国内财务共享服务现状精选(九篇)

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第1篇：国内财务共享服务现状范文

【关键词】财务共享服务 企业集团 实施运用

财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。

一、共享服务定义

很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是Bryan Bergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。

财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

二、财务共享服务实施源动力

（一）降低管理成本，提高效率

传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。

（二）提升财务支撑能力和支撑效果

企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。

（三）提升风险控制能力，提高信息质量

传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。

三、财务共享服务在企业的实施运用

财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。

（一）评估阶段

财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。

首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察, 通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、IT、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。

（二）设计阶段

根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。

这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。

（三）运行阶段

企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。

首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。

四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题

（一）切合企业实际、循序渐进

企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。

（二）获取管理层的支持

财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。

（三）做好员工培训和沟通

员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业, 打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。

财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。

参考文献

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J]. 2009.1-11

第2篇：国内财务共享服务现状范文

【关键词】企业集团；财务共享；服务

一、引言

近年来随着跨国企业集团日益发展，为了不断提高自身国际竞争力，如何对其分支机构进行有效管理成为其重点关注问题。为推动财务管理不断创新、合理控制成本、实现高效运作，财务共享服务模式受到越来越多企业的推崇。

二、财务共享服务模式概述

财务共享服务模式并不是一个全新的概念，是共享服务的一个分支。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。

而财务共享服务中心则是对财务管理模式的一种创新，主要是依托信息技术通过财务流程再造将一些分散的、重复的基本财务业务集中到一个新的财务组织即财务共享服务中心进行统一处理，以此来降低成本、提高效率，为企业创造更高的价值。

财务共享服务模式自20世纪90年代开始成为跨国公司和企业集团推崇和实施的一种管理模式，目前已受到越来越多企业的青睐。全球500强企业90%以上已经实施或计划实施该模式，如微软、IBM、摩托罗拉等。据统计实施财务共享服务模式的美国企业平均降低成本50%，欧洲则为35-40%。财务共享服务模式在国外开展并已经运用了近30年，在实践中也取得了很多成功经验。该模式在国内引入较晚，其运用尚处于起步阶段。目前有些大型企业做到了全国层面的共享，有些企业达到了区域共享，也有部分企业形成了虚拟共享。

三、财务共享服务模式的优势

（一）有利于降低企业成本

在设立财务共享服务中心以前各个地区的业务单元都要设立独立的财务部门，而通过将非核心的业务流程集中到财务共享服务中心以后，有利于实现规模效应，达到降低企业成本的目的。

（二）有利于提高效率，专注于企业核心业务

通过财务共享服务模式可以把原本复杂的工作变得细分化、标准化、流程化，企业工作的效率与质量会得到进一步提升。同时各业务单元管理者可以从繁杂的非核心业务工作中解脱出来，将自己的精力专注于有更高附加值的核心业务上，从而有利于保证企业核心竞争力的提升。

（三）有利于强化企业财务管控能力

随着企业集团规模的不断扩大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己独立的财务组织。而其各自的财务核算和处理流程并非完全一致，这样就会导致集团管理者对整个企业集团的财务状况和经营成果很难进行监控。而通过实施财务共享服务模式建立统一的财务标准和核算流程，在强大的信息技术系统支持下，实时生成各分（子）公司的财务信息，则能有效地强化总部对各业务单元的财务管控能力。

四、企业集团成功实施财务共享服务模式的要点分析

（一）实施前期应该做好的准备工作

1、获取管理层及员工的支持

财务共享服务模式的实施对企业来说是一次深层次的财务变革，它的影响面较广，不仅涉及到业务活动、人员管理、财务管理等多个总要环节管理理念和模式的变化，也会深入影响到参与人员的切身利益。会改变他们固有的工作习惯或模式，实施过程中会面临新的挑战和阻力。因此要成功实施变革的关键在于获得管理层的支持，让他们充分认识到实施该模式的重要性和必然性。

2、正确选址及业务内容

财务共享服务中心的建立通常会选择一个新的地点，低成本是选址时需要关注的一个重要方面。在对业务内容进行选择时通常会选择具有以下特征的业务：第一类是在各个业务单元中具有普遍性的任务，例如日常资金管理和账务处理。第二类是具有相同属性，大量重复发生的业务例如采购、销售等。第三类是具有专业化、标准的业务，例如会计报表及附注的编制。

3、选择正确的实施方式

目前常见的实施方式主要有以下几种：①全面实施，即全地区全业务一次性纳入共享中心，用全新的财务共享服务模式代替传统的财务模式。②试点实施，即先选择在一个地方实施，建立示范模型然后逐步推广到其他地区③逐步实施，需要首先制定完整的方案和计划，然后按照项目计划去逐步推广实施。企业的组织机构、业务内容、资源等都具有自己独特的特点因此在实施方式的选择上需要结合企业自身的情况。财务共享服务模式的实施要注重循序渐进、由点到面、逐步推广，积极应对实施过程中的风险，积累经验。

（二）财务共享服务模式成功实施的关键要点

1、财务流程再造

从本质上来看财务共享服务中心建立的过程其实就是财务流程再造的过程，即对财务业务流程进行根本性的再思考和重新设计，把财务工作的每一环节都进行细分判断识别哪些流程交由财务共享服务中心来集中处理，同时制定统一的业务处理标准，在集团层面实现业务流程标准化，为将来业务流程管理及绩效考核提供一定标准。原本复杂的业务通过流程的标准化后可以被分解为一个个标准的业务模块，当有新业务出现时可以再现有模块中迅速选择适当的处理方式，可以提高业务处理的速度与效率。

2、信息技术系统支持

财务共享服务模式是一项实施难度较大的工程，涉及面广、专业性较强、管理理念较先进，因此需要有统一的技术支撑。搭建统一的信息技术系统是财务共享服务模式成功实施的关键，一般包括企业ERP系统、网上支付、影响管理系统等。

3、制定服务水平协议

正如企业的经营运转需要遵循一定的规则，在财务共享服务中心运作之前也需要制定服务水平协议。具体来说，首先要明确服务对象、提供服务的类型；其次要界定提供服务的方式及双方之间的责任；再次对具体的服务内容、收费标准及其所依据的业绩标准进行协商谈判；最后对整个流程进行简要回顾以确保达到服务质量和客户满意度。

五、结语

随着经济全球化不断发展，地域性概念变得越来越模糊，财务共享服务中心提供服务范围将进一步扩展，这种新型的财务管理模式其发展空间是十分广阔的，并且在将来的财务业务处理中必将占据日益重要的地位。企业应该结合自身特点、权衡利弊，正确运用实施该模式为企业增值。

第3篇：国内财务共享服务现状范文

【关键词】财务共享服务；财务信息化；一体化平台；财务职能转型

一、财务共享服务的建设背景和意义

（一）建设企业财务共享服务模式支撑财务职能转型

依据国际财务共享服务管理协会的定义，财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范财务流程、提升流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的，基于市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业财务共享服务模式的构建是一项系统工程，意味着企业财务职能的巨大转型，以及对原有管理模式、工作习惯形成冲击。因此，现代化的高绩效企业在构建财务共享服务模式的过程中，应以流程再造理论为基础进行分析，通过企业财务管理流程再造，使财务人员从传统的财务运作职能中解放出来，专注于发掘为企业创造价值的机会，成为企业的战略、业务合作伙伴。同时，依托信息技术的发展及应用，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到财务共享服务中心进行集中处理，财务共享服务通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，从而实现对企业管理成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用，为企业集团内的不止一个业务单位（分、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持（Moller，1997），有效推动企业财务职能转型。国网上海市电力公司（以下简称“上海电力公司”）顺应国内外先进财务管理变革趋势，主动借鉴国内外先进财务管理经验，基于历年财务信息化的建设成果，结合公司提出的探索和建立财务共享服务中心的构想思路，把信息化建设作为财务共享服务中心建设的突破口和重要支撑，通过企业内部财务管理流程再造，进一步优化、升级财务信息一体化平台，提升财务系统的智能化、自动化、集成化水平，实现系统之间的全面融合，提升财务管理水平，同时支撑财务共享服务中心的高效运营。

（二）财务共享服务模式建设运行的重要支撑

依据国际财务共享服务管理协会的定义，以流程再造为基础的信息技术应用是企业实现财务共享服务模式的重要支撑与保障。结合上海电力公司的实践经验，可以归纳为以下四个方面：1.财务共享服务中心的整体目标依赖流程再造及信息化实现。财务共享服务模式需通过整合、优化关键业务，应用高效的信息化系统，改变传统的工作方式，达到提升效率、释放人员、提高质量的目的，从而实现财务共享服务对业务的全面、高效覆盖。2.财务共享服务中心的变革需要信息系统同步调整。流程梳理是共享变革的关键，所以只要流程上有调整，必然会触及信息系统的同步调整以及相关系统权限的调整。3.财务共享服务中心的内部管理依赖信息系统的实施。财务共享服务与传统核算集中的区别在于其“服务”的属性，其中对于服务质量、运营绩效的监督管理更离不开信息化手段的支撑。4.财务共享服务中心的劣势需要依靠信息系统规避。传统模式下基层财务与业务部门在同一地点办公，在业务沟通等各方面具有一定优势。因此，在企业选择财务共享服务模式后，需要以关键财务流程再造为基础，通过先进的信息技术（如电子化凭证、电子签批等技术）有效规避其劣势（如流程层级变长、共享财务与本地业务地域脱离等），最大限度地发挥共享服务模式的优势，保障企业财务共享服务中心的高效运行。

