财务共享中心建议精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心建议范文

关键词：财务共享中心　意义　内控

1.什么是企业财务共享

所谓完全意义上的企业财务共享，应该是指企业财务管理中除融资、资金计划、管理会计、成本管理、财务规划等业务外，其他所有财务核算、资金收支、报表编制等业务全部共享的财务业务共享，也就是传统财务业务的共享，这样，就将企业原有的财务部门从繁忙的日常业务中解脱出来，企业原有的财务部门就变成了正真意义上的业务部门，与业务部门的联系也更加紧密。

2.建立企业财务共享中心的意义

因此，从目前财务共享的企业来看企业财务共享的意义主要体现在以下几个方面：

2.1有效的解决了现代企业规模化发展的财务管控的问题为企业规模化发展提供有力的保障:财务管控是企业管控的传统手段，财务管控的手段涉及采购、生产和销售的方方面面，但是支付控制往往被视为企业财务管控的基础和底线，一些非生产型的企业，支付、报表及税务管理，几乎就是财务管理的全部。在这种情况下，建立企业财务共享中心就显得意义重大。

2.2大大提高了企业财务核算的统一性、规范性、有效的落实了企业的财务核算制度；企业在外的分支机构的发展壮大之后，如果没有有效的手段加以控制，往往容易自成体系，如何使这些分支机构牢牢控制在企业集团的管控之内，也是一些企业集团公司煞费苦心的一件事。建立企业财务共享中心，应该是一个有效的非人为的管控方式。

财务共享中心按照统一的模式进行支付的审核，按照统一的模式进行账务处理，按照统一的模式要求业务的规范，企业集团的各分支机构就像连锁经营的分店一样，按照企业的统一模式在财务上进行内部管控，使企业集团的政令上下通达、统一，企业集团的政策和方针落实起来也更加迅速、有效，这也是企业快速发展的根基。

2.3大大提高了企业财务核算和支付的效率，有效的提高了效率：现代的信息技术是企业建立财务共享中心的基础，财务共享中心的信息系统一般应该包括影像系统、支付审批系统、财务核算系统和网银支付系统，这些系统的自动化程度和处理效率将直接影响财务共享中心处理业务的效率，过去由于财务核算业务分散在企业集团的各下属公司，导致信息系统的开放和运维分散也分散在各公司。企业财务共享中心可以从效率和能力等方面综合考虑，调动企业信息系统的有效资源，开发出高效准确的财务信息自动化的软件。

另一方面，财务人员的流水化作业，也有利于财务核算的标准化和精细化操作，使得财务人员能够对本身负责的业务有着比较准确的把握，因此操作起来也更加熟练，效率和准确性也更高。

2.4财务共享中心的成立，将各公司的财务人员从繁重的财务核算业务中解脱出来，使他们有更多的精力从事将财务与业务更好的结合起来，探索财务管理的有效途径：传统的企业财务往往将核算、报表和税务业务作为财务管理的重点，有些企业的财务总监往往会埋头于一些事务性的工作而无法自拔，审核凭证、审核报表占据了财务负责人的大部分时间，其实这些工作均有明确的规章制度规范，可以用信息系统或者操作规范加以落实，将这些重复性强的工作交给擅长规范化管理的财务共享中心，企业的财务总监就有时间从事对企业管理增加值更加高的工作中，比如成本管理、全面预算管理、资金管理、财务规划管理等工作中，使财务管理工作与业务管理和企业发展工作更加紧密的结合，发挥财务管理更大的功效。

2.5财务共享中心同时也是历练财务人员的有效场所，让财务人员在短时间内掌握企业财务核算的核心内容，也只有在财务共享中心可以实现。

2.6企业实施财务共享对提高企业的信息化水平有着重要的促进作用：企业财务共享的建设是建立在强大的信息系统的基础上的，一般人认为财务共享中心的建设最具备的是需要是全程无纸化，其实财务共享是建立在业务处理方式的统一和信息化系统的统一的基础上的。

