品牌管理培训精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的品牌管理培训主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：品牌管理培训范文

自从2007年底被业内誉为“扭亏高手”的原长城电脑副总裁卢振宇入主夏新手机以来，对夏新手机进行了一系列大刀阔斧改革，卖楼套现、裁员等事件，以及近日公布的5亿融资获批的消息，只是暂缓了资金链问题，没有从根本上解决一系列经营问题。

2008年5月5日，股票简称由“夏新手机”变更为“*ST夏新”，又戴上了六年前奋力甩掉的ST帽子。如果2008年度继续亏损，夏新手机股票将面临暂停或者终止上市的风险。夏新手机的现状及前景仍然很不乐观。

夏新手机为什么会走到这一步？笔者认为并不仅仅是财务管理的问题，财务管理问题仅仅是表象，而实质上却是营销模式落后与趋同、品牌管理不到位造成的。

营销模式落伍

从国产手机来看，营销模式大体是这样的：找一家方案公司来设计产品，通过某些广告公司来做所谓的品牌包装和策划，然后大规模投放广告，请明星代言炒作，靠全国省代、经销商来销售手机，厂家做一些协销和促销工作。

夏新手机也采用这种已经没有竞争优势和核心竞争能力的营销模式。由于缺乏品牌背书，这种营销模式大大缩短了产品的生命周期，使很多产品昙花一现，给省代、经销商造成库存严重，很多产品积压没法销出去，这样省代、经销商利益都受到损失，希望厂家继续开发高利润的新产品来弥补损失；于是再一次压缩产品生命周期。企业花大把的银子打造的却只是一些短命的产品，而国产手机又在这种恶性循环中难以自拔。

这种营销模式对资金消耗比较大，这也是众多手机企业出现资金链紧张的原因，同时，这种模式对管理和产品开发要求比较高，实际上夏新手机的这一营销模式早已落伍。

手机市场早已由大众市场向深度细分的市场发展，其中高端市场附加值高但需求变化快，国产手机只能在功能差异化上找寻出路，而且国内3G手机厂家越来越多，各大外资品牌的参与，使竞争越来越激烈，夏新手机的现状并不会因为3G时代的来临有所改观。

夏新手机粗放式的营销方式，没有企业竞争优势和核心竞争能力，核心技术也没掌握在自己手中，品牌推广、策划主要靠广告公司和方案公司推进，而某些广告公司对企业命运并没有很强烈的责任感。不难发现，夏新手机营销正处于“空心化”状态。

夏新手机主要依赖于广告拉动作用，对企业本身的省代、经销商和销售人员策划、推广能力的培养也注重不够，进、销、存管理很差，成本控制存在很大问题。夏新手机将分公司改为办事处，对销售流程进行了改造，撤销分公司管理制，改为大力发展商营销网络，以渠道和商为主，在渠道上全面压缩渠道销售费用。虽然不断压缩各种成本费用，但却未在营销模式上变革创新，5亿融资并不能让夏新手机过上舒坦的日子。

品牌管理缺失

另外，还有一个至关重要的问题：在手机市场品牌竞争白热化的今天，夏新手机对品牌管理不到位，也是导致其出现经营问题的原因之一。在手机市场，所有竞争几乎已经是品牌的竞争，国产手机偶尔会作为月度或季度冠军品牌而昙花一现，2002年夏新A8大红大紫一时，但很快就被竞争对手抢去风头。诺基亚坚持“科技以人为本”（HumanTechnology）的理念来做品牌，从情感上让消费者产生亲近感，几乎所有的市场活动、广告传播都围绕这个主题，在零售终端把品牌扩大下去。

夏新手机没有形成从上到下品牌性的管理模式和操作模式，市场活动、广告传播以短期利益为主，没有把品牌建设和管理贯穿到经营活动中去。

国产手机一般都没有品牌管理的组织机构，没有品牌立法、更没有系统的品牌规划文件、品牌管理文件等品牌知识方面的管理，估计夏新手机在品牌管理上也好不到哪里。从夏新手机炒作首创双核概念来看，对品牌信誉度管理没有重视，导致企业形象受损，消费者纷纷批评夏新虚假宣传。配合品牌的品牌公关管理、品牌信誉管理、品牌传播管理只停留在企业广告部与外界媒体打交道的层面，没有落实在基础的品牌管理上，基层人员只是对销量负责。

完善的品牌管理包括三个部分：一是由高层领导组成的品牌战略委员会，二是由公司广告部、市场部等职能部门组成的品牌管理和运作中心，三是区域市场的品牌管理执行人员，具备这三个品牌管理部门，才可以保证品牌管理落到实处，品牌知识差同样不能让品牌做强做大。

从目前夏新手机在手机市场终端卖场表现来看，其品牌支撑不了中高端价格定位，也不能让消费者认可，缺乏品牌管理，使其手机的溢价能力大打折扣。夏新手机如何摆脱目前这种困境，对其来说既是一个瓶颈，也是一种更加残酷的挑战。

附文：

成功品牌的营销经验

目前，国产手机品牌的成功营销经验包括：

其一，从国产手机做得比较好的企业可以看出，手机企业都拥有一定的核心技术或核心产品，在行业中企业有竞争优势和核心竞争能力。手机行业里像多普达致力于电脑手机，宇龙致力于双模双待手机，步步高致力于音乐手机就比较成功。2003年国内首款CDMA智能手机“酷派688”、2005年全球首款“酷派”双模双待手机都是宇龙设计发明的，在掌握核心技术的同时，追求差异化功能路线，使宇龙在行业内一路高歌。

第2篇：品牌管理培训范文

甲方：

（以下简称甲方）

法定代表人：

乙方：

（以下简称乙方）

法定代表人：

丙方：

根据《中华人民共和国合同法》，就甲丙方聘任乙方提供商业咨询服务事宜，三方协商一致，签订合同如下：

一、服务范围

对甲方向丙方_项目的可行性、实际操作及风险等相关事宜提供商业咨询服务.

二、甲方和丙方责任

为保证乙方有效提供咨询服务：

1、甲、丙方应当指派相关人员配合乙方进行所需资料的收集和联络工作，并保证全面真实地向乙方提供委托事项的有关情况和材料；

2、甲方应当按照本合同约定支付咨询服务费.

三、乙方责任

1、针对甲、丙方提出的项目相关事宜的咨询，就其可能涉及到的可行性、实际操作程序、风险性等，通过电话、邮件或传真等形式提供咨询服务；

2、乙方对办理甲、丙方事项和甲、丙方提供的材料及甲、丙方的商业秘密负有保密责任.未经甲、丙方许可，乙方不得向任何第三方披露甲方的保密信息.

四、费用

1、三方同意：若本合同第一条所涉项目未成功的，无需支付咨询服务费；若本合同第一条所涉项目成功的，本合同所涉商业咨询服务费全部由甲方承担，并按照以下方式第

种方式支付：

方式一：在本合同签订之日起

日内，由甲方一次性支付至乙方指定账户.

方式二：由甲方每月按双方项目总额的

%向乙方支付咨询服务费.

2、甲方未按约定时间支付咨询服务费的，每逾期一天，甲方应按逾期付款总金额每天万分之五的标准向乙方支付逾期付款违约金.

五、争议解决方式

因履行本合同或与本合同相关的事项而产生的争议，合同各方应本着友好之原则协商解决；协商不成的，任何一方有权本合同签订地有管辖权的法院提起诉讼，本合同签订地为

.

六、其他

1、本合同一式叁份，三方各执一份.

2、本合同从三方签字之日起生效，履行完毕即告终止.

3、在合同履行过程中，若需变更合同条款，须经三方协商同意，并签订补充协议，补充协议与本合同具有同等的法律效力.

甲方（盖章）：

乙方（盖章）：

法定代表人：

法定代表人：

丙方：

签署日期：

年

月

日

【范本】标准咨询服务合同范本（二）

甲方：_______________

法定代表人：_________

地址：_______________

乙方：_______________

法定代表人：_________

地址：_______________

根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等有关法律、法规的规定，甲方决定在企业管理、品牌企划、产品定位、市场调研、营销渠道建立、加盟商管理等企业运作、品牌管理事项方面聘请乙方作为管理咨询顾问，乙方同意担任甲方的咨询顾问.甲乙双方在平等自愿、诚实守信、互惠互利、长期合作的原则基础上，经友好协商，达成以下协议.

一、贴身顾问的服务内容、方式和费用

乙方提供的贴身顾问服务分为日常咨询服务和专项顾问服务两大类.日常咨询服务为基本服务；专项顾问服务为选择，是在日常咨询服务的基础上，乙方根据甲方需要，利用自身专业优势，就特定项目提供的深入管理咨询服务.

（一）日常咨询服务内容

1.相关资讯咨询：利用_________网及时与企业品牌运营相关的国家政策、营销经营策略等，并为企业品牌运营提供相关的流行资讯、品牌咨询、经营管理咨询等服务，帮助企业正确理解与运用.

2.品牌动态：利用_________网络平台自身丰富的资源优势，为企业提供及时各类品牌的和推介的信息（须经____网络部进行技术处理）.

3.品牌管理咨询：为客户提升品牌管理能力、降低品牌运作成本、进行品牌策划、产品策划等内容提供咨询.

4.企业战略咨询：利用_________网提供宏观经济、产业发展的最新动态以及行业信息和有关研究报告，并为企业提供公司业务所涉及的业务指南.

（二）日常咨询服务费用及收费方式

1.甲方作为乙方贴身顾问特色会员享有日常咨询服务内容，乙方作为甲方聘请的常年管理咨询顾问，甲方向乙方交纳会员费共计人民币_________元/季度.

2.甲方作为乙方的网络商务会员，甲方只须向乙方交纳会员费共计人民币_________元/年，每月承担费用_________元，即可成为享受具有各种不同专业特长的专家为您提供的专业化日常咨询服务内容.

