品牌盈利模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的品牌盈利模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：品牌盈利模式范文

关键词：品牌；服装；企业管理；模式；分析

一、品牌经营型服装企业管理模式存在的问题

（一）品牌定位：同质化现象极其严重

随着改革开放的不断深入，我国服装企业主要采取的市场战略都基本一致，最终导致我国服装企业都出现了一种同质化的竞争情况。尤其是在产品以及营销环节几乎都是一样的。比如说在产品定位方面出现较为明显的同质化，所有的产品特点都是缺乏核心诉求的，并且在目标市场上也是呈现出同质化现象的，尤其是我国服装企业过于看重追求市场覆盖率，而忽视了对自身定位的精准度把握。最终无法将产品的核心价值表达出来，而且也失去了大量的顾客。

（二）产品设计：技术薄弱

产品设计以及研发作为品牌最基本的支撑力量，当前我国众多服装品牌尤其是在产品设计方面表现出极为薄弱的技术基础，缺乏素质较高以及水平较高的设计师，这和国外相当水平的企业有着比较明显的差距。我国国内设计师主要是以模仿为主，因此在原创性方面表现的远远不够。

（三）品牌管理：缺乏目的性

品牌管理作为服装企业发展非常重要的一项内容，制定企业品牌发展目标并不只是简单的喊口号，这是需要经过缜密的思考以及市场调研，还有市场分析，以及了解市场发展方向而制定的企业发展战略。但是从目前情况来看，我国大部分的服装企业都没有制定企业发展战略目标，很多企业的战略目标都只是一纸空文，虽然每年的营业业绩都在不断提升，但是却没有获得良好的品牌影响力。

二、品牌经营型服装企业现代化管理模式探讨

（一）对新型品牌管理模式的探讨

企业品牌管理是一个长期而又艰难的系统工程，主要包含了品牌建立以及品牌维护，还有巩固品牌等几个比较重要的过程，这是一个十分有效地针对市场监管以及控制，还有搭建和消费者之间良好沟通关系的一个比较全方位的品牌管理过程，企业只有创建自己的品牌管理目标才能实现企业品牌愿望，并且最终确立企业品牌所具有的竞争优势。当一个企业创建了自己的品牌之后，为了其生存以及发展的需要，还应该对企业品牌做好有效管理以及维护。对于企业品牌管理主要应该做到遵循差别性以及全面性这两个比较基本的原则。企业实施品牌管理其最终的目的就是要经过对市场的细分并且找到企业品牌的独特性，并且建立起具有特殊性质的品牌，进而获得利润。实施企业品牌管理这是一个非常大的系统工程，进行企业品牌管理不单单是为了提升企业品牌知名度，更不是为了企业品牌包装，其真正的核心是为了传递企业品牌的最为核心的理念。

（二）创建适用于服装企业的供应链管理办法

随着世界信息化水平的不断提升，当今时代背景下，企业要想获得更强的市场竞争力，则不仅仅需要从产品自身出发，更加应该从企业供应链出发。针对服务品牌经营管理人员而言，做好对供应链的经营和管理，能够在产品进入市场以及开发新产品，还有完善企业售后服务方面，以及提升客户满意度，降低企业库存以及物流成本，还有提升企业员工工作效率等方面都能够获得令人满意的效果。

三、小结

从目前情况来看，我国服装品牌经营公司如果想要获得长期可持续发展必须要赢得广大消费者对其的信任以及忠诚度，因此，在这方面，我国大部分的服装品牌公司都还有非常长的一段路需要走。随着市场环境的不断变化和完善，我国消费者也不断觉醒，这对于服装品牌公司的发展其实是一种压力，这些都可以转化为动力，促使我国服装品牌公司的管理人员能够更进一步地规范以及更加理性地进行运作。愿我国多数服装企业都能通过品牌战略，强化企业核心竞争能力，并不失时机地把品牌转变为强势品牌，在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献：

[1] 彼得・德鲁克 （Peter F.Drucker），齐若兰.管理的实践[M].机械工业出版社，2009.

第2篇：品牌盈利模式范文

基于商业经营和市场营销的品牌产品设计在自由竞争时代的核心效能主要体现在三力上，即原创力、体验力、感知力。这三种力量既能为消费群创造其实际所需，又能满足其在消费过程中的惬意感受，而且会在从物质深入到情感的过程中自然形成一种依赖和习惯，这是一种先入为主的产品印刻过程，而传播与沟通只是在这种印迹的基础上来加深和强化其认知，以逐渐提醒和辅助巩固其专业形象，这也是自由竞争时代与以往市场消费时期在经营和营销上最大的差别。没有这种产品设计中的三力体现，企业及品牌的持续发展很难成功。

产品原创力的重要来源在于洞察与想象。对市场的洞察必须立足三个层面，一是社会潮流的覆盖与影响。苹果和HTC能够洞悉消费市场中智能手机的潜在能量，并从社会化生活中窥视娱乐时代的爆炸性到来。二是消费观念和动机的嬗变与延展。商品消费不再是产品实用功能的简单满足，而是立足于互动性的娱乐享受与生活方式的刷新与更迭，这种喷薄欲出的消费时尚观使品牌产品需要重新审视原有单纯的产品模式，真正从整合的层面来创意全新的复合型产品模式。Kinetic公司的VAC创伤治疗产品，苹果的产品系列，松下微波炉等都是原创复合型产品的典型。三是小众市场的大未来。能执着于小众市场的企业及品牌本身就意味着在阶段性主流市场中的差异化，这种差异化能在一定的过渡时期之后形成市场的主流。当年智能手机还只有1千万台的规模时，开发成本又高，诺基亚根本无意于此，而HTC却坚守这种小得可怜的小众市场，通过几年时间的过渡，HTC就完成了惊喜的跳跃。在中国陶瓷市场，曾经仿古瓷砖也是一个品牌和产品数量甚为廖廖的小众市场，马可波罗却倾力转入，充分发挥原创技艺，而后一跃而成仿古瓷砖的领军品牌，并把原来的小众市场推向主流的大市场。同样，兴辉陶瓷觊觎曾经十来年不愠不火的玻化砖小众市场，2003年成立伊始，便以全球独创的魔术师布料“兴辉石”玻化砖产品一鸣惊人，一举成为行业焦点，2006年推出的大地红岩系列，把玻化砖的仿石材效果推到极度仿真的境地，至此各大知名陶企纷纷效仿，推动了玻化砖立体时代的到来，玻化砖市场的主流地位赫然确立。

想像对于原创力的形成同样至关重要，它需要把准确的市场洞察以创意形式形成惊人的产品力。因此，基于产品力的想像既是对商业经营和市场营销思想的沉淀和深化，又是对产品非凡表现力的独特构思和完美展示。兴辉陶瓷的产品想像是对玻化砖在仿真石材领域的极度精湛的表现，以此来把石材的天然美化效果移植于家居及建筑装饰生活中，而东鹏陶瓷却意欲把大自然风景刻印在装饰生活中，这种想像把自然和谐之美的思想与产品在品质生活表现上的无尽意蕴契合得浑然一体。然而有了充分的市场洞察与想像的产品原创力不一定能保证品牌产品的惊人成功，几年前五谷道场关于非油炸更健康的产品原创，宝洁润妍洗发水关于黑发亮发的产品原创等失败的例子足以警醒我们。

