财务共享中心的优劣势精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心的优劣势范文

关键词：财务共享服务中心；集团财务；信息化

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企业集团企业下属的分支机构众多，且分散在不同区域，在整个集团运行过程中，经常出现机构臃肿、部门重叠设置、管理效率低下且成本高、统计数据失真、部门沟通不畅、流程操作层次复杂等“大企业病”问题。集团财务管理尤为突出，统一财务核算和报表合并难度大，财务数据统计失真，集团资金控制能力受到制约。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制；另一方面随着信息技术的进步，社会进入了信息经济时代，尤其是最近几年云计算、大数据、物联网的普及应用，信息技术给我们生活和企业管理带来新的应用和体验。为此，解决集团化管理挑战需要信息化的支持，财务共享服务中心（FSSC）管理模式应运而生。2013年12月，财务部以财会[2013]20号文《企业会计信息化工作规范》，为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。我国集团企业财务共享服务中心建设如火如荼，因此财务共享服务中心信息化建设值得探讨。

二、财务共享服务中心内涵和信息化建设的意义

（一）财务共享服务中心的定义。国际财务共享服务管理协会给出的定义是指依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。笔者认为，此定义虽然得到普遍的引用和认可，但没有点明财务共享服务中心运营的实质。张庆龙、黄国成在《创新业务领域服务企业集团财务共享》的定义是：用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。此项定义点明了财务共享服务中心运营的实质，更能准确定位我国集团企业财务共享服务中心的特点。

（二）财务共享服务中心的优劣势。实施财务共享服务中心可以实现财务机构精简，降低集团的运营成本，提高集团信息透明度和控制力，优化集团组织结构和规范流程，甚至由原来的成本中心转化成利润中心，为创造集团价值；当集团拓展市场建立新机构时，财务共享服务中心能够提供快捷的财务支持，子分公司机构能够将主要精力集中于各自的核心业务和竞争力提高，优化集团价值链。

财务共享服务中心并非完美的管理模式，也有一定缺点和风险。财务共享服务中心对于集团财务管理来讲，是巨大转型和重大变革。实施财务共享服务中心，涉及到组织的变更和业务流程重组，可能影响人员的稳定性，尤其是子分公司机构；实施和运维财务共享服务中心项目也容易失败，如果建设和运营不当，将造成人力物力大量的浪费。我国很多集团公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并没有达到理想的效果，在其运作过程中出现了各种各样的问题，甚至成本不升反而降，工作效率上还逊于转型前的模式。

（三）财务共享服务中心信息化建设的意义。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持。信息技术是财务共享中心的实施和运行的基础和保障。只有在信息系统支持下，财务共享服务中心模式才可以跨越地理的障碍，无论单独财务系统还是业务系统其共享功能才能实现，企业集团的财务共享服务才能真正落地。目前，云计算、大数据、影音网络传输等信息技术非常有利于财务共享服务中心信息化建设。

三、建设财务共享服务中心信息化的要点

（一）系统平台的统一搭建和整合是关键环节。北京国家会计学院张庆龙教授在《财务共享服务中心的信息化建设研究》指出建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。云计算部署方式特别有利于财务共享服务系统平台的统一搭建和整合。使用财务共享服务中心的企业常常是集团企业，有实力部署私有云（云计算一种部署方式）。信息化平台和数据集中存放于集团总部的云计算数据中心，子分公司机构采用云端方式访问共享中心系统。云计算有利于移动办公、异地办公，跨越地理距离的障碍，向财务共享服务中心提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。所以说云计算技术在统一搭建与整合财务共享信息化平台非常的适合。

（二）构建信息化平台模块。财务共享服务中心可作为独立的运营实体，需要完整的信息系统作为保障。财务共享服务中心的信息化平台建设主要包括五大模块：集团ERP（企业资源计划）系统、影像管理系统、预算与网络报销系统、网上支付和银企互联系统、综合管理门户系统。集团ERP系统是信息化平台的核心，也是财务共享服务中心信息化平台的基础。集团ERP系统集中整合集团业务流程，并对业务流程进行控制和优化，是协调管理企业的物流、信息流和资金流工具，也是实施企业流程再造的重要工具之一。影像管理系统为信息化平台的搭建提供了强力支持，有利于实现无纸化的审批及会计作业，突破了距离的诸多限制，实现票据实物的网上审核和影像化的存储管理，有效支撑财务共享服务作业模式的运转。预算与网络报销系统是信息化平台重要的系统，也是建设信息化平台的亮点。预算管理为网络报销提供的控制基础，网络报销直接面向业务的前端系统，职员可以在任何时间、从任何地点提交报销申请，审批领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点进行业务审批。银企直联是指集团在内部建立资金管理系统，与银行共同开发适合内部资金管理系统和网银系统统一的数据接口，实现资金管理系统和网银系统的对接。利用银企互联系统进行网上支付有利于提高集中支付的效率，可与会计核算、网上报销系统进行紧密连接，打造信息系统统一。网上支付和银企互联系统为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持，也利于对分（子）公司资金的监督和内部控制。综合管理门户系统既是一个展示企业形象的窗口，又是企业获取外部访问者信息的接口。它既能够动态地存储在企业内部和外部的各种信息，又能够支持信息化平台的统一搭建。（图1）

（三）“量体裁衣”进行总体规划分步实施。集团公司实施建设财务共享服务中心信息化项目时，需要正确定位自身需求，“量体裁衣”进行总体规划分步实施。财务共享服务中心信息化是一个重大信息化项目，是一项涉及企业方方面面的综合性项目，要根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向，什么时候实施，哪些模块先实施，怎样有效实现信息模块衔接，并考虑本信息化项目的时间、成本和质量。