（三）专项顾问服务

1.产品定位咨询：针对产品设计和定位提供品牌设计线路策划和产品结构策划服务

2.品牌形象咨询：针对品牌视觉系统建设（即品牌企划）提供品牌LOGO设计，公司网站设计（整体CI/VI设计）、广告主题、活动促销形象设计、店柜形象、装修设计、为企业媒体宣传、时装提供组织策划和B2B服务方面的咨询服务.

3.市场调研咨询：针对企业不同需求进行品牌商品调查研究、品牌零售终端调查研究、品牌目标消费群体调查研究、品牌市场分销渠道调查研究、品牌运作管理团队调查研究方面的咨询服务.

4.企业管理咨询：品牌管理、设计管理、生产管理、营销管理、特许经营管理、店铺管理、物流信息管理、人力资源管理、服务管理、管理培训.

（四）服务方式：专项顾问服务的方式，由双方根据实际需要另行签署补充协议确定.

二、双方的责任和义务

（一）甲方的责任

1.配合乙方工作，并为乙方提供必要的便利条件.

2.向乙方提供有关企业现状、品牌风格定位、运营状况等品牌运作、企业管理方面顾问咨询所需的基本资料和相关信息等，并确保真实、准确、完整.

3.按双方协定及时向乙方支付除常年管理咨询费用以外的其他相关费用.

4.正确使用乙方提供的_________网络平台，妥善保管用户密码，不得转让给第三方使用.

5.甲方应承担保密义务，未经乙方许可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方提交给甲方的材料与文件，以及转载从乙方_____网上获得的信息.

（二）乙方的义务

1.乙方保证按照本合同的规定全面、及时地履行本合同.

2.乙方承诺不接受任何针对甲方的敌意业务委托，并将尽最大努力维护甲方的利益.

3.乙方谋求与甲方进行长期稳定的业务合作，负责建立维护_________网络平台，确保其正常运行.

4.乙方应承担保密义务，未经甲方许可，乙方不得向第三方提供（披露）甲方提交乙方使用的材料与文件.

三、协议的效力与违约责任

1.本协议生效后，除双方商定或不可抗拒的原因外，任何一方不得单方解除本协议.

2.任何一方不履行本协议规定的义务，均须依法承担相应的违约责任.

3.本协议一式肆份，双方各执贰份.未尽事宜，经双方磋商后，可另立补充协议，具有同等法律效力.

4.本协议自双方签字盖章之日起生效，乙方按本协议约定向甲方交付_________网会员用户名和密码，开始为甲方提供顾问服务.

5.本协议有效期_________个月.

甲方（公章）：_________

乙方（公章）：_________

法定代表人（签字）：___

法定代表人（签字）：___

第3篇：品牌管理培训范文

【关键词】市场经济 企业发展 工商管理 思路及方法

在我国经济发展日新月异的今天，企业要想在经济这盘大棋中谋求更加长远的生存和发展，必须要不断改革创新，始终让自己的管理和经营不落后于时代。就北上广等发达城市而言，由于接收国内外新鲜事物较快，企业发展和经济水平也相对较高。但是，对于中西部地区来讲，接受新鲜事物相对较慢，人才匮乏和地理位置的制约更成为了这些企业难以逾越的硬伤。因此，笔者认为，中西部地区企业的工商管理工作，首先要了解问题所在，然后针对性地研究并制定缩小与发达城市和地区企业管理差异的方法，才是不断实现自我提升的根本。

一、工商管理对于企业发展的意义

工商管理是所有企业的必修课，通过这方面知识的学习，企业的管理者及工作人员可以掌握一定的分析能力，学到一些企业管理相关的研究方法，同时，可以较为全面地提高管理者及相关工作人员的专业知识水平和相关工作技能。与此同时，企业管理包含企业的运作管理、财务管理、品牌管理等，也包含一些企业的软性资源建设等方面。而企业工商管理正是通过对这些日常数据的分析，调控企业的发展方向，以实现企业的战略目标。企业工商管理的另一个重要的作用就是针对企业发展中存在的一些问题，给出相应的改进措施及策略，从而最终促进企业更有效地实现企业的目标。

（一）工商管理对企业生存的基本意义

资金和实力是企业生存的基础，但是在企业以后的发展中，是否拥有良好的管理能力和管理素养就决定着企业能否走得更稳更远。在实际生活中，因为企业内部管理水平的不成熟和忽视而导致的以失败告终的企业数不胜数。因此，通过高质量的工商管理培训来加强企业管理人员的专业管理素质和管理能力对企业的生存和基本发展起着至关重要的作用。

（二）工商管理对企业与时俱进的重要意义

自我国加入世界贸易组织以来，我国的经济发展在国际舞台上扮演着越来越重要的角色，这对于我国各大企业来讲不但是一个机遇还是一个挑战――在国际经济市场中，我国各企业有更多的机会进行自身的扩大和向外延伸，但是同时由于国际化的发展，企业的前景面临着被淘汰的危险。因此，面对这样的经济发展潮流，只有增强企业管理人员的管理素质和能力，提高企业发展决策的准确性科学性，才能顺应时代的发展和经济的进步。

二、我国中西部地区企业工商管理现状分析

企业从计划经济步入市场经济，工商管理概念随之引入，企业管理指导思想也不断地发生巨大的转变。综合来看，我国中西部地区企业工商管理还是存在一些比较明显且突出的问题，具体表现在以下几个方面。

（一）企业工商管理水平不高

随着市场环境的不断变化，企业市场竞争压力不断增大。就本质而言，企业的市场竞争是企业间实力的较量，更是企业管理水平的综合比拼。目前，我国中西部地区很多企业都出现战略目标不明确、管理理念陈旧、管理机制僵化、生产活动闭塞、生产部门与市场部门协调不及时、日常管理混乱、组织结构缺乏柔性、工作人员执行力不强等问题。这些问题的存在严重影响到企业的生产运作，进而严重影响企业的发展，导致企业难以满足经济规模化的发展要求。

（二）企业工商管理目标不明确

很多管理者以追求高额利润为企业的首要目的。财务报表中的数字的增长，已经不能不能满足现代企业的需要，更多的企业开始制定企业的战略规划。更多的企业越来越愿意承担更多的社会责任，注重合理利用资源，环境保护意识也越来越强。除此之外，企业对企业员工的职业生涯的规划、人生意义的实现更加关注。

（三）企业工商管理国际化意识不强

随着市场经济的深入发展，地域问题对企业管理者的约束力不断变弱。企业管理者对于国家与国家、城市与城市之间、城乡之间的界限越来越模糊。这要求管理者在考虑环境因素的同时，也要适时地调整企业的经营模式、产品结构、管理方式等。然而，我国中西部地区很多企业的管理者国际化意识严重欠缺。

三、中西部地区企业工商管理改革新思路

（一）整合企业管理队伍，提高管理人员的能力与水平

企业职工尤其是管理岗位的素养，在一定程度上制约着企业的发展，决定了企业的综合水平。因此，对企业管理人员的挑选不应当以工作时间长短为依据，而是根据其自身的实力和其他同事的评价，民主公正地进行选举，保证企业管理人员的质量。此外，要及时更新管理人员以及其他工作人员的知识体系，通过知识讲座、知识培训等方式，强化管理人员的时代意识和经济潮流意识，摒弃落后、陈旧的管理方案，保证企业拥有一个积极向上、与时俱进的精神面貌。

（二）加强企业广大干部职工对于工商管理知识学习的重视程度

由于长期传统思想的影响，一些企业管理者对于工商管理的培训还不是特别重视，不能正确意识到管理对于企业发展的重要性，导致员工对于企业开展的培训只是被动参加。因此，企业要加大培训宣传力度，尽量普及工商管理培训的的意义教育，从而使得企业每一个员工都能增加自己的管理意识，保证企业的整体管理水平有时代性的进步和潮流性的发展。

第4篇：品牌管理培训范文

关键词：超市管理;品类管理;优化对策

一、开展超市品类管理的必要性

1.超市品类管理方案的推行与运用面临良好的形式

品类管理的概念最初由英国食品协会提出，目前在欧美等国家推广已有将近20年历史。从1997年开始，中国连锁行业也共同提出此概念，也有了十几年的培育期。如今我国消费水平不断提高，消费者购买消费品的需求也大量增加。伴随着大量的购物需求，超市行业一举腾飞，但也良莠不齐，消费者在选择超市商品的时候对价格、质量等各方面有着更高的要求。运用现代超市管理方法，提高超市品类管理能够很好地服务消费者，同时最大化的与供应商达成合作协议，更好的获取双赢。

2.提高连锁超市的核心竞争力，争取最大化的经营绩效

当今社会讲究的是快速消费，什么是快速消费呢?简而言之，就是用最快的时间买到最喜爱、最需要的产品。详细来讲,把产品包装成一个独立的小单元，他们更注重的是品牌、包装以及普及程度。而超市行业的核心竞争力就在于销售额、库存天数、周转速度。而改善这些核心竞争力的先决条件就是超市品牌管理。

3.内部协作能力的提升需要品类管理“保驾护航”

类似与其他行业，连锁超市行业都要处理好一种关系，这种关系就是存在于消费者与超市、超市与供应商、连锁店与总店之间的关系，实施超市品类管理能够有效地知道消费者需要什么东西，供应商应该供应什么样的东西。同时，也能有效的提高连锁超市对销售活动的分析能力，以及对货架等资产的利用能力，加强零供双方合作实现多赢。

二、我国超市品类管理的现状

1.连锁店种类繁多，目标消费人群过于广泛，门店差异大，分类难

我们不难发现，各地方有着越来越多超市，各超市又大相径庭。种类繁多杂乱，锁定消费人群男女老少皆有，没有特色，在有限的面积内分类起来更是一件繁琐而实际效益又不佳的做法。更别说把品类管理方法运用进来，成本过高。

2.没有明显效果，难以持续

谈到品类管理我们缺乏的是经验，而经验来源于实践。之所以现阶段超市品类管理没有明显的效果，难以持续，就是我们缺乏人才，缺乏理论的指导。超市行业的发展必将借助于人才这一重要的的因素。

