企业发展战略的主要内容精选(九篇)

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第1篇：企业发展战略的主要内容范文

关键词：企业：成本：控制与管理：策略

Abstract: the cost control and cost management in production and management process of enterprise always pay attention to the consciousness of cost, the cost control and management of the work, not only need before, during and after the event, control and manage the cost, but also according to their own actual situation, take measures to fully control, scientific analysis and assessment of cost control and management etc..

Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

成本控制和成本管理是企业不得不面临的重大问题，特别是当前环保力度的加大和资源的紧缺，这更要求企业在生产经营过程中时刻注意成本意识。从企业的角度来看，成本控制和成本管理不仅仅是降低成本，而是立足于企业生产过程的前、中、后三个过程，只有在这三个过程中始终注意成本意识，就能尽量的减少资源的浪费，从而实现利润最大化的追求目标。

一、企业的成本控制与成本管理的主要内容

成本控制和成本管理是企业在生产经营过程中始终都要关注的重要因素，因此，企业的成本控制与成本管理的主要内容也就分为事前控制、事中控制和事后控制三个方面，同时这三个方面也是企业成本控制和成本管理的主要内容。

事前成本控制与成本管理

事前控制与管理是企业在生产产品之前对相关因素的综合运用与协调。是企业成本管理的必不可少的环节，这一环节主要涉及到主要内容有；产生的市场发展前景，特别是新产品的发展前景；事前资金准备；同行业对该产品的研发状况；生产环节的管理等等，如果能在事前科学的制定成本使用计划，在产品的研发、市场投放、市场调研等各个环节就能较多的节约成本，实现控制与管理成本的目的。反之，如果事前企业不能认真的做好这些方面的准备，就会在产品研发的过程中，或者产品投入到市场后就会出现种种问题，而出现问题后就意味着需要用资金去解决，因而就不能做到成本控制与管理了。由此可见，事前控制与管理对企业成本有着重大影响作用。

事中成本控制与成本管理

事中控制与管理就是企业在事前预备的基础上，在产品研发、投放市场等环节的过程中具备成本意识，最大限度的减少资金使用，以达到控制和管理成本的目的。事中控制与管理的内容较多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制资源消耗；控制生产费用；控制人工成本等。对于企业来说，事中控制与管理是做好成本节约的重要环节，如果企业在事中没有较好的把握住成本和资源的适用，最后的结果只能是浪费资源，进而增加了成本。反之，如果企业根据事前计划，在产品的成产、经营、消费、运输等环节中用最小的资源去做到了最大的工作，那么就意味着成本得到了控制与管理。

事后成本控制与成本管理

事后控制与管理是降低企业成本的最后环节，是对成本控制与管理的具体延伸与反馈。如果企业不重视事后成本控制与管理，企业就会对整个成本运行过程中出现的问题无法判断，找不出产生问题的原因，因而也就不能解决问题。在这一环节里，企业所要做的工作主要有；评估整个成本运行过程；反馈整体意见；对比事前计划，发现存在的问题，并找出问题的原因；采取相关措施以解决问题等。由此可见，这一环节对于企业认真反思整个成本控制与管理的过程，进一步改进工作有着重大的指导作用。

二、企业加强成本控制与管理的具体策略

从上面的分析中可以看出，企业要想切实加强成本控制与成本管理，就需要密切注意成本事前计划、事中控制与管理、事后及时反思。根据实施成本控制与管理的主要内容，企业可以采取以下措施进一步采取一定的策略，从而推进成本控制与管理工作的进步。

一是实施全面控制。由于成本控制与管理贯穿于企业整个的产品生产的所有环节，因此，对于企业来说，首先要健全资金使用制度，包括企业收入制度、支出制度、会计管理制度、财务公开制度等，这些制度的确定，为企业进一步量化、细化管理提供制度支持。其次，企业要在全体员工心目中树立成本控制与管理的优良意识，教育每一个员工要节约资源、节约成本，特别是在关键岗位上的员工，企业可以与他们签订成本控制与管理责任状，督促他们以成本节约为荣。再次，企业可以制定相关的奖惩制度，特别是要注重对节约成本意识较强，且在工作中做出了突出贡献的员工一定的物质和精神奖励，鼓励他们再接再厉。对于那些肆意破坏资源、浪费资源，浪费成本、诊治反对成本控制与管理的员工一定的惩罚。通过采取奖惩并重的方式激烈广大员工在企业的全面控制下，形成良好的成本控制与管理的整体氛围。

二是寻求企业发展战略与成本控制与管理的契合点。从整体目标上来看，企业的最终目标并不是为了节约资源、降低生产成本，而是通过这种方式实现企业的总体战略目标。从这一角度来看，企业成本的控制与管理要与其自身的发展战略密切结合起来。对此，企业可以从以下几个策略出发，来寻求自身发展战屡和成本控制与管理的契合点。首先，把成本控制与管理当做企业自身发展战略的一个重大手段。对于这一点，广大企业都能深刻的意识到，但是在实际运行过程中，虽然企业的领导干部比较重视，但是广大员工却缺乏成体意识，而看不到成本控制与管理对企业未来发展战略的重要性。对此，企业一方面要对员工加大教育，教育他们个人的未来发展融入到企业的发展战略中去，另一方面，企业也要切实的用自身发展战略来为员工制定职业发展规划。其次，企业在进行成本控制与管理前要正确分子自身的发展战略，不是一味的为了发展战略而控制成本，而是科学合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制与企业发展战略的相符合。不能在该需要利用成本的情况下而一味的减少成本，从而影响了企业的整体发展战略，这对于企业来说是得不偿失的。再次，企业要把利润的最大化融入到自身发展战略中去，企业的发展战略不仅仅是需要实现未来的发展大计，更重要的是在每一次生产活动中实现利润最大化。但是这并不意味着放弃成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企业只有真正做到成本控制与利润最大化、利润最大化与企业发展战略高度一致的基础上才能最终实现成本控制与管理、利润最大化和企业发展战略的高度融合。