（四）签署服务水平协议。财务共享服务中心有一个显著的特点，就是“服务”。财务共享服务中心需要为内部业务组织、子分公司机构，甚至为外部单位提供财务共享服务。服务水平协议（SLA）是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”，是一种由服务供应商与用户签署的法律文件，甚至可以承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。把内外部客户的财务业务集中到财务共享服务中心，没有签到服务水平协议，服务得不到保障，一定程度上谈不上正真意义上的财务共享服务中心。这也是现代信息化方面云计算服务的显著特征。在集团企业运营财务共享服务中心之前，需要制定服务水平协议，就服务的内容、质量、服务等级、服务反馈评价、改进机制等方面达成共识。财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议内容，各成员单位可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。服务水平协议必须一致同意双方责任和内容，避免某些模糊的领域引起歧义和冲突。

（五）配套相关人力资源体系。无论是建设初期，还是试点和运营阶段，都需要配套相关人力资源管理。在建设前期或初期时，就应成立相关财务共享服务中心项目组。项目组负责整个财务共享服务中心前期调研、可行性论证、实施和后期运维过程。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。项目组成员最好是内部选拔和外部相近行业招聘。项目组成员核心管理人员的选拔与招聘应考虑经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素，可以考虑内部、同行业优先，外部适当的原则。

（六）考虑信息数据安全性。信息数据安全是财务共享服务中心信息化建设成败的关键，是信息化建设必须考虑的重要因素。财务共享服务中心体系构建极其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中和共享，其对整个网络、通讯技术的依赖性就越强，网络安全必须重视。在实施财务共享服务中心时，合理确定实施共享的内容与范围也是信息安全重点考虑的方面。一方面利用信息化安全技术保障信息数据安全，比如在财务共享服务中心云计算的服务数据中心端，多方面采用信息化安全技术来保障数据中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端账号权限的管理，常用安全管理制度来保障。

四、财务共享服务中心信息化运营保障

对于公司来讲，实施财务共享服务中心是一项重大的变革，保障财务共享服务中心运营十分重要。保障财务共享服务中心的运营是一个持续完善、不断改进的过程。财务共享服务中心信息化运营保障涉及的方面比较多，如知识管理、绩效管理、内控风险管理等。

（一）知识管理体系建设。财务共享服务中心是新生事物，需要的知识不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。实施知识管理体系依赖于知识管理平台的建设，这个平台经常综合管理门户系统有所体现，也经常看到知识管理系统作为综合管理门户系统的子系统。除了平台外，知识培训也是知识管理体系建设的主要内容。

（二）加强绩效管理。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。财务共享服务中心涉及到的业务流程重组，也能带来工作内容的变更，原来的绩效体系不适合现有的管理需求。财务共享服务中心项目小组成员更是如此。所以，无论是财务共享服务中心项目小组，还是其他涉及到财务共享服务的其他人员，都需要配套的人事政策，相对应的绩效考评体系。

（三）完善内部控制与风险管理。财务共享服务中心是一种创新的管理模式，也带来一系列改变。这些改变存在风险，这就需要财务共享服务中心识别自身的风险，同时采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险后还有未能被控制的潜在风险。所以，公司要建立良好的内部控制体系予以保障，加强集团的内部控制，构建完善的内部控制与风险管理体系。

五、结语

共享服务模式经历30多年的发展，在云计算、大数据等现代信息技术帮助下，大型集团公司之中的应用会越来越普及，财务共享服务中心的信息化建设越来越重要。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。例如，2015年我国增值税电子发票开始试行，也给财务共享中心带来很大便利。

主要参考文献：

[1]张庆龙，黄国成.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一）创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012.1.

第2篇：财务共享中心的优劣势范文

【关键词】物流园区；物流规划；SWOT分析

0 引言

物流园区（Logistics Park）是指在物流作业集中的地区，在几种运输方式衔接地，将多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，也是一个有一定规模的和具有多种服务功能的物流企业的集结点[1]。港口物流园区是物流园区总概念下一个具有港口特征的物流经济区域，如今物流发展已经成为南京现代服务业发展中的一个重点。

龙潭国际综合物流集聚区是《南京长江国际航运物流中心规划》中确定的四大集聚区之一，也是物流要素最为集中的集聚区，龙潭集聚区的发展面临着国家大力发展水运和长江12.5米水深航道上延至南京等重大机遇，但也必须面对如何进一步整合港口、综合保税区、物流园区、铁路货运中心、公铁水联运中心等存量和增量优势资源[2]，如何提升物流产业层级实现物流高端化发展，如何构筑多式一体化物流枢纽等挑战，为此有必要对龙潭国际综合物流集聚区发展进行研究，充分发挥规划的引领与协调作用，进一步整合各种资源，分析发展现状，预测物流需求，明确集聚区总体发展目标和功能定位，优化空间布局，提升产业层级，为实现龙潭集聚区跨越发展创造条件。

1 龙潭物流集聚区物流发展环境的SWOT分析

SWOT是英文Strengths （优势）、Weaknesses （劣势）、Opportunities （机会）、Threats （威胁）的缩写， SWOT分析就是将企业内外环境各方面条件进行综合和概括，分析企业自身的优劣势，面临的机会和威胁，在此基础上，将企业内部的资源因素与外部因素造成的机会与风险进行合理的、有效的匹配，从而制定良好的战略，以掌握外部机会，规避威胁[3]。

SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法，用SWOT方法分析龙潭物流集聚区发展环境，有助于更好的探索龙潭物流集聚区物流发展实施策略。

1.1 优势

（1）港口区位优势明显。龙潭港区是南京港建设江海转运综合运输枢纽的重要支撑，紧邻龙潭港区建设的龙潭物流基地定位为国际物流平台、临港工业基地和国际贸易窗口，内设龙潭保税物流中心，已与龙潭港区已形成互为依托、相互促进、联动发展的良好格局，为龙潭保税港区的建设创造了条件。