3.品类管理部门与采购等部门存在矛盾

品类管理的精华在于：品类策略、业务流程。作为品类管理部门必然对消费者的购买要求更好地了解，制定的品类策略更具有方向性，而采购部门善于采购是不可争得的事实。这两个部门存在矛盾如果得不到解决，最终损害的还是超市本身的利益。由此，品类管理存在跨部门沟通、协调难的问题。

4.品类管理宣传不到位，执行力不足

现在很多超市，除了大型购物超市（沃尔玛、北京华联等）以往外，都没有真正的宣传过品类管理，没多人都不知晓什么是超市品类管理，而知道的也不知道该怎么定义这一概念，最终导致执行力不足成为一个永久的话题。推广超市品类管理方案，深入学习，加大执行力度势在必行。

三、新阶段超市品类管理优化对策

1.开展品类管理培训，培养连锁经营创新人才，电子商务品类管理人才

品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。简单来说，就是对一个品类做出以消费者为中心?的决策思维。涵盖了采购部门、运作部门，还涉及人事管理，如品类经理的设置。超市的核心竞争力在于销售，而销售的业绩来源于先进的管理，这正需要培养和接纳这方面的人才。

2.构建品类管理信息系统

在市场经济交易条件下，今天IT企业与连锁企业建立战略合作关系，是提升企业核心竞争力的必然趋势。开发品类管信息系统软件，将信息系统运用于超市经营管理也顺应了时代的要求。用信息系统来规范品类管理，将品类信息细化到每一个点上，这样才能获得更好的绩效。

3.跟踪业绩和满意度

品类管理的绩效到底怎么样，那要看获得服务的消费者怎样评价以及使用商品后的感觉，这种感觉不仅仅局限于生理需求的满足，更多的是带来精神上的肯定，比如说品牌满意感、品牌大众化等。所以在品类管理中需要跟踪业务，调查消费者的满意度，如实反馈信息，及时修改，让超市获得更好的效益。

4.在合适的时间，针对对的对象，做合适的事情

从销售角度来看，零售商与供应商管理发展的历程经历了品牌管理、销售管理、品类管理三个阶段。品类管理的出现正顺应了市场的需求，选择合适的时间就是制定品类计划，包括季节、节日； 合适的地点就是做出门店分类，包括面积、消费人群；而合适的对象就是品类分类，从销售男女老少齐全产品转向单一专一化服务产品；合适的价格就是价格策略，包括合理价格、毛利最大化等。做合适的事情，考虑品类管理的差异性（饮食产品、生活用品等）、季节性（逢年过节、季节交替的促销等）。

四、结束语

虽然品类管理的理论研究已有了十几年的历史，其理论要点基本成熟，但品类管理技术的实际运用缺乏实践，值得检验的是投资回报的周期是怎样的。它需要超市行业足够的耐心和时间做好这项工作。相信以后的实践过程中，品类管理在我国超市行业的整体绩效能够得到不断的提升和完善。

参考文献:

[1]武 杰:留住顾客的5000个方法[M].中国工人出版社，2003.

第5篇：品牌管理培训范文

2005年2月23日，就在欧莱雅公布年报大摆庆功宴的同一天，宝洁大中华区总裁罗斐宏却将“黯然”离任。3月的春风暗藏“杀机”，两大化妆品巨头中国市场的争夺战已经成水火之势。

欧莱雅挑衅

作为日化界的巨无霸，宝洁的洗洁用品市场已经非常成熟，很难有大的上升空间，宝洁便把触角伸向了高利润的化妆品。经过三年摸索，便尝到了其中的甜头，120亿欧元的销售额直逼欧莱雅全球140亿欧元的销售额。而宝洁在中国市场上，化妆品的比重已经上升到一半以上。于是，“beautycompany”便提到了宝洁全球战略高度。而巴黎欧莱雅也不是等闲之辈，两强争霸骤然加剧。

中国市场的巨大市场潜力让宝洁和欧莱雅一直虎视眈眈。都不甘人下的宝洁和欧莱雅，在中国一场“美丽”恶战不可避免，而2004年初欧莱雅中国总裁盖保罗从宝洁的虎口抢下羽西，这种横刀夺爱的做法，更是让成本杀手——宝洁老板罗斐宏火上浇油。

2004年初，宝洁已经和世界五大化妆品公司之一的科蒂（原羽西的母公司）公司已经谈妥，即将签订合同之际，欧莱雅横来，快刀斩乱麻，立马签订收购协议，以致于在欧莱雅消息之际，连羽西归属哪个部门，总经理是谁都没有确定下来，这对于一贯谨慎的欧莱雅来讲，交易之仓促略窥一斑，以致于很多业界人士、甚至欧莱雅员工听到消息也是惊愕万分。社会各界对于宝洁公司的效率和做事风格提出强烈批评，使宝洁公司处在极为尴尬的境地。更重要的是，欧莱雅凭借此役，率先完成中国行业布局，对宝洁产生巨大的威胁。

事实证明，这起收购为欧莱雅2004年业绩翻番立下汗马功劳。

宝洁还击

宝洁就是宝洁！最近，宝洁公司两件大事，引起了社会各界的密切关注：3.8亿成为2005年中国新标王，570亿美元的天价，收购美国男士用品——吉列公司，昭示着宝洁将美丽进行到底的强劲步伐，同时也在告诉人们：“羽西算什么？小打小闹罢了，要玩就光明正大玩大的，这才是我宝洁公司的做事风格和效率。我想成为美丽行业的老大，谁也挡不住！”这两记重拳，正好击中欧莱雅的要害：

电视广告：深深带有日用品烙印的宝洁，并且经过了17年的市场实践和摸索，电视广告运作得心应手：在电视广告的强烈攻势下，SK-II在高端化妆品市场的份额目前已经飙升到14.5%，与欧莱雅公司兰蔻19.6%的占有率相差不远。同时玉兰油品牌不仅成功得到提升，销售额也得到大幅上扬，正是因为中国市场的成功，玉兰油才成为宝洁全球第13个销售额超过10亿美元的品牌。而欧莱雅对中国独特的国情显然把握不够，兰蔻仍停留在平面广告中生存的头号地位也将岌岌可危。

570亿收购吉列公司：典型的“高射炮打蚊子”策略——2004年上半年，欧莱雅总裁盖保罗在上海的兰寇形象店，顺带推出了几款男用香水，发现很受顾客欢迎，表示准备进一步扩大引进男用化妆品，却引起宝洁高层罗斐宏以及雷富礼的高度重视，最终促成这笔巨额交易，进一步印证了“宝洁公司善于用全球的角度看中国”。当然，资生堂2002年推出的俊士男用化妆品取得不俗业绩，及全球男士化妆品品牌少，竞争相对平缓，处在上升时期，也是一个重要原因。

罗斐宏觉得还不解气，又拿出18亿回购和黄手中的20％股份，成为独资公司，轻装上阵，为的就是跑赢盖保罗。

其实，早在2003年，宝洁公司就耗资59亿，收购德国威娜——欧洲第二大染发用品公司，进入专业美发领域，就是对付欧莱雅。

欧莱雅再发一招

盖保罗也不甘示弱，全力启动“中国加速度扩张计划”：

1、2004年6月，在中国首次推出了美宝莲和兰蔻两间专卖店，在兰寇专卖店，盖保罗还特意尝试引进世界著名男士香水，为下一步全方位拓展男士化妆品奠定基础。

2、去年8月底，两天之内，闪电般在国内上市两个国际知名品牌美奇丝（Matrix）和植村秀（shuuemura），这在欧莱雅还是前所未有的事情。至此欧莱雅在中国上市的品牌总数达到了14个。

3、在国内全面启动全球“商业在线创业大赛”，抢占人才制高点。

布局

尽管宝洁公司比欧莱雅提前9年来到中国市场，但是欧莱雅凭借收购小护士、虎口闪电抢购羽西，率先完成行业布局：欧莱雅在华目前一共拥有14个品牌，呈金字塔状分布。

在国内日用消费品领域，宝洁是当之无愧的巨无霸，在生产、研发、渠道、网络、品牌定位、宣传运作、人才管理培训等方面，早已完成布局整合，在市场上纵横捭阖，无人可挡。但是在化妆品领域，“品牌教父”因错失羽西，国内彩妆及大众护肤品市场还是空白，但是罗斐宏曾表示：今年在中国引入Covergirl和Maxfactor两大品牌，改变这一现状。转机只有寄希望于3月1日新上任的女总裁了。

数字

如果单纯看全球或中国的销售额，欧莱雅都绝对处于下风，以此判断两公司的竞争态势，显然太片面。毕竟，欧莱雅目前还是全球化妆品老大，欧莱雅在中国的7年，发展迅猛，具体情况见下表。数字能从一个方面说明问题：在年增长只有5％的大众消费品市场，欧莱雅2003年的销售业绩在上一年的基础上猛增69.3％，市场占有排名从第6升级到第3，整体业绩比刚刚进入中国时的1997年增长824％，刚刚结束的2004年度增幅达到85％，市场排名达到第二。

对于两强来讲，竞争已经不是产品的品质、品牌、文化、人才、战略，而是销售力、整合力的深度竞争。但是在销售力和整合力上，宝洁略占上风，具体表现在：

决战5招

当然，这并不是说处在相对弱势的盖保罗没有机会，其实盖保罗还有充裕的时间和机会与新上任的女总裁Riccardi一争高下：

招术一：攻其软肋。中国市场足够大，宝洁一时半会还吃不透，吃不完，即便是吃下去也消化不了。在日用洗洁品方面，宝洁做了18年，还没有完全拿下，洗衣粉、洗发水、香皂、牙膏市场，不断有所谓的“不入流”队伍起来滋事。更何况宝洁刚刚起步的中国化妆品市场。而欧莱雅与国内的众多二线、三线甚至四线企业不一样，不是那么好对付的主儿，宝洁“大意失荆州”的事情也不是没有过，日本市场就是一个很好的例子。