三是加强成本分析与成本考核。通过对成本的分析和考核，企业可以深刻的掌握到成本控制与管理的实际情况，并通过分析和考核的结果采取积极措施，改进今后的工作。具体来说，企业要做到四个方面的工作。首先是要做好事前成本分析与考核；企业在生产产品前，要对成本进行密切关注，分析可能存在的问题，并制定预防方案，这对于以后的环节产生积极重要的作用。其次是在事中严格控制成本的适用，尤其是要减少不必要的开支或事前没有计划的开支，这一过程是操作过程，因为也就是整个成本控制的关键环节，这一环节做好了，基本上也就达到了成本控制与管理的目的。再次是要在事后进行成本分析，特别要是要进行考核。分析问题产生的原因，及时制定相关的改进措施。对于考核优秀的员工要给予一定的奖励。四是要采取科学合理的分析与考核方法，对此，企业要以产品生产的整个过程为依据，特别是要以成本控制与管理的实际情况为依据来分析和考核，如采取领导总体评议、同事评议、个人评议和会计核算信息考核的方式予以考核整个成本控制与管理的方法等。

三、结语

随着企业规模的不断扩大，企业也因此面临着成本控制与管理的挑战。因此，分析成本控制与管理对企业的发展有着重大意义。通过以上分析可以得出，在企业发展过程中，企业要做好成本控制与管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制与管理好成本，而且还要根据自身实际情况，采取全面控制、科学分析和考核成本控制与管理等相关措施，只有这样企业才能在越来越激烈的竞争中节约资源，立于不败之地。

参考文献

第2篇：企业发展战略的主要内容范文

关键词 中小企业 战略管理 实施策略

中图分类号：F270 文献标识码：A

在我国市场经济不断发展的情况下，一些中小企业在市场中，面临着严峻的竞争局势，使得这些中小企业发展缓慢，影响了企业的经济效益。因此，加强对中小企业战略管理策略的研究，成为提升中小企业市场竞争力，促进中小企业快速成长的途径。

一、中小企业战略管理的内涵

在中小企业日常发展的过程中，通过对企业文化、市场发展方向、企业竞争力提升等的实际规划和具体实施的研究，就是中小企业的战略管理。战略管理作为中小企业日常管理事务中，处于最高层次的管理实践，是中小企业制定企业发展目标、做出中小企业发展决策、做好企业绩效管理的重要方式。中小企业战略管理是促进企业长远发展的制度和实践保障。

二、提升中小企业战略管理的意义

（一）有利于中小企业更快的适应市场变化。

在市场经济制度下，我国中小企业发展所面对的市场环境在发生着巨大的变化。新的生产工艺、新的产品种类、新的生产技术，在快速地改变中小企业的发展环境。此外由于消费者需求的多样化和高质化，无形之中给予了中小企业产品和技术革新的压力。因此，中小企业市场经营环境变化的客观性，要求中小企业要做好自身的战略管理，以更好地适应市场，提高企业的市场竞争能力。

（二）帮助中小企业顺应市场竞争模式的变化。

随着经济全球化的不断发展，使得市场竞争模式呈现出多样化，这主要有以下三个方面的特征：市场竞争程度的不断增加，使得中小企业产业向着多元化的方向发展，一些企业为了更好地生存，会不断拓展企业的业务，这使得中小企业联盟产生，也要去这些中小企业联盟通过科学的战略管理，来提升企业的发展。其次，全球化背景下，中小企业的竞争对手不仅仅是国内的企业，一些跨国企业也成为竞争的对手。因此，面对多元化的竞争对手，企业更应该加强战略管理，以顺应市场竞争模式的变化。

（三）加强战略管理实现企业长远发展。

中小企业提升战略管理，既是适应当前市场变化的需求，也是企业获得长远发展的手段。因为中小企业战略管理对企业的管理质量、生存能力有着重要的意义。中小企业战略管理的有效性关系到整个企业的组织架构，是中小企业实现各部门、各岗位、各目标统筹发展的主要途径。因此，在制定企业发展战略的过程中，要做好企业战略管理实施的有效保障措施的使用，以此来提升中小企业战略管理的水平。

三、提升中小企业战略管理有效性的策略

（一）加大中小企业战略管理的指导。

很长一段时间以来，我国的企业研究人员认为企业战略管理是企业高层管理的内容，并认为这种战略管理仅仅适合在大型企业中使用，不适用与中小企业，这就造成了当前很多企业战略管理的研究对象、研究实例都是以大企业为主，忽视了中小企业的战略管理研究。因此，要想有效提升中小企业战略管理的效果，需要加大对中小企业战略管理的指导力度，切实围绕中小企业战略管理的目标、措施、方法，制定合理的管理手段。

（二）加强中小企业战略管理的定位。

管理定位组我诶中小企业战略管理工作的主要内容，准确的战略管理定位，是获得良好管理效果的条件。因为我国企业管理发展的滞后性，造成目前我国中小企业缺乏准确、科学的战略定位，很多中小企业的战略定位，粗略的分析市场的短期需求，制定出来的企业战略管理策略。市场定位的不准确性，使得中小企业在面临不断发展的市场环境时，缺乏足够的应变能力和竞争能力，影响了中小企业的发展和成长。因此，在中小企业战略管理的过程中，要加强对中小企业战略管理的定位，在做好企业外部发展环境调查的基础上，按照中小企业自身的发展状况，做出科学的定位，提升企业战略目标的切实性和准确性，进而提升企业的发展效果。