（2）拥有保税功能和其他优惠政策。首先，龙潭保税物流中心和出口加工区是享有海关特殊监管政策和保税功能的物流运营载体，是龙潭国际物流集聚区区别与其他港区的突出优势。其次，南京市政府高度重视物流业发展，在物流用地、税收、重点项目建设等方面给予优惠的政策。

（3）腹地制造业基础雄厚。制造业物流需求是物流市场容量主要支撑，近几年南京经济技术开发区制造业物流呈现快速增长趋势，其他带动腹地制造业也发展迅速，物流需求也逐年攀升。

1.2 劣势

（1）行政主体众多，职能交叉重叠。龙潭港区、龙潭物流基地、龙潭保税区和开发区出口加工区等重要物流结点，但由于各自的行政主体、利益主体不同，制约了港区、基地和保税区联动发展，运营效率低。港区与保税区相互独立，缺少整合，设备利用率下降，难以形成集聚效应。

（2）物流企业“小、散、差、弱”现象普遍存在。大多数物流业务单一，整合物流资源的能力不足，服务水平不高，不能适应各类工业企业和大型工商企业转型升级对物流服务的需求。

（3）物流基础设施尚未完善，物流装备设施较落后。集聚区具备相对完善的港口集疏运网络，具备一定的物流基础设施条件。但由于大交通枢纽建设和长江深水航道建设周期较长，从建设长江三角洲连通国际的物流大通道层面来看，由于缺乏以无缝衔接多式联运体系[4]为中心的枢纽型综合物流园区，还不能在功能载体及政策服务上形成各类物流企业和物流服务功能的集聚辐射效应。物流装备设施还比较落后，难以满足大进大出的物流需求。

1.3 机会

（1）宏观层面更加重视，政策优势愈加凸显。《长三角地区区域规划》将南京定位为区域中心城市、全国性物流节点城市和交通枢纽城市，并明确南京为科技创新中心和长江航运物流中心，而龙潭物流集聚区作为南京长江航运物流中建设“四区十节点”中的重中之重，宏观战略优势进一步加强。

（2）综合保税区申报，助力港区竞争力提升。综合保税区和保税港区一样，是我国目前开放层次最高、优惠政策最多、功能最齐全、手续最简化的特殊开放区域。目前，龙潭综合保税区正在申报，届时，龙潭综合保税区以及出口加工区、保税物流中心的布局和功能将进行整合，这对做大做强现代物流业，实现港口吞吐、保税物流、仓储中转、研发服务、客户、金融配套等各业蓬勃发展，建设面向长江中上游的生产性物流枢纽具有重要意义[5]。

1.4 威胁

（1）周边港口同质化竞争加剧。随着城市港口管理权下放到地方后，利用港口资源进行以城市为单元的竞争加剧。镇江港、江阴港、太仓港、南通港等将带来最为直接的近距离同质化竞争；正在兴建的和县港、扩建的芜湖港、新投产的合肥港等将缩减南京港的传统腹地，南京航运物流中心的要素集聚将面临周边分散化趋势的严峻挑战。

表1 物流园区发展环境SWOT分析表

（2）腹地物流需求弹性系数下降。随着南京及周边腹地经济发展不断发展，服务业所占比重逐步上升，经济增长方式转型升级后，经济发展对航运物流的需求弹性系数下降，航运物流需求增速有放缓的可能，同时南京都市圈腹地经济发展相对滞后，特别是在外向型经济上，与南京下游城市的差距更为明显。

（3）土地资源、环境等约束加剧。随着城市的发展，用地紧张的状况已成为城市发展的普遍约束，物流产业由于投资回报效率较低，其用地约束更加严峻；于此同时，我国已确立了控制温室气体排放行动目标，作为约束性指标纳入国民经济和社会发展中长期规划，大力发展“绿色物流”将成为产业发展的必然趋势。土地、环境等约束是龙潭国际物流集聚区发展过程中不得不面临的挑战。

2 龙潭物流集聚区物流发展对策及建议

2.1 完善现代物流支持体系

现代化的物流基础设施和高效的公用物流信息平台，是综合物流园区建设的基础。需要立足现有条件，强化港口（园区）资源整合，增强综合服务功能，完善以信息化为支撑的物流运作体系。

一是，整合资源。建设综合型物流产业园和国际物流运作基地，需要港区之间政策资源和区位资源的整合提升。

二是，完善体系。要使铁路、公路、港口码头以及保税区相互间做到“无缝链接”，要从“方便转运，经济合理”上进行考虑，打破部门（单位）界限分割和“地界”划分，形成“枢纽”的整体性。

三是，发展贸易。充分依托综合保税区的优势、港口优势、周边产业发展优势，以及未来趋势，大力以国际贸易和国内贸易，通过发展贸易进而带动国内、国际物流发展，构建现代物流体系。

四是，推动信息化建设。综合物流产业园对信息化的需求，涉及行政性部门监管和控制、物流产业园区的监管、业务统计、金融物流质押监控、财务结算等需求、各专业物流系统的管理、指挥和调度、各企业的运营全过程的管理、监控、指挥、调度等复杂的信息化要求，是一个庞大复杂的工程，须早做安排。

2.2 培育现代物流经营主体

培育现代物流主体，是促进现代物流业发展的关键。根据开发区制造业物流需求快速增长，尤其是电子物流需求规模扩张趋势，结合港口为依托的进出口贸易保税物流功能建设，加速培育现代物流主体，完善服务体系。