招术二：巩固优势。盖保罗在专业化妆品领域里，家底实力还是很雄厚，美宝莲连续5年在国内第一，遍布国内627个城市，11万个门店或专柜，即便是Covergirl进入中国，短时期内还构不成威胁。兰寇目前还是高端品牌的老大，即便是罗斐宏的SK-II和兰寇平起平坐，甚至反超，盖保罗还有处在更高的赫莲娜、碧欧泉，让罗斐宏没有办法。在染发领域，罗斐宏的威娜和盖保罗的巴黎欧莱雅就相差较远，更不要说巴黎欧莱雅、巴黎卡诗和美奇丝组成的“三驾马车”。化妆品讲究的就是品味，更何况盖保罗的消费者忠诚度非常高。一贯讲究效益的宝洁不可能拿着自己的利润来死磕盖保罗，即便是中国老总想这样干，他的老板雷富礼也绝对不会答应。盖保罗应该充分发挥自己的优势，并需要进一步加强和巩固，才能在未来的竞争中处于有利地位。

招术三：巧借外力。宝洁的产品线太长，洗衣粉、牙膏、洗发水、香皂麻烦事不断，盖保罗倒是应该在这个方面上大做文章，利用他的品牌管理优势、资金优势帮助国内企业上一个台阶，（如果联合的话，门不当户不对，而且对外有损欧莱雅的形象），让他们牵制宝洁，分散其精力和资源，另一方面讨好中国政府，创造有利的外部环境，同时还能获得不错的收益，可谓是一举三得。要知道宝洁最近几年在中国化妆品领域迅猛增长，就是因为在日用洗护领域里，国内没有重量级的对手对宝洁构成致命威胁，他才能从容不迫专心致志地全力与盖保罗竞争。然而，从目前来看，盖保罗还没有意识到这一点。

招术四：“法国”公关。盖保罗应该在公关上进一步加强，树立良好的“法国形象”，与宝洁公司的“美国形象”区别开来。盖保罗应该派人做一个调查：大家认为巩俐是以自己的实力获得法国戛纳电影节的评委和形象大使，还是欧莱雅公司进行公关之后获得评委，很多对此事不太清楚的“粉丝”就会明白过来。在很多中国人心目中，美国是一个霸权主义国家，对中国很不友好，从最早的人权问题到形形的中国，美国总在“添乱”，而法国在广大消费者心目中，则是一个“很友好的国家”。这一点，对于盖保罗另一个重要的竞争对手——日本的“资生堂”也非常有效。尽管很多女性在购买及使用化妆品时，极少考虑到这些乱七八糟的时事政治问题，但是谁又能否认：爱国，也是一种美，是最基本也是最崇高的美？

招术五：模仿秀+团队管理。盖保罗即便是在品牌整合、公司认知度、销售网络、销售团队、央视运用上有欠缺，也是能够短期内弥补过来，大不了模仿对手几招。更何况盖保罗在决策效率，团队管理方面，还很有优势。如今，盖保罗正野心勃勃地在中国市场推行三大战略计划的实施，包括目前正在上海兴建的中国第一个研发中心；同时将其在新加坡建立的第一个亚太地区管理培训发展中心迁往中国；另外，欧莱雅还将在中国设立针对全球的品牌研究推广部。“就销售问题来说，如果5年内我们的营业额可以增长5倍的话，那我们将会是非常高兴。”盖保罗的老板——亚洲区总经理裴天瑞对未来也是信心十足。

第6篇：品牌管理培训范文

传统营销概念是通过一层层比较严格的渠道，并以大量人力、物力和广告投入市场来满足或实现潜在需求，其产生背景是处在市场经济不发达的卖方市场环境下，而随着经济发展环境及客观形势的不断变化，企业营销工作越来越明显地体现出团队整合能力。面对产能严重过剩且产品同质化的外部市场环境，水泥行业已经处于买方市场环境下，这意味着营销团队管理成为了水泥企业提升营销团队绩效、不断扩大市场份额的必然举措，故文章将对此展开探讨。

［关键词］

买方市场;水泥企业;营销团队;管理方案

相较于其他行业，水泥行业销售具有如下特点:销售半径取决于运输成本和产销地的价格差，具有显著的地域性;干法旋窑产品成为水泥市场的主导产品，产品同质化严重;目标客户主要为大型商混公司、大型房地产开发商、大中型水电站、高速公路及高铁项目、大型水泥经销商及水泥门市等，在销售中处于强势地位;普遍采取“直销模式为主、经销商模式为辅”的双重渠道管理模式，销售渠道较短;广告投放费用较少，人员销售占主导地位。正是由于水泥行业的特殊性，导致营销团队的建设和管理在水泥企业生产经营中占据着十分重要的地位，为此研究买方市场下水泥企业营销团队的管理方案就具有十分重要的现实意义。

1水泥企业营销团队管理的现状分析

第一，团队成员综合素质有待提高。激烈的市场竞争对水泥企业营销团队成员提出了更高的要求，不仅需要较强的谈判技巧、销售技能和投诉处理技巧，而且需要丰富的水泥知识、混凝土知识和财务知识。但目前多数水泥企业的营销人员学历较低，所具备的知识和观念比较陈旧(例如认为产品价格决定一切，不理解任何产品提供的都是综合价值)，同时水泥企业也缺少有关水泥、混凝土及财务等方面的系统培训，导致营销人员难以出色地胜任本职工作。第二，营销人员与经销商存在抢单冲突。水泥企业普遍采取直销与经销的双重渠道管理模式，而水泥销售区域受到运输半径的限制，狭小的销售半径决定了营销人员和经销商处于同一销售区域，因此抢单冲突在所难免。而面临营销人员与经销商间的抢单冲突，多数水泥企业并没有采取适宜的管理措施，而简单采取“打压业务员、支持经销商”的做法，此种做法虽然不会造成企业整体市场份额的丢失，但严重影响了营销团队管理水平的提高。第三，缺乏有效的薪酬激励来激发营销人员的工作热情。不少水泥企业都以结果为导向，缺乏科学合理的薪酬激励机制，仅以个人销量和回款比例环比核算。在此种背景下，营销人员容易出现短视行为，采取控制发货量以及延长合同回款时间等手段来应付绩效考核，不仅会给对手造成可乘之机，也不利于企业对整个市场的统筹管控。第四，销售经理缺乏团队管理经验。不少水泥企业的销售经理都是从一线业务做起，优点是熟悉产品和业务的操作，但由于之前并没有销售方面的管理培训，因此缺少销售团队的管理经验和技巧。一些销售经理因缺乏团队管理经验，带领销售团队遇到问题时会惊慌失措，自身也会因觉得带领团队困难重重而丧失信心。

2新时期水泥企业营销团队的管理方案

2.1选择适宜的营销策略

买方市场下，传统营销手段已经无法适应水泥企业发展的需求，为此水泥企业必须实时调整营销策略，制定能够变现的竞争战略和战术。

2.2建设学习型营销团队，加强营销人员的系统培训

一方面，水泥企业要积极建设学习型营销团队。学者彼得•圣吉研究发现，很多企业销售团队成员的个人智商都不低，均在120左右，但是团队的整体智商却只有60左右，因此营销团队成员的交流和协作是很重要的，它能够让所有成员的创造力得到升华，切实提升营销团队的整体实力。基于此，水泥企业要组织营销人员进行团队学习，让营销人员通过学习交流，相互借鉴和分享各自的成功销售经验，总结失败的教训，使团队成员实现心灵的沟通，达到团队成员共同成长的目的。另一方面，水泥企业要切实加强营销人员的系统培训。水泥企业要加强对营销人员培训的重视，在鼓励营销人员自我学习提高的同时，也应由人力资源部根据营销人员需求制订年度培训计划，并在每次培训结束后，通过测试检验及时评估效果。具体说来，水泥企业营销人员的系统培训主要包括如下四个方面的内容:①企业文化培训，主要融入公司企业文化，销售产品及传导公司文化、企业价值观和产品综合价值;②营销理论知识培训，针对营销一线人员，主要有公关礼仪、营销技能、市场调研等课程，维护企业的良好社会形象，提高营销技巧和业务熟练程度;针对区域销售经理，主要有品牌宣传、渠道建设、应收款管理、市场规划等课程，提高解决问题的能力;针对中高层管理领导，主要是营销团队文化建设、营销管理、品牌管理以及领导艺术方面相关课程;③理论知识培训，包括营销专门培训课程以及财务相关知识、水泥、混凝土、应收款管理等培训课程;④实战训练，包括经典案例分析、商业谈判和拓展训练，旨在通过真枪实弹的训练来提高营销人员的销售能力。

2.3构建科学合理的薪酬激励制度

(1)设计合理的KPI。目前不少水泥企业营销团队人员薪酬设计的KPI只包括销量和违约应收款，而从市场营销角度而言，能够体现企业长期目标的指标是利润和消费者满意度，并非销售量。基于此，水泥企业应该将利润和客户满意度纳入到营销人员的KPI中，将企业长期目标和营销人员结合起来，从而达到开发和激励营销人员的功效。(2)制定合理的薪酬体系。现阶段不少水泥企业强调营销人员的个人激励而忽视了营销团队的整体奖励，实际上营销团队效益最大化比营销人员个人业绩好更有意义。因此在薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个营销团队的业绩最大化，力求将营销人员个人收益和团队收益结合起来。比如，可以抽取营销人员个人收入的10%作为团队共同分割的收入，然后将团队共同分割的收入由营销团队成员平均分配;片区经理挂靠片区50%的绩效工资，这样做的效果可以鼓励营销人员团结合作，迫使管理人员加强区域管理，提高工作绩效，从而使企业获得更大的收益。

2.4加强渠道冲突的管理

笔者认为，水泥企业可以从如下几个方面来加强渠道冲突的管理:①企业对直供客户进行应收账款考核，对承运方进行配送管理考核，对经销商进行管理和考核。经销商对各自区域的分销商和门市进行管理和考核。每月营销人员不定期到区域市场进行检查和指导，监督的同时帮助其渠道管理和拓展;②企业与直供客户根据量价款签订买卖合同;与承运方签订承运合同，包含承运责任和违规处罚;与经销商签订经销合同，包含年底销售目标、促销计划、渠道拓展、维护及处罚、销售目标完成奖励兑现，应收账款考核等，实行量化考核指标管理;③所有渠道客户都要按照公司销售渠道管理制度进行合法、合规、合理的运营，营销中心严格按照制度化管理营销渠道，对违规者加大处罚力度。

