集团财务共享方案精选(九篇)

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第1篇：集团财务共享方案范文

一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述

(一)基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势

大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了财务共享中心绩效管理这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。

(二)现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷

基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。

通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。

其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。

数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据(含结构化与非结构化数据)储存于ODS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。

服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。

在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段

(一)构建起合理的绩效管理目标

财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。

在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。

(二)完成对管理目标的分配

当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。

(三)建立起预警监督机制

在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。

通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。

第2篇：集团财务共享方案范文

突破财务共享服务中心瓶颈

随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。

财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心将成员单位的相对重复并且业务量较大的会计业务交由共享中心完成，在降低运作成本的同时，让企业财务人员更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析，有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。

然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。

中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从2008年起开始财务共享探索之路，于2012年1月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。

“随着云概念的提出与云技术的发展，财务云概念正是解决这一难题最有效的方式，也是提升企业财务管理效率的先进方式。”向颖刚对浪潮财务云寄予厚望。

不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、IT基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+IT咨询+管理软件+IT其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。

推动财务管理的精细化

来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。

第3篇：集团财务共享方案范文

财务控制是指控制主体借助有效的控制手段，按照一定的控制标准，在恰当的时机对一定范围内的工作进行控制，以实现控制目标的过程，对现代企业集团的发展影响极大。结合目前的情况来看，此项控制中的预算及监督等多个方面都存在一些不足，控制机制亟待优化。在这个过程中，信息技术的科学利用是一个重要的方面，可以为强化财务控制提供技术保障。

二、信息技术下的企业集团财务控制

1.现状

在信息技术背景下，企业集团财务控制现状可以概括为：（1）预算管理难度大。尽管很多企业都已经意识到了预算管理的必要性，但在实践中，依旧还存在缺乏执行保障、管理力度不够、预算科学性不高、预算编制方法陈旧、控制不够全面等问题。（2）资金控制有效性差。此项问题的产生与管理手段滞后有着直接关系，表现为多头开户普遍、资金较为分散、企业集团资金常常被沉淀，资金使用效率低。（3）财务信息和资料的准确性得不到保证。这方面的问题一般表现为信息收集难度大、提供的信息准确率低，不利于集团进行有效的财务控制。（4）绩效考核很难产生明显的积极作用。很多企业集团都存在这样的状况：由于考核指标设计问题，考核结果无法反映真实情况。（5）监督不力。监督是提升财务控制有效性的重要手段，但是，目前的企业集团监督中，由于缺乏健全机制，监控工作无法贯穿全程，再加上审计环节把关不严，监督想要发挥出实际作用是非常困难的。

2.强化建议

（1）大力推进信息化建设，为财务控制提供技术保障

信息技术在生产实践和管理实践中的运用，均显现出了高效优势，这一点也应引起企业集团的重视。对于企业集团来讲，任何有效的管理工具、办法、技术都可以且应该服务于企业集团发展，信息技术也是如此。所以，当前阶段企业集团应在正确认识信息化大趋势对自身发展影响的基础上，大力推进财务信息化，为信息资源的共享和高效整合提供技术保障。财务信息化建设是一项需要集团科学规划、有序实施的工作，一般情况下分为五步：第一步，围绕财务管理，对信息系统进行科学规划；第二步，加速财务与业务的融合，推进二者的一体化；第三步，借助信息网络，将财务部门联合起来，实现财务集成；第四步，顺应财务与业务融合趋势，加快集成建设；第五步，借助网络与信息技术，完善供应链，并大力推进其与企业集团的集成建设。企业集团管理中，应遵照以上步骤，循序渐进，科学推进财务信息化。

（2）针对现有不足，重点强化薄弱环节

要想达到强化财务控制的目的，企业集团就必须在明确现存不足的基础上，制定有针对性的强化方案，重点加强对薄弱环节的管理。为了说明重点强化的实施办法，本文以上文中的几项突出问题为例，阐述了相应的强化对策。

对于预算管理难度大的问题，建议企业集团通过加强全面控制的方式来改善，具体措施包括：健全组织结构，设立专管此项工作的委员会和办公室，逐步确立分级负责的管理机制；扩大预算内容的涵盖范围，重点加强对经营、财务及资本3个模块的预算控制；加强平台建设，对预算编制、执行及调整进行规范管理，对涉及预算的工作实行全过程控制；优化管控流程，按照“目标分解预算编制执行控制分析调整”的顺序展开管理工作。