二、财务共享服务模式下的财务流程再造

企业财务共享服务模式构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。因此，上海电力公司基于流程再造理论，对核心财务流程进行分析，分三阶段开展关键财务流程再造：第一阶段，通过梳理再造三大类标准化财务付款流程，分别为业务部门发起的基于订单的付款标准化流程、业务部门发起的一般付款标准化流程、财务部门发起的付款标准化流程，全面支撑包括购电与售电业务、收款与付款业务、成本费用业务、应付职工薪酬业务、物资管理业务、工程管理业务、资产管理业务、投资与融资业务、税务管理业务、总账及其他业务等在内的12大财务日常管理业务。第二阶段，以标准化的财务流程为基础，依托信息化技术实现对公司下属18家业务单位的全面覆盖。通过对标准财务流程的实践、管理与应用，在逐步实现公司财务集约化管理的过程中，对于相应的标准化财务流程进行持续优化，全面满足公司的集约化管理需求，从而进一步为财务共享服务模式的构建夯实基础。第三阶段，实现财务标准流程的集中化统一管理，通过信息化技术的全面有效应用，建立适合电网企业运营、满足其管理要求的财务标准化流程。其中针对财务支付流程，通过设计支付全过程闭环流程，打通系统中支付业务的断点，实现支付全过程在线闭环，提升工作效率，并应用虚拟打印技术，生成付款凭证及银行回单影像，简化实物流转过程，有效监督流程进度。上海电力公司通过以上三阶段的财务流程再造及优化，实施标准流程与业务规范，将财务理念、财务制度延伸和固化到业务前端，有效提升了核算质量，理顺了各单位对政策、制度实际操作的多样性理解，规避了原来基层财务在账务处理上的“习惯性违章”行为。并通过集中化统一管理实现“同一业务、同一模式、同一流程、同一核算”，原始单据审核通过率由80%提高到95%，为建立财务共享服务信息化平台夯实了业务流程基础。

三、财务共享服务信息化平台建设框架思考

上海电力公司通过财务核心流程再造，实现财务流程的标准化、集约化、集中化管理。根据上海电力公司的财务共享服务信息化平台建设需要，基于内部的需求分析及实地现状调研结果，从核心工具、管理工具、效率工具三个层面进行平台架构（如图1所示）。其中：核心工具由核心处理系统（包含企业级的SAP系统、财务管控系统以及资金管理系统）和报销及支付系统等构成；管理工具包括绩效管理工具、派工系统、服务请求管理工具以及问题管理和知识管理工具；效率工具包括电子影像工具（含电子档案）、电子签批工具、智能识别工具、自动化工具，以及工作流解决方案。同时，针对公司的具体需求与共享规模，如派工分配、服务请求管理等一般是多职能共享中心（如财务、人力资源、IT共享并存的后援支持中心）或全国性、地域性的共享中心才涉及的应用，结合自身情况进行分析，做出合理的框架规划。上海电力公司以集团结算、SAP系统为基础，辅以相应的管理工具及效率工具，构建财务共享服务信息化平台框架，实现组织全覆盖、业务全范围、流程全在线，支撑财务共享业务及满足内部管理的需求。

四、财务共享服务信息化平台构建的主要做法

（一）需求分析及总体评估

针对财务共享服务信息化平台建设的需求分析及总体评估，应从支撑共享变革需求和探索共享服务应用这两个层面出发，对企业的信息化基础、业务流程效率、流程结果质量、内部管理效果等方面进行全面分析总结。上海电力公司在建设财务共享服务信息化平台的过程中，以此为基础，从基础前提、提升效率、质量控制、内部管理四个方面对财务共享服务信息化平台建设需求进行分析及评估，并将需求总结如下：1.基础前提。这方面包括以下五项需求：统一基础信息标准、全面覆盖共享核算业务、建立统一报销及支付平台、满足权责发生制预算及月度现金流预算控制要求，以及支持“不见单”支付管理要求。2.提升效率。这方面包括实现电子单据全寿命周期管理、支持增值税集中认证、满足业务全过程在线处理、支持报表自动出具、实现业务集成自动生成、支持员工自助查询，以及建立高效集成的资金管理系统等七项应用需求。3.质量控制。这方面需满足以下四项需求：原始凭证在线及时追溯查询、规范前置业务与提升规范化水平、提高共享模式下的核算质量，以及降低共享机械化重复操作风险。4.内部管理。这方面需要满足共享运行绩效实时展示与监控，以及提高财务系统灵活性、支持业务扩展两项需求。经过近几年持续深入的信息化建设，依托国家电网公司基于集约化管理背景下已有的信息化技术，上海电力公司已经具备了比较坚实的信息化基础。如在标准化方面，已经实现了会计科目统一、会计政策统一、信息标准统一、成本标准统一；在业务管理方面，通过推行“五集中”、“三加强”，财务管理集约高效，业财融合水平不断提升；在技术基础方面，公司统一的财务核算系统已经实现全覆盖，高效的报表合并系统能够一键式生成财务报表，通过全链条闭环的预算管理系统，实现预算编制、控制在线处理等。经过细致的分析评估，针对上述财务共享服务信息化平台建设的需求，上海电力公司已经基本具备支撑共享模式变革的信息化条件。

（二）财务共享服务信息化平台建设的路径

上海电力公司基于上述信息化基础，提出了以现有核心系统（集团结算系统、SAP系统）为基础，通过合理的流程调整与优化，辅以影像管理及运营管理等功能开发以及与现有系统功能的全面整合，充分利用已有的信息化基础，开展财务共享服务信息化平台建设（如图2所示）。

（三）财务共享服务信息化平台的主要功能

结合原有信息系统功能以及新建的管理工具及效率工具，财务共享服务信息化平台主要具有以下10项功能：1.影像管理功能。上海电力公司的共享服务采用单据保存在基层单位的方案，如果没有影像管理系统，需要人为来回传递单据，存在传递不及时、丢失风险高、回退流程长、运输成本高的问题。因此，公司将影像管理系统作为财务共享服务中心信息化建设的关键，通过与系统流程紧密融合，支持“不见单”支付的管理要求。2.二维码功能。为了满足线上线下融合，解决线上单据与线下单据无法有效关联的问题，公司引入“二维码+扫描枪”模式。在打印申请单时，便嵌入二维码作为唯一关键字，后续通过扫描二维码关联并查询所有信息，实现线上线下业务融合。3.OCR智能识别功能。在该功能上线之前，税务认证流程与核算流程无法实现信息共享，核算处室完成单据制证后，需要把发票重新提交税务专责进行扫描认证，可能存在重复扫描、信息无法融合、认证结果无法在线记录等问题。因此，在扫描过程中嵌入OCR智能识别功能，有利于实时获取认证信息，并在影像管理系统的增票模块进行统一管理。4.电子签批功能。针对线下签字存在审批处理不及时、无法掌握审批节点、月度现金流预算无法准确预测等问题，上海电力公司上线电子签批功能，并将此作为支付融合功能的关键节点。只有领导审批后的支付业务，才能纳入下月月度现金流预算，这样大大提高了月度现金流预算的准确性，同时实现最后一步线下处理操作的线上处理。通过上线电子签批功能，上海电力公司进一步优化了业务流程，减少了流程步骤、简化了操作手续、前移了支付审批程序，全面提升了支付融合水平。同时，上海电力公司对签批管理功能的安全性进行了专项研究论证，签批管理模块支持电子印章与手写签名模式。具有双密码、可追溯、强认证、防篡改等特点，可以有效保障电子签批的安全性。5.运营绩效功能。通过影像管理系统实现对单据处理平均时间、审核通过率、单据处理及时率、提交订单数量、退单量、全流程业务审核流转天数、单据处理完成量等指标的统计，展示财务共享服务中心的运营绩效，同时作为共享服务工作质量的评价依据，加强绩效管理，提升公司运营水平。在二期优化过程中，公司在前期绩效指标的基础上开展财务综合监控平台建设，首先从“导向性、全面性、可比性”三个角度，对财务共享服务中心指标进行优化，最终共优化指标39个；其次将指标纳入财务综合监控平台，分大屏以及PC端界面设计，共设计一级展示界面7个，实现指标动态、实时、多维展示。6.质量管控功能。在平台功能建设过程中，从确保财务共享服务质量的角度出发，借助信息系统功能，重点加强系统固化控制，防范由于机械性、重复性操作而导致的核算质量下降风险。具体包括：固化签批审批权限、固化审批节点控制；将原始凭证扫描嵌入流程，加强单据标准化；建立凭证交叉复核机制等。7.银行回单功能。在上线银行回单功能之前，上海电力公司从支付申请到资金支付已经实现全过程在线处理，但是银行实际支付结果尚未实现信息集成，全过程闭环存在缺口。上海电力公司将付款成功后银行返回的信息导入影像系统后，通过“虚拟化打印”生成电子回单，实现与支付申请单的自动关联。业务部门人员可以查询到回单信息、支付日期、对方公司的名称与账号。使资金支付链形成由始至终的闭环控制，实现了对资金最终环节的控制。8.电子档案管理。通过上线影像管理系统，初步实现了电子档案全寿命在线管理：一是采集管理，主要通过两种方式（扫描和虚拟化打印）实现。在扫描方面，除了申请单、审批单、发票，上海电力公司进一步拓展应用范围，实现保函的电子化管理；在虚拟化打印方面，实现银行回单与会计凭证的虚拟化打印。二是建册管理。根据实物建册，在影像管理系统中同步进行建册，与实物档案保持一致。三是实现了借阅管理和移交管理功能，在系统中记录了借阅及移交的相关信息。9.银企直连功能。公司通过自行开发企业银行直连电子结算系统，和多家银行的主机系统相连，与企业内部的ERP等系统紧密集成，支撑了共享资金业务高效处理。在收入业务集成方面：一是支撑电费及用户工程业务集成高效处理。依托财务共享服务模式，通过流程再造实现银行实时传递明细至CESS系统，CESS系统将明细包传递到营销系统，将汇总信息传递到SAP系统（如图3所示）。通过CESS系统额外提供的银行信息，支撑营销系统实现一次消根。二是对于其他类收入业务，资金在本部直接归集，本部按单位分派后，各单位按实际业务进行清账处理。在支付业务集成方面：一是实现了所有业务本部集中支付，采用银行存款中间科目核算方式，提高核算、反映的及时性；基于银行存款中间科目余额即可区分已审批制证但实际未支付的业务。二是在工资支付方面，与人力资源紧密集成，通过加密方式实现带包业务在线支付，如图4所示。10.会计引擎建设。为了提升财务与业务集成过程透明化、可视化、可配置化水平，上海电力公司开展了会计引擎建设，实现对各系统之间集成过程的统一监控，确保业务信息规范、透明地转换为财务信息，加强对集成数据的统一管控，并支撑未来业务管控，形成统一的集成标准及配置规则。