3结论

现阶段不少水泥企业并不重视营销团队管理工作，导致诸如营销人员工作积极性较低、营销人员与经销商存在抢单冲突、营销人员绩效激励不够合理等问题层出不穷。本文笔者从买方市场下水泥企业营销团队管理工作的现状出发，从员工培训、团队建设、冲突管理及薪酬激励等多角度出发，对水泥企业营销团队竞争力的提升提出了建议。

作者：杜振霞 单位：潍坊市散装水泥办公室

参考文献:

［1］肖康.企业营销团队管理的问题探讨［J］．东方企业文化，2011(24)．

第7篇：品牌管理培训范文

【关键词】市场营销 “格子铺”运营控制 供销存一体化 连锁加盟 产业链

“格子铺”是在城市繁华地带的商铺内，放置标准尺寸的“格子柜”，任何人只需每月支付很少的费用，就可以租用格子来寄卖自己的物品，同时会有专职人员代其经营管理。作为一种新型的零售业态，“格子铺”在扶持创业、产品推广、品牌宣传等方面发挥了重要的作用。然而，随着经济环境和市场条件的变化，“格子铺”经营模式并没有应式而变，使得“格子铺”的发展陷入了困境。完善“格子铺”的产业链，建立连锁加盟体系，推进“格子铺”内部管理的科学化，成为促进“格子铺”健康发展亟待解决的问题。

1.“格子铺”的发展现状

1.1优势显著，成为不同群体关注的焦点

“格子铺”的这种寄售模式相当于将一家店铺拆分，形成“店中店”，从而将房租、水电等经营成本分摊，降低店主的运营风险，同时也减少格主的投资成本。这种投资小、风险小、利润不菲的寄售模式迅速成为了各方群体关注的焦点。

1.2发展迅速，一时间遍地开花

“格子铺”优势明显，经营模式易复制，2006年“格子铺”的概念从日本传到中国境内之后，就瞬间热遍了香港、澳门等地，创业者很快便照猫画虎，甚至有些饰品店也迅速重装了店面，改营格子铺。大量格主不同的进货渠道和不同的眼光，迅速丰富了商品市场，也加快了商品的更新速度和流通速度。时至今日，“格子铺”在各地已发展成为了一种新兴的零售业态。

1.3 问题丛生，格子铺迅速走向没落

“格子铺”的投资门槛低，所以发展迅速如雨后春笋；但整体运营体制不能迅速跟进与完善，所以破产倒闭也就前仆后继。近几年，纵观各大城市，“格子铺”一直都在走下坡路。珠三角的“格子铺”发展了三年后，一片惨淡；长三角的“格子铺”，不少又都转行做起了饰品店，西安的“格子铺”，也仅仅挣扎在几所高校周围。所以，“格子铺”已经开始面临了生存问题。

2.“格子铺”运营过程中存在的问题及原因分析

本项目组经过实际的市场调研与实验模拟，建立了“格子铺”基于内外部环境的SWOT 框架，将“格子铺”发展中遇到的问题进行总结，并抓住主要问题进行深入剖析，以此来探求“格子铺”的革新之路。

2.1格子铺外部威胁分析

2.1.1 产业链不完善，利益关系难协调

“格子铺”的产业链其实涉及到四方环境：店主、格主、供应商、消费者。然而，目前“格子铺”的运营模式只是局限在三方环境上，供应商积极介入“格子铺”的数量太少，格主只有靠自己的力量寻找货源，但由于势单力薄，在高级批发商那里根本拿不到优势价格，而且面临库存积压、销路不畅等风险。越来越尴尬的境地使得格主流失率越来越高，在不到三个月就退出“格子铺”行业的格主达到44%，而坚持两年以上的只有8%。而店主为了追求较高的出租率，往往对格主的入驻没有规范的筛选模式，来者不拒。于是，质量纠纷越来越多，消费者的利益越来越得不到保证，导致“格子铺”信誉受损，客户流失。

业内还没有形成成熟的“供销存”一体化模式，使得存货积压、销路不畅的风险加大，所以优化“格子铺”的产业链成为当务之急。

2.1.2 品牌建设滞后，易被饰品店同化

店主狭隘的经营理念使得“格子铺”越来越局限在日常的购销存管理，而忽视品牌建设的重要性，缺乏必要的品牌个性、品牌传播、品牌销售与品牌管理等品牌营销策略，忽视了消费者对品牌认知-认识-认可的接受过程。据调查，能熟知两个以上格子铺店名的大学生不到6%，且店名统计结果较为分散，无明显正态分布特征，这也说明，“格子铺”领域缺少行业领军，没有形成规模，大多格子铺势单力薄、孤军奋战，很容易被饰品店同质化，进而被市场吞没。

业内还没有形成规模大、实力强的连锁格子铺，不仅品牌建设滞后，而且规模效益没有充分体现。

2.2 格子铺内部劣势分析

2.2.1营销手段单一，规模效益难成

在淘宝、京东、聚美、当当等电子商务网站一浪又一浪的冲击着人们的消费观时，网络营销也越来越成为主流的营销方式，各种营销策略也是层出不穷，但“格子铺”仍然保持着线下零售的传统模式，规模小，效益难大。况且，在商品所有权归格主的情况下，店主的营销策略选择权就会受到限制，影响“格子铺”供需的各种可控因素就很难整合到整体的营销计划中去，影响营销组合的的运用。加上格主多、店员少，新产品很难得到推广，“格子铺”自然也就难成规模。

拓宽营销渠道，注重营销策略的选择和营销组合的运用，是拓宽“格子铺”市场的重要战略之一。

2.2.2 管理水平较低，业务类型单一

经调查，约47%的店主学历低于本科的创业族，约30%的店主都是40岁以上有正式工作的副业族 ，约15%的店主是60岁以上的下岗族，只有不到8%的店主勉强属于经验族，较低的门槛让“格子铺”泛滥，也让“格子铺”的管理者鱼龙混杂，整个行业素质较低，缺乏高级管理人才。经营管理能力的缺失，使得“格子铺”出现选址随意，商品雷同，管理混乱等一系列问题。约60%的店主没有品牌、服务、营销的意识，并且缺乏市场细分和定位，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面标准化程度不够。约68%的店主仍将“格子铺”定位为饰品店，只有不到10%的格子铺提供DIY定制等服务产品，“格子铺”业务类型过于单一，导致其受空间限制较大。

提高管理水平，拓展业务类型有助于“格子铺”时间和空间上的延伸。

2.2.3 行业技术落后，信息化程度低

据调查，约40%的“格子铺”仍然在使用手工记账，约26%的“格子铺”运用了单机销售软件，只有约34%的“格子铺”意识到网络信息技术的重要性，但也只是局限于“格子铺联盟”提供的格子铺经营管理平台（SAAS）来进行日常的存货盘点、招租求租，销售统计等内部存货管理和顾客结算事宜，根本不能量化产品的经营性指标，也不能测定商品对价格变化的敏感程度，更不能灵活的调整产品的供需平衡，没有上升到供应链和客户关系管理。

较低的管理水平和不完备的行业技术，限制了格子铺的规模化发展。

3.强化“格子铺”运营控制的措施建议

3.1 优化“格子铺”产业链，实现供销存一体化

为了使“格子铺”持续健康发展，就必须先形成完整稳定的产业链，把店主、格主、供应商、消费者的利益关系整合起来，以实现共赢。

新的“格子铺”运营模式下，存货-供货-销货构成了一个体系，店主承担了一个中间人的角色，店主可以联系与自己所经营物品风格相同的多个厂商，厂商为店主提供货源，货物可供格主选择，若格主没有将物品成功出售，可以将其以低价返还给店主，再由店主以高于格主的返价返还给厂商，这样店主从中赚取了差价，格主就降低了销货不畅、商品积压的风险，厂商的货物有了新的销路，产品的更新加速对于消费者产生了极大的吸引力，整个商品市场就运动了起来，“格子铺”也就活了起来。这种“购销存一体化”的模式同时考虑了供应商、店主、格主和消费者的利益，这有利于完整产业链的形成。

3.2 连锁经营，实现规模化和品牌化

上述供销存一体化的前提是“格子铺”要形成一定的规模主体，这样才能吸引到上游商品供货商加入到这个体系，所以为了规模化经营、规范化管理，“格子铺”连锁经营将是“格子铺”未来发展的新方向。

连锁经营模式下，“格子铺”不再势单力薄，而是在总部的整体规划下进行专业化运营，实施集中化管理，这样，店主就可以省去创业不得不经历的一条“学习曲线”，包括选择盈利点、拓展市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。还可以在选址、设计、员工培训、市场等方面，得到总部的帮助和支持，使其运营迅速走向良性循环。 更重要的是，连锁经营可以使“格子铺”形成规模，与供货商在货源选择、低价返销等方面的谈判具有更多的优势，从而更好的保护店主和格主的利益，在一定的程度上，实现店主和格主的共赢。统一品牌、统一店貌，统一进货，统一核算和统一管理，不仅可以使“格子铺”的管理更加专业化，也会使得“格子铺”迅速塑造出自己的品牌，迎来第二次风靡时代。

3.3 拓宽营销渠道，迎合网络时代趋势

除了传统的线下销售外，“格子铺”完全可以在网络营销里占据一片天，不仅可以进行网络营销，也可以实行网络格主加盟。而且可以与淘宝、聚美、当当等B2C与C2C的电子商务网站合作，成为同城产品中转平台，实现利益共享。网商可以帮助“格子铺”实行网络营销，而“格子铺”可以帮助网商进行实体体验，将网店的虚拟变成现实。如果同城的消费者在网商发现了一款不错的产品，就可以直接到网站指定的“格子铺”查货、付款，这样就可以避免网购、邮购无法看清实物和货物运输费等问题，而“格子铺”也由此拓宽了营销渠道。这是一种较好的互补型合作模式，实现了网店、实体店同步经营。