一是，鼓励制造业分离发展现代物流业。鼓励制造业企业在开展自营物流业务基础上，根据自身定制化物流经营特色，剥离、分立或外包物流业务，向外扩大业务，拓展市场，形成核心竞争力。

二是，培育第三方物流企业。积极鼓励和引导企业形成现代物流理念，转变经营方式，大力提倡和鼓励物流企业通过联合、兼并、重组等途径发展大型“第三方物流”企业，组建跨区域的大型物流企业集团。

三是，培植物流增值服务功能。针对目前多数物流服务企业只能简单地提供运输和仓储服务，重点引导物流企业发展专业运输，提高运输的专业化、高效化、规模化和信息化水平，实施从传统运输、仓储等单项服务向以现代科技管理和信息技术为支撑的综合物流服务转型。

2.3 完善口岸管理服务体系

口岸管理工作涉及中央、地方众多部门，各部门联动协作，共推口岸物流发展十分重要。这需要我们进一步理顺和完善管理体制，建立强有力的工作协调机制，充分发挥口岸功能优势，创新口岸管理模式、监管方法和措施，提高区域口岸资源的配置效率，形成互连互动、优势互补、协调发展的区域口岸开放与运作格局。

一是，建立健全共建共享机制。根据口岸实际情况和发展需求，加大口岸各相关部门（单位）信息资源整合力度，积极支持、推进各沿江口岸之间、口岸查验单位之间、口岸运营企业之间开展多种形式的合作，推动建立“点对点”的合作机制，增强口岸“一站式”服务功能，建立集口岸通关执法管理和相关物流商务服务为一体的大口岸服务机制。

二是，扩大和延伸口岸功能。积极利用南京市赴内陆地区建立具有报关、报验、签发提单等港口服务功能的物流中心和建设“无水港”契机，推动跨关区口岸部门协作，加强横向联合，进行优势互补，优化口岸资源配置，通过口岸部门的服务延伸和口岸查验单位之间的无缝衔接，实现从口岸查验、港航陆路运输到物流企业之间整个物流链条的顺畅运转。

三是，推进电子口岸建设。与港口、铁路、中外运、金融保险企业等部门（单位）合作，建设综合运输信息平台、物流资源交易平台、商品交易平台、金融物流服务平台和能连接大企业、面向中小型企业的物流信息化平台。

根据对龙潭物流集聚区物流发展环境的SWOT分析，笔者认为，该物流园区虽然存在“小、散、差、弱”等问题，但是总体发展趋势是明朗的，优势大于劣势，机会多于威胁。

3 结语

本文结合南京市实际情况，运用SWOT方法综合分析了龙潭物流集聚区目前所具有的优势、劣势、机遇和挑战，由于资料、时间、篇幅等原因，本文只从完善现代物流支持体系、培育现代物流经营主体、完善口岸管理服务体系三个方面提出了龙潭物流集聚区的发展对策建议。一般来说，物流园区的目标定位可分为政府部门、物流企业、服务对象三个方面，我们应该继续坚持“取其精华去其糟粕”的原则，积极吸取国内外物流园区的发展经验教训，从这三个方面出发，以期打造出更利于发展的龙潭国际综合物流集聚区。

【参考文献】

[1]罗小凤，陈福集.浅谈物流园区布局规划的几个问题及建议[J].物流科技，2006（10）：26-29.

[2]吴玮.港口型物流园区规划建设方法及应用研究[D].南京：南京工业大学硕士学位论文，2005.

[3]黄瑞敏.基于SWOT分析的企业竞争情报实例研究-IBM公司建立竞争情报体系案例分析[J].现代情报，2007（01）：191-194.

第3篇：财务共享中心的优劣势范文

论文摘要:随着市场经济的发展,我国区域经济一体化的趋势愈来愈明显加入WTO后,外资商业银行以经济区域为中心以市场为导向配置金融资源的模式对国有银行传统的以行政区域配置资源的模式形成了冲击,竞争的压力迫使国有银行加强区域间的协调与配合而我国东中西梯次发展的区域发展政策也对金融机构跨区域金融服务提出了要求但目前行政区划地方利益国有银行传统机构设置模式等方面的因素对建立区域间金融服务协调机制形成制约,亟需通过建立机制搭建平台和完善各种服务手段来实现区域金融服务协调与互动,适应和推进区域经济一体化的发展

市场经济的发展使得区域经济一体化的趋势日益凸现金融做为经济发展的核心和动力,建立跨区域的金融市场已是势在必行而如何立足于开放统一的区域金融市场,使金融机构根据区域间要素禀赋合理分工,形成相互促进优势互补和共同发展的金融服务协调机制,是当前中央银行发展和国有金融企业改革的重要方面

一跨区域金融服务需求及金融服务协调机制现状

(一)在金融全面开放的新形势下,区域金融服务协调机制尚未建立

区域经济的发展,使得金融机构的业务对象以经济圈的形式聚集,其客户的业务范围结算方式关联企业均依存于特定的区域经济市场在中国加入WTO之后,中小股份制银行,特别是外资银行,从中心城市辐射周边城市甚至内地的经营策略顺应了当前的区域市场经济需要,其对行政区域划分色彩分明的国有银行经营格局形成了冲击和挑战由于市场没有行政区域的概念,故传统的行政政地域概念实际上是将生产要素和服务要素的循环切断,这将提高银行的发展成本行政经济和市场经济的矛盾在金融服务的问题上逐渐形成了对撞围绕客户需求规模化集约化趋势跨区域提供金融服务的问题凸现在中央银行和各国有商业银行面前