对于资金控制有效性差的问题，建议通过下述措施进行改善：加强结算中心建设，借助信息技术和相应的管理软件，以集中监控为基础，逐步确立综合性管控体系；改进流程控制，以信息平台为资源共享的依托，逐步强化资金控制。

对于财务资料和信息的准确性得不到保障的问题，建议企业集团强化对报告编制的控制，通过完善编制平台，来提升报表合并的自动化程度，进而保证数据资料的准确性和有效性；同时，企业集团还要注意对编制的流程进行优化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重点关注的部分。

对于绩效考核很难产生明显作用的问题，建议企业集团从优化管理方案、健全考核指标、加强平台建设、优化流程等几个方面同时入手，来放大绩效考核的正面影响。其中，考核指标应包括盈利、偿债、运营、发展等多项能力指标。

对于监督不力的问题，建议企业集团重新审视内部监管的必要性，并立足实际，确定与自身发展现状相适应的监管方案。在此基础上，还要重点做好以下两项工作：首先，引入信息技术，建设相应的查询系统，为监管力度的加大提供技术支持。其次，强化对内部审计的重视，并加快完善审计体系。这个过程中，企业集团应重新定位审计部门的地位，并主动创新审计机制，以增强审计的有效性。

第4篇：集团财务共享方案范文

摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。

财务共享服务的优势

较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：

（一）运作成本降低，工作效率提高

通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。

（二）提升管理水平，实现对标管理

通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。

（三）提升核心竞争力，降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

（四）提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。

化解组织和流程变革带来的风险

（一）组织和流程变革带来的风险

1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。

2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。

3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

（二）如何化解风险

1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。

2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。

3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。

财务共享服务的实施过程

（一）调研、分析与决策

企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。

1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。

2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持IT系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。

3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。

（二）项目的人员准备

1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。

2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。

（三）项目前期的培训

财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。

（四）系统运行

1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。

第5篇：集团财务共享方案范文

（江西财经大学 会计学院，江西 南昌 10421）

摘　要：本文深入分析了企业司库管理产生的原因及其演进阶段，归纳了我国企业集团司库管理的管理模式，介绍了国外跨国公司司库管理的通行做法和典型案例，最后从理念革新、平台搭建、结构设计、模式优化等方面对我国大型企业集团的司库管理提出相关建议。

关键词 ：司库管理；中外

中图分类号：F275

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2014）16-0264-02

一、企业司库管理定义

随着企业集团管理实践不断进展，企业司库的内涵和外延也在持续演进，一般来说，企业司库管理有两个层面的内容：狭义司库管理是指企业集团内部基本的资金管理，用以保证企业日常运行，包含资金预算管理、账户管理、流动性管理；广义司库管理则涵盖基本资金管理职能及更具战略导向的高级司库管理职能，后者强调通过控风险、降成本、提效率来使企业创造更大的价值。

二、我国企业集团司库管理：现状分析

（1）我国企业集团司库管理模式选择

大体上，我国企业集团司库管理主要经历了统收统支、拨付备用金、内部银行、资金结算中心和财务公司等五个阶段，每一种模式都在企业的不同发展阶段发挥了重要作用。

通常情况下，我国企业集团在选择司库管理模式上，主要考虑以下因素：一是要能提高组织的运作效率；二是要能减少集团的财务风险；三是要有相应的信息上传和下放的畅通渠道；四是要与集团公司所处的生命周期相匹配。

（2）我国企业集团司库管理现状及问题

纵观我国企业集团目前的司库管理现状，总体处于司库管理初期，处于我国司库管理领先水平的是中石油集团，其构建的“全面、集中、统一、规范”的大司库管理体系，对于防止资金体外循环，减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动等发挥了重要作用。

另一方面，由于我国企业集团司库管理还存在很多困难和问题，主要反映在以下几个方面。

第一，信息传递滞后。企业集团总部可以掌握到分、子公司每日的账户头寸信息，却无法实时动态的掌握到分、子公司的账户头寸信息，也无法确定每笔款项支出的用途。同时，财务信息系统未能和企业的管理制度、组织结构等进行合理匹配，导致了信息治理的低效。

第二，实施执行不力。实践中，集团总部制定下发统一的财务制度和政策，但往往没有在企业IT平台中进行管理，制度和政策就可能相当于“一纸空文”。

第三，监督管控无力。最典型的就是中航油风险管控失效案例。其原因表面上是集团与成员单位的信息不对称、不透明，实质上反映了企业集团对分、子公司管控弱化的问题。

可以预见，司库管理需求将进一步被深化，并呈现出如下趋势：司库管理的战略理念将被推广，并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。