（三）发展中小企业的战略管理技能。

中小企业由于受到财力、资源等因素的影响，造成中小企业管理结构的不完整，管理人才较少等问题。因此，要做好中小企业战略管理，首先要加强对中小企业战略管理内涵的认识，为战略管理的实施，打下良好的基础。其次，加强对中小企业战略管理效果的提升，需要中小企业构建一支具备良好管理技能的人员队伍，通过实施以人为本的管理理念，做好管理决策。

（四）健全的管理制度建设。

中小企业作为经济发展的实体，要加大向先进企业学习，与时俱进，形成科学合理的企业管理体制和组织制度，构建科学的现代企业管理制度。中小企业信息化建设要同企业自身的管理体制配套。通过推进中国小企业管理结构的全面调整，建立适应市场经济发展的企业制度是中小企业信息化的基础，并在管理队伍中构建有效的激励机制和约束机制，发挥中小企业内部的力量，为中小企业信息化提供强有力制度保证。

四、小结

综上所述，在我国经济和世界经济环境不断变化的情况下，中小企业要想获得快速的发展，需要从战略管理的角度出发，在准确分析中小企业自身状况的基础上，通过加大对战略管理目标、管理手段、管理评价、管理队伍建设的研究，提高中小企业战略管理的有效性。为中小企业市场竞争能力的发展，创造良好的管理制度和发展环境。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

[1]董亚辉.全球经济一体化背景下我国中小企业发展战略研究[J].现代企业教育，2008，（11）.

第3篇：企业发展战略的主要内容范文

重要的资产以知识产权为核心的无形资产在整个企业资产中所占的比重越大，说明该企业的市场活力和生命力越强。在发达国家以知识产权为核心的无形资产大大超过其有形资产的企业屡见不鲜，有的甚至是有形资产的数倍或数十倍。如美国的Amgen作为一家生物技术公司，其资产评估总值为150亿美元，而其有形资产仅为25亿美元。

经营的重要形式知识产权不仅渗透到货物贸易和服务贸易之中，直接影响着货物贸易和服务贸易，而且正在发展成为一种独立的贸易形式，即知识产权贸易。

近年来，以知识产权转让、许可为主要形式的无形商品贸易有了很大的发展。

重要的竞争工具经济全球化是建立在知识经济、新经济发展的基础之上的。全球经济的概念不仅是指有形商品、资本的流通，更重要的是知识、信息的流通。各国综合国力的竞争在很大程度上已转化为人才、知识、信息的竞争，并集中表现为知识产权的竞争。

重要的非关税壁垒商务部的统计数据显示，中国受到技术壁垒限制最多的国家和地区，主要为欧盟、美国、日本、韩国。2002年，我国71%的出口企业、39%的出口产品受到国外技术壁垒的限制，造成损失高达170亿美元。同时，国家外汇管理局历年的中国国际收支平衡表也显示，2000~2002年，我国对外支付的专利权使用费持续走高。

投资的重要内容跨国公司进行投资、扩张，特别是进行境外投资、扩张，除了投入资金、设备等有形资产以外，更加注重投入技术、品牌、经营、商誉等以知识产权为核心和主要内容的无形资产。定牌加工则是其中很重要的一种知识产权无形资产投入方式。例如美国可口可乐公司的灌装厂遍布世界，它的主要投资无非是它的品牌、以商业秘密保护的“母液”以及经营、商誉等知识产权。

管理的重要内容在跨国公司的企业管理中，知识产权管理占据了非常重要的位置。以德国西门子公司为例，它在全球设有12个知识产权管理部，400名知识产权管理人员管理着该公司各类知识产权约15万项。荷兰飞利浦公司在全球设有10个知识产权办公室，也有约150名知识产权专业人员，管理该公司的6.5万个专利、2.1万个商标和6000个外观设计。

追求与标准的结合近些年来，国际上出现了一种新的动向，那就是把技术标准与知识产权保护相结合，形成新的技术垄断联盟。他们借助于技术标准的特殊地位，强化相关知识产权的保护，借助于知识产权的专有性（又称垄断性）以实现对某些技术标准事实上的垄断，以追求最大经济利益。中国企业近几年来遇到的DVD专利许可、3G移动通信标准之争、欧盟针对温州打火机的CR法案等事件就充分反映出这一问题的存在。

发展战略的组成部分许多国家，特别是一些发达国家，已经把知识产权问题提到国民经济发展战略的高度来认识和对待。2002年7月3日，日本政府在知识产权战略会议上发表了《知识产权战略大纲》，将“知识产权立国”列为国家战略。同年11月27日，日本国会通过了政府制定的《知识产权基本法》，为“知识产权立国”提供了法律保障。同样，在很多发达国家的企业，特别是跨国公司早已经把知识产权发展战略作为企业发展战略的重要组成部分纳入其中。

第4篇：企业发展战略的主要内容范文

关键词：薪酬战略企业管理建议

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

[2]林泽炎李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9

第5篇：企业发展战略的主要内容范文

关键词：企业；人力资源；管理；发展趋势

人力资源管理是指运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织、调配，使人力、物力实现优化配置，并对人的思想、心理及行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。

1 人力资源管理的发展历程

1.1 泰勒的科学管理理论与霍桑实验

20世纪20年代，由泰勒根据实践提出的科学管理理论，对人事管理产生了冲击。在美国，科学管理理论被广泛使用，引起人事管理的第一次变革。随着生产力的进一步发展，证实了员工激励和员工生产力的提高是由员工薪资所决定的。在20世纪30年代，霍桑实验的研究让人际关机理论替代科学管理理论，进一步深入研究人事管理。

1.2人力资源管理提出与形成

在20世纪50年，在1954年彼得.德鲁克将人力资源的概念提出以后，怀特・巴克在1958年发表了《人力资源功能》一书，具体描述了相关管理人力资源的问题，但是仅仅是将人力资源作为一种职能来管理，这也就标志着人力资源管理的逐步形成。