(二)金融机构尚未形成与我国区域发展规划相配套的服务机制

区域经济是各国和世界经济发展的重要支撑力量,加快东中西部协调发展,是我国区域发展战略按照我国依托中西部发展东部,发展东部带动中西部的区域发展战略,我国中西部地区正进入发展的黄金期和加速期,各种市场要素急需由东部向中西部流动而日前,由于机制的缺失,金融资源的配置反其道而行之,各种金融资源正加速由西向东流动,形成东部金融资源过剩而西部金融资源不足的局面,在一定程度上弱化了国家区域发展政策效应

(三)在区域经济圈的形成过程中,区域金融服务市场的建设相对滞后

我国幅员辽阔,在多年的发展中逐渐形成了各区域独特的资源禀赋和经济金融格局各区域在资源禀赋等诸多方面优劣势差异明显具有互补性,建立有效的市场配置机制可以实现区域间的良性互动和协调发展从区域经济理论上来说,金融是区域经济发展的第一推动力和持续推动力,是区域经济合作的重要纽带而目前,我国区域国有银行间在金融服务上未实现真正意义上的协调与合作区域间金融机构更多地表现为竞争关系,行政壁垒业务壁垒和政策壁垒较大程度存在着,即使同一家国有商业银行不同区域间的合作也是单一项目上的低层次合作,能够促使跨区域金融资源有效流动的市场机制远末建立因此,金融机构,特别是中央银行和国有商业银行在经营管理模式上必须进行深层次的改革,实现跨区域的金融服务,以体现效率的同时,实现金融资源配置的公平

(四)行政区域内金融服务尚未建立有力的监管协调机制

人民银行银监会分设后,对金融业金融服务工作的组织管理和协调职责一直未有明确规定,这一点上,中央银行和监管部门既存在着职能交叉又存在着管理真空,导致一定行政区域内金融机构的金融服务工作缺乏外部协调机制的有效制约,各金融机构间的统筹配合不够,服务效率和水平难以提高比如,在人民币管理征信建设反洗钱等服务工作上,各行缺乏有效的协调配合机制,工作合力不足

二制约跨区域金融服务协调机制建设的主要障碍分析

(一)国有商业银行按行政区域分工的模式不适应区域经济的发展要求

目前,国有银行网点机构是接照省级行政区划被划分,每个分支机构的经营范围被严格限制在行政区划之内,这一局面无疑大大削弱了国有银行的跨区域服务能力相对而言,外资银行和一些股份制银行的地域幅射性较强,一些总部设在上海的外资企业,其经营范围也覆盖到华东,在财务管理集中化的要求之下,外资银行和股份制银行可以为客户提供,站式服务而国有银行,在涉及到全国时,需要总行出面解决,决策路线长,协调难度大,服务效率就难免下降在解决跨区域金融服务问题上,国有商业银行在近年也采取了一些措施,但是如果不改变国有银行按照行政区划分割的经营局面,由一些分行自发进行合作就只能在较低层次和一些零星项目上展开,而无法在整体上与外资银行进行竞争

(二)服务技术平台建设滞后成为制约国有银行跨区域服务的瓶颈

多年来,分散的经营管理导致国有银行的技术平台不统一,基本的全国范围内的通存通兑都没有完全解决,各自为战的情况比较普遍而且各金融机构分行间的考核竞争加剧了业务整合的难度,这也是最近几年工农中建各大行都抓紧建设IT中心的根本原因现在工行中行等都在上海建立了地区数据中心,跨区域服务的技术问题正得到解决,但与外资银行在全球范围内配置服务资源的做法相比仍有很大差距值得关注的是,目前各国有商业银行不但在搭建高质量的服务技术平台上做的不够,而且对现有技术平台的利用也不充分,各自为政的问题比较突出比如,在中央银行建成以大小额支付系统为标志的现代化支付系统后,各国有商业银行仍坚持发展系统内的资金汇划系统,导致大小额支付系统负载不足资源闲置,形成服务设施的部门分割和资源浪费,降低了区域资金运转的效率

(三)行政干预一定程度上阻碍了区域金融服务模式的搭建

经济区域的形成是以市场为联系纽带的,跨越了行政建制和区划设置然而由于体制原因和地方保护主义思想的影响,地方政府在税收投资及其它经济政策上存在分岐,人为地对区域经济形成了割裂,对区域间金融服务协调机制造成了影响表现为:一是待遇不平等各地政府在金融服务软硬件环境的建设上存在重地方性金融机构,轻跨区域金融机构的问题二是发展不平衡比如,在银行卡等结算工具的推广使用上,各地方政府在用卡环境的搭建优惠政策的落实等方面认识不同投入不一,使区域间结算环境差异较大,影响了区域经济的融合特别是在反洗钱征信建设等属于公共服务领域的金融服务协调机制的建设上,地方政府的态度不一三是区域间金融开放程序不够各地政府以及金融机构对区域间的金融竞争存在片面认识,特别是对异地金融机构进入辖区发展高端业务持消极态度,地缘观念较浓,在预算单位账户开立高端客户的争取上存在地方保护主义现象,协调机制在利益分配面前软化,阻碍了区域金融服务模式的搭建

三完善跨区域金融服务协调机制的途径

(一)中央银行要强力打造一个高效快捷的资金运转体系

建立高效的支付清算系统,提高结算资金使用效率,是推进地区协调发展的一项重要措施一方面大力推广同城票据清算系统,抓紧建设现代化文付清算系统,为推进中西部经济发展提供快速高效安全的资金清算服务另一方面牵头组织协调有关部门为金融企业提供信息交流平台和基础公共网络,加快以网络银行电子商务移动银行自助银行等创新金融产品为代表的电子银行系统的发展同时,适应要素跨区流动要求创新服务手段,推动跨区域票据结算合作,适应客户群在跨区,提供包括信贷咨询和清算等在内的综合性融资服务