三、国外企业集团司库管理：案例与经验

（1）国外企业集团司库管理的典型案例

1.GE集团的司库管理

作为 GE （ General Electric Company）的金融资源配置和运营平台，GECC （ General Electric Capital Corporation）虽然受到金融危机影响，但仍保持良性发展，其占GE各版块总利润的比重呈逐年上升态势，①在 GE集团中具有重要的战略地位。按照区域划分，GECC司库管理采取直线管理方式，国家、地区和全球司库管理均独立于业务板块。

2.Siemens集团的司库管理

Siemens集团是全球最大的电气工程和电子公司之一，业务已经遍及世界 190 多个国家。SFS（ Siemens Financial Services）是该集团的金融服务、营运中心和利润中心。其中，TFS（ Treasury ＆ Financial Services）负责SFS司库管理的具体执行部门，既对内提供诸如头寸管理、资金归集、结算支付、风险管理与决策支持等功能，对外提供如咨询、技术培训、顾问等服务，是连接各业务单元与外部金融市场的唯一中介。

此外，SFS 还负责部分业务功能管理，如Siemens全球对内对外所有现金管理和支付，现金池和银行关系的管理和安排，负责发行各种公司债券，全球财务风险的统一运作和管理，提供融资业务咨询和解决方案，等等。

（2）国外企业集团司库管理的主要经验

建立集团统一的司库管理平台。在此平台上，实现规则统一、系统集成、业务协同和安全运行。规则统一，即各业务单元遵循统一的制度和规则标准，最著名的当属GE司库管理的六大铁律；系统集成，即由多系统独立并行转变为单一系统集成；业务协同，即实现业务流、信息流和资金流的高效动态运转；安全运行，即利用信息技术消除人为干预，提高处理过程的安全性。

运用多种管理方法和解决方案。在合作银行选择上，统筹考虑成本、效率、安全因素，既要利用本土银行经济便捷的服务，又要借助国际银行全球网络布局的特点，形成多银行解决方案。在现金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司属地的法律法规，在有利于资金集中管理的基础上，实现利益最大化。

提高财务共享程度。如很多跨国集团设立区域共享服务中心，以集中管理辖区内的投融资、结算支付、银行交易等司库活动，并通过不同时区的财务中心循环运转，实现全球资金全天候不间断运作。

四、启示和借鉴

挖掘和创新司库管理价值。企业集团可以从整合、扎差、对冲等集中处理中获取收益；从资金需求和供给双向发力，便于集中识别和控制风险，等等。

厘清司库管理体系建设的路径。在建设主体方面，制定完善本企业司库体系建设的战略规划。在路径选择方面，要基于集团整体发展的视角，设计适合自身的司库组织，发挥其最大作用。在业务流程方面，要持续优化具体流程，并将之沉淀嵌入共享数据库，强化集团统一流程运作。

构建统一集成的信息共享平台。要将适合企业自身发展的司库组织、司库制度和司库流程内嵌到信息平台中，提高业务处理的信息化、自动化、可视化程度，打通集团金融资源的内部壁垒，不断提高交易效率和管理精度，实现金融资源的合理配置和价值增值。

参考文献：

[1] 杨慧雨.浅谈跨国公司的司库管理.财会月刊.2006（6）.

[2] 薛春霞.企业集团资金集中管理方法研究 [J].金融研究，2011，2：100-102.

[3] 王爱群、王洪玖.企业集团财务集中管理研究——以中国移动为例[J].工业技术经济，2009，1：158-161.

[4] 李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友，2009，5：55-62.

第6篇：集团财务共享方案范文

[关键词]网络环境；集团企业；财务信息管理系统

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.023

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02

随着网络技术的飞快发展，信息化建设已经深入到人们生活的方方面面，尤其是在企业管理系统中的各个环节都需要配合计算机网络的运用。集团企业是市场经济产物的一种类型，跟以前的传统企业相比较而言有其自己的优势，但同时也会遇到这样那样的问题，首先会由于规模的扩大产生资金和权利的问题，其次会产生信息失真的问题。因为随着企业集团的规模不断扩大，下属企业不断增多，集团企业不可能完全控制下属企业，管理力度也会有明显的不足，这样就会导致分公司向集团总部提供的财务信息可能在真实性、及时性、准确性方面存在一定的问题。因此，建立集团财务信息管理系统是十分必要的。