1.3 人力资源管理在我国的发展现状

我国培训效益、培训制度、培训规范以及培训人员的管理还处在初级阶段。我国大多数企业人力资源管理还是倾向于人事管理，企业的人员入职和岗位培训中，对于培训需求和人力的岗位职能的不符造成了培训工作只在做表面功夫。企业难以有效利用薪酬管理在人力资源的激励模式中发挥作用，薪酬福利管理方面绩效工资的引入还不够健全，这也影响了员工的积极性。同劳同酬的观念在企业中仍旧根深蒂固。

2 人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面：

2.1 人力资源战略规划

企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2.2 人力资源管理的基础业务

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。

2.3 人力资源管理的核心业务

包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障。

2.4 人力资源管理的其他工作

企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

3 我国人力资源管理发展的新趋势

3.1 我国人力资源管理的发展趋势

企业的改革与人力资源管理建设，在改革开放的政策实施以来取得了迅速发展。从前重核心发展而轻人力资源管理的局面也逐渐打破，人力资源工作越来越受到企业重视，开始从过去普通的企业人事管理工作向企业战略部署转变和升级，甚至人力资源经理某方面来说也成为企业的战略合作伙伴。这一系列的角度转变中，不仅意味着人力资源工作由被动受管理到主动管理自身，更意味着管理工作经历利润内容形式逐渐丰富向战略性转变的过程。人力资源管理的重要性在高新技术产业面前显得尤为突出，由于人力是企业发展的硬实力，优秀的技术型人才意味着企业先进技术的应用和掌握，直接影响到企业发展速度和发展质量，但由于人才本身具有流动性和主观能动性，因此对于这一资源，谁抢占到，谁就拥有了制胜的秘密武器。为防止人才流失，企业必须以战略性眼光看待人力资源管理工作。

3.2 企业人力资源发展的宏观趋势分析

在全球经济背景下观察当前的人力资源管理趋势，呈现几个特点，经济一体化、资本在全球范围内流动速度较快，许多企业逐渐向知识领域靠拢。我国与外界经济文化交流过快，导致人才在全世界范围内流动。中国加入WTO以后，国内企业认识到具有多方面能力与经验人才的重要性，因此对于人才需求强烈，促成了人才交流成为当前经济发展的一大趋势。由于国内政策改变，经济管理体制的革新，使各职业、各身份的人拥有了平等发展的权力。

3.3 形成高素质的人力资源管理团队

第6篇：企业发展战略的主要内容范文

【关键词】蓝海战略；认识；实施

一、蓝海战略的主要内容

（1）蓝海战略的内涵。“蓝海战略”这一概念是在2005年由欧洲工商管理学院的W・钱・金教授和勒妮・莫博涅教授在其所著的《蓝海战略》一书中提出的。蓝海战略是相对于红海战略提出的。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海的血腥竞争，开创新的市场空间。蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。（2）价值创新：蓝海战略的基石。价值创新是一种完全不同的战略逻辑，它不以竞争对手为标杆，而是把精力放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。

二、对蓝海战略的认识

（1）蓝海战略开创企业发展战略新思维。现有的战略思维将重点全部集中在基于竞争的红海战略上，聚焦于红海就意味着企业接受了战争的限制性因素，即有限的土地和打败敌人以求取胜的需求。蓝海战略的提出给企业提供了一种新的战略发展模式，它通过重塑需求规则从而超越竞争，是企业的一种新的战略思维方式。同时蓝海战略打破了“差异化”和“成本领先”之间的权衡取舍关系，它要求企业把价值和创新结合起来，实现两者的融合。蓝海战略强调客户需求的重要性，要求企业不要把精力都放在打败竞争对手上，要从顾客的角度出发，多为顾客考虑。（2）蓝海战略不是一劳永逸。开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面，蓝海究竟能持续多久？几乎每个蓝海战略都会被模仿。当模仿者试图攫取本企业的蓝海份额时，企业通常会发起攻势，保卫企业辛苦赢来的顾客群。渐渐的企业开始陷入到红海的厮杀中，所以企业在开创蓝海后，不能以轻心，当企业发现周围的模仿者越来越多时，为了保持高利润，企业要而且必须要考虑开始寻求另一片蓝海。

三、企业如何正确实施蓝海战略

（1）要正确认识蓝海战略。蓝海战略与红海战略之间存在的本质的曲别，但蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。蓝海战略是在红海战略的基础上发展起来的，同时蓝海战略不是一劳永逸的，蓝海和红海之间的边界那么明显，它们之间是会相互转化的。纵观创业时期迅速成长的企业，绝大多数都是通过开创一个新的市场领域，在没有竞争或鲜有竞争的情况下，迅速成长，占领市场，成为新行业的开拓者和引领都。但是由于竞争对手的进入，原有的行业转化为竞争激烈的红海。找到蓝海的企业如果没有在蓝海中积蓄实力并做好应对竞争对手的准备，在二次寻求蓝海的过程中，肯定会陷入困境。（2）制定蓝海战略要结合企业的实际。蓝海战略的研究样本都欧美等发达国家的企业，如加拿大的太阳马戏团等等。发达国家有十分成熟的资本市场，为这些企业的发展提供了良好的社会经济环境。我们国家的本土企业，在制定蓝海战略时，一定要对自己的企业有一个清醒的认识，不要照抄照搬书本上的理论，要结合我国的国情，对企业进行一个全面的评估，吸取同类失败企业的教训。此外，企业在运用蓝海战略时不要过分强调市场边界的差异，要从企业自身的实力和技术出发考虑企业是否能真的支撑起这种差异。

四、结论

蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。但在现实中，蓝海和红海是并存的，蓝海只能是市场的暂态，因此企业要重视寻求蓝海，也要时刻准备着在红海中厮杀。只有把两种战略结合，并熟练运用的企业才能在竞争中略胜一筹。企业只有结合自身的实际情况，从全局和长远的角度出发，制定和实施的战略才能实现企业的目标，也才能在竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]W・钱・金，勒妮・莫博涅.蓝海战略[M].商务印书馆.2005

