积累实现渐进式增长；第二，借助公司制度，通过企业并购，使企业的资本规模快速壮大，进而实现跳跃式增长。在大多数金融企业发展的过程中，通常在企业成立初期，更多的依靠集中战略，通过不断增加产品的销售额来增加市场占有率，同时培养客户对企业产品的忠诚度。与此同时，金融企业的要获得更快速发展，就必须要采取有效的战略手段，通过金融产品质量的提升和品种的增加来满足不同市场消费者的需求，这时再逐步促进金融企业经营范围的再次扩大，甚至占领全国市场，乃至国际市场。

在金融企业发展战略的实施过程中，并购战略发挥的作用显得日益重要，由于并购战略在现代企业中的应用日渐广泛，其发挥的作用也日渐凸显，成为了企业发展过程中重要的组成部分，同时也成为了现代大多金融企业实现发展战略的必然选择，由此可以看出，并购战略在金融企业的发展中发挥着十分重要的作用。

二、金融企业的并购动因

1、经济全球化发展推动了国际金融市场的发展，越来越多的实体经济开始走入国际市场，为我国国内金融企业产生了一定的促进作用，而并购战略也成为了估计金融业整合的主要形式之一。全球经济一体化趋势不断增强的背景下，世界经济逐渐体现出自由化和全球化的特征，各国政府在金融市场的管理制方面都产生了一定的放松，使得国内外的金融市场发生了空前激烈的竞争形势。从我国国内金融市场来看，我国金融机构在规模和网点范围方面都存在着明显的不足，为了快速的增强自身的综合竞争力，并购战略将是一个十分有效的途径。通过并购可以使金融企业市场的快速发展，实现金融企业的跳跃式发展。通过并购战略能够迅速提高金融企业的市场占有率，取代并且提高原有金融企业的地位，同时能够大幅度降低经营成本，从整体上促进综合竞争力的增强。

2、为了积极的拓展经营便捷，促进金融创新，越来越多的金融企业选择并购战略。当某一家金融企业向另一个国家的企业进行扩张，势必会遭遇到来自其国家的严格限制，仅仅依靠一家金融企业的努力，无法在短时间内克服这些障碍。如果采取并购战略，便能够使很多难题迎刃而解，同时也能大幅度的降低成本。新注册一家金融企业和收购一家现有的金融企业，在人员成本和经营成本等方面都具有一定的优势，而且在市场经营风险方面也极大的降低。与此同时，可以通过目标企业在市场内所掌握的技术和客户信息，迅速的扩展金融企业自身的业务范围，在进入新领域的过程中，也能够体现出较强的竞争优势。在国际上，很多银行（东京三菱银行、花旗银行、汇丰银行等）都是通过并购达到突破壁垒、拓展经营边界的目的。

3、降低成本，实现规模经济效益。规模经济是描述企业规模变动与成本变动之间关系的理论。是指由于经济组织的规模扩大，导致平均成本降低、效益提高的情况。一般说来，商业银行的规模经济包括内在经济与外在经济两个方面。所谓内在经济是指单个银行由于业务营运规模的扩张，从内部引起收益的增加。比如某个银行在固定营业成本没有显著变化的情况下，其经营规模扩大必然相应降低单位资金运营成本。这种节约所带来的效益提高便是内在经济。而外在经济则是指整个银行产业规模扩大而使单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行结算等便利服务而引起的收益递增的现象。

4、扩大市场占有率。对于金融企业来说，如果能够不断的扩大市场份额，提高市场占有率，便从一定程度上获得更多的市场竞争优势。而并购战略的实施，便能够使金融企业实现不同程度的市场垄断。通过横向并购能够提高该金融企业在行业中的集中度，以此来增强企业自身对市场的控制能力；通过纵向并购，则能够将金融企业的关键性投入延伸到其他的控制范围，这样便使得金融企业在市场竞争中获得更多的话语权和主动权，同时促进市场份额的进一步扩大。参与企业并购的双方，可以提供过不同的客户资源和经济资源，促进销售网络的不断扩大和销售额的增加，这也为一些金融产品与其他产品的交叉销售提供了实现的空间。另外，金融企业与目标企业的科学并购，能够实现竞争优势的进一步扩大，为金融企业在市场中创造更强的与优势，在扩大销售额的同时也形成巨大的市场潜力。