1 传统集团财务管理模式的弊端

1.1 管理目标不明确

企业财务管理是一个公司可以正常运行的重要环节。企业财务管理目标所代表的不仅仅是企业整个财务管理工作的方向，更是一个企业的出发点和归宿。但是财务管理目标不明确是目前我国很多企业在财务方面存在的重大问题，这将影响企业的全部理财活动，如果企业主体的财务目标不明确，就会造成企业资源内耗增加，不仅会影响到财务工作的正常开展，对企业集团的发展也是非常不利的。

1.2 信息严重失真

现实生活中，分公司在业务、资金、人事等方面受总公司的管辖，并且集团总部对分公司拥有一定的决定权。这就需要总公司时刻全面、透彻地了解分公司的财务信息，以帮助最终决策。然而现实是集团总部往往没有一个平台，让分公司将财务信息及时上传，因此，只能通过别的渠道来获取信息，比如：上交有关资料，专门作相应的报告，等等。这样就会造成信息在传递过程中失真。

据相关数据统计，67%企业集团会因为规模扩大，在很多不同的地方设立分公司。在这样的经营情况下，企业就需要拥有比较先进的信息技术和先进管理方法来统一管理分公司，不然将会产生很多问题。首要的问题就是关于信息传递的问题，由于跨区域经营会导致信息传递不够及时，这样就会使产生的很多问题不能及时被发现和解决。其次，就是信息不透明的问题。很多集团成员可能会为了一己私利而放弃公司的大利益，不愿意将准确可靠的信息分享给他人，并且很多情况下是报喜不报忧，所以这样会造成信息缺乏一定是真实性，长期这样就会对企业造成很大的损失。因此，有效的企业财务信息管理还是非常有必要的。

1.3 财务监管力度不够

我国大部分企业集团虽然都制定了很多监管制度，但是从目前的总体形式上看，并没有达到预期的效果。这其中最大的原因就是企业财务的监管力度不够，由于集团分公司进行独立的财务核算，然后再上传到集团总公司，就造成了以书面报告形式汇报总公司的状况，这样集团总部无法实时地掌握分公司的财务信息，从而也无法真实了解分公司的经营现状，难以作出正确的决策。目前，很多企业的会计监控只能是事后监督，无法有效保证企业正常的财务运作，在一定程度上会导致企业集团资产的流失，集团风险的增加。如果集团管理者不能及时对集团的财务及生产有很明确的了解，没有真正掌握企业财务资金运作方式及现状，也没有很好地发挥监管者的作用，那么企业财务活动就很难正常运行，也就进一步阻碍企业集团朝着全球化的方向发展。现如今，我国很多的集团企业已经现实了全球化，比如：海尔、联想、格力，等等。这些集团公司能够现实全球化正是因为其在网络环境的支持下，能对下属分公司进行实时的财务监控，不再是单纯地依靠报表数据来作出决策。

1.4 资金使用效率低下

根据目前的情况来看，企业集团资金管理是一个企业管理运行中非常重要的环节，在这其中如何集中管理被分散占用的资金已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。在企业不断发展的过程中，很多企业集团尝试对资金进行集中管理，但是因为技术有限，很难取得很好的效果，导致企业集团资金利用率低下，不能发挥更好的作用。

2 在网络环境下加强财务信息管理的对策

2.1 及时收集及处理信息

在传统的财务管理模式中，由于各种条件的限制，下属分公司不能够向集团总部实时地反馈财务信息。这种模式下的财务信息比较滞后，不能及时反映情况，时效性很低。但是在当前网络环境中，财务信息在网络管理系统中可以通过网络编码数据的方法对信息进行整理编辑，大大提高了信息运输效率，也保证了财务信息的准确性。在网络技术的支持下，信息可以集中存放，大大方便了总公司集团财务部门对分公司的财务信息进行分析和处理，然后以通过Internet反馈出去，从而使集团总部和分公司之间能够随时沟通，大大提高工作的效率。

2.2 财务信息共享

总公司与分公司之间有密不可分的关系，为了便于信息的共享，可以通过网络建立信息在线的信息处理库，从而使财务信息等到共享。企业集团的数据在各个分公司录入后，将数据存放在数据库，通过网络管理系统就可以实现共享。网络管理系统可以满足总公司对分公司随时随地的信息查询与调用，大大方便总公司对分公司的管理与控制，并利用各个模块的关系来完善和提高整个财务信息管理的效率。这样，集团总部就可以借助网络渠道，及时方便快捷地获取下属分公司的财务信息，再进行科学的、合理的决策。网络管理系统可以使财务信息得到双向传递，用户不仅能通过系统获取自己需要的信息，还能借助网络将信息反馈到信息的管理者，从而使信息得到及时的调整，这样就大大提高了各部门的工作效率。