产品体验力是整个产品模式中的关键一环，因此打造产品体验力是锻造商业经营和市场营销优势的核心战略，马丁林斯特龙的五感塑造品牌影响力实际上就是在阐述如何做到更好的产品体验（参看《感官品牌》一书）。宝洁在10年前的很长一段时期，多数品牌产品失去了良好的顾客体验，企业因此蒙上阴影，市场丢失、士气低落，风声鹤唳之后，有了雷富礼的极限式创新，比如，玉兰油品牌在深入了解顾客后，针对系统解决顾客皮肤8种问题的产品命题，设计出两个关键环节的顾客体验，一是试用阶段，二是使用阶段（见《游戏覆爱者》一书），两个阶段的美好体验，使玉兰油迅速打下了其在中国市场领先地位的根基，一直到2010年，其在大众护肤品上市的场份额更是高达20%，远远高出第二和第三的大宝（7%）和妮维雅（5%）。玉兰油产品锻造体验力的关键之举在于流程设计，为了把品牌产品的核心消费价值——创造水润嫩白的肌肤，用强大的体验力支撑，它设计了一整套流程，从专业诊断、护理建议、到产品使用，以及在两个阶段的产品体验效果的重点突出和强化，都使顾客在一次完整的产品使用过程中体验到精细到极致的专业和实效。这是产品体验力的第一种方式——流程式体验。第二种为空间式体验。无印良品不是在贬卖建筑完空间设计的，但它的产品却能使顾客在每一个环境空间里得到最简洁、最和谐、最有空灵感的收获，一种更生态更自然更纯粹的创造和惬意在顾客感受和体赏的过程中油然而生。而东鹏陶瓷不断创意和强化其样板体验馆模式也使其品牌能力无限放大。第三种体验方式为功能体验（指复合功能），主要包括基础功能、核心功能和附加功能，三者缺一不可。苹果手机在基础功能上没有什么优越性，但其核心功能在于统合各种超出手机本身功能之上的视频、娱乐、地图等超级内容，而且为了保证这些核心功能在体验时的流畅与，其附加功能更是超乎想象，超高的分辩率、材质的感光程度、机型的手感，以及承载这些庞大内容的运行平台等等，都使顾客在体验过程中达到忘乎所以的境地。

产品的感知力是形成品牌战略定位以及系统营销传播活动的核心驱动力和创意源泉。传统的定位理论只能解决顾客基本的认知问题，在市场的非自由竞争时期因大量的市场空白而只需创造一个概念式的差异化沟通方式即可获得显著效果，但在完全的市场竞争时代，则需要倒过来，并作更细致深入的分解，使顾客对产品体验的感知和品牌传播的认知一致，而真正的品牌认知则应该来源于顾客对产品体验过程的感知，没有强劲的顾客感知，再好的传播活动也只能造成短暂的眼球效应，顾客基本会止于头几次的尝试性购买，或维持在随时可以更换购买的境地。苹果之所以能够让顾客保持极大的购买热情，因为它深知物质决定精神，存在决定意识的基本哲学理念对顾客在感知中的重要性，以致于它在短短几年时间以竞争对手无法想像的速度升级着产品模式，因为顾客对一个品牌的饱胀情绪要从初始到坚定再到狂热需要一个感知的过程，只有把这种过程所涵盖的内容积累丰厚，关于品牌的认知也就真正形成了。而不是现在你要先把自己说成是某种概念的品牌（除非你的言论和这种感知高度一致）。诺基亚的科技以人为本并没有让顾客深刻感知，倒是苹果把以人为本演绎到了极致，手机领域走马灯似的市场排位就是源于无法在具体产品模式上形成强劲的顾客感知力。一般而言形成顾客鲜明的感知可以从五个方面来实现，一是加强产品关键细节和设计系统的流程，二是加快开发更多需要利用和支持关键价值的资源来增加顾客的体验效果，三是加速产品更替和升级，四是对产品的核心沟通信息作不断的深化和挖掘以适应产品整合和升级之后的感知，五是深度延伸设计理念，推进更符合人性化的元素来填充产品模式的构建。

第3篇：品牌盈利模式范文

1、 标杆产品盈利模式：

索尼一直崇尚“标杆产品盈利模式”，所谓“标杆产品盈利模式”是指企业一直坚持生产标杆式的高端产品，前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空档期和标杆产品较大的附加价值。获取最大利润。

索尼进入家电伊始便实施“标杆产品盈利模式”：

面对庞大的台式收音机市场，先开发微型收音机，再开发磁带录音机、随身听。

当市场上普及收录机后，索尼开发出高保真收录机

最早研发晶体管电视机，使索尼可以生产出徽型电视机

最早生产8毫米摄像机，成为世界最大的摄像机生产企业。摄像机从个人使用到航空拍摄应有尽有。

最早生产系列电视机，索尼电视机走高端路线，比对手贵一倍。在彩电竞争中，以“特丽珑彩色显像管”技术胜出，引领潮流

最早生产 “等离子技术”系列电视机

最早生产“背投技术” 系列电视机

最早生产出数字式电视机

目前巳开发最先进的“有机电子发光技术”（OEL）平面电视机。

索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战，据说其在中国一年只卖60万台彩电，利润是中国彩电行业的利润总和。

2、 目标市场倍速增长盈利模式：

以三星电子为代表。三星电子是国际家电市场家电产品的后进入者。三星电子坚持实施“目标市场倍速增长盈利模式”：

内容为先选准一个目标市场，这个目标市场的标准是：1、这个目标市场正处于消费结构进入高成长期，快速进入。2、这个目标市场市场容量大，人口多，如美国、中国。3、市场自由化、进入壁垒低、竞争对手少，如美国、中国。

做法：先集中全部资源低价入市，产品以多元化、组合型、选择渠道密集型上市，在一个时期内扩大销售规模，倍速上量。

盈利：通先选准一个目标市场，集中全部资源低价入市，在阶段性扩大销售规模，倍速上量后，便倍速更新产品，再通过一个阶段的产品更新提高售价，一般阶段提价在5%-10%左右，倍速更新产品周期为4-6个月。

3、 巨型模块发展盈利模式：

不是靠某项产品单项冠军盈利，而是以整个企业经营构造形成巨型模块，整体发展盈利。

代表：日本松下。

做法：家电产品为核心，围烧一个大类的核心家电产品，实行横向一体化经营。如家电产品横向扩展，形成相关多元化的产品线。松下家电产品有制冷产品系列（冰箱、冰柜、空调器）、厨卫产品系列（燃气灶、热水器、油烟机、电饮具、）等。