5、抵御风险，保持金融市场的稳定发展。近些年来，国际经济一体化趋势不断增强，为我国国内金融市场的发展带来了更多的挑战和压力，受到国际金融市场激烈的竞争形势的影响，我国国内金融企业除了国内竞争风险，在参与国际市场竞争时，要面临利率风险、信用风险和流动性风险等之外，还面临国家风险和汇率风险。自上世纪60年代以来，美国快速发展的金融市场一度成为国际金融市场的领头羊，而随着金融市场竞争形势的日益严峻，越来越多的金融企业将资金投入到高风险的收益项目上，使得金融市场的衍生物也开始受到越来越多的关注。同时，在2007年发生的美国金融次贷危机，为金融市场的发展敲响了警钟，当金融企业不具有足够的资本却参与到国际市场竞争中，必然会造成无法弥补的损失。在这种背景下，金融企业的并购战略的作用便体现出来，通过企业并购战略的实施，能够使金融企业的资金实力在短时间内得到快速发展壮大，在应对国际金融危机时便有了更多的稳定因素，也有更多的经济实力弥补可能造成的损失。由此可以看出，在国际金融市场竞争中，通过并购战略的实施，能够有效的减少恶性竞争的存在，在构建稳定的、健康的金融体系的形成过程中发挥了重要的作用。

三、金融企业并购目标的选择

通过上述分析可以看出，金融企业实施科学的并购战略，能够促进金融企业自身持续发展的同时，也有利于促进金融市场的稳定发展。而在并购战略的实施过程中，除了科学的并购计划，目标企业的选择也是影响并购战略实施的关键。在目标企业的选择方面，可以从以下几个方面考虑：

1、指定并购计划

当主并购企业明确自身的发展战略之后，便需要对目标企业进行寻找。首先就要保证目标企业具有与自身相匹配的发展战略目标，这时主并金融企业需要进行并购策划，并且制定相应的并购计划，其主要的目的在于对目标金融企业的选择标准、怎样选择等问题进行明确。在这个过程中，不仅要对金融企业自身的发展实力进行充分的考虑，同时还需要对目标金融企业被并购的可能性进行分析，从而对并购的成本和收益进行全面的衡量和估算，这样才能够最终确定科学的并购计划。

2、目标金融企业的战略环境分析

战略环境是影响企业发展的主要因素，如果缺乏有效的战略环境，则会造成巨大的损失，甚至是破产，因此，主并企业在进行目标企业的选择时，要对目标企业的战略环境进行全面的分析，从中发展新的市场和机会，为主并企业提供更广阔的战略环境。并购战略是一把双刃剑，一个成功的并购战略能够顺利的实现金融企业的跳跃式发展，而如果并购失败，则会造成一个大型的金融企业在瞬间面临倒闭。因此，为了保证并购战略的成功，应当站在战略的高度，对目标企业的战略环境进行科学的分析，对其内部和外部环境进行全面的考察，同时要通过产业环境等因素对目标企业进行全面的分析，最终确定目标企业。

3、目标金融企业的信息搜集与处理

一旦主并金融企业完成了兼并战略评定，下一步就是要搜集被并购金融企业的信息并进行相应处理。搜集信息是金融企业并购工作的起点，它是为金融企业并购准备原始资料、数据等信息素材。能否搜寻到所需要的目标企业的有关信息，对主并金融企业的并购决策至关重要。信息的收集数据主要包括，宏观信息和微观信息、动态信息和静态信息、被并购金融企业内部信息和外部信息、纵向信息和横向信息等等。信息收集完毕后要将信息素材加工整理成适合各神需要的信息成品。它包括金融信息的鉴别、筛选、审核、编辑等诸环节.是金融信息生产过程的重要组成都分。

4、目标金融企业的筛选

针对目标金融企业的筛选，一方面要对并购企业与主并购企业之间是否保持一致的战略计划进行确定，也就是说，要根据主并企业自身的发展战略的目标来确定要并购的目标企业，如果主并企业与目标企业之间的战略目标不一致，则无法进行有效的并购。另一方面，要对并购目标企业的核心能力的增长性进行全面的分析，核心能力的成长与目标企业的能力增长应当具有一定的互补性，只有这样才能够实现并购过程中资源的有效配置，从而提升并购后企业的综合竞争力。因此，在进行目标企业的选择时，应当对其各方面的因素进行综合的考虑，才能够保证并购的有效性。

参考文献：

[1]崔茂中.金融企业并购中的目标企业选择研究[D].复旦大学：金融学，2007.

[2]陆爱勤.金融企业并购与分拆战略转换变快的趋向评析[J].世界经济研究，2007（07）

[3]吴清.浅论金融企业并购中目标企业的选择[J].商业时代，2010（10）

[4]顾吉国.企业并购中的金融发展因素研究[D].南开大学：世界经济，2009.

[5]唐晓英.金融企业并购风险防范对策研究[J].漯河职业技术学院学报，2007（02）

[6]彭宇文.金融企业并购风险防范研究[D].中南林学院 中南林业科技大学：森林经理（国际金融），2006.

[7]邓杨学.金融企业并购规模化经营风险及其防范研究[J].长沙铁道学院学报（社会科学版），2008（05）