2.3 预算管理方案

全面预算管理方案需要结合企业自身的目前资源状况和以后发展趋势，以及网络技术，充分发挥最大作用，保证公司财务在满足现在发展需求的同时不会影响以后的发展。

全面预算管理方案的设计应该考虑到以下几点问题。①需要建立全面的预算体系，这个预算体系应该包括预算的内容、预算之间的各种关系以及预算的起点，等等。②提前编制预算，根据对预算体系的分析研究编制预算表。在信息技术不发达的条件下，各种预算表中的数据都是手工填入的，这样不仅效率低而且容易产生错误。但在信息技术飞速发展的今天，财务人员可以通过制定各种编制规则，将需要用到的数据编入信息库，使用时只需要简单地输入一些关键数据就可以自动生产全部信息数据。这样的方法使编制预算的效率和准确性大大提高，为公司的财务运算带来非常大的方便。所以，在网络环境下的集团财务管理水平和效率都有了极大提升。

3 结 语

随着信息化时代的到来，企业集团建立财务信息网络管理系统是时代所需，也是促进企业发展的必要途径。财务信息网络管理系统的建立不仅仅拓宽了传统财务管理的空间，更是大大提高了集团企业财务管理工作的效率。但同时对财务管理人员也提出了新的要求，不仅要求管理人员对财务业务熟悉精通，还要求其掌握网络技术管理财务信息。此外，由于网络环境的影响，财务数据信息也面临着前所未有的安全问题。因此，信息系统的安全问题也是今后需要关注和考虑的重点工作，需要管理人员学会正确使用和维护信息网络管理系统，以保证系统数据的安全。总之，集团财务管理信息网络系统的建立，是所有工作正常运行的前提，而如何在以后的工作中合理地利用网络信息管理系统，如何开展网络环境下的财务信息管理的工作，如何提升集团企业的财务信息管理水平，才是集团财务信息网络管理系统建立的真正意义所在，需要得到更多的关注。

主要参考文献

[1]田颖.财务信息化与集团财务控制[J].辽宁广播电视大学学报，2008（2）.

[2]苏卫忠.我国企业集团财务管理模式的选择[J].发展研究，2005（11）.

第7篇：集团财务共享方案范文

关键词：集中报销 试点推广 共享服务

为进一步探索建立和完善“国际一流”的财务管理体系，适应建设综合性国际能源公司的目标要求，集团公司在2012年年初在集中报销业务上开展共享服务模式的初步尝试，升级网上报销系统，发行公司卡，形成集团公司集中报销平台，优化、规范、统一相关标准和流程，强化对非生产性支出的全面管控，降低运营成本，加强财务职能管理，同时为以后的集团公司财务共享中心的建设积累经验，创造条件，统一思想。

一、集中报销平台的概念

集中报销平台是按照集中、共享理念研究开发的，由专门管理团队负责运营，集公司国内外非生产性支出报销管理的总和。集中报销平台团队负责集中报销业务的政策、制度、标准的管理及修订，以及所属企事业单位集中报销业务计划安排、推进与落实。

二、集中报销平台指导思想、建设目标和工作原则

（一）指导思想

坚持集约化、专业化、一体化方向，按照结构精简、管理扁平、流程缩短和共享服务的管理思路。通过信息系统固化集团公司非生产性支出管理规范，强化源头控制、减少人为干预、提高集团公司对非生产性支出的管控能力。实现报销服务的专业化和资源共享，为财务共享中心的建设和运行提供基础条件，促进集团公司管理理念、管理方法、管理手段持续创新，更加有力推动集团公司整体管理水平的提升。

（二）建设目标

总体目标是建立兼顾集团公司海外和国内，实现集中管理、开放共享、统一使用的涵盖所有非生产性支出的完整报销信息管理平台。在服务范围上覆盖从集团公司总部到所属企事业单位基层的管理和生产单元；在管理手段上通过流程标准的统一、审批的集中、公司卡的使用和预算的额度控制，实现有效管控。

具体目标是实现集团公司报销业务的标准化、程序化、自动化、制度化，以及在线审批和决策支持，即：

一是实现费用项目、管控流程、费用标准和数据结构统一。

二是通过身份识别、报销审批、付款和会计处理的程序化，最大限度地将人工操作通过系统程序来实现。

三是通过以ERP为核心的应用集成，充分利用ERP系统资源，与FMIS、预算、资金平台、大司库、HR、合同、影像扫描、出国人员管理、机票订购、邮件、短信等系统对接，自动同步人员、组织机构等相关信息，实现业务端发起、自动识别和自动提醒，提高处理效率。