实行纵向一体化经营，以原材料，配件生产、物流、销售为纵向一体化经营。

在横向和纵向一体化经营的模式中，再形成相互交叉组合，形成“巨型模块发展盈利模式”。

在巨型模块发展盈利模式中，松下电器的生产规模、设备、资金、人力资源、技术研发、、产品制造、物流、营销等方面都有巨型模块的功能。

4、 行业标准盈利模式：

一流企业做标准、二流企业做资本，三流企业做品牌、四流企业做产品、五流企业做工厂。‘行业标准盈利模式’己成新经济态下的最佳发展模式。

以VCD、DVD为例子。滚筒洗衣机标准主要以西门子为标杆，VCD、DVD主要以索尼为主，数字电视标准以荷兰飞利浦为主。

5、 战略快速退出盈利模式：

家电市场也有日落西山的时刻，当随着全球经济结构调整后，部分地区的家电市场利润缩小。美国就是一个例子：在上世纪二战以后至70年代，美国是全球家电消费最庞大的市场。换言之也是竞争最烈的市场：工厂用地因商业用地挤占而地价昂贵，劳工成本增高，商业渠道产品丰富零售销量分薄，竞争对手（日本、韩国等家电产品）低价竞争，导致美国的全国性的家电企业走到悬崖边。以美国GE为代表的家电企业实快速转型。在上世纪80年代初，GE拥有45个传统产业数百个大类产品，GE总裁韦尔奇以独到的嗅觉觉察到日本、韩国的同类产品进入美国，将会爆发惨烈的同质化价格战。GE敏锐地实施“战略快速退出盈利模式”

退出低盈利区的经营范围，快速退出，进入新的盈利市场。

在“战略快速退出盈利模式”的指导下，GE迅速将很多是低附加值但在当时又属“现金母牛”式的产业，如厨房卫浴电器产品、电冰箱、家用空调、商用空调、电视机、收音机、录像机、电子产品、电话等家电产品全部淘汰。实行产业结构大调整。进入相关的高盈利行业：

一是服务事业：信用公司、资讯、工程事业、核子服务。

二是高科技业：工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。

三是核心事业：照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。

GE通过“战略快速退出盈利模式”实施后，企业焕发巨大活力。在80年代初，GE只有照明、电动机、电力三个产业领先，而到1995年，GE有12个产业做到不是第—就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%，同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元，净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。

6、品牌金字塔盈利模式：

一、指产品为塔基和塔身，品牌如塔尖，形成“品牌金字塔整体盈利模式”，以德国家电企业西门子为代表。

二、“品牌金字塔整体盈利模式内容”：品牌的价值以雄厚的产品阵营为基础，牢牢矗立在金字塔式的产品上，浑然一体。品牌的价值不是靠孤立的品牌造势创造，而是通过一个个个性化、优质的产品建立。例如西门子家电品牌也主要靠核心产品的优异性能、工芝、质量、工业设计等硬件树立起来。

三、“品牌金字塔整体盈利模式”如何获利？靠产品营销和品牌推广并行。具体做法：

1、在各进入的地域市场（大洲、国家）设立（投资、收购、兼并）生产制造基地。

2、按原厂生产管理标准克隆到各生产制造基地，复制原厂技术和标准，使产品标准全球一体化。

3、通过优质产品的推广营销，提升市场占有率，以产品美誉度来提升品牌的价值。而不是靠品牌的快速营造创造价值。

7、差异化产品盈利模式：

第4篇：品牌盈利模式范文

关键词：盈利模式；五大要素；中小型贸易企业

中图分类号：F71 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0383-01

一、企业盈利模式概述

企业存在的根本目的在于盈利。盈利则主要来自于企业所选择的盈利模式。所谓的盈利模式就是指企业在市场竞争中逐步形成的自身特有的赖以生存及盈利的市场经营运作体系。这一体系的构成有五大要素，即利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。利润源是指企业能够提供的商品或服务的购买者和使用者群体，也就是客户或目标市场；利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，也就是企业自身所拥有的产品或特色服务；利润杠杆是指企业生产产品以及为了吸引客户购买和使用其所提供的产品或服务，在营销手段、经营模式、商业模式等方面所开展的一系列业务活动，也就是能够给企业带来利润的业务或经营活动；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺其利润而采取的防范措施，也就是企业所采取的能够让自身保持领先或较大市场份额的竞争手段；利润家是指企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，也就是企业内具有远见卓识的经营者。上述五大要素基本上可以分为企业的内力和外力两类，几乎所有企业的盈利模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。某些企业拥有良好的利润点如拳头产品，Know-How或专有技术；某些则拥有高瞻远瞩的利润家如海尔的张瑞敏；某些可能是掌握着重要的利润源如奢侈品消费群体；或者是几个要素的组合。如何使企业获取理想可观的利润，提升盈利能力，不断完善并调整盈利模式，则取决于企业对其客户、资源、市场、资金以及经营者的占有和掌控。盈利模式，实质上体现了三个核心竞争，即以产品为核心的竞争，以服务为核心的竞争和以创新为核心的竞争。在竞争日益激烈的今天，企业的盈利模式就显得尤为重要。

二、中小型贸易企业常用的传统型盈利模式

贸易企业大多数都是采用传统的盈利模式，也就是靠从购销差价即低买高卖上获取利润的办法来实现盈利。可用的几种类型分别是零买零售、零买整售、整买整售等以直接差价销售、存货差价销售或集中采购/集中销售从供货商获取优惠政策等方式，博取市场差价而盈利。

三、中小型贸易企业传统型盈利模式常见弊端和缺陷

（一）客户群体及市场开拓有限，除特殊行业有自己特定的较为稳定的目标市场和最终用户外，其他基本上很难形成，即利润源建立有限。（二）所掌握的产品或者资源有限，除挂靠实体经济，实现关联交易外，贸易企业基本上都不具备自己成熟的定型产品或特色服务，即利润点建设不够。（三）以开展资源推动型或资金推动型的业务活动为主，自身很难建立成熟的销售渠道或者大物流的运行条件，经营模式等单一，即利润杠杆的作用不甚明显。（四）欠缺有效的竞争手段，也就是欠缺针对不同竞争对手或者不同市场及经济环境变化所应采取的有效的应对方案和措施，即利润屏障构建不扎实。（五）经营团队的打造常常欠缺，缺乏长远的企业战略的支撑，经营者多注重短期经营效果，少注重长远发展，即利润家欠缺。

四、中小型贸易企业可采取的几种新的盈利模式

（一）电子交易。在各种日益成熟的电子交易系统上采购和销售，一是可以摆脱现货交易的传统模式束缚；二是实现了物流与商流的分离。交易行为规范，具有防范风险功能。同时，还可以巧用期货市场的远期套保等功能，应对价格“倒挂”。（二）专业做好物流加工配送。完善采购、运输（含仓储、装卸）、销售和服务等各环节。选择并联合行业内大型生产或加工企业，使贸易业务链延伸至物流与配送环节，为用户提供更多的综合性特色服务。（三）整合新生资源。利用地方或地域优势，既要整合传统观念上的资源，更要整合新观念上的新型资源及其衍生品和新生市场。通过资源的导入，占领先机。（四）大品牌专业。做行业大品牌的专业或特许经营。精心做好供应商的选择，不但要注重其本身及产品的稳定性、还要注重其品牌和质量的稳定性，更要注重其供货的稳定性。（五）规模经营或资本运作。采用重组、并购、联合经营等手段，通过关联交易实现低成本战略。使经营要素与低成本扩张相匹配，实现低价格、高赢利。