[2]陈心德.“蓝海战略”是超越竞争的价值创新[J].上海企业.2006（6）：49～51

第7篇：企业发展战略的主要内容范文

关键词：广电系统；内部控制；有效措施

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01

一、前言

内部控制是各个企业实行现代化管理的产物，加强内部控制则是建立现代化企业管理制度的主要要求。对企业实行有效的内部控制不仅能够促进企业资源实现合理的配置，提高企业员工的劳动效率，同时可以防范并发现企业内外存在的欺诈，进而保证企业经营信息以及财务报告的准确可靠，经营相关活动的效率，帮助管理层实现企业的经营方针以及目标，确保企业资产的完整和安全，防止各项资产出现流失现象。企业是否能够发挥有效的内部控制主要由两方面的因素决定，合理的内部控制设计以及有效的内部控制执行。内部控制设计的程序越合理，则实现控制的漏洞就会越少，进而控制的效果就会越好；与此同时，内部控制的执行越好，内部控制有效性就会越高。

二、广电系统内部控制建设的主要内容

根据《企业内部控制基本规范》的要求，要想在企业中建立并且实施有效的内部控制，必须考虑企业的内部环境、控制活动、内部监督、信息沟通以及风险评估等五项基本要素。针对广电系统其内部控制机制的具体情况，在内部控制的建设内容上，应该从几个方面予以考虑。

1.企业内部环境的建设。对于企业内部环境的建设内容主要涉及企业相关部门机构的设置，企业内部的分工以及相关职责划分，企业运营的决策以及相应管理的执行机制，企业员工的薪酬制度以及绩效管理考核体系，企业的文化建设等基本框架。建设企业内部控制的机构并且使其进行有效的运作则是内部控制建设的基础[1]。

2.企业制度建设。内部控制的依据是相关的内控制度，而对于内控制度的建设则是建设内控机制的主要内容。企业单位要想对风险进行相应的控制，避免企业危机，促进企业实现健康持续快速的发展，这些都依赖于制度进行相应的保障。在对制度进行建设的同时，要特别注意建立财产清查的制度，授权管理以及集体决策的制度，员工绩效考核的制度，内部控制监督的制度等。

3.企业技术手段的建设。随着现代信息技术的快速发展，企业内部控制的沟通以及执行方式得到了一定的完善。及时对信息技术新成果进行相应的吸纳，建立快捷高效的信息技术系统，同时加强企业内部的信息沟通，目前已经逐渐发展成为各个企业关键的内部控制手段。

4.企业规范和流程的建设。对企业建立相应的规范和流程也是建设内控机制非常重要的内容。规范和流程是指企业制度框架之内的一些具体做法，主要用于指导企业员工进行相应的日常工作。只有企业制度却没有具体的实施细则是远远不够的。因此，在企业内制定规则流程制度时，应将其细化、具体化，制定一些技术工作具体的操作规范以及面对意外情况所应采取的应急措施或者指引等，并应加强执行能力，使其落实到实处。

三、有效实现广电系统内部控制的对策

1.优化广电系统的企业结构。设立科学合理的企业治理结构，建立完善的企业权责分配体系以及相应的组织结构。科学合理的企业治理结构具有固有的相互制约、相互监督以及相互牵制等功能。在对广电系统进行科学合理的治理结构建设过程中，需要使得决策权，执行权以及监督权实现相互分离，进而形成相互制衡的效果。企业的组织结构则是企业进行相关活动的规划、执行以及控制的架构。企业单位想要高效发挥其内部控制的功能，就必须建立完善合理的组织结构。广电系统在设置相应的组织结构时，必须按照透明、精简、科学、制衡的基本原则，同时综合考虑其行业的特性、文化理念、管理要求、发展战略等相关因素，进而对内部的职能机构进行合理的设置，同时明确相关职责的权限，并且依据不相容的职务进行相互分离的相关要求，科学合理地分解各个机构内部的相关职能，明确各个岗位的具体名称、工作职责以及工作要求等内容，确定各个岗位的职责权限以及他们之间的相互关系，制定企业的业务流程图、组织结构图以及岗位说明书等相关企业管理的制度或者相关的文件，促使企业员工能够对企业的组织架构以及相关的权责分配情况有着一定的了解和掌握，进而能够正确有效的实施相应的职责。

2.制定合适的企业人力资源管理政策。对于广电系统的管理和经营都是由人来进行相关的工作，内部控制也是由人来执行。要想实现强而有效的内部控制，则需要能力较强、值得信赖的企业员工。企业人力资源管理的相关政策，对于每个员工的工作业绩以及工作表现都有着直接的影响。因此广电系统应该按照人力资源对于企业的整体规划，同时结合企业经营的实际需要，进而去制定企业年度人力资源管理的需求以及相应的计划，做到在不缺工作人手的情况下，也没有闲置的人员。广电系统应该按照人力资源所要求的能力框架，进而对各个岗位职责权限进行明确，同时明确企业员工的任职条件以及工作要求，通过竞争上岗或者公开进行员工招聘等多种方式去选拔优秀的人才。在确定招聘人员以后，按照法律相关程序、规定与员工签订相关的劳动合同，明确相应的劳动关系。对已经选聘的人员进行一定时间的试用以及岗前培训，在其试用期满之后，如果考核合格，则可以正式参加工作。建立并且完善企业人力资源相应的激励和约束机制，建立科学合理的业绩考核制度以及相应的指标体系，进而对各个层级的管理人员以及全体员工实行严格的考核以及相关的工作评价，同时制定和工作业绩考核对应的薪酬管理制度[2]。建立并且健全企业员工的退出机制，对员工的退出条件以及退出程序进行明确的规定，保证员工的退出机制能够得到比较有效的实施。健全的退出机制以及明确的退出条件和退出程序才能防范并且化解目前企业人力资源在员工退出方面出现的多种问题，进而确保企业人力资源的管理逐渐进入良性循环。