四是通过贯彻执行相应制度和操作手册，实现集团公司相关流程和标准的制度化、统一化和规范化。

五是通过技术手段，固化业务流程和标准，实现预算控制和在线审批。

六是通过对数据的集中分析，完成标准化和个性化报告，为所属企事业单位、集团公司总部的相关决策提供有效支持。

（三）工作原则

一是立足企业实际，学习借鉴先进。针对集团公司的实际情况与战略发展，按照国际化的共享服务理念和管理模式，开展集中报销平台的研发和实施方案规划，更加有效地服务于企业生产经营，促进企业的长远发展。

二是注重系统融合，便于推广应用。集中报销平台的开发和应用注重统筹规划，实现与各类财务系统、业务系统的集成整合、相互共享，便于集中管理和人员使用，切实减轻财务人员的工作负荷，为财务人员工作职能转变创造条件，有效地发挥对集中报销工作的支撑作用。

三是坚持探索实践，不断管理创新。以推进实施集中报销工作为先导，不断总结经验，持续开展财务共享的顶层设计和方案研究，进一步深化研究财务共享的范围、功能、技术方法。

四是依法合规推进，保障规范实施。设计科学合理的集中报销开发、测试、推广阶段的时间表和阶段目标要求，先易后难、稳步推进，确保实施工作规范、有序进行。

三、华北油田公司集中报销平台实施情况及问题

华北油田公司为确保集中报销平台顺利上线，2012年9月项目组先以公司机关、采油一厂两家做为试点单位，克服困难、积极探索，精心组织、统筹安排，做了大量卓有成效的工作、积累了一定工作经验，取得了阶段性进展和成果，为华北油田公司集中报销平台的全面启动实施奠定了坚实的基础。2012年11月1日，公司所属上市、未上市、矿区40家二级单位已全部上线，上报销系统与集中报销平成整体切换。年底，集中报销系统与资金平台、大司库系统运行平稳并进一步完善。上市CMIS集中报销接口系统经过各单位测试，基本满足成本核算要求，集中报销成本单据均通过该系统生成。未上市单位资金平台升级后运行平稳，能够生成凭证，完成业务流程。

自集中报销上线运行以来，集中报销系统也在不断的完善、改进，现已基本能够满足我公司各级单位核算的要求，2013年集中报销平台基本运行平稳，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）在生成对外付款单时，多个业务不能进行合并

2013年5月17日股份公司资金平台系统升级后，报销单合并生成付款单与合并生成会计凭证规则有所变化，各单位普遍反映存在无法将多个付款业务合并生成一张付款单，导致业务流程繁琐，不能生成一张凭证。如对公与对私付款如提交到一张付款单据中，必须对付款单据进行复印，先进行对公业务的付款，待付款业务生成凭证单号后，才能依据复印的付款单据进行对私业务的个人付款。如程序颠倒，对公业务的付款将无法进行。

（二）单据推送较慢，影响业务处理

各单位在实际操作过程中，普遍认为单据推送较慢，导致凭证生成不及时，影响到结算效率。按照集团公司总部对集中报销业务操作的要求，需要地区公司财务审核人员对本地区的业务单据按照一定的比例进行抽查，对系统单据进行重点、随机抽查，因此，单据推送不能实现自动推送。为保证我公司各单位报销业务的正确性，减少各单位单据的退回频率，避免不必要的重复操作，我公司财务审核人员每日分上、下午分两次对单据进行抽查后将报销单据推送到资金系统中，为不影响各单位业务核算，单据推送不限于上述时段。

（三）公司卡发放、使用不符合要求

为规范企业财务管理，完善财务监督，降低现金管理风险，提高报销效率和资金支付透明度，规范报销行为减少备用金的使用，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定了《中国石油天然气集团公司公司卡管理暂行办法》。根据各单位上报资料显示，部分单位仍以职工持有工行、建行等银行卡，透支额度大，还款期长，便于业务核算为由，没有发放公司卡，在较大程度上影响公司卡业务的推行进度。