五、转变盈利模式需要重点注意的事项

企业盈利模式的转变意味着变革和调整。需要重点注意从以下几个方面同步组织实施：（一）建立完善的组织管理体系及符合企业实际运行的各种管控制度和机制。在体系、制度和机制有效运行的基础上，保证企业所确定的盈利模式中关键要素的组织实施和落实，主要是机构完善、管理职能到位、系统的协调与统一，并保证相应的制度和机制支持盈利模式的转变。（二）建立有效的考核评价体系。对于任何一种盈利模式的实践和运行，应从基础数据的积累抓起，通过一定周期的实践，采用现代化管理工具和手段，对其进行科学地考核和评价，为企业盈利模式的进一步建立和完善提供决策依据。（三）综合考虑，统筹安排。主要是要把企业盈利模式的建立和完善与企业战略的实施和管理相结合；把企业的整体经营与各业务产品的盈利模式相关联来考虑；把企业的短期与长期盈利模式相结合来考虑。（四）加强过程的管控。重点在于理顺采购、运输、存储、销售各环节，使其费用降到最低，资金占用最少，获取更多的利润。同时，还要做好库存商品的管理和及时销售，避免库存商品跌价损失的风险。（五）组织做好全员宣贯。以建立学习型组织为基点，逐步改善管理者及员工的思维定式，建立高效迅捷的信息共享平台，达到上下协调一致。

第5篇：品牌盈利模式范文

其实，开源软件可以是成功的商业行为，那么这意味着什么呢？首先，商业公司必须要能够生存和盈利；其次，商业公司生存的意义在于为用户创造价值。下面我们来看看开源软件是如何生存、如何创造价值，并如何借助其创造的价值来获得回报的。

盈利模式之一：多种产品线

在这种模式中，利用开源软件为直接产生收入的专有软件来创造或维持一种市场地位。例如，开放源代码的客户端软件带动了服务器软件的销售，或者借用开源版本带动商业许可版本的产品销售。这种模式应用得比较普遍。

如MySQL产品就同时推出面向个人和企业的两种版本，即开源版本和专业版本，分别采用不同的授权方式。开源版本完全免费以便更好地推广，而从专业版的许可销售和支持服务中获得收入。再如Red hat自Red hat Linux后将原桌面操作系统转为Fedora项目，借Fedora Core Linux在开源社区的声望而促进Red hat Enterprise Linux AS/ES/WS服务器产品线的销售。

盈利模式之二：技术服务型

在这种模式中，开放源代码软件采用了一种全新的市场定位，并非面向产品，而是针对技术服务。JBoss就是这种模式的典型代表，JBoss应用服务器完全免费，而通过提供技术文档、培训、二次开发支持等技术服务而获得收入。

盈利模式之三：应用服务托管(ASP)

这种模式适用于基于开源软件的应用服务供应商（ASP）。例如，PHP Live就是一种构架于PHP、MySQL之上的开源软件，它可为企业用户提供实时交谈服务。目前已经有数十家公开提供PHP Live托管服务的应用服务提供商。

盈利模式之四：软、硬件一体化

这种模式主要是针对硬件制造商的。随着竞争的普及，市场压力迫使硬件公司开发并维护软件，但是软件本身却并不是利润中心，因而采用开源软件。这种模式被很多大型公司广泛采纳，比如IBM、HP等服务器供应商巨头，通过捆绑免费的Linux操作系统销售硬件服务器。而Sun公司近期将其Solaris操作系统开放源代码，以确保服务器硬件的销售收入，也是这种模式的体现。

盈利模式之五：附属品

在这种模式中，出售开放源代码的附加产品。比如在低端市场，出售杯子和T恤衫等；在高端市场上，出售专业编辑出版的文档和书籍。O'Reilly集团是销售开源软件附加产品公司的典型案例，它出版了很多优秀的开放源代码软件的参考资料。O'Reilly实际上雇用和支持了一些著名的开放源代码黑客（例如Larry Wall和Brain Behlendorf），并以此提高它在市场上的声望。

盈利模式之六：品牌战略、服务至上

在这种模式中，开源公司通过开源软件先天的传播优势，以极低的成本建立和传播品牌，并通过向用户提品相关的服务来获得回报。康比尔公司的Compiere ERP&CRM软件就是这种模式的典型案例。康比尔公司开发了开源的ERP&CRM软件，由于其产品优秀，很快便获得了北美、欧洲和亚洲中小企业用户的认可，Compiere品牌也因此迅速地传播到了世界各地，在企业管理软件市场已经成为全球知名品牌。

第6篇：品牌盈利模式范文

移动互联网的商业模式不仅限于以下模式。各种商业模式还可以衍生、组合、分割-------借用《易经》说法，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦又可以化为八八六十四卦。本文只是对移动互联网产品的商业模式的粗略整理，希望对大家有所启发。

一、O2O，把线上的消费者带到现实的商店中去

Online to Offline (O2O)模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。

类型一：租车租房

1、盈利模式：收取佣金手续费。

2、应用：

Uber.:下载Uber应用程序，发出请求，根据你的位置所在，公司派出黑头车来接你，费用通过已经设定好的信用卡支付。

嘟嘟快捷租车：“邻居到邻居”的私家车汽车租赁服务。在2011年7月，由来自奇虎360团队成立。实行会员制，会员可以随时搜索附近的车辆，并通过手机完成鸣笛寻车、开锁等操作，按小时结算包油包保险，完全实现了自助式汽车租赁。

Airbnb：被时代周刊称为“住房中的EBay”，江湖传说目前估计市值高达10亿美元。是一个旅行房屋租赁社区，将普通人的空闲房屋陈列出来，帮助用户获得廉价而有特色的旅行住处。用户可通过网络或手机应用程序、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。Airbnb用户遍布167个国家近8000个城市。

类型二：个性化服装设计

1、盈利模式：用户低价享受高端定制;省去中间环节，获得销售收入。

2、应用：

J Hilburn：在全美各地聘请了多达1000人的时尚顾问，这些人会和客户约定时间拜访并帮助他们测量尺码，提供服装风格建议等;或者客户就可以自己在在网站上输入自己的尺寸、布料等信息。然后就可以在家里等待定制服装。

类型三：产品直销

1、盈利模式：省去中间环节，获得更高销售收入。

2、应用：

上海多利农庄：采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包销售。有机蔬菜自田间收获后，绕开供应链上经纪人、各级、零售商等四五个环节，直达餐桌。引入了日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径覆盖了半个上海，蔬菜从采摘到最后配送至会员家中，中间过程不超过24小时。

快书包：只做精品图书和少量用户喜爱的小体积生活用品，满足城市商圈客户对“快速”的需求。将城市整体物流配送的能力化整为零，在北上广三大中心城市，无论顾客在哪个区，下单后一小时内便可收货。主要是通过商品的差价挣钱。

类型四：团购

1、盈利模式：赚取企业的营销活动和商品等费用。

2、应用：这种模式比较常见，国外如Groupon，国内如最淘网、拉手网、800团购。eetetyetyn直接在终端下载应用程序即可开始使用。

类型五：线上促销游戏

1、盈利模式：节约企业营销费用，吸引更多消费者，完成促销目标。

2、应用：

优衣库促销排队游戏。你可以选择自己喜欢的卡通形象作为你在网络世界里的替身，去参加一个品牌的促销排队。到队尾的时候，游戏会立即告诉你是否中奖。每5分钟后可以重复下去，直到中奖为止。最基本的奖项是这个品牌的打折优惠券，你可以拿着它去该品牌的门店消费。如果足够幸运，你还会在排队中抽中iPhone、iPad或者该品牌的服装大礼包