(二)突破国有银行按照行政区划分割的经营局面,建立国有银行跨区域金融服务体系

一是在客户需求推动下,区内各分行加强业务合作与协调,通过策略合作或在总行牵头下为重点客户提供全面服务,通过加快业务的合作与协调来促进区域金融合作二是逐步实现业务处理平台的区域集中跨区域的金融服务需要统一的技术平台未支撑,从数据的物理集中到客户信息的逻辑集中,跨区域金融业务平台是跨区金融服务得以实现的基础条件三是对传统的行政划分布局进行战略调整,严格按照区域经济合作的要求而不是行政区划限制来配置银行的服务资源,建立起引导资源流动的区域性的银行经营管理架构

(三)大力扶持地方性金融机构的发展,充分发挥地方金融资源在区域金融服务中的作用

中央银行要把促进地方性金融机构改革与发展工作作为工作的重点,在地方政府的领导下,一是积极推动农村信用社改革,组建农村合作银行,使之成为支持农村经济发展的主力军三是要加快推动城商行城信社改革发展的步伐,以不良资产处置为突破口,把增资扩股作为切入点,加快不良资产处置速度,在资产质量提高,资本充足率达标的基础上,推动区域城商行城信社实现业务联合与资本联合,充分调动整合利用中西部地方金融资源,拓宽资金来源渠道,打造区域城市商业银行城信社联合体,支持中西部区域经济协调发展,为支持中西部地方经济发展多作贡献

(四)转变政府职能,消除影响区域金融的政策障碍

认真研究和探索区域经济范围内不同地区政府的利益共享机制问题,逐步弱化政府的经济决策职能,加强经济调节职能,由市场未决定利益分配办法未决定资金流动,通过税收本地化或组成利益共同体的方式来促进跨区域合作政府应减少对生产要素正常流动的阻碍性干预,营造与强化生产要素流动对地方长远利益的正面效应

第4篇：财务共享中心的优劣势范文

关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。

笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：

（一）委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

（二）指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

（三）监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

（四）集中制

在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度控制系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标控制系统

为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

（一）财务目标评价系统

财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

1.实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以企业集团公司的发展规划为依据，可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

2.构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：（1）合理确定投资回报率，确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团公司长远发展的需要。（2）建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤资产损失比率，是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。⑥净资立收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。

（二）资金控制系统

资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。

1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2.筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。

3.投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。具体应该做到：

（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。

目前，我国的企业集团发展尚处于起步阶段，企业集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心枝术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，追求企业集团的核心竞争力，这样既有利于整个企业集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果”。

（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的企业集团规定，子公司有限额投资权；有的企业集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。

（3）投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调，并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。

（4）投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。

（三）收益控制系统

企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。

1.实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。

权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益

从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%-70%之间，有的应低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。

3.合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。

对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

四、财务信息控制系统

企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：

（一）利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度

母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：

1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。

2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。

3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

（二）加强内部审计制度

审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：

1.以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。

2.设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

3.对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。

5.企业集团公司实行总审计师制度，加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

五、结论

企业集团母子公司财务控制系统的构建，首先要构建财务控制系统，包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等方面；其次要保证控制系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制，使企业集团在市场经济的竞争浪潮中永远是一棵“青苹果”。

参考文献

陈清泰，2000：《法人治理结构是公司制的核心》，《经济管理文摘》第8期。

郑石桥、周永麒、刘华，2000：《现代企业内部控制系统》，上海：立信会计出版社。

第5篇：财务共享中心的优劣势范文

关键词：中国人寿保险公司；人力资源；人力资源竞争力

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）02-108 -04

中国人寿保险公司在国内寿险市场上占据着绝对优势的市场份额，是中国寿险业的中流砥柱。近年来，随着市场竞争的不断演进，中国人寿保险公司为适应竞争及自身发展需要，在经营机制和体制方面已经有了一定的突破。中国人寿保险公司经历了股改重组，并成功上市，在建立现代企业制度方面取得了新的进展。与此同时，人力资源管理方面与过去相比也发生了许多新的变化，如逐步取消行政级别，打破身份界限，实行竞聘上岗、以岗定薪、岗变薪变等一系列改革措施，在很大程度上改变了过去用工的无序性、随意性，用人的无计划性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通过一系列的改革，逐步形成了“以技术含量、市场价值”为人才评估标准的观念。但由于计划经济体制下传统人事制度的惯性作用，其人力资源管理除了一些小的改革之外尚未取得实质性的突破，其现阶段的人力资源管理实质上是在计划经济条件下形成的管理模式上进行的修补，人力资源管理效果欠佳，很大程度上制约了公司其他资源的有效利用。

需要说明的是，本文对中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素的分析不仅对人力资源管理过程中存在的问题进行了阐述，而且对于人力资源管理具有整合作用的内部影响因素――企业文化也进行了分析。

一、企业文化

企业文化是企业在长期发展过程中形成的基本的，独特的经营传统与管理方式以及发展战略。文化对人力资源的整合作用是不可忽视的。创造一种有凝聚力的以人为本的企业文化对企业的发展具有积极长远的意义。现代企业产品，服务，营销手段等方面的差距缩小，客户和员工的选择更注重对企业文化及其衍生形象的认同，优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段。可以说优秀的企业文化能够加强员工的凝聚力进而提高企业的人力资源竞争力。