五、财务共享服务信息化平台的特色与应用成效

（一）财务共享服务信息化平台的特色

上海电力公司通过流程调整、功能优化和系统整合，特别是在原有系统和功能条件下，进一步融合了影像管理系统与电子签批等辅助工具，构建了集“存、通、融、智、询、转”为一体的财务共享信息化平台。该平台的特色包括：①系统平台交互全贯通，通过影像管理系统与ERP系统、集团结算系统、税控系统进行贯通集成，实现一键申请，多系统流转；②线上线下业务融合化，实现线上流程与线下凭证精确融合，财务凭证与前端业务有效融合；③软件硬件平台智能化，公司通过融合智能识别软件自动识别发票信息，使用高效扫描硬件实现单据快速扫描，通过双屏显示工作模式提高工作效率；④会计稽核查询便利化，将业务单据、电子影像、会计凭证形成全链式关联关系，以“二维码”为唯一关键字，实现快速查询、便利稽核；⑤原始凭证流转电子化，减少纸质单据流转的不可控因素，真正实现“不见单”制证，预计全年减少纸质单据传递近40万份，减少单据运输约3800车次；⑥原始凭证存储数字化，完善全生命周期电子化存储，实现凭证管理易获取、易归档、不易泄漏，提升财务规范化水平，丰富了内部控制稽核手段。

（二）财务共享信息化平台的应用成效

财务共享服务信息化平台的应用全面理顺了公司会计核算业务流程，实现了影像流、信息流、业务流“三流协同”，取得了较高的经济效益与管理效益，提升了公司经营水平。一是通过不见单支付，将原始单据保存在基层单位，减少纸质单据传递，大大节约了凭证的运输成本，提高了业务处理的经济性。二是全面实现了不见单支付模式，减少了业务办理的不可控因素，提升了财务共享服务中心业务办理的效率和质量，保障了业务流程的高效性。三是实现原始凭证在线追溯查询，自动识别相关关键点，确保业务合规，并通过在线签批，进一步固化审批机制，确保了业务管理的规范性。

六、经验总结和未来展望

第4篇：国内财务共享服务现状范文

【关键词】海外企业财务管理共享中心汇率风险信用保险优化对策

【中图分类号】F275

一、引言

当今世界正发生着复杂深刻的变化，在经济全球化和一体化的主要经济形势下，国际金融危机深层次影响继续显现，世界经济发展缓慢，各国经济发展面临着严峻的问题。在实施“走出去”战略的大背景下，国家进一步提出建设“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”（简称“一带一路”）的重大战略决策。随着《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》的出台以及战略的实施，中国对外投资企业必然要进行战略上的转型来顺应世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化的潮流。在这样一个时代背景下，集团企业如何建设、管理海外公司，配合集团企业战略转型的实施，使之成为可以长期依靠的重要竞争优势就变得尤为重要。如何低成本、高效率地整合全球资源，进行资源的最优配置，建立一套有效的海外财务管理模式是集团企业财务管理的核心问题。

海外财务管理是企业财务管理的一个分支，其基本内涵与企业财务管理一致。但是由于公司面临的海外环境更为复杂，在税务政策、会计制度、法律法规上差异较大，决定了海外财务管理与一般的财务管理相比有着更加复杂的特点，也对海外财务管理提出了更高的要求。海外企业财务管理必须保证其整体性和一致性，并且在经营和管理中要全面考虑法律、制度、汇率、税率、国家风险等方面的差异。

二、海外财务管理的现状和挑战

财务管理水平的高低直接影响着海外企业的发展与成败。国际环境复杂多变，海外企业在经营管理中仍然面临着很多问题，也对海外财务管理提出了更大的挑战。

海外财务管理最为关键的环节是资金管理。为了满足海外业务的资金需求，最大化资金使用效率，集团企业需要对境外资金实行集中管理，然而海外机构所在国金融环境各异，母公司和东道国各项制度及监管体制不同，这些都给资金的集中管理带来了巨大的挑战。如何对各海外机构建立适应本机构的资金内控体系，在保证资金管控的同时又保证机构的高效运营，成为了资金管理中需要深入思考的问题。

对于拥有众多海外机构的企业来说，采用传统的财务管理模式对所属企业的经济业务进行会计核算和管理，每个业务单元设置相应的财务部门，这样导致大量的人力和资源浪费在交易处理上，无疑是一种低效的财务管理模式。因此对于海外财务管理来说，降低财务管理成本，进行财务管理转型迫在眉睫。

另一方面，对于海外企业来说，外汇风险更是海外财务管理需要重点关注的问题。2015年外汇市场出现大幅波动，给不少企业的海外财务管理造成了巨大的挑战。迈入2016年以来，外汇市场的波动更是受到前所未有的关注。纵观企业，许多海外公司财务风险控制还存在很多问题，综合风险观念不强，因此建立一套完善合理的风险管理体制是海外企业财务管理的当务之急。

随着海外业务的快速发展，也对财务人员的素质和能力提出了更高的要求。目前来看，我国国际化财务管理人才培养严重不足，需求和供给之间存在巨大的缺口，人才的短缺严重制约着海外企业的扩张和发展。因此，加快国际化财务人才队伍建设是海外财务管理面临的一个突出问题。

三、海外财务管理的优化措施与途径

（一）财务共享中心

面对日益严峻的竞争，对于集团企业来说，建立“财务共享中心”成为了降低企业营运成本的必然选择。共享中心可以通过集中处理各个地区的财务和业务流程，减少财务职能的重复设置，把复杂的工作变得简单，并且可以全盘掌握、快速处理整个企业的财务信息，降低企业营运成本，优化人力资源配置。通过信息的共享可以提高财务信息透明度，大大提高了企业的整体效率。同时，也可以加强对财务的控制。财务共享中心作为一种新型的财务管理模式，能够带来巨大的成本节约，但是实施财务共享中心对于企业来说是一项重大变革，企业需要在战略、组织与人员、业务流程和信息系统这四个方面加以关注和改造，才能保障共享中心实施成功。

1.战略

转向共享服务是公司的一项重要战略，企业实施共享服务，首先需要有明确的战略目标，并且制定符合实际情况、切实可行的战略计划。公司的管理者应当高度重视，成立专门的团队进行调查，综合公司现有规模和现实状况判断是否适合财务共享模式，是否具备了实施条件以及实施后可能带来的价值和风险。同时，可以通过介绍成功案例，与员工细致沟通，让整个企业组织和员工充分了解到实施财务共享服务的重要性和必然性，增强员工信心。

2.组织与人员

实施共享服务意味着组织变革和人员重组。将原有业务单元的一些部门重新整合到共享服务中心，不仅形成了一个新的内部组织，而且使得企业原有组织结构、人员和业务流程发生了巨大改变。在实施过程中，人员需要重组和调动，员工情绪可能会因此发生波动，公司领导应该加强与员工沟通，妥善安置员工并对员工进行培训，使所有的员工都能及时分享到项目实施带来的成果。通过以上方式增强员工对共享服务的认知感和认同感，使其积极参与和支持项目实施建立新的服务导向的企业文化，确保共享服务实施顺利进行。