3.制定和广电系统的性质以及规模相应的企业发展战略。企业的战略发展决定着企业未来的经营策略与方向，任何一项企业内部控制及其经营发展目标都是以企业的发展战略为指引，因此，企业制定合适自身的发展战略极为重要。广电系统在制定相应的企业发展战略时应与企业性质以及企业规模相互适应，进而确定企业内部控制的具体目标以及具体的内部控制方式。在对广电系统的发展战略进行相关制定时，不仅要考虑到经济环境因素的影响，同时也要考虑到企业管理层对此的基本观念。此外，还要考虑其他方面的因素对于制定发展战略的影响，例如，为社会提供较好的服务，进而不断的超越相应的竞争对手；为企业的员工提供比较合理的薪资待遇，进而维持企业的正常发展等。

4.建立良好的广电系统企业文化。积极的培育广电系统特色企业文化，充分的展现广电系统的企业发展愿望、诚信的企业经营理念、积极的企业价值观、履行相应的社会责任、开拓创新企业的精神、宣扬企业团队协作的理念以及企业防范风险的意识，进而引导并规范企业员工的行为，努力打造出具有核心竞争力的企业品牌，逐渐形成企业整体的向心力，以此促进广电企业的长远发展。要想建立良好的企业文化，不仅要求企业的高级管理人员在文化的整个建设过程中能够起到主导以及垂范的作用，同时要求他们具有优秀的品格以及踏实的工作作风，进而影响并且带动整个团队的发展，共同去营造一种积极的企业文化环境。此外，需要加强广电企业的文化宣传以及贯彻实施，促进企业文化建设在各个层级之间能够达到有效的沟通，保证全体的员工能够共同遵守企业文化；此外，要求广电企业的文化建设能够融入到经营的整个过程，切实的做到发展战略和文化建设形成有机的结合，增加企业员工的社会责任感和使命感，同时对员工的工作行为方式进行合理的规范，促进员工的自身价值能够在企业的发展中充分体现出来。

参考文献：

第8篇：企业发展战略的主要内容范文

关键词：企业人力资本；企业竞争力

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

1、从企业文化来看：企业文化是凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，也是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，“以人为本”即企业文化的核心价值观。可以说，企业文化是一个企业的灵魂，是潜在的人才成长为人才的媒介。优秀的企业文化不仅能够促进员工不断更新价值观念、调整知识结构、提升知识层次和强化工作能力，在保持积极向上的工作态度的同时，强化团队意识和协作精神。反之，则可能导致员工不思进取、消极怠工和各自为政，甚至可能由于企业内部关系而产生不同层次之间的道德风险和逆向选择问题。

2、从企业发展战略来看：要在日益激烈化、残酷化的市场竞争中生存发展，企业具有竞争力的产品和“人无我有、人有我优”的发展战略是关键。但好的产品和发展战略都是由人制定、设计出来的，没有优秀的人才，企业很难得到发展。有关企业发展的长期规划和总体谋略的企业战略，不仅凝聚了人的知识、经验、信息和能力等人力资本价值要素，而且集中反映了企业员工的价值观念和工作态度等。企业发展战略又是制约人力资本价值变化的重要因素，发展战略正确，则能够促使员工不断地丰富知识和经验、提升智慧和能力等人力资本价值。

3、从企业的核心竞争力来看：企业核心竞争力体现为能够使企业保持竞争优势的核心能力，而核心能力又是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。此外，员工的价值观念、敬业精神和工作态度也是决定企业核心竞争力形成的至关重要因素，只是这些因素对企业核心竞争力的影响更多是通过企业文化的作用来体现。

企业能否实现可持续发展，即取决于企业文化、发展战略和核心竞争力等综合性因素，也取决于货币资本、实物资源和信息等基础性的因素。而所有这些因素又都是与企业人力资本息息相关的，都是人力资本要素的集中体现或综合反映。良好的人力资本状况在构成、支撑企业竞争力的各个因素中具有特殊的重要作用，因此，要实现企业可持续发展，必须树立以人为本的观念，充分发挥人的能动性和主导作用。

4、人力资本的开发是企业实现可持续发展的关键环节

现实经验表明，每一时代社会经济实现发展的背后，都有新的资源基础作为依托。农业时代争夺土地资源，工业时代争夺能源资源，新经济时代争夺信息资源。信息资源是由人类社会实践活动中创造的各种信息构成，包括科学知识、商品与金融信息、经济消息，以及生产工艺和操作技能等，是人力资本的主要内容。

当前的新经济时代，以高科技为主导的信息革命在轰轰烈烈地进行，知识、技术等要素在生产中的作用越来越突出，并逐渐替代土地、资本等传统生产要素。人力资本正在成为企业发展最重要的要素，企业之间的竞争最终也体现在人才的竞争上。这种情况下，一些企业如果发展战略出现失误，继续沿用传统的资本使用方式，这就要消耗大量资源，在社会资源总量有限的情况下，这又势必要与其他企业发生摩擦和冲突，持续发展也就无法实现。

实践证明，用高新技术来改造传统企业发展模式，用知识来替代传统要素，可以实现用较少的物质资本达到同样的发展。而无论是知识还是技术都是属于人力资本的范畴，知识越丰富、技术越先进，人力资本水平就越高。人力资本理论认为，人力资本在生产过程中通过内部效应和外部效应能促进经济增长，且人力资本投资收益率要远高于物质资本投资收益率。在改革开放过程中，先进技术的引进、吸收和创新以及先进管理方式的运用都需要以高水平的人力资本为前提。因此，在实现企业可持续发展的一系列条件中，高水平人力资本是最重要的，企业要实现持续发展必须优先开发人力资本。