中国人寿保险公司秉承以“成己为人，成人达己”为理念的“双成”企业文化，并将其应用于各个层面，包括公司内部管理、公司和客户的关系、公司和社会的关系、公司和竞争对手的关系以及公司与其他行业合作者的关系。“成己为人”包括两方面的涵义，一方面指“不断完善和壮大自己的目的，是为了更好地服务于客户和社会”；另一方面指“只有不断完善和发展壮大自己，才能更好地为客户和社会服务，才能帮助和促成别人实现价值”。“成人达己”则是指“只有成就和帮助他人，只有为客户提供满意的服务、为社会创造财富，才能最终发展和完善自己”。中国人寿保险公司的企业文化是为应对入世后新的市场竞争格局，提高企业核心竞争力而启动的。这是中国人寿保险公司在继承传统文化精髓，并参考国际发展趋势以及公司自身特点总结推出的。可以说中国人寿保险公司的企业文化理念是不错的，比较大气。但更重要的问题是在优秀的文化理念的前提下如何使员工融入其中进而产生一种不可模仿的凝聚力。要实现这一目标中国人寿保险公司仍需努力。因为文化积淀所产生的影响在短期内还不能实现。

二、人力资源规划

（一）战略规划缺失

人力资源战略规划是一种战略性规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是具体的人员，而是各类人员，个人的发展规划寓于某一类人员的发展规划之中。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它的制定为企业的人力资源管理活动提供了指导。未来的人力资源管理是一种战略型的人力资源管理，即结合企业战略目标而进行的人力资源管理。中国人寿保险公司目前却缺乏这种战略性的人力资源规划。

（二）人力资源结构规划不合理

中国人寿保险公司的人力资源结构规划不合理主要表现在对人员需求的数量和结构上都没有形成具体的规划。人才结构比例失调，人才分布及素质结构与公司的发展不协调，这样的知识结构和人才结构在粗放式经营和传统销售模式时还可以支撑，但在今天保险市场经营主体增多，特别是加入WTO后外资保险公司涌入，竞争日趋白热化，销售方式和技巧不断更新的形势下，是难以支撑公司持续健康发展的。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前中国人寿保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，高端人才短缺与低端人员冗余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。

（三）缺乏职业生涯规划

某些员工对能否在公司获得个人发展机会十分看重，这种非报酬的激励因素对员工职业选择的影响越来越大，而中国人寿保险公司并没有真正对员工进行职业生涯规划。就员工跳槽而言，无庸讳言，新的主体的增多必然引发人才争夺，但员工的需求是多样化的，有一部分人跳槽也许不仅仅是高薪的诱惑，更多的可能是自我实现的需要，即马斯洛需求层次理论中的高层次的需要。客观上，中国人寿保险公司的员工大多有多年的从业经历，人才相对集中，面对有限的职位，必然会“供不应求”，其缺乏对员工的职业生涯规划也不能不说是一大原因。比如某分公司中层干部时有流失，这些跳槽的中层干部一般都是去其他保险公司当高管，这种现象从某种角度来说是一种自我实现需要的觉醒，或者说现任职务缺乏成就感和挑战性，与自身设想的职业生涯规划相偏离造成的。

三、工作分析与人员选配

（一）职务分析与岗位设置不够科学合理，工作流程待完善

由于脱胎于计划体制，中国人寿保险公司的岗位设置在一定程度上有较多的行政色彩，在灵活性和效率等很多方面适应不了市场竞争的变化。如果不适时调整，就会出现运转不畅等不协调现象，这几年，中国人寿保险公司与其他保险公司普遍认识到服务竞争是保险业制胜的关键因素，因此纷纷加强了以客户为中心的流程再造，使机制设置、职能分工更加精简高效。但总体来说仍不够彻底，公司整体的后援支持系统还不够到位，有时甚至出现服务滞后、脱节现象。部门与部门之间的职能衔接还有空隙，信息、资源未能有效地共享。

（二）人力资源选拔和配置方法粗放

中国人寿保险公司在人力资源的选拔和配置上还缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。在人才的选拔上，没有考虑公司的战略，缺乏详细的需求分析，也基本没有根据岗位的特点做好工作分析。在招聘过程当中，也很少采用素质测评等手段，缺乏公平竞争的意识，人力资源选拔和配置的随意性、偶然性因素很大，招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要。导致公司在人力资源选拔和配置方面处于人满为患与人才流失共存的矛盾之中，面临有的人没事干、有的事没人干的尴尬局面。

四、薪酬与绩效管理

（一）薪酬制度不完善，缺乏激励作用

薪酬制度是公司的基本制度，必须具有高度的统一性和相对的稳定性，在具体标准上，也应与岗位价值，市场平均水平，公司经营水平相适应。中国人寿保险公司在企业经营中存在员工的利益风险与岗位权责不对称，权责利不统一，公司报酬体系中的普通员工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是进行平均分配。而且工资奖金一旦确定后就很难改变，缺乏灵活性，未能充分发挥分配体系的激励作用。同样，对公司经营管理者也缺乏有效的利益激励机制，虽然历年来都执行公司经营业绩与公司经营层挂钩的利益机制，但经营者收入太低，与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称，使他们的积极性和创造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，对高层管理者的薪酬往往和任期的经营业绩相联系，这在一定程度上导致了经营者存在短期经济行为，注重任期内的保费规模最大化。

另外，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。薪酬福利是外资保险公司抢夺人才的最重要手段，如果中国人寿保险公司不能建立起真正具有激励作用的，有竞争力的薪酬体系，就不能避免人才的流失。

（二）员工绩效考评具有模糊性

在绩效管理上考评办法缺乏量化指标，公司一直沿用传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的“模糊管理”。结果是“印象定绩效，绩效难服人”，被考核者多数自我感觉良好，但好在哪里，需要改进在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系统性、规范化，很难全面评价某一岗位的绩效。而且，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍带有一定的计划性，如比例法，年底评先进，机械地采用以部门为单位的比例法，缺少具体情况具体分析的灵活性。