二、把内容分享给有需要的人

把你所拥有的，找到一个途径，把它分享给需要的人，收取一些费用。

类型一：免费提供音乐、书籍内容

1、盈利模式：广告

2、应用：

Spotify.com：是一款的免费音乐在线播放软件，得到了华纳音乐、索尼、百代等全球几大唱片公司的支持，提供800万首正版歌曲免费点播。不能下载，只能在线收听。用插播广告的形式(包括声音和图片)获取收入。

Quora问答网站：将SNS模式融入于问答。通过对问题、问题的答案或者回答问题的某些人的活动的订阅功能以及投票和关注功能。

类型二：交换电影、饮食、书籍的评论

1、盈利模式：赚取线上或线下佣金;广告收入

2、应用：

豆瓣：用户看到一本书后，就可以点击右侧的链接，或者将它们添加到购书单，到网上书城里进行购买，豆瓣收取佣金。

大众点评网：首创并领导了消费者点评模式，以餐饮为切入点，全面覆盖购物、休闲娱乐、生活服务、活动优惠等城市消费领域。大众点评网目前主要的盈利手段依然是商家的广告投放。其积分卡业务凭借其渠道平台的优势，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。

携程：提供旅游产品。向酒店、航空公司、保险公司都能收取费。

类型三：与商家合作基于社交的购物

1、盈利模式：与其他购物平台分账、返点，广告分成、商家地图标示和定向推荐收费等。

2、应用：

人人爱购：人人网推出的长期促销平台，消费者在社交网络交流购物经验，影响他人的购物行为目前主要提品导购功能。首页提供B2C企业展示广告及各类单品促销信息，用户点击后直接进入合作电商页面进行购买、支付。消费者在完成购物后可以交流购物体验，其它人可以在社区里进行反馈，目前合作商家包括京东商城、凡客、麦考林、淘宝商城、红孩子、银泰网、好乐买等。

移动分享团购：在移动分享购物平台上，只要你注册一次，就可以直达所有签约团购网站，选择你心仪的商品和商家，可以搜索比价，找到性价比最高的，还可以在地图上寻找最理想的，并将购物信息与自己的好友分享，让他也跟你一块省钱，增进感情，建立一个新的社交网络。

类型四：有偿出售高质量的文章、音乐等内容

1、盈利模式：阅读者向作者支付的小额付费

2、应用：

Flat t：将“flattred”捐款按钮部署在相关文章一侧，如果读者愿意，即可点击该按钮进行捐款。据说在万事达和其他金融机构纷纷冻结了维基解密的捐款渠道后，这家瑞典服务成为了维基解密的重要资金来源。

三、开发应用移动互联网工具软件

类型一：平台提供者

1、盈利模式：提供开发平台，与开发者分成收入或收取佣金、广告。增加搜索功能后，还能对应用开发商采用关键词购买和竞价排名。

2、应用：苹果的App Store、谷歌的Android、中移动的MM、北京易路联动技术公司开发的OpenFace手机富媒体平台等

类型二：优化操作系统

1、盈利模式：终端厂商付费直接定制优化的移动操作系统;为厂商提供整套解决方案，从中获取分成;在开放平台中，用户付费下载软件，直接受益以及与其他软件提供者进行分成。

2、应用：

点心OS:点心操作系统由北京风灵创景科技有限公司开发(创新工场投资孵化的第一家公司)，对开放操作系统的优化，给用户带来更好的体验。系统优化后，用户而言可以更流畅地使用手机并能获得更多更个性化的软件服务;厂商可以降低研发成本和产品上市的时间成本。同时，点心是想成为移动互联网内容和应用的通道，通过与应用内容提供商收入分成方式来盈利。

类型三：手机管理软件

1、盈利模式：广告、联合推广或内置SDK、内容合作分成

2、应用：

豌豆荚手机精灵：一款基于Android手机管理软件，具有备份恢复重要资料、通讯录资料管理、应用程序管理，音乐下载、视频下载与管理等功能。被人认为是与“91助手”功能类似。

类型四：免费的安全软件

1、盈利模式：免费地建立销售渠道，用免费的服务在移动互联网市场里占据有利位置，从而成为其他赚钱业务的推广商，最终获得收入;与杀毒软件以及其他软件公司合作营销，最终通过增值服务获得收入。

2、应用：

卡巴斯基、AVG、奇虎360：安全是互联网的基础服务，安全厂商通过提供免费的基础服务得到用户，建立品牌和影响力。

类型五：移动搜索

1、盈利模式：搜索免费，主要通过向广告主收费，为广大中小企业或品牌企业进行各种形式的营销与推广

2、应用：

国外：谷歌

国内：百度、宜搜、易查

类型六：手机浏览器

1、盈利模式：在积累一定的用户和流量后，发展广告服务，向广告主后端收费;也可以和应用服务提供商分成。

2、应用：

UCWEB：用户下载安装其客户端软件后，就可以通过某网站去浏览其他WAP和WEB(HTTP)网站，收看视频，该网站还可提供网站导航、上传下载、搜索和个人视频等应用服务。

类型七：移动支付

1、盈利模式：移动支付是移动互联网的关键点之一，现阶段主要向接入商家收取手续费、交易费

2、应用：用户只要通过内置支付软件就可以实现一键付费交易。这一领域的市场将出现爆发式增长。如支付宝、易宝支付、快钱、中移动“手机钱包”

四、游戏应用

1、盈利模式：手机游戏目前大多借鉴PC游戏，有三种较为成熟的模式主导市场：下载收费;购买游戏点卡;虚拟物品销售，以及游戏衍生产品。

2、应用：

HumbleBundle.com游戏捆绑销售网站：这是一家游戏捆绑销售网站，由开发商将游戏捆绑在一起对外销售，出价则完全由用户自主决定，而且还会将一部分收入捐给慈善机构。

愤怒小鸟：据说每天世界各地手机用户在《愤怒的小鸟》上花去的时间，总计达两亿分钟。

水果忍者：全球最赚钱的手机游戏之一，取得了2500万余次的下载量成绩，开创了切片玩法(slice-em-up)先河。

切水果：三名浙江大学的研究生创立了卓亨信息技术有限公司，专门从事安卓系统的游戏开发，完全模仿是“水果忍者”而创立的。号称“全球排名第四”的游戏，为其带来了大量的效益。

五、手机物联网

一个重要的细分化市场，将手机特性与传统实业结合起来。

类型一：对用户提供全套物联网解决方案

1、盈利模式：向用户收费。

2、应用：

贝尔信：深圳贝尔信公司模仿IBM智慧地球，基于网络传输的视觉的智能行为分析技术和3DGIS的3D建模和虚拟组网技术，提出“中国版智慧地球”解决方案。贝尔信已和天津、株洲等近十个城市达成了合作协议，拿下数亿元人民币的大单，部分城市在今年初已经进入执行阶段。