5、如何实现人力资本支出与企业发展的平衡，成了大多数企业主的困扰。企业在发展的过程中，薪酬体系应该有所侧重。“一般而言，企业薪酬在市场上有自己的游戏规则，但是最核心的决定因素，依然是供求关系。”如果人才是稀缺人才，薪酬肯定是高的。但是如果供大于求，则薪酬肯定不高，近年来大学生薪酬一直在下降就说明这个问题。

在薪酬的制定上，一般会遵循三个原则：自我公平、外部公平以及内部公平。而在具体薪酬的制定上，企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

(1)初创期：高薪纳才

对于初创期的企业而言，薪酬具有很强的外部竞争性、淡化内部公平性。

因为新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于企业初创，对人才的竞争力从总体上来说还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

此外，企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位，这会淡化薪酬的内部公平性。

因此，在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。

(2)快速成长期：适当提高福利

为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到重视内部公平性，强调薪酬的外部竞争性。

首先，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。

此外，企业对优秀人才的需求量大大增加，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

因此在这一阶段，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。

(3)成熟稳定期：加强内部公平

处在成熟稳定期的企业更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性。

由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。

第9篇：企业发展战略的主要内容范文

【关键词】 企业并购 原因 条件 效应

作为一种管理理念的创新，资本运营为世界各国企业包括处在市场经济发展和完善阶段的我国企业所认同和重视，以企业并购为主要形式的产权资本运营已发展成为目前及今后我国企业改革的基本取向。

一、企业并购发生的原因分析

1、企业并购发生的宏观原因

在市场经济条件下，由于生产力的不断发展，使得社会需求和社会供给始终处于变动的矛盾状态。这种矛盾状态决定了社会产业结构的不稳定性，因而也决定了各个产业中的企业在竞争和“适者生存”的规律作用下，时刻经受着兴盛或衰落，新生或倒闭，组合或分离的考验。因此，产业结构的不断变动是企业并购发生的宏观原因。

（1）需求结构的影响。需求结构包括居民消费结构和投资结构。消费结构的变化不仅会直接影响消费品生产结构的变化，而且也会间接影响为消费品生产提供生产资料的制造业结构的变化。投资结构会通过促进或延缓不同产业部门的发展速度来调节社会的产业结构。

（2）资源结构的影响。一个国家的自然资源和劳动力资源状况不是一成不变的，也是处于动态的变化过程中，这种变化必然影响到社会产业结构的变化。

（3）科学技术发展状况的影响。科学技术的进步不仅会改变原来产业部门的状况，而且会形成许多新的产业部门。科学技术转化为现实生产力的速度越快，产业结构的变化速度也就越快。

（4）国际政治经济环境的影响。一个国家的进出口贸易常常受着国际市场变化的影响，进而影响国内产业结构的变化。国际间的经济竞争，以及战争等因素，也都会对一个国家产业结构的变动造成很大的影响。

（5）政府调控的影响。由于国家所具有的经济职能，会使其根据社会的全局和长远发展的要求，制定出相应的指导产业发展和产业结构调整的一整套经济政策。这些政策也是随着国际和国内形势的发展而不断调整，从而影响着产业结构的变化。

2、并购发生的微观原因

（1）企业扩张的要求。企业扩张通常有两个途径：一是投资新项目；二是并购。虽然二者都能够实现企业的扩张，但是并购具有投资新项目所没有的优势。一方面，并购可以发挥被并购企业存量资产的作用大大缩短企业扩张部分的建设周期；另一方面，并购可以利用被并购企业已有的人才、技术和管理经验，可以降低并购企业进入自己原来不熟悉行业的学习成本。

（2）追求垄断利润的要求。企业可以通过并购来扩大市场占有率，以减少国内竞争和国际竞争对手，从而形成垄断并使企业通过控制价格获得垄断利润。

（3）企业发展战略动机。企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段。企业发展战略动机包括：一是分散单一化经营的风险，实现多元化经营的动机；二是产业转移的动机，即当企业所处的行业产品处于产品寿命周期的成熟期和衰退期时，企业为了谋求发展而必然考虑向新行业转移。

（4）企业上市的途径。一个公司取得上市资格往往要经过许多周折，支付很高的成本，有时甚至由于种种原因不能取得上市资格。这样的企业可以通过“买壳上市”的途径，即通过并购上市公司来使本公司上市。

除了上述的原因以外，还有规模经济效应动机、人才需求动机和实现个人理想动机等原因。

二、企业并购发生的条件

企业并购的有效进行必须具备一定的条件。如果所需要的条件不具备，将导致企业并购或者不能实现，或者并购实施后不能产生预期的经济效益而失败。企业并购有效进行的条件包括宏观条件和微观条件。

1、宏观条件

（1）市场条件。企业并购需要资本市场、技术市场、劳动力市场和信息市场的完善。因为这些市场能够为企业并购提供资本、技术、人才和信息的交流条件。

（2）法律条件。企业并购是复杂的市场行为，需要一套严谨、科学、完备的法律体系来协调、规范与监督，法律条件不是一成不变的，而是随着社会条件的改变而变化的。

（3）中介机构条件。在企业并购过程中，中介机构具有极其重要的作用。从寻找、评价并购目标企业、可行性研究、确定并购价格、财务安排，到参与谈判、达成交易、清理资产、并购后的资产重组等一系列问题，都需要有专业性的中介机构。

（4）社会保障条件。在企业并购过程中必然涉及到人员处理问题。需要包括社会保险、社会救助、社会福利、医疗保健等方面构成的社会保障体系。其中的社会保险居于核心地位。

（5）政府的作用。国家的经济职能决定了政府在企业并购的过程中具有重要的作用。但是政府的作用不是违背市场规律，强行干预企业并购，而是发挥宏观的保证作用，即根据国家的产业政策，制定合理的产业结构政策，指导企业并购向产业结构合理化的方向发展，以实现资源在产业之间的合理配置。