3.4 服务方式创新，实现格子铺空间延伸

与传统的“格子铺”相比，新型“格子铺”不仅可以摆出“实物格”，也可以推出“服务格”，做信息的载体，提供个性化服务。如，定制相框，刻字钱包、DIY杯子，手工制品，个性礼物等。店主只需接受客户订单，并将订单信息转到厂家，再通过区域货品物流中心把产品转到消费者手里即可。因此，店主不仅只是一个信息中介，对“格子铺”来说，一项服务就是一个“服务格”，这些软商品不仅会带来无限商机，在一定程度上也是对“格子铺”在空间和时间上的延伸。这种个性化的服务也会带动“实物格”的销售，从而产生联动反应。

3.5 加强技术革新，推进内部管理科学化

前述供销存一体化以及连锁加盟经营模式得以实现的前提，是建立在现代信息技术与物流技术的基础之上的，所以“格子铺”要想与时俱进，不断创新，就必须迎合时代对高新技术的要求，完善自身的技术系统与管理制度。如，购销存管理系统，产业链相关的四方交流平台，在线管理培训平台，价格变动指数测量软件，导购查询系统，以及货物调配系统等。此类技术平台的使用，不仅可以弥补人工管理的不足，还能科学地测量出商品供需平衡指数、价格变动指数、出租与自营比例指标，使得“格子铺”的发展更加科学化和先进化。

4.结语

综上所述，“格子铺”要想实现跨越式发展，必须突破传统的模式，形成完整的产业链、成熟的管理模式、健全的物流系统。另外，作为一个新兴的零售业态，“格子铺”在我国相关法规中还没有具体的规定，一旦发生质量纠纷，店主和格主法律责任难以界定，消费者的权益难以得到保证。格主作为一定程度上的商品经销商，尚未在工商行政管理部门注册，也未受到相关部门的监管，也没有相关税收法律条文的规制。市场监管的缺失，法律法规的不明，为不法商品的扩散打开了方便之门，这也使得“格子铺”的经营存在某种程度的风险，并阻碍其合法化、合规化的实现。所以，具体的法律法规以及行业监管也应该逐步完善起来，这样才能使得“格子铺”真正合法化、合规化，真正成为一种成熟的、规范的零售业态。

基金项目：陕西师范大学国家级大学生创新性实验计划项目（项目编号： 201210781091）。

参考文献：

[1]郭冬梅.一种新型的销售模式———格子铺[J].商场现代化，2008，（5）.

[2]胡本勇，陈旭.基于供应链收益共享契约的格子铺经营机制优化分析[J].管理工程学报，2012，（1）

[3]曹鸿星.零售业创新的驱动力和模式研究[J].商业经济与管理，2009，（5）.

[4]吴小丁，施晓峰，孟艳华.我国个体商铺的发展历程及现状特征[J].商业时代，2008，（15）

[5]Heinz Weihrich，Mark V Cannice，Harold Koontz.Management[M]. 马春光译.北京：经济科学出版社，2008.7

[6]Philip Kotler .Marketing management （13th Edition）[M].卢泰宏，高辉译.北京：中国人民大学出版社，2009.4

作者简介：

姜晓文（1991-），女，山东，本科生，财务管理。

张雨晴（1992-），女，陕西，本科生，编辑出版。

李 超（1991-），男，河南，本科生，电子科学与信息技术。

拱雪飞（1992-），女，黑龙江，本科生，材料化学。

第8篇：品牌管理培训范文

美容保健业的市场容量和潜在的发展空间，为网络营销模式的发展与推广带来了良好的实践机会，并必然会创造巨额的利润财富，亦将直接推动社会经济的发展和产业结构调整。据2003年行业调查资料显示，目前，美容业已拥有专业美容机构达153.5万家左右，从业人员1120万人。2003年美容业实现销售总额达500亿元。在153万家专业美容机构中，80%的美容机构（美容院）属于个体经营。也就是说，至少有100万家个体美容院在市场的大潮中与同行奋力竞争，同流发展。

无论上游化妆品生产企业，中游经销商，还是下游个体美容院（终端），这都是市场的资源。在整合前，这些资源是一盘散沙，各自为政，竞争发展。如果通过一种有效的手段，打造一个优秀的平台，将上中下三方资源进行有效的整合，那么，这个市场的格局将发生巨大的变化，游戏规则与赢利体系将从此按新的方式进行修改。

一个很简单的例子。假设这个整合的平台有1000家终端美容院，按每家美容院月进货额5千元计算，一家化妆品公司每月可在这个平台上产生500万元左右的销售额。而当这个平台达1万家终端美容院时，这家化妆品公司每月可在平台上产生5000万元左右的销售额，而年销售额可达5亿元以上！

然而，拥有1万家终端美容院也只不过是整合了这个行业的终端资源的百分之一还未到！一个优秀的平台，产生的是蓄水池的作用，市场的资源在引力的作用下自然规律地流向蓄水池。当平台所拥有的规模越来越大时，这个蓄水池的功能也就越来越强，其所发挥的市场能量就非一般市场力量所能匹敌！

以资源整合为策略的美容联盟连锁所打造的平台，由于其营销功能的创新、丰富与完善，在成立的同时，其市场的影响力通过联络各大媒体的宣传将达到令美容业同行惊诧的地步，同时，将可以吸引更多的有识之士和资金加入这一队伍，成为美容业最强大的力量和最壮观的阵容！从此将革新美容业的市场现状，改变市场格局，意义非同小可！

行业松散，蕴含巨大商机

据我们全面对北京2446家美容院进行抽样调查，在所调查的护肤品/女士减肥/丰胸/祛斑/染发产品中，在美容院经营的上千个品牌里面，竟然没有一个品牌能占到整个市场5%的份额！所以我们发现：与总营业收入突破500亿元人民币、美容机构数量达到160万家的庞大规模规模极度不对称的是，迄今为止美容行业尚未出现类似于日化行业宝洁、联合利华一样的领头羊，无论是从企业规模还是品牌知名度来看都是如此：大多数企业年销售额不过几百万元左右，尚不及一个三类日化品牌的市场运作费用；某些在业内如雷贯耳的专业线品牌反映在市场终端消费者心目中却很茫然。此外，每年不断有新品牌进入这个市场，也不断有老品牌黯然出局。有权威数据表明专业线企业的平均寿命仅为2.9年。

之所以会出现这种结果，撇开其它因素不谈，关键还是在营销方面发生了病变。具体表现在以下几个方面：

病症一：重渠道，轻终端

几乎所有的专业线市场推广大都以产品加盟的方式来进行，即以美容院首次购买一定量的产品为加盟条件取得加盟权，这种方式本身无可厚非，但如果将所有营销活动的重心偏移到如何争取美容院加盟来进行的话，那么实质上是将美容院错误定位成变相的消费者而非合作伙伴，没有考虑如何协助美容院展开营销活动、帮助美容院吸引消费者，缺少与消费者沟通这一环，由此而产生的结果是，仅仅是将产品从厂家或商仓库中转移到美容院，容易导致美容院患肠梗阻而消化不畅，造成市场相对饱和。

在现代营销环境下，企业的一切营销活动应以消费者为导向，真正的产出并非来自美容院而是来自终端。因此企业的所有营销活动应当站在消费者的角度，一切围绕消费者来进行。渠道建设的终极目标是为了更好的为终端服务，只有终端消费者真正接受认可了你的产品，渠道才能畅通无阻，建立的销售堡垒才能战无不胜。

病症二：重形式，轻细节

所谓大企业重经营管理，小企业重营销策略。由于专业线企业几乎全部是中小企业，因此所有的企业都在寻找一种有效的营销模式，以期在市场决战中无往而不利。于是各种形式的营销模式纷纷出笼，并被企业做为秘而不宣的制胜法宝。这种心态犹如金庸的武侠小说中所描述的故事，即使是一个藉藉无名的后生小辈，只要能得到一部武功秘籍便能扬名立万一统江湖。但无论是“葵花宝典”或者是“九阴真经”，一招一式的图解必须连贯且极尽其详，否则即便是欧阳锋这般高手，也逃脱不了走火入魔的厄运。更有甚者，某些精心炮制的所谓营销秘籍看上去洋洋大观，听起来很美，其实细细剥来言之无物，犹如花拳绣腿不堪一击。

因此，形式固然重要，而魔鬼藏在细节中。无论是当下流行的“前店后院”也罢，“美容自选超市”也罢，模式本无对错之分，关键是细节到位，便于执行。即无论是什么样的营销模式，应当围绕模式本身细化到每一个环节，并且简单易行、符合企业自身的实际情况。如此，才是有效的营销。

病症三：重战术，轻战略

许多企业患上了一种“短视症”和“躁动症”：重战术、轻战略，过于拘泥于眼前一些技巧性的策略，普遍缺乏系统性的营销战略管理体系，没有人专职进行企业营销战略系统的中长期规划，营销人员更不知道企业的营销战略到底为何物。

股神华伦·巴菲特说过：风险来自于你不知道自己要做什么。战略就是提出要做什么的问题，是发展方向；而战术解决怎么做的问题，是围绕方向产生的技巧性行为。因此任何营销战术的运用必须以营销战略为基础，战术上的失误可以通过不断调整修正来进行弥补；而战略上的错误则将导致企业误入歧途甚至走上不归路。所以，不难理解为什么许多企业虽然各种营销手段层出不穷，却最终仍落得个惨淡收场，主要原因即是企业的战略方向出现了根本性的偏差。

因此，企业应当结合自身实际情况，合理整合内外资源，制订出符合本企业发展的中长期营销战略计划。不但企业决策者或管理者应当清晰地知道企业未来的发展方向和目标，而且一定要将之贯彻到全体员工，尤其需要强化市场营销人员的战略意识，以对企业的整体发展做出贡献。