类型二：全新的购物方式

1、盈利模式：争夺购物入口，赚取商家代售佣金、广告、加盟、分成费用。对个人用户可以签订合作协议，用户免费接受服务，运营商将用户数据分析后卖给商家，商家再根据用户的行为和喜好提供更精准营销推广。

2、应用：

第7篇：品牌盈利模式范文

关键词：在线音乐；数字出版；需求导向；盈利模式

中图分类号：G114 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）12-0068-03

在线音乐与互联网广告、网络游戏、手机出版等细分领域构成现阶段我国数字出版产业的分类格局。数据显示，2012年以网络动漫和在线音乐为代表的新型数字内容服务形态发展迅猛，营业收入增速高达291.2%[1]；2013年在线音乐与网络动漫营业收入增长1.5倍[2]；2014年在线音乐收入52.4亿元，比2013年增长20.2%。增长率减缓背后的隐忧是中国“音乐产业，如何转身”，以及探究中国音乐产业的沉疴与出路的问题[3]。传统音乐产业模式迷茫四顾“钱途”和在线音乐蓬勃发展的鲜明对比，其核心在于音乐用户需求导向的改变，实体唱片模式无法适应以用户体验度为市场导向的新型文化经济业态。

音乐市场如何植根于需求导向的数字消费模式，不仅是破解音乐产业发展难题的关键，也是整个数字出版产业未来发展的基石，毕竟音乐市场困境是传统出版数字化转型阵痛的一个缩影。他山之石，可以攻玉。本文以拥有全球在线音乐市场领导地位的美国为例，分析其在线音乐产业盈利模式现状及深层次的需求导向逻辑，为国外在线音乐盈利模式的本土化借鉴提供参照范本，也为数字出版盈利模式研究和加快振兴文化产业实践开拓新的视角。

一、需求导向：美国在线音乐产业盈利模式的核心

在线音乐产业的盈利模式是指在线音乐产业链角色依托上下游协作关系，形成产业价值的链式传递，以及企业关联、供需结构和区位空间关系的系统化均衡和利益分配模式。iTunes，Pandora和Spotify的盈利模式是美国在线音乐发展的典型代表，其业务形态转型的重要依据是用户需求导向的变迁。

1.双轨制免费增值模式：以试听权满足用户的听觉欣赏需求。双轨制免费增值模式（Two-tier Freemium Model）是满足在线音乐用户听觉层面的代表性模式[4]，该模式提供两种类型的服务，一种是免费的流媒体服务，靠广告业务支撑运营；第二种是包月订阅，并向用户提供包月费用额外的优惠，如目录无限制访问、离线收听和移动设备应用等服务。

免费型的在线音乐服务多以流媒体电台服务的形式呈现，用户通过在线音乐电台享受听觉上的音乐美感，但需以收听广告为代价。流媒体服务商无法从免费用户那里直接获取利润，便将免费理念聚集来的庞大用户规模转化为广告受众，向广告商换取利润支撑企业运营。Pandora，SiriusXM，YouTube和Vevo是美国流媒体电台服务模式的翘楚，其中Pandora拥有超过7500万用户的规模，其广告收入占据总收入构成的七成以上比例。

包月订阅尽管是付费型模式，但付费的目的是扩大用户视听的选择权和实现自定义服务，并没有获取下载权限和音乐的使用支配权。用户仅需缴纳包月费用即可在线试听海量和高品质音乐，性价比相对付费购买下载要高得多，在线音乐服务商也因获取音乐用户的月租费减轻了广告盈利模式的依赖程度，投入精力重视用户听觉欣赏的个性化体验改善。Rhapsody是美国第一批提供包月制在线音乐服务的厂商，用户每月支付9.99美元即可享受无广告的音乐订阅服务。

双轨制免费增值模式受惠最多的是在线音乐用户。对于单纯想满足听觉欣赏需求的用户而言，在线音乐服务商如提供音乐下载收费服务实在是强人所难，同样是收听音乐，试听权和使用权对音乐服务商的版权管理和运营成本要求大相径庭。双轨制免费增值模式的在线音乐服务商出售的只是产品的试听权，仅满足用户的欣赏需求，所以价格可以压低，甚至免费。在线音乐服务商从用户那里获取的费用很低，其盈利模式的重心自然偏向广告商等其他市场角色。

2.产品销售模式：以使用权满足用户的拥有与收藏需求。美国心理学家马斯洛曾提出需求层次理论，将人的需求由低层次到高层次分成生理需求、安全需求、爱和归属感（社交需求）、尊重需求和自我实现需求五类[5]。在线音乐用户对音乐产品的热衷超出普通层面的试听欣赏需求时，会产生拥有、收藏式的“安全需求”，如同图书馆借书阅读和书店购书阅读并收藏的选择。满足拥有与收藏需求的途径是付费下载，或是盗版非法下载。在美国由于音乐版权保护制度和音乐用户消费习惯影响，在线音乐服务商推行付费下载的阻力较小，购买的自完全掌握在用户的手中，取决于他对音乐单曲或专辑的热爱程度。

产品销售模式原本是在线音乐服务商最基本、最清晰的盈利模式，将数字音乐视为唱片产品实物销售出去，用户付费获取音乐的使用权。在线音乐的付费下载成本尽管高于试听欣赏的免费或包月订阅服务，但付费下载后的音乐可以离线收听以及不受网络流量的限制，价格差异丝毫没有阻碍下载付费型音乐（含单曲、专辑）成为美国在线音乐产业收入的榜首。iTunes，Amazon MP3音乐商店以0.99美元左右的价格出售正版音乐，苹果公司适时建立梯级定价模式，赋予唱片公司灵活定价权[6]；亚马逊主推开放式格式的付费下载音乐服务，给予用户充分自由选择播放器的空间。

3.社交网络服务模式：以音乐分享平台满足用户的社会化媒体交往需求。Facebook和Twitter引领了美国社交网络的潮流，线上媒体互动成为互联网用户每日必需的活动，其中蕴藏的商机成为在线音乐服务商角逐的焦点。尽管日前全球音乐行业的总体销售相对疲软，但社会化音乐网站和流媒体音乐服务却方兴未艾[7]。在线音乐和社交网络的娱乐属性具有天然亲近性，信息分享、粉丝群等习惯容易被植入在线音乐领域。

社交网络服务模式倡导的是用户规模化策略，以用户数量的提升赢得广告价值。iTunes和Spotify均尝试将分享和社交元素融入其服务体系。iTunes推出了独立的社交平台Ping社交网络，提供音乐服务和交友应用，用户可以通过Ping分享个人音乐播放列表和心情，Ping也吸引了许多明星歌手加入，成为专辑、音乐活动等讯息的平台。Spotify则选择与Facebook合作推出社交音乐平台，用户通过Facebook来收听音乐并获取好友音乐列表，Spotify与Facebook实现了用户数量快速增长的双赢，Spotify的成功在于以在线音乐服务商的身份满足了用户社交需求，让音乐发现、分享与互动更为便捷。

4.用户价值增值模式：以创作和在线表演满足用户的自我实现需求。在线音乐用户消费的是版权人的音乐产品，部分用户不乏音乐表演天赋，他们也有在线表演的自我价值实现需求，这与图书读者的自出版如出一辙。在线音乐平台应该是多向度的集成，绝不仅限于用户的购买行为，用户既是消费者也可以是生产者，将自己的音乐原创产品借助在线平台销售推广出去，用户和在线音乐平台双方共同盈利。