公司卡主要用于员工公务消费和小额采购业务支出，不能用于个人消费。但在实际操作中，员工个人消费时经常误刷公司卡，造成透支公款占用，此行为屡禁不止。另一方面，有些员工不习惯使用公司卡，或大笔举借备用金，或报销时造成大额的现金支付。对于不规范使用公司卡核销的行为，财务部门应加大考核监督机制，对现金交易的业务不予报销，减少备用金支取，才能在根本上发挥公司卡的管理职能。

（四）同一报销人同一报销单的多笔报销业务不能按照资金计划进行付款

部分单位反映如下问题：一条集中报销单据不能同时勾选多条资金计划，有时业务部门在填写集中报销单据时，习惯同一个人的报销填写在一起，这时会出现不同费用要素存在于同一张表的问题，面对这种情况，会计人员只能做退回，否则会出现窜用预算的情况，无形之中增加了工作量，建议集中报销单据可以同时勾选多条资金计划，方便业务处理，提高处理效率。

集中报销系统是按照实际经济业务进行处理，业务人员在报销时应以客观事实为依据，及时逐条逐笔核销相关费用，而不是将多笔业务合并报销，会计人员在结算时也应重点检查此类问题，进行正确处理，防止不必要的风险发生。

四、集中报销工作的重要意义

自集团公司重组上市以来，财务管理紧紧围绕公司战略发展目标，借鉴国际同行先进管理理念和方法，不断推进财务管理体制、机制和技术创新，积极探索建立以“一个全面，三个集中”为核心的财务管理体系，有力地促进了公司的战略发展和生产经营目标的实现。

集团公司已确定建设综合性国际能源公司的目标，围绕这一目标，“十二五”期间，集团公司财务工作要加快构建与之相适应的财务管理体系，步入国际大石油公司财务管理先进行列。目前，与管理水平较先进的国际公司相比，集团公司在管理上还存在较大差距，特别是在财务职能管理上，仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着组织层级多、用工总量大、职能重复、操作流程缺乏统一规范等问题，不能满足集团公司未来长远发展的要求。

第8篇：集团财务共享方案范文

按照传统的业务模式，每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。

财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。

一、让我们一起看一下如何构建财务中心

财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建期，需要专门的项目组进行详细的流程设计，对新员工进行招聘和培训，安排老员工的转岗、交接工作，以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。

在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善，以达到财务共享的核心――合法合规的标准化。

二、分享下财务共享服务中心的优点

（一）提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率

传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在，所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，并且由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整，这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作，不仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实，出具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊，提高了集团总部的管控能力。

（二）规范了集团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营成本

在财务中心运行顺畅后，所有的操作流程规范化后，财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化，也会减少非增值工作量，并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由25个子公司各自为战，需要50个凭证录入员，自从设立了财务中心以来，凭证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的50个减少到目前的26个，大大提高了工作效益，减少了营运成本。

由于建立新的财务中心，集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级，这样就能达到大幅降低成本的目的；财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据，在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如，原来25家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省；对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。

（三）提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业的发展战略。

企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易，比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司，财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。

三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性

（一）在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务

对于账务处理，需要功能全面的ERP系统来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范， 所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。

（二）不可避免会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会成本

财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体处理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性，会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控。

（三）财务共享中心降低了员工的积极性，加速了员工的流失

第9篇：集团财务共享方案范文

【关键词】现代管理视角 企业集团 财务管理

管理集团财务有两种方式，分别是在微观和宏观两个方面，该文主要讨论的是企业财务微观层次的管理方式。

一、企业集团财务管理模式概述

（一）企业集团概念

一些拥有各自独立法人资格的企业因为利益诉求成立的经济联合体称为企业集团，某些单体大型企业但不是经济联合体的也不能称之为企业集团。一个实力雄厚的核心企业，一个在产品、技术、资本、人才、管理以及销售网络等上面具有雄厚实力的企业是整个企业集团的核心，同时处理集体的生产经营相关事宜。企业集团将旗下的各自独立法人组织联合起来的纽带是产权关系，同时技术、产品、经济及契约等为辅助纽带，而与行政手段等无关。企业集团拥有独立法人地位的成员企业，法律上平等，但是在经营管理上的侧重不一样，要保证集团和谐统一，企业集团的核心企业就要在经营中占据绝对的领导地位。这样在集团的各成员企业其积极性、灵活性、创造、一致协调性都能够保持，并且对于企业集团的长远发展战略也大有帮助。