3.业务流程

传统模式下，各个子公司都有自己专门的一套业务流程，而建立财务共享模式需要整合、优化业务流程，使业务流程标准化，保证共享服务中心的有效运行。标准化的业务流程既要满足各子公司的实际业务需要，同时也要具备较强的可操作性，具体包括以下几个方面：整合、规范各部门间的信息传递流程；整合海外报销流程；整合财务报告编制中关键事项确认控制流程；建立统一标准化的财务报告数据模板，通过上述业务流程的改造，可以统一数据口径，从而整合出一套完整的报表数据，满足公司内外部多方监管机构对信息披露的要求。

由于公司海外机构众多，各机构情况不同，需求也并不完全相同，因此，建立标准化流程的同时也要不断优化流程。

4.信息系统

财务共享中心的运作，需要各部门业务系统的协调配合，将包括会计系统、资金系统、报销系统和ERP等在内的多个业务系统进行整合。这必然需要完善的信息系统作为纽带，这不仅为财务共享服务的实现提供了技术支持，更为充分发挥财务共享系统的高效率提供了强有力的技术保障。同时集团公司还面临着各子公司系统、功能和流程的不统一，甚至有些海外子公司所使用的ERP系统都不一样，为了实现共享的目的，需要海外各子公司在统一的系统平台上运营财务核算业务，因此集团企业必须具备很强的二次开发能力。

（二）资金集中管理

资金集中管理是近几年国际大型集团公司提高竞争力，增加效益的主要做法。在世界500强企业中，实现资金集中管理的公司高达80%。国际大型石油公司通过借助先进的信息手段和金融体系加强资金的集中管理，在资金、债务、投资等方面采用高度统一的管理模式，这种集中管控能力是公司全球化经营的保障。然而实施集中管理并非易事，本文针对目前海外公司资金管理方法、控制手段和资金运营等方面提出具体建议。

1.资金内控体系建设

对于海外资金的有效管控是保证企业正常运转的基本要求。目前大部分集团公司利用网银及授权制度对境外机构的资金进行管控，在此基础上集团公司还应该继续加强对子公司资金内控体系的建设，通过多种方式进行管理，如通过授权控制、文件记录控制、不相容岗位分离控制、资产与文件保护控制、内部稽查、定期轮岗等多位一体的方法保证资金内控制度的执行。对于授权控制，公司应设计多层级的授权管理体系，建立适合各发展阶段子公司适用的管理模式，保证公司在管控资金安全的同时，也不会因管理的尺度造成运营效率的降低。

2.海外融资平台

集团公司可以在香港、新加坡等金融中心设立全资子公司，充分发挥这类公司在资金运作中的优势，同时利用香港等公司设立海外融资平台，如可以利用合同条款，将资金缺口体现在香港公司，利用香港公司的金融优势开展融资，以便获得更多的融资方式以及享受境外较低的融资成本。

在内源融资有限的前提下，外源融资对企业的扩张和发展有及其重要的意义。集团公司未来的融资工作中应走多角度多层次的融资策略，将多项长短期融资方式（如票据贴现、融资租赁等）结合，继续丰富公司的融资渠道，合理调整长短期融资比例，实施有效的融资策略。

3.信用保险

海外经营风险较多，时有欠款难以回收的问题，为了规避资金回笼风险，海外企业可为符合条件的公司或项目通过采用信用保险的方式来保障企业应收账款的安全。信用保险把债务人的保证责任转移给了保险人，由保险人承担赔偿责任，当投保企业的欠款遭到延付时，仍然可以从信用保险公司获得赔款。

（三）外汇风险管控

外汇风险是每个海外企业经营中必须面对的现实风险，这也是海外业务财务管理区别于一般财务管理的最大特点。集团企业不断扩展海外经营的同时，应不断提高外汇管理水平，从更宽的视角审视外汇风险的管理。

1.注意签约币种的选择，减少风险敞口

海外企业在合同谈判及签约阶段，应注重对合同签约币种的选择，原则为“收硬付软”。实际操作中尽量做到“收、付、借、还”币种一致，将外币风险敞口降到最小。另外，随着人民币国际化的逐步推进，在项目谈判阶段，可积极向客户推荐使用人民币跨境结算。

在项目谈判中，充分预估货币波动风险，并在报价中予以考虑，将部分风险转移至客户。另外，在合同中争取签订保值条款，约定当计价货币波动超过一定的范围时，改用参照货币计价结算或要求补充一定程度的汇率损失。

2.充分利用多种避险金融工具，防范外汇风险

海外企业要根据自身特点和国际形势，选择适当的外汇风险管理方法。首先企业在财务管理活动中要纳入外汇风险管理理念，通过各部门的协调配合，全过程的管理外汇风险。财务部门作为汇率风险管理的主要部门，应建立专门的外汇风险管控体系，落实外汇风险管理政策。负责外汇核算的人员不仅要清楚了解本企业外汇业务部门的交易币种、外币汇率情况，而且要不断地研究、探索国内外先进的外汇风险管理的技术和方法，积极向公司高层提供规避外汇风险的信息。

在规避外汇风险时，可以充分利用多种避险金融工具，在外汇市场中，如远期合约套期保值、外汇期货套期保值、外汇期权套期保值等。

（四）税务风险管控

当前各国纷纷加强税收监管，中国企业在拓展海外市场的同时，也面临者一定的税务风险。对于海外公司较多的集团来说，国别不同、制度体系差异及文化差异等加大了税务风险管理难度，再加上不同的国家税制结构的差异以及会计核算体系的不同，对于海外税务管理是一个巨大的挑战。

为了应对海外投资过程的税务风险，企业首先需要提高税务风险防范意识，加强对涉税人员的风险教育，依法诚信纳税，将风险防范意识渗透到工作的各个方面；其次，海外企业应当注重投资运营过程中的关键风险点管理，从项目招投标、谈判、启动到运营各个环节，都需要严格把控。对于突发性以及非常规性的风险，则应该引导企业加强预防性控制；最后，企业应当加强国际化专业人才的培养，充分发挥税收协定保护企业权益，有效协调国内外税收法律体系差异，完善海外合同管理，最终将企业税务风险降到最低。

（五）国际化财务管理人才培养

海外经营对我国企业财务管理人才提出了新的要求，国际化财务管理人才应该具有全球视野，了解主要国家的会计准则和法律体系之间的差异，并且需要掌握国际经济和金融等相关知识，可以在越来越复杂的经济环境下为企业提供专业的战略性财务管理规划。

培养具备国际视野的复合型财务管理人才，不仅需要高校调整学科结构设置，还需要企业提供多种途径满足国际化财务管理人才后续教育的需求。企业应注重人才培养，搭建公司内部的业务学习交流平台，并且开展形式多样的学习交流活动，做到理论与实践相结合，为海外企业培养一批高素质、高水平的国际化财务管理人才。

四、结语

经济全球化、全球市场一体化的趋势不可逆转，海外公司面临的竞争也越来越激烈。企业需要不断学习，在借鉴国际先进的管理理念和管理模式的基础上，可以通过建立财务共享中心，集中管理海外资金，防范、控制外汇风险，培养高素质高能力的国际化财务管理人才，不断加强集团管控水平，提高企业的竞争力，形成一套适合我国企业现实情况的财务管理模式，并与集团海外发展战略相匹配，促进集团企业快速发展壮大。

主要参考文献：

[1]李刚，余佩琨.加快国际化会计人才培养迫在眉睫[J].中国人才，2008，13：56-57.

[2]杭州市国家税务局课题组，张积康.大企业税务风险管理国际经验及其借鉴[J].涉外税务，2011，06：34-39.

[3]胡齐.跨国公司外汇风险管理初探[D].东北财经大学， 2007.

[4]陈皓.跨国公司的外汇风险管理[D].东北师范大学， 2011.

[5]陈可.财务管理革命：财务共享模式研究及应用[D].厦门大学，2008.

[6]刘华光.我国企业海外公司财务管理制度体系优化[J].财会通讯，2013，20：65-66.