2.7财务共享实际上也促进了企业业务及管理的统一和一致，对提升企业的管理水平有着重要的意义。企业实施财务共享客观上对前段业务有统一管理的要求，例如文档的统一管理、合同的统一管理、供应商的统一管理、收入的统一管理、应收款的统一管理、资金的统一管理、信息系统的统一管理，这些问题，理想的状态时在企业实施财务共享之前完成这些业务的统一管理，实现管理流程的统一，但是，现实中企业一般是在实施企业财务共享的过程中，才发现前段业务的统一规范与管理的必要性，无形中也对前段业务的统一规范与管理起到了促进作用。

综上所述，企业实现财务共享是现代企业管理提升和管理创新的一种重要途径，财务共享这种管理模式的诞生，是建立在企业信息化系统相对成熟的基础上的，企业财务共享中心建设的信息系统的至少需要统一实施的影像系统、审批流转系统、财务系统，需要实现网银付款指令的批量生成和自动付款。企业财务共享中心在实施过程中对业务和信息化的促进作用也是显著的，这种促进作用主要还是体现在对管理和内控工作的提升上，内控工作是困扰大中型企业集团扩张的制约因素之一，财务共享的实现，以及其他业务统一管理平台的实现，应该说为大中型企业的扩张和国际化打下了良好的基础。

参考文献：

1.石慧.青岛职业技术学院学报, 2006年第S1期

第2篇：财务共享中心建议范文

本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。

一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析

财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：

（一）统一的财务管理制度

中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。

（二）统一的财务核算体系

中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。

（三）统一的资金集中管理

中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。

（四）统一的财务信息系统

中免公司已经建立了以用友NC系统为核心的统一的账务处理系统（NC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。

综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。

二、中免集团财务共享服务中心实施的现状

中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件NC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。

（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段

1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。

2.差异化流程设计。考虑到各企业的渠道类型、企业规模等存在差异，进而各企业日常资金支付的类型、范围、烦简程度也各异，因此，在进行系统内容和流程设计时，在梳理和归并的基础上，充分考虑不同类型企业的情况，尊重各企业的传统习惯，进行差异化设计，不追求各企业间的高度统一，避免高度统一可能带来的各企业操作执行不便。差异化可以按渠道类型为基础来设计，同一渠道内企业的日常支付类型、范围、习惯等具有共性。

3.业务流程信息化。所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。

（二）财务共享服务中心实施的实施部署阶段

1.自有权限+总部权限。制定需要报总部审批的支付权限，权限以下，各企业自行审批；权限以上，总部批准。制定总部权限时，充分考虑各企业实际情况，满足其日常开支便捷支付的需要。

2.预算整合。基于下属企业内部费用预算管控情况各异、总体上较总部为弱的特点，结合财务服务共享建设，要求按照总部做法，将预算控制嵌入进网报系统。具体到各企业内部费用预算在项目上、责任单位上如何制订、分解，充分尊重各企业的传统习惯，只要满足支付的预算管控基本要求，由各企业自行梳理，不追求各企业间的高度统一。

3.积极稳妥、分批实施。按照总体设计、先易后难的原则，先总部、再下属企业，分析各渠道、各企业的不同情况，分批推广实施。鉴于下属企业中绝大部分规模很小、财务人员很少、日常支付规模和复杂程度不高，网上日常资金支付对其影响不大的特点，采取集中实施的方案。

4.以调整职能和流程为主、尽量减少人员和机构变动。本次财务服务共享建设以调整职能和流程为主，尽量减少下属企业人员和机构变动。下属企业日常资金支付上收总部后，财务人员将会减少一部分日常基础工作，将更多精力投入到预算管控、报表分析等管理工作上来；对个别原有财务人员较多的下属企业，出现人员富余的，由企业自行安排，并根据总部增加共享服务功能后的人员需求，将相应人员调配至总部工作。

（三）财务共享服务中心实施取得的初步成效

财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。

1.全面优化管理流程，助力中免公司管理提升。实现资金集中系统、报表系统、网报系统、总账系统、预算系统多系统的集成，财务信息的及时性、准确性、追溯性具有提升，逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖。财务共享中心建立，所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制，实现业务流程的信息化，在数据录入、数据整合、数据分析等方面取得较大的提升。