（二）企业集团财务管理模式的内涵

从层次上划分，企业集团的财务管理模式分为宏观和微观两部分。企业集团与集团其他投资者（国家、企业、个人）之间的理财权限分配关系的处理、制定的规范制度是宏观财务管理模式，它受强力的国家法律制度的约束。企业集团和各成员企业之间的理财权限分配关系的处理和基本规范制度的相关内容就是微观财务管理模式，也就是企业集团内部的财务管理，因各自不同的企业集团内部财务管理模式也不同，这也是通常为人所关注的且是本文主要讨论分析的财务管理模式。

（三）影响企业集团财务管理模式的因素

处理企业集团内部各企业之间的理财权限分配关系并加以规范的制度，就是企业集团内部的财务管理模式，理论上它有集权和分权的差别。对于一个法人联合体形成的企业集团而言，财务管理中的“权”是财务决策权，通常包含收益分配权、人事管理权、投资决策权、对外融资权以及资产管理权等所有这些与财务管理的相关的权力。

二、集中化财务管理模式的实现方式

（一）资金集中管理

在一个企业集团的财务管理中，资金管理是最重要的内容，更是决定企业集团财务集中管理成功与否的关键，而对企业集团的资金集中管理要从企业集团的正常运转特点为基础，本着高效利用和系统优化资金流转的目的进行。同时，一些紧密层企业要略去部分无必要的中间环节，对于资金集中筹集调度运用。

（二）集中管理财务人员

在财务人员方面，要实行集成化管理，要保证财务人员能够充分发挥才能知识化特征，增加工作效率，企业集团委派会计给独立的经济实体，用于它们各自的核算。由集团总部委派主要财务人员的这种制度，是一种全新的会计管理模式。财务人员委派制的关键是集团所有者派遣企业的主要财务人员，经营者不能扰乱所委派财务人员的工作，这能够保证财务系统的独立性，避免一些意外发生。在财务人员委派制中，总部会对派遣的财务主要负责人设立任期目标，并且在合适的时间考察各个派遣人员的工作，然后据此做出合理的奖罚决定。

（三）集中管理财务信息核算

企业集团市场竞争优势的一个重要因素就是要信息共享，从“信息不对称”角度出发，要想实现管理集成，首先要有信息集成。在企业集团的财务管理过程中，财务部门的工作联网，可以利用信息系统进行高效的信息传递，集团下属组织的财务信息总部的财务部门要随时掌握，总部要统一核算下属组织的财务信息，集中管理，下属组织是总部的财务报账单位，集团的整个财务管理流程重新进行。

（四）业绩考核和全面预算的管理

全面预算的管理中，实行以价值创造为导向的管理。这种管理模式中，摆脱了纯粹的指标制财务，合理分配企业集团的资源给出能够有效提升企业价值的行动方案。业绩评判的标准不再是对于超支与否的考核，新的凭据是是否有效达到集团的战略意图，也就是是否有效的创造价值作为业绩评判的标准。在这种管理模式中，集团的战略目标作为总的指标，然后再将指标作为各自的目标，以确立行动方案和资源的分配。行动方案和方案所分配的资源是用来达到战略目的，各组织要从是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现出发，决定行动。这种以价值创造为导向的全面预算管理模式解决了传统全面预算管理中预算管理与战略脱节和业绩评价导致的激励无效这两个长期困扰的问题。

业绩考核以平衡记分卡为基础。平衡记分卡是以企业集团的战略目标为核心，基于平衡记分卡的业绩考核体系是将企业集团的战略目标逐层分解，然后转变成诸多具体的相互平衡的并有因果关系的业绩评价指标体系。它能够对各自指标的完成情况分开考核，这样集团的整个战略目标的实现有了高效的绩效管理体系。

（五）管理内部审计

集团总部设置监事会，监事会负责监督并评价集团总部董事会经济责任的完成状况，然后在集团的股东大会中进行报告。集团总部设置审计总协调机构，它的职责有：协助集团监事会监督集团董事会的有关行为，同时为集团董事和一些决策制定提供服务；对于集团的基层法人企业（核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和协作层企业），内部审计机构的设立和运作进行指引帮助；制定整个集团的内部审计制度；依据实际情况来制定集团内部审计的期间计划，同时根据现实的变化来调整计划；建立内部审计质量控制体系，对集团基层法人企业的内部审计和其工作质量加强监督，并且逐步提高；协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系。设立基层法人企业监事会，监督判定基层法人企业的董事会经济责任的完成状况，并且为基层法人企业股东大会和集团审计总协调机构提供报告和履行报告。

参考文献

[1]张雷.企业集团财务管理体制及管理机制探讨[J].当代财经，2009（04）.

[2]彭正辉.企业集团财务控制模式的选择[J].广西社会科学，2009（01）.