第5篇：国内财务共享服务现状范文

(一)理财观念淡薄

在石化企业，一些经营者对财务管理的认识还停留在“一般会计原理”的认识，错误地认为财务不过是记记账和报销报销单据，完全忽视了会计财务管理的决策职能，导致企业普遍缺乏对财务管理的重要性基本的认识，即便在事关重大的投资决策中，也往往凭领导经验甚至是一时冲动进行决策。财务制度不健全、不规范、不科学，甚至存在较大漏洞。

(二)企业财务管理职能单一

传统财务的内容和方式都比较简单、落后，不能适应瞬息万变的国内、国际市场要求。现代企业管理要求，企业的财务部门不仅具有资本融通、投资决策、成本控制等职能，而且还要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。

(三)专业知识和能力不足

世界经济一体化要求石化企业必须与国际经济接轨，学习借鉴发达国家先进的财务管理思想和方法，这也是时展的必然要求。然而，一些财会人员却不思进取，满足于现状，习惯于“一把算盘一本帐”面对如此迅速的电子化进程，包括很多领导、很多财会人员尽管感到茫然，疲于应付，但对现代财务管理新理念、新方式、新程序仍不主动学习和接受，致使石化企业会计及财务核算流程的再造难以顺利实施。

(四)传统财务会计流程不能满足管理需要

在组织的日常工作运营中，传统财务会计流程导致会计信息系统与企业其他业务系统的相对独立，已无法使“大会计信息系统”的思想延伸到企业业务流转的全过程，会计信息不能满足管理的需要。尽管拥有冗余的人员配置，但财务部门不能准确、及时地提供管理信息，错误的票据处理，不能正确及时地按照合同规定的付款条件与付款日期进行支付；对顾客投诉的处理方式以及对企业内员工费用报销的耽搁时有发生。推行变革、实施财务业务流程再造势在必行。

二、关于石化企业实施会计及财务核算流程再造方式与途径的建议

(一)建立科学完善的预算规划体系

石化企业会计及财务核算流程的再造方式，应充分考虑石化公司新营销体制的要求，在会计集中核算的基础上，企业通过价值形式，制定责任目标、责任评估和编制责任执行报告等方法，在资金的管理上实行“收支两条线”的资金集中管理模式，并通过建立专职的财务稽核队伍，规避风险，利用信息反馈来对经济业务进行控制，建立相应的奖惩机制，确保石化公司各项财务工作的顺利进行。

(二)集中会计核算方式

一是辅助核算账套的设置。各石化企业应建立一套自身的财务信息系统，比如中油石化的油FMIS6.0财务信息系统，它包含了在会计科目下设置成本中心和部门核算的功能。所有损益类科目借助此功能均设置部门核算或成本中心；根据批发、零售分开核算的要求，在部门核算和成本中心区分批发单位和零售单位；根据加油站站内成本核算的要求，在部门核算和成本中心的“零售单位”下分别设置单个加油站，以实现单个加油站效益分析。二是财务数据的及时采集、录入、归集。财务人员根据各自岗位，处理财务录入点所核算与管理的加油站、油库、批发机构的经济业务，都可以通过石化本公司的财务信息系统，实现财务数据在本责任中心的数据归集，进而实现财务数据的逐级责任中心归集，最终归集到总公司一级责任中心。三是会计报表合并后由总公司出具。新账套运行后，报表的出具流程由以前层层合并、逐级上报改为财务处统一编制，使石化公司合并报表可以直接从一级责任中心出具，而且各责任中心的报表可以一并出具。

第6篇：国内财务共享服务现状范文

摘要：2013年，科技部对国家科技计划引入了后补助的资助模式，文章对国家科技计划后补助的内涵、优势及管理模式进行了介绍，在分析国家科技计划后补助实施现状和存在问题的基础上，提出了完善国家科技计划后补助资助模式的对策建议。

关键词：后补助 国家科技计划 现状 对策

中图分类号： G311 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）10（c）-0000-00

近年来，我国财政科技经费投入大幅增加，有力保障了国家科技发展各项任务的顺利实施，而如何提高财政资金的使用效益，并发挥引导、带动作用，促进社会资源支持科技创新，已成为各方关注的重点。为落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》和《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》，强化企业技术创新主体地位，推动科技和经济紧密结合，财政部、科技部在国家科技计划现有财政支持模式基础上，引入了后补助管理机制，并于2013年11月印发了《国家科技计划及专项资金后补助管理规定》（财教[2013]433号，以下简称“《规定》”）。

1国家科技计划后补助的内涵与资助模式

1.1国家科技计划后补助的内涵

国家科技计划后补助是国家科技计划项目（课题）承担单位围绕国家科技战略目标，利用自身的研究基础，自筹经费、先行投入、开展项目（课题）研究，项目（课题）完成并取得成果后，根据事先约定的验收评估内容、指标、程序和方式，定向或择优对项目（课题）单位按照一定比例或金额，给予补助的财政资助方式。

实施后补助的国家科技计划项目应符合国家产业政策，具有确定的产业化导向，成果具有明确的用户需求和应用、转移、转化对象;同时，项目目标应明确具体，预期成果应为可物化的技术及明确的目标产品，具有量化的考核指标以及相应的考核方法;最后，考虑到企业在开展项目研究时，具备更强的支撑条件和资金实力，后补助项目实施主体应以企业为主。

1.2国家科技计划后补助的三种资助模式

根据国家科技计划及专项的管理办法、经费管理办法，结合我国财政科技经费管理的相关要求，并根据后补助的支持对象、管理程序和研发成果与国家目标的结合程度，国家科技计划后补助分为事前立项事后补助、奖励性后补助和共享服务后补助三种类型。

事前立项事后补助是国家科技计划或专项根据国家科技战略和产业发展规划提出需求，单位结合自身研发需要自愿提出申请，经过立项程序签订任务书后，先行投入资金开展研发活动，通过验收后给予补助。这一资助模式是国家科技计划后补助的主要资助模式。与国家科技计划目前的管理流程相比，主要区别在于：一是事前不拨款，在签订任务书时，明确补助额度、验收形式及要求;二是无中期检查和财务审计，结题时也不做财务验收，仅作技术验收;三是结题时按照任务书约定的验收形式及方法开展技术验收，通过后给予补助。具体管理流程对比。

奖励性后补助是对单位先行研发取得科技成果，满足特定国家需要，经单位申请，按照规定程序审查通过后，给予奖励。此资助模式主要面向解决重大经济社会发展问题的技术成果，并要求该技术成果必须实际应用，未实际应用的，将收回奖励经费，将切实提高国家科技计划或专项解决突发性、应急性重大问题的能力。主要管理环节有，公告、提交申请、审查验收、实施奖励等。

共享服务后补助主要为支持科技部、财政部认定的国家科技基础条件平台发展、提高科技资源开放共享服务水平而实施的补助。通过共享服务后补助，进一步促进科技条件资源整合和高效利用，推动科技资源的市场化、社会化共享，提高科技资源利用效率，达到促进创新主体实现技术进步、推动产业发展的目的。主要管理环节有，通知、绩效考核、实施补助等。

2国家科技计划后补助机制的实践情况

近年来，为激励企业加大研发投入，充分发挥政府资金的杠杆作用和放大效应，两部委积极研究和探索后补助管理，就后补助的管理方式、补助标准、适用范围等，广泛听取意见和建议，并在国家科技计划中开展了试点。

2.1国家科技主体计划的后补助实践情况。

“九五”期间，国家科技支撑计划选择了部分重大农作物新品种培育的攻关项目进行后补助试点。采取一次性拨款的补助方式，且款项仅限用于科研开发工作中。共进行四次后补助，补助农作物新品种276个。2009-2010年，国家科技计划选择了8个项目采取事前立项事后补助方式进行了后补助试点。

《规定》后，支撑计划对7个2013年立项项目共21个课题开展了后补助试点。863计划对5个2013年立项项目共10个课题开展了后补助试点。

2.2其它科技计划的后补助实践情况。

国家重点新产品计划一直采取财政专项后补助形式对新产品再开发及本项新产品产业化。“十五”期间，对获各级政府或有关部门立项的星火计划重点项目，已完成通过验收且取得有效的技术成果或形成一定产业化能力或规模的，开展了财政经费后补助。

此外，2010年，民口科技重大专项有部分项目采用后补助的支持方式;2011-2012年，国家科技基础条件平台进行了运行服务奖励补助试点，即为《规定》中的共享服务后补助。

3存在问题及有关建议

后补助作为国家财政科技经费资助方式的有益补充，目前的实施总体尚处于探索阶段，从专门针对企业研发活动开展后补助试点的情况看，主要是围绕科技计划及专项的实施，强调先立项，研发后再补助，大多只是将经费拨付时间由“先实施，后拨款”变为“先拨款，后实施”。

3.1严格按照规定的后补助适用范围选择项目

后补助的形式能够提高财政资金的安全性，但中央财政资金的第一属性不是安全，而是要及时准确的支持和保障国家必要的科研活动的正常运行，这一性质决定了后补助只能作为一种辅助的资助方式，在选择后补助项目时，因严格按照其适用范围选择。为提高成果产出率，避免单位因研发活动存在较大风险而中途放弃，高风险或失败几率较高的科技研发活动不适宜采用后补助进行资助。另外，对于基础研究或共性技术研究项目，由于其技术存在外部性、公共性和成果的滞后性，也不适宜采用后补助进行资助。

3.2签订任务书时应进一步明确考核指标

单位能否获得后补助资金取决于能否通过验收考核，因此，后补助项目的验收环节更为关键。《规定》要求后补助项目应对验收评估的内容、指标、程序和方式进行事先约定。但从实践来看，目前后补助项目签订的任务书格式并未在之前基础上进行修订，故部分项目对考核的指标、验收方式等的约定欠细致。建议在任务书申报系统中，针对后补助项目任务书格式进行修订，提出明确的填写要求，如项目将取得的技术或产品及其相应的性能指标、验收考核的内容、程序和验收方式等。

3.3加强单位研发能力和支撑条件的事前考核。

因后补助项目无实施过程中的监督和完成后的财务验收，在立项环节对企业经费投入的评估成为确定后补助额度的关键因素，同时，为避免单位为规避过程监管和财务检查而申请将项目列为后补助的情况，建议在立项环节加强对后补助项目申报单位的支撑条件、研发实力、单位财务资产状况、现金流情况、是否得到过财政专项资金资助等情况进行实地考察，从而使后补助额度的确定更加科学，更加公平。