用户价值增值模式是迎合用户自我实现需求的盈利业务，用户可扮演歌手的角色在线演唱，也可扮演导演的角色对音乐视频二次创作。音乐视频服务网站Vevo推出了视频首映、现场演唱会和自创音乐秀的在线频道，YouTube对用户原创内容尤其是音乐视频创收服务的改善使得混编视频得以授权和创收[8]，非正式的用户原创内容在YouTube平台的收入与正式视频平分秋色。

美国在线音乐产业的盈利模式建立了从用户试听权的听觉欣赏到在线演艺的自我实现的多层次需求导向，iTunes，Pandora和Spotify等音乐服务商根据在线音乐用户的细分需求灵活推出多种交叉业务模式，免费和付费齐头并进、互为补充，在缔造成熟的盈利模式的同时诠释了需求导向理论在美国在线音乐领域的涵义与实践。

二、盗版、品牌与多屏：在线音乐盈利模式的瓶颈

以用户需求为导向是建构在线音乐盈利模式的有效驱动力，但需求导向实践的复杂性使得盈利模式同样受到来自盗版、品牌专一化和多屏化表达等关键问题的困扰。

1.盗版需求：亟需技术、教育、法律层面遏制盗版，分流盗版用户进入双轨制免费增值模式。美国唱片业协会RIAA一直努力尝试新技术（如屏蔽侵权网站）和提出法案动议来阻击愈演愈烈的P2P共享、网络存储空间与聚合器等文件传输的在线音乐盗版行为，但文件共享与传输固化为推广音乐的有效方法[9]，广告成为盗版音乐服务的主要资金来源等因素制约了打击盗版的精准度和收效。有研究指出，减少盗版并不意味着产业增加利润；相反，美国在线音乐利润最大化的结果发生在盗版存在时，打击盗版很可能是一种自我伤害的战略管理手段[10]。

盗版对市场推广“积极作用”的乱象根源在于音乐消费者将便利的购买选择功能建立在未经授权的在线音乐共享服务基础上。在线音乐产业亟需完善售前采样功能，帮助用户做出细分的、便利的购买选择，以广告换免费，将盗版用户分流到试听权服务的双轨制免费增值模式中去，以免费低质和付费高质的流媒体音乐服务的双重策略对抗数字盗版行为[11]。同时，在线音乐产业亟需转向复合型战略反击盗版，与ISP（互联网服务提供商）合作实施通知程序对音乐用户进行版权价值教育，与立法、执法、政策制定机构合作营造良好的法律环境，以及与网络应用商店、广告商、支付服务提供商（如美国运通、万事达、Visa等）和搜索引擎（如谷歌）等渠道合作，删除侵权应用内容、链接和停止支付服务，以疏堵结合的战略思维破解盗版需求难题，重建良好的消费心理环境[12]。

2.需求品牌专一化：亟需控制市场集中度水平，优化寡头垄断的市场结构。美国在线音乐产业一方面完全通过市场的自由竞争进程实现产业集中，另一方面通过联合重组或联合收购的形式建立。苹果公司2014年初收购流媒体音乐订阅服务商Beats Music，以优化其精准定制和音乐发现功能等业务，来抗衡Spotify的付费订阅服务，而Spotify也先后收购了Tunigo和The Echo Nest。用户需求的品牌呈现专一化趋势，造就了美国在线音乐市场结构的典型寡头垄断型格局，市场具有双垄断性，一是企业垄断，如Pandora，iHeartRadio，iTunes Radio，Spotify，Google Play All Access，Rhapsody，TuneIn Radio分别以31%，9%，8%，6%，3%，2%，2%的份额占据美国音乐流媒体服务的逾六成市场[13]；二是业务垄断，企业的盈利模式偏向性明显，如Pandora广告占据绝大部分利润份额，广告与订阅服务等其他收益比值持续位于7U1与4U1之间[14]。

寡头垄断是市场在一定时期内的发展需要，但过速的集中化和寡头垄断亟需政府控制，因为垄断必然带来新市场力量进入障碍、企业竞争决策的局部性和竞争结果的不确定性等潜在危害。《纽约时报》曾传出美国司法部调查苹果数字音乐业务垄断行为。对消费者而言，垄断会侵害他对音乐商品和服务的选择权与公平交易权，企业凭借垄断不再需要取悦消费者，创新动力和降低成本等举措逐渐淡化。美国芝加哥学派强调反对垄断是为了提高经济效率，最终是要企业提供价廉物美的商品，增加消费者的福利。美国在线音乐产业亟需优化现有市场结构，保障市场运行机制对音乐资源的优化配置，保护自由竞争，维系企业创新动力，让用户需求和消费福利获得可持续发展。

3.需求的多屏化表达：亟需健全跨界支付体系，推动多屏音乐授权融合。美国在线音乐拥有成熟的版权支付体系，音乐服务提供商与上游的唱片公司合作顺畅，也构建了与下游的终端需求用户间的便捷支付环节，完善的支付体系是美国在线音乐产业拥有清晰的盈利模式的重要保障。但“多屏时代”的到来，用户需求的人性化服务、内容的跨介质授权等变革松动了在线音乐的现有支付体系，“多屏时代”的盈利模式面对的是跨界运作，须满足用户“一曲多屏”的视听需求。

苹果公司已尝试向用户推出iTunes Match服务，匹配音乐资料库存储在iCloud云端，用户可远程访问自己创建的音乐集，服务费每年24.99美元。云技术可以帮助用户享受授权音乐在计算机、手机、数字电视等多终端设备间的融通体验，但云共享平台的服务费用标准、盗版的流通抑制、云端映射服务的云间共享等更多深层次问题，以及所引发的支付体系复杂性，亟需寻求技术创新与用户需求间的合理平衡。

三、从在线音乐到图书出版转型：需求导向的启示

在线音乐用户的差异化消费需求是美国在线音乐产业盈利模式的风向标，从听觉欣赏到自我实现的四层需求，在线音乐服务商对应建立了井然有序的复合盈利模式，如此细分的盈利思路对国内在线音乐产业乃至数字出版全产业领域具有重要的启发意义：数字出版产业各领域的用户到底发生了怎样的改变，我们是否有反思和尝试去深度了解细分读者用户？无法辨清用户的需求差异本质终将难以改变出版转型现状的困顿和彷徨。

以图书出版的数字化转型为例，何时图书出版能细分读者用户的需求，衍生出分层交叉的盈利模式，回归到用户需求差异层面来创新数字业务，而不是传统意义的以学科门类差异、知识内容差异或出版载体差异来主导业务，才能扭转局面，由被动变为主动掌控市场。毕竟从事图书出版业务的出版社与音乐唱片公司一样，曾是产业链中产能最大、最直观的一环，自然也是受数字化冲击最大的领域；当出版社的经营者和编辑团队在尝试转型与在线音乐产业类似的全产业链内容需求服务时，我们的出版社才真正找准了数字化的盈利模式。

参考文献：

[1] 吴娜.数字出版收入在全行业占比继续提升[N].光明日报，2013-07-10（07）.