病症四：重概念，轻品质

众多营销理论认为，这是一个差异化为王的时代。在产品同质化日趋严重的今天，一个没有差异化的品牌难以脱颖而出，而独特的产品卖点是品牌差异化的重要表现之一。抱着断章取义的观念，一些企业在产品开发时刻意追求卖点的新颖而忽略了消费者的实际需要。从早期的果酸、SOD、羊胎素、维C到目前的表皮生长因子，专业线化妆品已成为概念炒作的急先锋。为此，许多企业在现有产品立足未稳的情况下，便急于跟风开发新品。但事实上产品卖点并非差异化的全部表现。大宝SOD自10年前推出市场，从包装到成分至今仍一成不变，却一直是大宝系列的拳头产品。又如百年品牌麦当劳，主打食品还是汉堡包和炸薯条，他们所做的就是不断研究如何使汉堡包更能符合消费者的口味，而不是一味的寻求更多的产品卖点。

企业应当在顾客的实际需求和公司现有资源及维持品质标准所需的成本中寻求最佳平衡，在了解消费者的真正需求上开发对路有效的产品，而避免刻意追求过多的卖点。如果品质得不到保障，任何再好的、吸引公众眼球的概念也只能枉费心机。这一点已被无数成功或失败的品牌所验证。

病症五：重结果，轻过程

许多企业老板公开宣称“只要结果，不问过程”。这种只看重阿拉伯数字的做法是一种典型的“结果导向型”营销病症。过于看重结果会导致营销过程不透明，如区域经理暗箱操作、幕后交易、短期行为过多等，由此而产生一系列后遗症：员工欺上瞒下，报喜不报忧；渠道中价格体系混乱、恶性串货；经销商库存增加，利润下降；员工对企业忠诚度下降，易受利益驱使而与商窜通一气。种种病症最终导致企业经营风险增大，营销成本一路攀升。

建立科学的过程控制体系和严密健全的多目标营销考核体系，是促进企业的市场开发和营销管理工作持续、健康发展的关键一环。因此，企业应重点抓好对营销人员的过程管理、对市场的过程管理和对经销商的过程管理三个方面的控制，对产品在渠道中的流动、营销人员每日行程、促销活动的反馈等都了然于胸。

病症六：重销售，轻营销

企业对以市场为导向的营销组织体系的认识和实际操作比较滞后，表现在市场部与销售部职责不分，或者二者混为一谈，认为市场部即是销售部，市场部更多的承担了市场开拓、销售跟进工作而忽略了一些如市场分析、品牌管理、营销规划等重要的企划职能。由此而产生这样一种现象：企业在招聘区域经理及美容导师等营销一线人员时，过于强调营销人员的销售能力，未能全面考虑其市场企划等方面的营销素质；对营销人员进行职前培训时又多停留在产品知识及美容技术上，无法提供基本的营销理论，因而训练出来的营销人员缺乏协助美容院展开营销活动的能力。

此外，一些企业虽然设有类似于市场部职能的企划部门，但企划部职责多为撰写广告文案或监控广告宣传用品制作，少有能进行市场分析、营销规划的能力，缺乏宏观指导能力及全局观念。

本土企业与跨国企业营销管理上的巨大落差集中表现在营销观念上的落差，本土企业首要任务是补上这一块“短板”，一是要实施对企业员工的观念管理，透过培训、沟通，树立以顾客为中心、以市场为导向、整体营销、以人为本的现代营销观念，把企业所确立的营销理念灌输到员工的头脑中，将企业的营销理念内化为员工的行为和具体行动上；其次是实施对客户的观念管理，认真研究客户的观念和需要，并科学地进行营销观念的定位，努力透过一体化的形象设计和品牌宣传，向客户传递营销诉求，从而完成复杂的沟通目标。

病症七：重广告，轻传播

将传播与媒体广告划等号，是许多企业在制订传播策略时常犯的一大通病。因此，即使企业在广告投放上拼命烧钱，却至死也不明白为何效果微乎其微。

例如，广州××国际公司旗下一个号称最受美容院欢迎的品牌，打着限量招商的旗号，从2001年来一直以同一副面孔整版现身于业内各大媒体，其广告出现频率之高、投放范围之广无人能出其右。但让人疑窦顿生的是：一个最受欢迎的品牌，自然应当登高一呼，应者云集，而恰恰相反的是，经过长达两年多的持续不断的广告轰炸，居然仍未完成限量的目标。之所以如此，不是广告不够有吸引，也不是媒体选择不当，而是营销人员对于品牌整合营销传播的理解出现了偏差。

媒体广告只是整个传播活动中的一种表现方式，除此之外，传播还包含了终端口碑、品牌文化、公益活动、新闻事件、终端促销等一切有形或者无形的表现形式。企业应当通过多种传播表现，将独特的品牌个性或良好的产品形象尽可能广泛的展现到终端，而不是仅仅通过招商广告将受众局限于美容院。

病症八：重扩张，轻专注

受专业线化妆品的通路特点所制约，一个品牌只能选择一个省级商，而且在加盟方面也有区域保护限制，无法象日化产品那样进行大面积的终端布点。因此，在追求市场份额及利润最大化的心理驱使下，企业会选择多品牌经营，而且往往在一个品牌尚在成长期就开始创立新品牌。然而，很现实的一个问题是，每推出一个新品牌需要投入不菲的人力资源、广告宣传、市场推广、产品研发等大量经营费用，而企业的固定资源是不变的，新品牌的推出无疑将使现有资源变得更为分散，在目前专业线企业各方面资源都普遍薄弱的情况下，反而有可能牵制原有品牌的张力。而且企业还将冒着另外一个很大的风险：如果新品牌与老品牌之间不能产生显著区隔，那么后果就如同在市场上以自己的左右手相搏。

美国营销专家、《定位》一书作者里斯和特劳特在“市场营销的22条法”中提出了“聚焦法”并着重强调：营销的精髓在于集中化经营。只有收缩经营范围，集中资源进行精耕细作，品牌才能做越做越强。综观各个行业的领导品牌的成功，无不验证了这点。

病症九：重促销，轻内功

对促销的认识过于片面或者理解错误：过于夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的灵丹妙药，因而是把企业的全部赌注都押在促销上；不明白促销只能是暂时性营销活动的道理，经常是这个月打折，下个月买一赠一，仿佛在教育顾客不应当在“正常”价格购买。如此极易形成怪圈：终端依赖促销，促销停，回款停。因此，单纯依靠促销手段将使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低；此外，从长远的角度来看，经常性的促销对塑造和改变品牌公众形象的起着极大的负面作用，阻碍了品牌的发展，一旦陷入了促销怪圈，就有可能使品牌从此走向没落。

促销虽然是营销组合的要素之一，但绝对不是万能的，它只是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁的举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。

小结：以上种种营销病症在许多企业中都有不同程度的存在，而且在部分企业中还存在并发症。专业线不乏曾经辉煌一时的品牌，但最终因病入膏肓走向了没落。因此，企业应防微杜渐，时刻检视自身的营销机体，做到健康发展。

资源整合，谋定天下

盈利能力和竞争力

联盟连锁平台将对现有的联盟美容院在经营管理上加以规范，培训专业人才，降低经营成本；吸取美容院多年的经营管理经验，并结合外界成功模式，设计并创新新的美容院经营管理模式和盈利模式；

联盟连锁平台通过规模优势向上游化妆品生产厂家以及具优势的价格采购或联销其产品，并以这种优势的产品价格提供给各联盟美容院，以提升联盟网络的市场竞争力，降低经营成本，提高毛利率；

联盟连锁平台通过对加盟商收取加盟费，并利用供货管理费的提取来达到盈利的目的，终端网络与总部双向盈利；

抗风险能力

管理能力提升与经营成本降低，联盟连锁平台与旗下的美容院网络双向盈利，抵抗市场风险的能力将大大地加强，同时，可整合市场大部分松散的美容院、实力较弱的经销商，更可吸引社会闲散资金的加盟；

联盟连锁平台与个体美容院的联盟是合纵模式；

联盟连锁平台与知名品牌形成联销或是联横模式；

这两种模式的有机结合将极大抵御市场不可预测的风险，抗风险能力极强；

联盟连锁平台与知名的品牌合作联销或产品，对方提供优势的供货价格，同时，联盟连锁平台利用网络规模优势最大化地分销其产品，共同分享盈利与发展，形成双赢局面；

快速发展的能力

这种模式的最主要特点就是快速发展，在短期内能迅速形成规模优势，从而占据有利的市场制高点。

个体美容院的经营者由于看到加入联盟连锁平台后，可以得到极低的供货价格和强大的管理培训支持，提高了美容院的盈利能力和竞争能力，一箭双雕，好处良多。因此，能迅速理解并根据自身的能力快速加入；

另外，联营或独资创建的美容学校可作为公司专业人才的培训基地，向各终端输送优秀的人才；

从总体情况分析来看，美容联盟连锁平台的创立有着划时代的意义。一件新事物的诞生，一个新思路，一个新策划方案的正确实施，在一个优秀的管理者的领导下能将市场格局迅速转变。个体美容院在以往的经营过程中，属于弱势群体，但由于这一模式的出现，将化弱势为强势，化不利为有利，一举取得市场的主动权，从而达到赢利发展的目的。

这一模式的出现将直接革新过去的渠道结构，重新全面整合美容业的营销资源，将美容业带向一个更快速更良性的发展轨道。

网络营销模式结构分析

网络营销模式按国际传统直销企业的营销法则，则是一种人脉关系的自然延续和网络无限倍增。其结构状态如下：

从上图结构状态看，这是一种无店铺经营的直销模式，目前不适于中国大陆的市场发展态势。（国家法律严加限制）。无店铺经营的最大优势是保证了投资的最低化，经营的灵活化，成本的最小化，利润的最大化这一特点。然而，容易滋生违法的“老鼠会”等机构。

在适合国家法律和中国国情的情况下，发展具有中国特色的网络营销业，则必须依托传统的商业模式并结合直销模式的经营特点，两者合而为一，可以打造全新的新网络营销模式，具体结构状态如下：

我们在运行联盟连锁平台，创建新网络营销模式的进程中，将做到以下几点:

1、必须能有效解决传统美容保健机构的经营问题；

2、必须具有强大的培训能力；

3、必须能够保证美容保健机构的常规经营正常进行；

4、必须能够维护顾客网络的紧密性与忠诚度；

5、必须创建标准化的美容保健服务体系，以保障顾客的利益与消费权益。

6、必须能够促使美容保健机构在传统经营与网络营销过程中的正常盈利能力有效地提升；

针对中国保健品市场的分析

一、保健品行业发生深层变化

1．政府对保健品行业的监管

以前国家卫生部、国家药监局两个部分来管保健品，职能不清晰。现在国家借鉴美国模式，把两者的保健品管理职能合而为一，成了了SFDA（国家食品与药品监督管理局），去年已经开始办公。

国家还撤销了药健字号，要求保健食品生产企业达到GMP(《保健食品良好生产标准》)，这些层面措施的出台，已经大幅度抬高了进入门槛。另外在产品报批上，报批的时间、试验、产品名称、机理的要求都大幅度提高了。

还有一部分是，广告监管。现在各地的广告监管都趋于严格。杭州就是一个很明显的例子。我们的一个客户在杭州投放广告，觉得广告很难上，因为只要违规就要被罚款，而且是事后罚款，力度非常大，这是和以前不一样的。

2．竞争程度的提升

经过近20年的激烈竞争，现在保健品行业的竞争格局也发生了很大变化。为什么很多采用传统模式的新产品，运作不能成功呢？我们发现几乎每一个品类中间，都有一些企业形成了竞争垄断的态势。比如美容产品中的太太口服液，礼品中的脑白金，新企业很难跟它们采用传统模式来竞争。

大厂家已经形成了竞争垄断态势。中国市场上还有大量的中小企业，有着同质化的产品、同质化的营销模式在竞争。各区域市场上，有大量的中小商，在进行着白热化的竞争。我们在上海，经常在药店里看到，促销员数量超过顾客数量的情况。

寡头形成、中小厂家和经销商的激烈竞争，导致欢迎越来越恶劣。

3．媒体的变化

我们注意到，从1998年到现在，中国媒体的平均千人成本增加了6倍。广告费越来越贵，不但中小企业吃不消，就是大企业也难以一掷千金来赌博了。

一方面广告费上涨，另一方面，媒体环境也变化了。现在的新媒体越来越多，受众被稀释掉了；广告量越来越大，一些新兴行业比如IT、通讯、房地产，广告量大增，广告多了，保健品广告的吸引力自然下降了。

广告费上涨、媒体环境复杂化，两者作用，自然导致媒体运作门槛越来越高。

4．消费者的变化

我们接下来谈谈消费者的变化。

多年来，中国消费者接受了太多的“广告轰炸”、“概念洗礼”，他们见得多了，对保健品持非常严重的怀疑态度，他们日趋理智，直接效果就是：营销效果的下降。

所有的保健品运作，本质上都依靠的是“信息不对称”原理。近年来随着网络媒体、传统媒体的发展，消费者了解信息的渠道越来越多、越来越容易，所以制造、利用信息不对称的难度显著增大。这也是一个很重要的新趋势。

消费者在购买行为上有什么变化呢？现在竞争越来越厉害，消费者的消费行为，正日趋小众化、细分化。以补钙产品为例，现在有针对老年人的、女性的、小孩的，越分越细。这也导致营销成本上升。

5．渠道门槛提升

最近几年，连锁终端业态发展得非常快。大卖场、连锁超市已经成了重要的终端力量。但这些连锁业态的快速发展，很大程度上依靠的是向上游融资。它们发展越快、实力越强，对产业利润的分配要求越高、门槛也就越高。

现在中小企业根本没有能力进入大卖场、连锁超市。有项调查，家乐福收取的各种费用，高达50多种。上海一家中型保健品企业推广的新品种，进入卖场后，半年的销售额还不够给卖场支付各种费用。另外，抢夺终端的战争也趋于白热化，进场难、进场后，卖掉产品更难，这就是我们的生存状况。

三、保健品行业营销发展趋势

在保健品行业战略转折点到来之际，保健品行业体现出哪几个发展趋势呢？

1．直销成为大趋势

为什么说直销将成为大趋势呢？

主要原因是传统渠道费用上升，门槛越来越高，这样渠道扁平化就成了必然的选择。我们知道直销是渠道最为扁平化的方式，因为它省掉了现代终端对产业利润的分配部分，而且能够极大程度的提升现金流转率，传统的保健品营销，现金周转率能做到3个月就很不错了，但直销的现金周转率要高得多。也正因为这样，单层次直销、多层次直销将会成为中国保健品行业的重要营销模式。

结合国内的情况，安利在过去6年中间，从3亿元的年销售额增长到了2003年的120亿元；中脉从几百万增长到了17亿元；绿谷从2000年的1个亿左右，增长到现在的近10亿元；珍奥据说也做到了10多亿元。这些企业的发展是在整个行业出现下滑的情况下取得的，更显得非常珍贵。

国外的情况是怎样的呢？据我们策划了解，在国外发达国家保健品行业很少投放广告，主要的销售手段是“Home Party”和“旅游营销”，国内的代表就是安利和天年。我国的台湾，70%的保健品销量都走的是直销。我们我们策划完全相信，直销不但是趋势，而且在未来5年内，会成为国内保健品行业的主流模式。

直销会成为保健品行业的主流模式，但是在座的很多朋友会说：直销国家还没有立法，会不会遭遇政策问题呢？我们从一些渠道了解到最迟到2004年年底，国家就会出台直销法，直销法出台，直销的尴尬地位也就解决了。我们相信，随着直销法的出台，国内将掀起一轮新的热潮，将会给行业带来更多的机会。

2．服务成为核心竞争力

我们相信，随着竞争的激化，和直销一样重要的“服务”将会成为中国保健营销的重要发展趋势。服务的目的是什么呢？本质上服务是为了提升消费者的忠诚度。

营养保健品全面进入美容院联盟连锁平台

保健营养食品在国外已经发展并流行了近20余年，美国市场的保健营养食品年均销量达2000亿美元。而我国13亿多人口，近3亿多女性消费者在美容院接受专业美容护理服务，市场容量至少是美国的两倍。脑白金的年均销量为20亿元，而安利公司的纽崔莱营养保健食品在去年的销量为50亿元人民币，占安利公司中国产品总销量的60%！营养保健食品已越来越为广大消费者所接受！

在美容院内销售营养保健食品将是美容业的一大趋势，而且是绝对的趋势！这一点请大家坚信无疑！这是因为：美容院在目前所做的美容服务是治标不治本。化妆品作用在皮肤表面，并不能通过改善消费者内部的生理机能来达到美容的效果。所以，尽管美容院有这样那样优质的化妆品，但还是无法有效地解决消费者的皮肤与身体问题。而一般的消费者是绝不会进医院通过手术或吃药来改善这一点，因此，就必须通过美容院以标本兼治的方式来为消费者服务。

国际医学和食品营养学证明，优秀的营养保健食品是纯粹利用天然的生物和植物提纯技术，根据人体的生理机能原理来进行科学的配方设计和生产。所以，优质的营养保健食品能够在较长的时期内保养和改良人体的生理机能，并促进人体的健康。营养保健食品作用于人体的健康，与美容院专业的化妆品护理相结合，能达到事半功倍的效果。

服用营养保健食品目前已经成为国内如广州、上海、北京、重庆等一线大城市成功女性的生活品味与时尚潮流，就像一般的穿衣吃饭一样简单。要想永葆青春，永葆健康，单纯通过化妆品或长期大量的运动是很难达到这一效果的，尤其是城市生活节奏紧张，时间就是金钱，大部分消费者把大量的时间花费在运动上也不现实，因此，服用营养保健食品则成为这些优秀女性消费者的首选！

美容院引入营养保健这一经营模式，有以下优点值得留意：

第一，美容院引入营养保健食品，在经营上，形成了经营特色差异化，打破了传统的美容经营模式和市场平衡，将引起消费者的极大关注和兴趣；

第二，美容院引入营养保健食品，等于在原来的经营上引进了新的经营项目，增加了新的利润增长点，有利于降低美容院的平均经营成本，提高盈利能力；

第三，美容与保健的结合是市场发展的大趋势，也是消费的潮流。顺应潮流的发展，则将使美容院在传统而激烈的市场竞争中获得稳定经营并持续盈利的基础，能最大限度地巩固消费者队伍，提高消费者的忠诚度；

第四，保健品在美容业态销售，将规避传统的超市/商场/药店销售渠道的致命弊病：

1、 广告投入过大，存在致命风险——一种新式保健品进入全国市场，至少需要5000万资金广告投放，以旗人减肥茶、丽姿减肥胶囊为例，2004年夏天仅在北京市场，报纸电视杂志媒体投放就分别达到300万元和450万元左右，但收效甚微，整个商场/超市/药店的渠道销售回款迄今也不足百万，出现这种疲软状况，也是企业始料不及的。据悉该两家企业为推动销售，还要继续选择社区广告和大众媒体相结合的推广形势，如此豪赌，其实是骑虎难下，个中愁苦滋味，只有企业自知了；

2、 销售资金回笼滞后——传统渠道回款慢，拖欠之事时有发生，店大欺客，厂家只能耐心等待药店结款，不畅通的资金流严重阻碍企业发展；

3、 产品同质化严重，价格竞争加剧，利润远远达不到企业预想——以大豆异黄酮为例，此概念2003年形成市场，目前已有吉林修正药业、中科生物、陕西安泰堂生物等十余家颇有实力的医药保健品企业集团产品进驻商场/超市/药店业态销售，势必在这个渠道引发该概念所有产品的全线竞争；

4、 国家工商局对药店的终端广告现已停止审批，药店的促销将完全依靠营业员的推荐，那么对各药店终端的公关费用将大幅上升，而且将出现许多医药保健品企业不能掌控的不确定因素；

5、 … …

结论：美容院给主力客户群提供的服务应更具针对性——

美容院实质是面对有美容保健需求的专业顾客的终端。适宜经营专业顾客美容保健需求的一切产品。美容院的客户以30岁以上中年女性为主，深层消费原因是她们希望延缓衰老，保持魅力。