五、人力资源培训与开发

（一）人力资源培训没有得到合理规划

培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划。从中国人寿保险公司的教育培训规划看，存在一定的盲目性，培训规划与人力资源管理脱节，不能与公司的人力资源需求有机衔接。培训规划只对人才队伍的学历、职称、年龄等指标做出了规划，没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估，没有根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划。而且规划对如何保障其顺利地实施，在保证充足的资金投入和培训硬件设施改善方面基本上是一笔带过，从而使规划的顺利实现缺乏资金和政策的支持。

在参训学员组织上，存在随意性和盲目性，缺乏合理规划。一方面培训计划不科学，计划没有对受训对象作严格区分，另一方面基层公司没有按照计划的要求选派学员，从而学员的培训需求与培训内容不相符合，使培训效果降低。选派培训学员应当考虑两方面因素，一是根据公司培训需求的轻重缓急安排员工；二是结合员工本人素质状况、工作表现来选派。学员的需求应当与培训目标基本一致，学员应当具备参加培训的素质基础。

人才培养是一个连续、长期的过程，由于没有科学的岗位分析，对员工的能力发展缺少规划依据，不能科学分析员工的培训需求，其结果只能是靠经验和感觉办事，不能达到日积月累，层层推进的目的，且容易形成重复浪费。

（二）培训内容随机性大

员工培训按内容可以分为知识培训、技能培训和态度培训三类，知识培训包括新文化新技术、保险专业理论、市场营销知识、管理知识、法律法规知识等；技能培训包括管理技能、产品销售技能、服务技能、专业技能等；态度培训包括企业文化、员工职业道德、行为规范、心态调整、自我激励等方面内容。

目前中国人寿保险公司的培训实施内容，绝大多数是临时根据需要确定，从人才能力和知识结构角度来看，这些不同培训内容之间缺乏相关性，一方面只是单纯注重了一个专题接又一个专题的学习，忽视了各专题间的相互联系和承接性，另一方面培训内容只注重了产品知识、推销方法和管理实施规则学习，而忽视态度、价值观和工作责任感等方面的培训，故而不能使受训员工素质得到全面的提升。再有就是培训的主体的选择盲目跟随潮流，不是根据现实的需要有规划地进行而是流行什么理论与知识就培训什么，从表面上来看培训的内容十分时新，但仔细斟酌却是十分零乱，因为流行的不一定就真正适用。培训的这种随机性只注重解决眼下的问题，没有注重从长远上提高员工的综合素质。这是很值得关注的问题。

这种培训内容的随机性和缺乏针对性在一定程度上导致了培训内容偏离学员需求。在中国人寿保险公司的员工培训中，对培训项目确定和培训课程设计，缺少详细、周密、科学的调查研究，对业务中的难点热点是什么，学员缺少什么，什么问题可以通过培训解决，什么问题是培训不能够解决的等等，没有进行科学的分析，由于不能找准学员的真正需求，培训内容偏离学员需求。设计的培训课程往往体现的是领导对下属的要求，学员本身的需求没有得到尊重。

（三）教育培训管理比较混乱

中国人寿保险公司的培训组织机构比较混乱。公司中存在两种培训组织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。其次是各级培训机构和管理人员配置不完善，不同省、市、县的情况都各不相同，应当视情况基本统一。

有职不能尽责的现象普遍存在。总公司教育培训部主要负责公司教育培训全局，主要研究公司人才培养战略问题；省级公司教育培训部主要负责分公司的人才培养规划制定和组织；培训中心主要负责培训的管理和实施，同时承担培训科研的职责。从实施运作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控。由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度比较慢。

培训部与业务部门缺乏有效协调。随着培训在组织中的发展，业务部门承担着越来越多的培训责任，但这并不意味着培训部门的地位和作用会因此降低，与之相反，培训部门对培训的统筹规划作用更需要加强。由于业务培训专业性强，在培训实施中需要业务部门承担教学任务和参与组织管理。通常由业务部门在年初向教育培训部提出业务培训需求，由培训部门统一计划并经总经理批准后执行。然而一些业务培训，往往是培训实施完毕后才向教育培训部门备案。在个别分公司，培训缺少统一管理，培训活动散乱，内容交叉、重复。

（四）培训方式及效果不尽人意

目前中国人寿保险公司的员工培训实施过程中采用的教学方法，主要有传统的讲授型和港台风格的互动型两种。传统的培训授课方式，知识讲授形式较多，教师多由高校教师担任，沿袭传统的学历教育授课形式，有时显得单调、乏味。以港台为代表的培训授课方式，教师多是从基层做起的营销骨干，在讲授过程中采用了大量的互动技巧，学员参与性高，课堂氛围较好，但由于大多数教师没有系统学习保险专业理论的经历，其授课内容多是从实践到实践，缺乏对理论的升华。这两种授课方式应当说是各有所长，各有不足。现代的培训重视学员的参与，培训教师更像一个教练，形式多样的训练更能符合成人学习的特点，但在培训活动中，必须考虑学习对象的文化背景、年龄、知识结构等因素，采用适当的授课方式。当前培训教学中，这两种方式被直接套用，公司领导、员工对此褒贬不一，各持己见。

另外教学效果控制力差。由于缺乏统一、配套的培训教材，没有对教师授课进行专门培训并提出要求，一些课程聘请的是业外专家，课堂上讲授什么，能否与中国人寿保险公司的实际相结合，培训管理人员无法进行有效的控制。

综上所述，影响中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素中，企业文化仍需假以时日和逐步积累才能发挥其对人力资源的整合作用；人力资源规划以及工作分析与人员选配中所存在的问题，可以归结为中国人寿保险公司现今仍缺乏战略性人力资源管理；薪酬与绩效管理中所存在的问题，说明中国人寿保险公司应加强激励与约束机制；人力资源培训与开发中所存在的问题，揭示了中国人寿保险公司应该注重员工培训各个环节的有机结合来提高人力资源素质。

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