2、微观条件

由于企业并购是关系到企业发展前途的重大问题，因此企业在做出并购决策之前，必须充分论证企业并购的可行性。其主要内容包括以下几方面。

（1）企业并购能否扩大企业规模实现规模经济，获得规模经济效益。以获得规模经济为目标的并购，仅当企业通过并购其它企业能够实现规模经济的效果，这种并购才能成功。

（2）企业并购能否获得促进企业发展的技术和人才。以获得技术和人才为目标的并购，在并购前必须对被并购企业的技术和人才状况进行充分调查研究。

（3）企业并购能否在财务上带来效益。以获得财务效益为目标的并购，应该对并购可能产生的财务效益进行精确的计算和预测。

（4）企业并购能否在分散风险，开发新产品，降低成本，提高产品质量和扩大市场占有率等方面实现企业发展战略。以实现企业发展战略为目标的并购，在并购前必须对企业发展战略实现的可能性进行论证。

（5）企业并购以后能否进行有效的管理。无论以任何目的进行的并购，都必须对并购以后企业的管理能力进行预测，即分析并购后管理成本的增加是否低于并购前的交易成本。如果企业并购后管理成本高于或等于并购前的交易成本，这样的并购就没有意义。

三、企业并购的效应分析

作为一项重要的资本运营活动，并购的直接动力源于追求资本的最大增值。由于企业所处国别、行业及周围环境不同，并购的动机也就有别，相应地就产生不同的并购形式，最后导致不同的并购效应。

1、并购的规模经济效应分析

经济学认为，企业只有达到一定的规模才有可能达到最低的市场成本。因此，追求规模经济效应，降低产品和服务的平均成本就成为企业并购，特别是横向并购的主要动力。

（1）平均管理费用因分摊范围的扩大而降低，因而单位产品的管理费用大大减少。

（2）销售渠道的同一化以及销售范围的扩大导致节约销售费用。

（3）新技术、新产品的开发能力增强。

（4）企业扩大后其借贷和筹资变得相对容易，单位产品的筹资费用得以降低。

（5）强大的企业财力可以使企业适应外部环境的变化，从而提高企业竞争和垄断的力度。

并购在产生规模经济效应时，也有可能造成一些不利的效果，包括：并购管理幅度和管理层次的增加，使得管理的难度加大；并购后企业间的磨合需要时间和精力，这在一定程度上影响了企业并购的整体经济效应；由于竞争激烈，产品生存周期大为缩短，加之并购后企业规模的惯性作用往往导致产品积压，企业经营困难加大；并购后，由于信息沟通不畅和行动速度减缓，特别是并购后的以裁员为代价的“革命式”而不是“渐进式”的组织重建，常常会使被并购方的员工对公司运行感到不知所措，使并购的实际效果大打折扣。

针对并购的这些负面效应，要求企业在实施并购时必须明确并购并不仅仅是企业规模的简单扩大，并购并不一定能够产生“1+1 ＞2”的效果。如果没有正常的系统管理和运作的顺利整合，那么并购的规模经济效应将有可能逐渐消失，结果反而会导致“1+1＜2”的效应。

2、并购降低交易费用的效应分析

交易费用理论产生于20世纪70年代，其对许多经济现象的合理解释为众人认可，成为企业并购尤其是纵向并购的动因。通过并购降低交易费用主要体现在：强化生产和服务各方面的配合，以利于企业内的协作；缩短供应和生产经营周期，节省资源流动费用；降低交易费用，节约成本。

基于降低交易费用的目的，并购也存在一定的负面效应，主要有：协作化经营固然促进了企业间的相互配合，但也导致企业管理幅度和层次的增加，加大了管理的难度；并购使企业资源利用效率提高，但也会导致其片面依赖现有资源，降低其创新动力；经营规模的纵向扩大固然能提高企业整体实力，但也使企业的专业化生产经营受到影响，减少企业对市场产品和服务需求变化的反应能力。

在我国目前仍处于工业经济欠发达的阶段，物耗性生产经营企业仍占主要地位。一方面，行业纵向规模扩大，协作化生产要求上、中、下游相关企业尽可能实施并购；另一方面，并购后企业规模扩大，管理幅度和层次增加，企业创新能力受阻，导致了部分企业并购的效应难以发挥。所以，如何有效地利用并购增强企业的创新能力和对市场的反应力，应当引起高度重视。

3、并购的功能互补效应分析

每个企业在自身发展的过程中，技术、市场、产品和服务、管理方法和理念乃至企业文化等都有其独特的一面。企业间通过并购，不但获得了原有企业的资产、市场和经验，还可以通过功能互补，强化企业整体竞争能力，形成独特的新企业文化。这主要体现在：通过功能互补并购，创造一种新的企业文化，完善企业整体功能和形象；通过功能互补并购后的管理人员重新组合，实现管理理念和管理方式的变化和创新，使企业再现生机和活力；通过并购，也可使企业产品和服务的范围扩大，提高其市场竞争力。

基于功能互补的并购最具有挑战性，但同时也给其成功带来了更多的不确定性。企业并购后的文化和管理理念的磨合需要并购双方极大的耐心和有效的配合。能否成功地克服并购中的文化和管理理念的冲突，关键在于对这种冲突的事先考虑和事后反应。

总之，企业并购有利有弊，以上只分析了其中的一些主要方面。充分认识并购的正反效应，克服其负面作用，将有助于提高我国企业并购的实际效果，更好的增强企业的竞争力，使我国国民经济发展的微观基础更加坚实。

【参考文献】

[1] 干春晖：并购经济学[M].清华大学出版社，2004.

[2] 魏杰：资本经营论纲[M].上海远东出版社，1998.

[3] 李光荣：公司并购与实践[M].中国金融出版社，2006.