[2] 经济指标平稳增长，产业规模继续扩大[N].中国新闻出版报，2014-07-10（02，03）.

[3] 魏薇.音乐产业，下个赢利点在哪[N].人民日报，2015-01-14（12）.

[4] Thomes， T. P. An economic analysis of online streaming music services [J]. Information Economics and Policy.2013，25（2）：81-91.

[5] Maslow， A. H. A Theory of Human Motivation [J]. Psychological Review.1943，（50）：370-396.

[6] 肖洋，谢红焰.比较视域下的在线音乐出版盈利模式研究[J].出版科学，2014，22（6）：78-82.

[7] 佟雪娜，谢引风.数字在线音乐付费服务模式探讨[J].科技与出版，2014（12）：95-99.

[8] Miller， M. YouTube for Business： Online Video Marketing for Any Business [M].Indianapolis： Que Publishing， 2011：22-24.

[9] Sudip Bhattacharjee， Ram D. Gopal， G. Lawrence Sanders. Digital Music and Online Sharing： Software Piracy 2.0？ [J]. Communications of the Acm.2003，46（7）：107-111.

[10] Sudip Bhattacharjee， Ram D. Gopal， Kaveepan Lertwachara， James R. Marsden. Consumer Search and Retailer Strategies in the Presence of Online Music Sharing [J]. Journal of Management Information Systems.2006，23（1）：129-159.

[11] Thomes， T. P. An economic analysis of online streaming music services [J]. Information Economics and Policy.2013，25（2）：81-91.

[12] 李智萍，刘云.浅谈当前我国数字音乐出版业现状[J].科技与出版，2011（7）：84-85.

第8篇：品牌盈利模式范文

极具拓展性的盈利模式，企业经营业绩保持快速增长

公司盈利模式先进、极具拓展性，首先通过原创内容和卡通形象促进动漫玩具销售，再以动漫玩具促进动漫卡通形象，最后将卡通形象授权给图书、文具、饰品、服装、包装等获得授权收入。这种盈利模式使公司相比单纯的玩具制造厂商有动漫形象支持，能够提升玩具销售环节的毛利率，相比单纯的动漫内容创作企业公司能够通过后续产业链的延伸弥补前期制作成本，获得持续发展的资金支持，形成产业运营和动漫内容创作一体化、良性互动的发展局面。

近年来奥飞动漫保持快速发展，过去三年收入和净利润的复合增长率达到44％和60％，综合毛利率以每年6-7个百分点的速度递增，08年公司净资产收益率达29.18％，资产盈利能力极强。09年上半年公司实现销售收入3.45亿元，归属于上市公司股东的净利润5401万元，相当于08年垒年收入和净利润的76.5％和82.86％。

一体化产业链优势，无法复制的盈利模式

“动漫+玩具”模式的产业链较长，包括内容(形象)开发、动画片／电影播放、玩具生产和渠道销售等诸多环节，横跨文化创意业和消费品制造业两个不同产业，对企业的执行能力，以及管理协调水平和文化融合能力的要求很高。在过去15年的发展过程中，公司建立起了“动漫+玩具”产业链一体化的竞争优势，一般厂商难以复制：对于国内厂商，很难拥有公司强大的玩具品牌优势和覆盖全国的销售渠道优势；对于国外厂商，很难拥有公司覆盖全国的电视动画频道推广网络。

“奥迪”品牌深入人心、动漫形象与玩具完美结合

经过多年的耕耘积累，公司玩具品牌“奥迪AULDEY”已经得到了众多青少年儿童的认可和追捧。2005年，公司是玩具行业第一家被国家工商总局认定为“中国驰名商标”的企业，奥遣双钻电动玩具被评为“中国名牌”产品。2009年，公司玩具品牌被买购网评为中国十大玩具品牌。另外，一般授权为主的动漫企业在形象开发的时候，注重的是能够尽量多的授权在不同衍生品上，这样容易造成产业化针对性不足。而奥飞动漫形象开发的目的性很强，直接针对玩具，聚焦在动漫形象与玩具的完美结合上。

庞大的电视推广网络，成熟的销售队伍

截至09年上半年，公司已经与全国31个省市／200余个电视频道建立合作关系，走在国内同行的前列。另外，2006年9月1日起，广电总局规-定全国各级电视台所有频道在每天17：00～20：00之间，只能播出国产动画片，从电视播出渠道上阻止了国外动漫厂商的推广竞争。

在销售网络方面，公司与137家区域总经销商建立了长期稳定的合作关系，在全国建立起一个完善的销售网络。通过批发、零售以及批零三种方式，公司相关产品已进入了分布在全国各地的一万三千多家百货商场、卖场和玩具销售店。

募资项目增强企业发展动力

第9篇：品牌盈利模式范文

特斯拉的成功或者说暂时的成功，应当归功于公司决策层对电动汽车技术发展的准确定位，对电动汽车消费者心态的准确把握，对公司盈利模式的精准策划。

首先，特斯拉的决策层非常清楚，在目前，甚至今后若干年内，纯电动汽车一定是小众市场。无论政府有什么样的激励政策，纯电动汽车也很难在短期内为普通大众所接受。即使政府补贴大到其价格和同级别传统汽车相同甚至更低，纯电动汽车给用户带来的仍然是不方便。因此，特斯拉选择了“高端起步”，指向价格不敏感的富裕阶层，开发时速200km/h以上，续航里程达到300km，加速性能堪比法拉利的纯电动跑车。它第一个“告诉”世界纯电动汽车可以是这样的，赚尽了世界的眼球，赢得了“高端品牌”的美誉，满足了富人的“特殊”需求，实现了品牌战略，即使商业运作失败，其品牌价值也相当可观。中国数家企业高价竞购和特斯拉定位类似但是商业运作失败的，比如同在加州惨淡倒闭的CODA电动车公司的案例，证明了特斯拉定位决策的正确性。

其次，特斯拉盈利模式是非常特殊的，也是非常现实的。特斯拉决策层从一开始就没有准备靠产品销售牟取利益，事实也的确如此，其起步的几年内连续亏损。它的盈利模式定位在品牌价值，定位在股票市场，定位在美国实施的企业平均油耗法以及较为成熟的碳交易市场。如果这种盈利模式能够支撑到电动汽车技术能和传统汽车竞争的那天，特斯拉就成功了。如果支撑不到，它只要选择合适的机会华丽转身，对于投资者利益最大化的终极目标而言，它仍然是成功的。

我国发展电动汽车众多的企业中，真正理解电动汽车价值的不多，只有比亚迪应该是悟出了其中的一些真谛。比亚迪因为集动力电池和电动汽车于一身，因曾被业界热议又诟病的、为了续驶里程而装备接近1000kg磷酸铁锂电池的e6，吸引了巴菲特，吸引了戴姆勒，从而股价爆涨。加上装备超过300kWh动力电池的K9纯电动客车出口欧洲，再加上动力性极佳的插电式电动汽车“秦”的上市，聚焦了世界投向中国电动汽车的目光，比亚迪在世界的知名度和品牌价值，因为电动汽车而超过业界所有其他民族品牌。

？特斯拉进军中国的发展及对中国企业的启示