3.4.明确实施期限，及时安排验收，并开展验收结果的公示。后补助项目要求单位在规定的时间完成约定事项，且未进行过程监督，故在任务书截止时限届满，应及时安排考核验收，特别是多家单位竞争，需择优对完成项目的单位进行支持的后补助项目，应按程序进行验收结果的公示。

3.5对奖励性后补助经费的后续使用情况进行监督

因奖励性后补助的设计原则为一事一议，《规定》对满足奖励性后补助项目 “解决国家急需、影响经济社会发展的重大公共利益或重大产业技术问题” 的要求决定了这一补助形式仅在出现以上情况下进行资助，如发生H7N9禽流感疫情时，为控制病毒传播，开展的病毒检测试剂和药品征集工作等，此为非常态情况下的资助形式。故要求单位获得奖励性后补助后，应将其技术成果实际应用于解决相关问题。建议加强对获得奖励性后补助经费的单位后续资助经费使用情况的监督检查，考核其技术成果的实际应用情况和经费开支的合规性。

参考文献

[1]欧阳进良，陈华雄，李志勇. 关于政府采用后补助支持科技项目的探讨[J].科技管理研究，2012（21）：204-209

[2]张明喜.财政科技支出中后补助支持方式问题探讨[J].西安财经学院学报，2014（4）：5-9

第7篇：国内财务共享服务现状范文

作为衡量企业财务健康的重要标准,运营资本的管理特别是应收账款管理正在变得越来越重要。企业往往由于缺乏集成的系统而导致应收账款管理效率较低,这一点在规模庞大、结构复杂的跨国公司中表现得尤为突出。

以总部设在杜塞尔多夫的汉高公司为例。作为德国最具国际化的跨国集团之一,汉高在全世界共有员工50,000多名,其核心业务涉及家庭护理、个人护理和粘合剂、密封剂及表面处理等三大战略领域。

由于境内境外分支机构众多,管理模式存在差异,汉高越来越发现自己很难按需了解到公司的重要信息,进而难以围绕整个“订单到现金”周期开展现金预测和风险分析。以汉高美国公司为例,其在北美地区拥有超过30000家客户,并在辛辛那提州和菲律宾马尼拉分别设立了共享服务中心。公司一直采用分散式的收款管理模式,信用管理业务信息存储在15个独立的系统中,而且业务流程和信息沟通主要通过人工完成,其团队人数超过70人。

在采用自动化解决方案之前,汉高在应收账款的管理中遇到了较多的难题:由于信息分布在15个各自为政的系统中,造成信用和催收人员对数据和客户的认识并不全面,交易处理与结算的效率和准确率都偏低;由于信用和催收流程完全依靠人工进行,造成发生人为失误的概率较高,公司常常为此付出高昂的代价;此外,人工处理数据不仅枯燥单调,而且需要众多员工专心处理,而这些宝贵时间完全可以用于开展更为重要的活动,帮助公司实现目标、提高收益。

受到以上诸多因素的影响,汉高不得不增派人手来处理日益增加的交易量,否则就不能有效地促进公司业务增长。而报表则是另一个亟须改进的领域,由于汉高员工无法详细、实时地查看所需信息,也就无法做出最佳决策并根据需要进行精确预测。

类似的问题也曾困扰着汉高中国公司。自1988年进入中国以来,汉高在中国大陆获得了迅猛的发展,其办公地点与工厂已经遍布于上海、北京和西安等10余个城市,并在上海总部设立了共享服务中心,为全国乃至整个亚太地区的业务发展提供财务支持。对于曾经面临的难题,汉高中国的财务总监徐荣梅坦言,由于原有系统的分散性与员工的流动性,给公司应收账款管理在运作的衔接上造成了一定的困难,常常是一个员工离岗后,后面的员工不知道工作进行到了哪一个步骤,于是一切工作不得不又一次从头做起,从而产生了大量人员、时间等资源的浪费。

从订单到现金

当应收账款管理的战略意义越发凸显,汉高开始积极寻找自动化解决方案。SunGard 提供的完全集成的、基于网络的从订单到现金的综合管理解决方案(AvantGard Receivables)成为了汉高的首选。

AvantGard Receivables 帮助汉高加强了控制能力,以自动化方式管理应收账款,并且在一个集中式存储库中存储和处理数据。最终使汉高通过自动化和工作流程整合提高了工作效率;提高了整个“订单到现金”流程的数据透明度;实现了集中化存储与管理数据;可以通过升级来处理更大的交易量以及通过工作流程控制实现明确分工。

“采用了AvantGard Receivables 解决方案之后,汉高在应收账款管理方面比以前有了很大的改进。由于加强了对信用和催收数据的了解和控制,员工的工作效率有了很大程度的提升,原来每个员工一天最多打20个电话,现在可以在系统的支持下打出去60个电话。同时受益于AvantGard Receivables系统的多语言支持方案,打跨境电话对汉高的员工来讲也容易了许多。”徐荣梅表示,由于原先依靠人工完成的业务流程已经转变为自动化处理,而整个企业的协作程度也得以提高,使得公司内部不同部门之间的沟通变得更加顺畅,员工也拥有了更明确的职责分工和更清晰的大局观,相当一部分人力资源被解放了出来,关注更宏观的运营事务。

资源的有效利用和成本的节约在汉高美国公司表现得同样明显。采用了AvantGard Receivables解决方案后,汉高美国在两个月内取得了投资回报,逾期应收账款减少了20%,全职员工人数减少了45%。

2008年12月,汉高因其出色的运营资本管理在英国获得亚历山大•汉密尔顿奖。汉高美国公司订单到现金流程财务副总裁Scott M.Miller 表示:“自动化技术的运用提高了整个‘订单到现金’流程的效率,并且提供了重要的跟踪和报表功能,使汉高能够更有效地预测并监控财务趋势。”

高效的应收账款管理不但能降低风险还能优化流动性,最终对企业的运营资本产生切实的影响。

司库的角色演变

企业全球化进程的推进,既依赖司库在资金管理领域所提供的支持,更需要他们对传统的管理与支持模式不断创新,特别是在科技手段日新月异的时代。相比于发达国家跨国公司完善的资金运作与管理体系,刚刚开启全球化进程的中国企业,急需一场变革的洗礼。

后金融危机时代,随着大量富有活力的中国企业奔赴海外寻找开拓机会,司库们被要求更多地关注提升企业的资金管理水平,以满足企业在这个不同寻常、充满机遇的时代不断扩张的夙愿。然而,欧洲金融与SunGard近期的一份调查报告表明,情况似乎不慎乐观。2009年3月,来自英国经济学人旗下的欧洲金融研究部与SunGard联合开展了一项关于中国公司司库职能和资金管理现状的调查,通过对100多名来自国有企业、私营企业和外资企业的司库及其他高级财务主管的访问,发现中国公司在扩张的雄心和支持其扩张所需要的资金管理能力之间仍然存在着不小的差距:大部分企业尚无一套资金管理系统来充分发挥集中化管理的益处;过分依赖电子表格和手工处理的方式,导致信息处理的缓慢和错漏增加;现金流清晰度不够以及信息较难获得⋯⋯正如一位司库所言:“我们在超过30个国家拥有业务,但是我们对每一个国家的政策变化、执行和结果等方面并不是很了解。”―这就是中国企业资金管理现状的真实写照,也是司库们无法回避的挑战。

由于缺乏标准化流程、信息化手段以及稳定的监管政策,中国公司的资金管理一度被外媒评价为“一项即兴发挥的艺术”,对此,SunGard中国区副总裁陈宏峻表示:“众多中国企业将在新一年内积极推动财资管理现代化,不断提高管理集中度,实现国内外运营的连通性,建立现金和风险管理的最佳实践。”

变革的时代来临了,现在正是中国企业升级资金管理系统的好时机。随着全球资产价格的下跌,具有强劲现金流、高度灵活性及稳固的银行支持的中国企业,无疑具有更多的竞争优势。只是,如果司库们力图支持企业的扩张计划,就必须马上行动起来,开发和建设更好的资金管理体系。

第8篇：国内财务共享服务现状范文

关键词：管理会计 信息化建设 信息孤岛 互联网+ 职能转变

路人甲：全身都湿透了，时间都紧爆了，腿站的硬到石化了还没等到一辆taxi；

路人乙：用嘀嗒打车，为您提供一对一，站对站的一条龙服务。

路人甲：哎，要找房子，找工作，找装修，找保姆...肿么办？

路人乙：赶集网，啥都有！

路人甲：这件衣服挺好看的，就是不知道我穿上会是什么样子，哎，懒的脱衣去试！

路人乙：out了，Kinect虚拟试衣镜不用脱衣实现轻松试衣。

路人甲：谢谢你，请问您贵姓？

路人乙：不客气，请叫我雷锋（小名），官名（信息化）。

......

信息化已经深入到人们的日常经济生活，管理会计更要以信息化为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动会计改革和发展，提高我国管理会计总体水平，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。

一、管理会计信息化建设的现状

（一）管理会计信息化缺乏企业文化的引导

管理会计行为是对企业的管理行为、是对管理者价值观的一种挑战，也是对管理者管理意识的检测，所以对管理会计相应的企业文化是不可缺少的。有的企业文化指导思想仍没有摆脱传统的计划经济管理模式，企业价值观念传统思想较重。在这种企业文化和价值观影响下，企业领导缺乏追求企业价值最大化的动力，管理会计也就失去了发挥作用的前提，失去了管理会计发展的前提条件。

（二）会计信息化建设资源不足，与国际接轨较少

从铁路行业信息化硬件资源看，CCID调查显示，目前我国企业式机、打印机的拥有率几乎为100%，服务器的拥有率也超过了50%。在网络建设方面，只有近一半的企业拥有局域网，对于暂时没有局域网的企业，表示能在未来三年内建立自己局域网的近4成。在外部网建设方面，贸易企业的外部网拥有率较高，约37%，其次是石油、电子企业，而对管理会计领域外部网络建设比例则更小。 从铁路行业信息化软件资源看，企业所拥有的软件资源主要集中在操作系统、系统维护软件、办公自动化软件和单一的财务软件等基础软件上。 而与管理会计相关的成本控制和策划软件等较高端的信息软件极少研发应用，再加上Internet国际端口少，已经影响了企业的信息化建设和会计职能的转换。

（三）会计人员整体素质限制管理会计信息化的发展

我国会计人员整体素质偏低，技术水平参差不齐，注册会计师等高端技术人员占总从业人员比例不到10%。特别是年龄较大者接受新的财务软件，电算化等信息化操作速度慢。在知识经济时代，利用信息技术进行财务分析、财务决策能给企业带来及时可靠的经济信息，从而实现企业利润最大化的目标。因此，会计人员必须具备熟练的计算机操作能力、财务软件操作能力和网络技术应用能力来促进管理会计功能得到有效发挥。

在会计信息化条件下，会计人员既是会计信息系统的使用者，同时也是系统的维护者。特别是管理会计信息系统是一个人机系统，人居于主导地位，会计人员应具备与管理会计信息系统相适应计算机操作技能、数据库知识、网络技术、计算机软件设计等一系列技术和知识。另一方面，管理会计工作中提供和使用的会计信息具有较高的保密性，因此，就要求会计人员必须掌握防火墙技术，将病毒及非法访问者挡在内部网之外，对会计信息系统采用数据加密技术，防止会计信息在传输过程中被泄密，以确保管理会计信息系统安全、高效运行。

二、促进管理会计实现信息化的有效途径

（一）通过新建或整合、改造现有系统等方式，从源头上防止出现“信息孤岛”，推动管理会计信息化在本单位的应用。

财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（征求意见稿）明确提出：通过新建或整合、改造现有系统等方式，从源头上防止出现“信息孤岛”。

以我们单位为例，现有的财务软件以凭证作为入口，差旅费只是一个子科目。但对差旅费的分析涉及时间、地点、交通工具、住宿、人员等级、补贴等诸多信息，这些信息难以在现有的财务系统中反映。可见，由于财务数据的精细度达不到管理会计对数据的需要，在现有软件系统中要控制差旅费非常难。信息化是管理会计理念与方法落地的技术支撑，也是其“试水”新方法的最佳利器。“企业开展管理会计工作，首先要打造利器。这个‘利器’就是信息技术。只有在完善的信息化基础之上，管理会计才能得以实现功能，发挥价值。因此，路局专门聘请西安峰华信息工程有限公司等多家机构联合努力开发了专门的差旅费管理系统。从差旅费的出差申请审批、时间地点、交通工具、住宿、伙食补贴等多个要素对差旅费进行核算管控。这个新软件系统已经在路局机关进行了试运行，并取得了良好的效果。最近，这个新系统也将在各个基层站段进行推广实施。可见，管理会计信息化需要对原有的信息系统进行整合和改造，必须深入企业的业务和外部信息，能对各业务系统的数据随时抓取，只有获取企业内外部的信息，才能进行综合全面的深度分析，才能在单位规划、决策、控制和评价上发挥作用。

最近，郑州源恒通软件技术有限公司研发了一套和与管理会计息息相关的成本管理软件。这款成本管理系统实现了对铁路站段全成本的过程管理，以铁路总公司规划为依据，基于站段管理需要研发，现在已经在太原铁路局等逾百个站段上线。此软件的第一大功能就是成本监控―实现对费用报销、材料支出、劳保等成本支出的实时监控、卡控，杜绝了无预算支出现象；第二大功能就是成本分析和与决策支持-执行预算的汇总查询分析明晰准确、成本费用支出明细查询详实、预算执行部门自助查询及时准确；第三大功能就是实现数据共享-成本管理系统建立在财务系统V5.0平台上，与财务系统无缝数据连接和交换，项目与科目建立的对应关系，建立了数据共享连接，成本系统可以直接生成账务系统凭证，另外一方面业务部门通过物资系统领料时会验证预算执行情况，杜绝超额预算。这一系统解决了信息化管理的信息孤岛问题。

（二）把“互联网+”融入到管理会计信息化之中

中国的互联网正在从消费互联网向产业互联网转型，“互联网+”时代已经来临。对于管理会计而言，当全面预算、成本管理、人力成本、运营资金和责任会计中心报告等环节汇聚在一起时，如何有的放矢地抓好管理会计工作，让管理会计扎根落地，是眼下会计管理工作的重中之重。

浪潮集团执行总裁王兴山表示，“互联网+”驱动企业管理创新和模式变革，改变着企业的思维方式、生产方式和商业模式，改变着企业的收入结构，出现了很多新的业务增长点和新型业务收入。“互联网+”也推动了管理会计深化应用，并注入了新活力、新内涵，带来更灵活、扁平的组织，更有效的价值链，更高的资源效率，更快速的反应，更好的流动性，以及更好的协同。企业通过管理软件的升级，能够为管理会计实践提供更加完善的平台支撑，并为构建价值创造型财务体系提供重要的信息化支撑工具，也能够为CFO的转型和公司财务的转型带来新的发展动力。

作为管理会计信息化领域的主力军，浪潮对当前管理会计信息化应用的热点进行了总结，主要包括六个方面：基于云服务和大数据的全员、全过程的全面预算，价值创造型的财务共享服务模式，以流动性管理为核心的营运资金管理，支撑绩效评价的责任中心会计，面向现代服务业的人力资本会计，以及基于大数据的内部报告和决策分析。

“互联网+”不是虚概念，“互联网+”的本质是将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提高实体经济的创新力，从而达到经济社会的思维转变、技术转变、格局转变。；“互联网+”不是花架子，实施“互联网+”要以解决实际问题为导向，着眼于促进经济转型发展和改善民生。“互联网+”的出发点和落脚点，在于解决国民经济和社会发展中存在的一系列实际问题，让互联网从玩具转为工具，实现基础设施、政务、民生、产业、安全、教育等与互联网的泛在连接和充分融合，变革生产方式，创造新型消费，不断满足民生需求。“互联网+”将带动管理会计信息化走上新的舞台。

（三）利用信息技术优势，建立财务共享服务中心，推动管理会计工作有效开展和职能转变。

建立有关管理会计微信公众号和服务平台，在这个信息化发达的时代，无论是在路上、公交车上还是办公室，都能看到大家拿着手机看微信，发微信语音、图片、视频、文字，玩摇一摇，扫一扫，玩发微信红包，疯狂的刷新着朋友圈看看今天的新鲜事，看看朋友的新动态。微信服务平台包括：1.微信服务号-为企业和组织提供更强大的业务服务与用户管理能力，帮助企业快速实现全新的公众号服务平台。2.微信订阅号-为媒体和个人提供一种新的信息传播方式，构建与读者之间更好的沟通与管理模式。3.微信企业号-为企业或组织提供移动应用入口，帮助企业建立与员工、上下游供应链及企业应用间的连接。微信已经成为当下最流行最容易被大众接受的沟通交流方式。

国内许多知名企业和媒体，如中国南方航空、央视新闻CCTV、广东联通等已经将微信服务和公众号应用到企业信息化服务中，并实现了经济创收的良好效果。试想如果在我们的财会报刊和宣传栏上能够多一些与管理会计相关的会计准则、内控规范、经营决策的微信服务公众号（见下图），我们只要扫一扫就能时刻关注和了解有关管理会计的相关的信息，那么我们的管理会计信息化是不是又将提升到一个新的高度呢。

三、管理会计信息化建设势在必行

当今时代，信息化浪潮荡涤着人类社会的每一个角落，以网络、计算机和数据库等为代表的现代信息技术（IT），对传统管理会计理论体系和现实功能也产生了巨大而深远的影响。为了应对随之而来的机遇和挑战，会计组织和会计系统应迅速行动起来，从各个层面上进行反思、变革和完善。在会计变革的滚滚洪流中，借助信息化手段和相关理论丰富管理内涵、提升管理水平便是值得关注和深入研究的潮流之一。

从系统论角度来考察，会计既是一个信息系统又是一个管理系统。对传统会计来说，由于历史发展原因和自身技术条件的限制，更多地表现出信息系统属性的一面，例如受托责任表达、对外报告陈述等。随着信息时代的到来，会计存在的服务环境和动力源泉都经历着巨大变化：资本市场的多元化发展，网络企业和全球业务的形成，电子商务和虚拟组织的崛起等态势，使会计的管理属性得到前所未有的勾画和重视。因此，深入研究和充分利用信息技术和信息化理念，结合会计管理基本理论，形成新型的信息化会计管理系统，对会计功能的发挥和企业决策水平的提高具有重要的理论和实践意义。

给管理会计插上信息化的翅膀让它展翅高飞吧。

参考文献

第9篇：国内财务共享服务现状范文

[摘 要] 第三届世界互联网大会提到互联网的未来将会是人工智能、大数据的天下。大数据时代的到来让在职会计人员的工作内容发生了巨大的变革。大数据的建立，使目前在职会计人员所做的基础性工作将会被大数据的数据挖掘、数据提取所取代。从事基础性工作的在职会计人员将面临转型、失业的危机。本文从在职会计人员自身的发展出发，结合会计人员的层次结构，指出相对应的转型提升路径。

[关键词] 大数据时代；在职会计人员；管理会计

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 004

[中图分类号] F23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0012- 03

1 前 言

会计行业从以算盘作为核算工具的手工记账时代开始，经历了以会计电算化软件为核算工具的电脑记账时代，现已步入互联网大数据时代。世界互联网大会的召开，使大数据对会计行业的影响加剧，在职会计人员的工作内容将会随着大数据的发展发生重大的变革。

大数据包含结构化数据、半结构化数据和非结构化数据，是指日常生活和管理服务过程中形成的，依托现代信息技术采集、处理、汇总的，超过传统数据系统处理能力的数据。大数据有量大的特点，其数据容量超越目前我们接触的MB、GB、TB，升级到PB、EB、ZB等。大数据涵盖生活中的衣食住行，具有多样性，从处理速度看有高速运行的特点。大数据来自于真实的社会生产生活和管理服务过程，具有真实性。大数据通过数据挖掘，数据采集把半结构化、非结构化的数据经过数据聚合、数据清洗变成对我们有价值的结构化数据，再利用存储设备将其存储起来，以备我们日后使用。未来大数据将会成为企业的信息化资产，对于企业来说具有很高的价值。

目前，在职会计人员的工作经济附加值低，主要是对事后的单据进行基础性会计处理。随着大数据的发展，会计的工作内容将改革，人员需求数量将剧减。对于在职会计人员而言，寻求自身的转型发展路径变得尤为重要。

近年来，由于大数据的使用，会计人员转型问题得到了学术界和实务界的广泛关注。从目前国内学者对传统会计人员向管理会计人员转型的研究情况来看，普遍是从外部环境方面提出的。包括从企业培养人才的角度，提出企业要尊重人才，重视管理会计人才的培养和发展；从会计行业发展的角度提出传统会计人员消失，取而代之的是管理会计人员的崛起；从国家和社会的角度提出对传统会计人员转型的要求和途径。鲜见从在职会计人员自身的情况出发，结合在职会计人员本身知识结构、业务技能水平等因素的转型发展研究。本文基于大数据时代，根据在职会计人员自身发展需求、发展定位的不同，结合实际情况，对该转型发展设计了三个不同的层次，使在职会计人员从自身定位出发，向对应的管理会计层级靠拢，实现最小跨度的过渡。旨在适合大多数的会计人员，体现个性化要求。

2 大数据时代下在职会计人员的新知识结构体系

大数据时代下，在职会计人员仅凭原有的知识结构远跟不上时代的步伐。要适应大数据时代的变化，不想被行业进步而抛弃的在职会计人员必须要更新现有的知识结构体系。在职会计人员应在日常的工作之余，学习更新以下知识体系：

2.1 大数据方面的知识

学习了解大数据相关的知识，比如：物联网、互联网、大数据、数据库、数据挖掘、数据清洗等相关联的知识体系。

2.2 与大数据相关的计算机应用技术知识

学会使用各种办公软件，学会使用可供数据分析的函数及简单的命令语句、学习了解数据库中SQL语句的编写和识别。

学习进一步处理会计大数据相关的工具。例如：SQL、MATLAB 、Splunk等软件。

2.3 管理会计及决策支持方面的知识

在职会计人员应充分利用继续教育的机会，通过不断的学习和积累与管理会计有关的知识结构和内容，不断完善自身的知识结构。学习掌握管理会计相关的知识，比如：预算管理、成本控制、风险管理、财务控制、财务分析评价、财务决策、绩效管理等方面的知识。

结合管理会计工具书，着重培养管理会计以下的能力：（1）治理和风险管理；（2）战略规划与执行；（3）绩效管理与计量；（4）规划与预测；（5）产品和服务支持；（6）价值创造。学会使用管理会计类工具：如作业成本法、平衡计分卡，战略地图等。培养管理会计应具有的写作、分析、战略、绩效评价、成本控制、管理等方面的能力。朝着成本分析师、管理会计师（CIMA）方向发展，终极目标朝着会计领军人才、CFO进发。

3 在职会计人员的转换提升路径

在职会计人员转换提升路径应结合自身学历、经验、背景和对未来的定位来综合考虑转型问题。以下从三个层次来介绍在职会计人员的转换提升路径：

3.1 业务型管理会计人员

业务型管理会计人员是指在管理会计领域中从事一般业务的管理会计人员，在管理会计人员中处于金字塔的底部，应具备以下的能力：

3.1.1 分析能力

在大数据时代下，在职会计人员将精力投入到报告数据的分析和研究中去。结合大数据的数据提取、数据挖掘提供领导所需的经营绩效分析、成本分析、质量分析与新业务定价分析等资料，使企业对未来的经营情况及盈利能力的预测数据更加准确。

3.1.2 为产品和服务提供支持的能力

管理会计应将触手深入到产品和服务中去，将工作内容拓展到生产、销售、研发中去。为生产部门提供成本分析、为销售部门提供销售分析等数据，有利于公司各环节成本费用的控制，发挥监控成本费用的功能，有效实现服务管理的目标。

3.1.3 价值创造能力

价值创造能力要求管理计人员学会使用相关的管理会计工具，例如平衡积分卡，作业成本法等。将先进的管理会计工具运用到人力资源、绩效评价体系设计以及战略的实施过程中去，发挥价值创造的功能，有效实现创造价值的目标。

3.2 主管型管理会计人员

主管型管理会计人员在业务型管理会计人员能力要求的基础上，增加沟通、协调和领导能力。随着国家政策一路带一路的实施，我国的企业会更多的涉及到收购兼并、对外投资、引进投资人等国际性业务，这就要求主管型管理会计人员提供财务可行性分析，兼并收益分析等资料供领导型管理会计人才决策。

主管型管理会计人员将工作重心放在企业预测、控制、评价、税收筹划等发挥重要作用的管理活动中去。

主管型管理会计人员应着眼于未来，对未来进行预测和分析，使财务数据更具有指导意义。对大数据时代下的数据进行风险点的挖掘，发现企业潜在的风险，从内部控制制度设计、财务制度设计方面规避和降低风险。

根据财务总监制定的财务战略目标，制定详细的实施方案，实现财务战略目标。

3.3 领导型管理会计人才

领导型管理会计人才在主管型管理会计人员能力要求的基础上，增加全局意识能力，达到CFO的能力要求。

领导型管理会计人才要有宽广的视野，要学会跳出财务思维看待财务工作。建立全局视野，从财务结合业务、销售、人力等多方面进行全局性通盘考虑，利用CIMA 战略计分卡等管理工具加强企业战略执行力。在全局视野的基础上制定与公司经营发展相一致的财务战略目标，制定财务战略规划，监督财务战略的实施，最终实现财务战略的目标。

结合《成为胜任的CFO》对培养领导型管理会计人才的指引。胜任企业最高财务负责人，需具备以下核心能力：财务战略管理及制定，公司治理，财务报告，成本管理，风险管理，并购与重组可行性决策，税收筹划决策，价值创造与全面预算管理，审计监督与内部控制，财务分析与预测，财务信息系统，经营责任与资产管理。这些能力是自身知识的积累和能力结构及远景规划决定的。

在职人员在转型时，应根据自身的实际情况结合自身定位，寻求最适合自己的转型发展提升路径。

4 与时俱进不断迎接新的挑战

在职会计人员，要认清行业未来的发展和趋势，转变我们固化的思维，从传统的会计行业中走出来，向管理会计方向转型。大数据是未来的发展方向，在职会计人员转型势在必行。为了更好的适应转型，在职会计人员应结合自身知识结构、经验积累、对未来的职位定位来综合考虑转型提升问题并规划适合自己的转型提升路径，实现在职会计人员的跨越式发展。

根据技术的发展，人工智能技术、VR或AR等技术都将融入会计工作中，在职会计人员需要不断学习新知识、新技能来武装自己，使自己在科技发展的大潮下，跟上时代的步伐，更好地为经济发展建设服务。

主要参考文献

[1]葛彩霞.我国管理会计的现状及其发展方向[J].中国管理信息化，2016，19（21）：32.

[2]李守武.会计改革与发展之管理会计实践与思考[J].会计之友，2016（19）：2-6.

[3]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）：18-21.

[4]袁绪民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2014（3）：22-23.

[5]屈涛.财务共享：传统会计的时尚演进[N].中国会计报，2013-09-27.