2.全面夯实财务基础，助力管理型财务工作推进。财务共享中心的建设，为中免公司未来财务、业务、管理向更高目标提升打下良好基础。共享中心在信息集成化可视化方面、在数据维度的广度、深度提取方面有显著提升，有利于公司向精细化管理、成本费用控制、细化管控标准方向建设和实施。

3.加强了财务数据的集中汇总，提升财务管理质量。财务信息共享中心成立前，中免集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，不能满足管理上的有些要求，比如预算的收支项目、支付结算方式、付款限额等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过费用核算以及现金银行等子模块的核算，使得系统内的财务信息完整呈现。

三、影响中免集团财务共享服务中心实施的因素分析

（一）管理观念

成功实施财务共享中心最主要的因素是管理创新和管理观念的变革，同时需要工作人员、基层主管和高级管理者强有力的支持。只有处理好组织变革带来的挑战及做好相关财务人员观念的转变，才能保证共享服务中心持续健康发展。中免公司财务共享服务中心设置后，原来各分子公司的财务人员必然面临财务管理工作的转型，一部分成为战略财务人员，一部分成为业务财务人员，另一部分成为共享财务人员。国有企业由体制限制，人员调动、分流推进工作缓慢，现有财务共享服务中心更多的体现了“共享”，很少提供“服务”。

（二）管理制度

建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及观念改造、流程改造、组织改造、信息系统改造和人员改造。且没有所谓的通用的共享平台软件。而上述所有这些改造，都应已事前建议共享管理制度为前提，中免公司所属企业的部分门店对财务共享中心的实施产生了偏差，之前分子公司尤其是大型企业集权的工作模式，会对财务共享工作的推进产生阻碍，导致集团层面上尚没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制。

（三）人员素质

共享中心是按照分散的财务机构、业务处理中心、技术支持下的共享服务的轨迹由低向高演进。随着流程演进，人才的素质要求也越来越高，同理，人才的素质提高，对共享中心建设升级的作用也越重要。财务共享服务中心的工作强度大、机械单一。因此给共享中心的员工提供一个好的职业发展道路很不容易，人员的不稳定性和高流动性又将导致组织绩效的降低。

（四）监管力度

共享中心的各项业务，每个环节的实施都离不开“流程”的相应操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程体系，但在实施中，个别人员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，流程执行有些随意化。这就需要将内控系统通过信息化的方式嵌入共享系统，建议指标预警机制。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施共享中心时会存在很大的风险。

四、改善中免集团财务共享服务中心实施的建议

（一）建立完善的管理机制

财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是 DD 集团财务共享服务下一阶段的目标。而要实现这一个目标，需要采用国际上通行的做法，即共享中心与成员单位签订服务水平协议，明确双方的责任义务界定，会计处理的时间约束和质量要求，收费的标准和付款方式等方面。只有双方协议展开合作，并共同遵守协议中规定的各方的协同责任要求，才能保证共享中心的服务水平标准。

（二）建立规范化的财务制度与操作流程

企业建立共享中心，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。共享中心的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，共享中心才可能运行良好。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在共享中心实施过程中仍然会出现较大的问题。

（三）合理设置管理人员

留住人才，除了定期和员工沟通，合理分配任务、轮流换岗、建立良好的人才激励制度和合理的绩效考核外，还应做到：设定基层管理岗位，进行必要的人员轮换；基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务发展的通道；同岗设定经验级别，待遇差异化；量身定制个人职业发展规划，培训基层财务人员的综合业务能力。通过激发员工自我管理与自我成长意识，培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应商上下游客户合作，逐步提升共享中心员工的专业素质。

（四）采取有效的监督与控制措施

实施共享中心的目的之一在于加强内部控制与风险管理，具体可根据其预先确定的战略将其作为重点对相应的流程措施加以规范。鉴于目前信息系统内控工作不是很完善，应当高度重视共享中心下内部控制的设置，将控制活动和控制规则融入共享中心的构建中，建立新的财务风险预测模型，实现对违反控制规则行为的自动防范和监控。

五、结论

全球经济一体化的格局使财务共享服务模式获得国际大型企业集团的青睐，也获得了中国企业的认可和推崇。优秀的理念需要实践和分享，宝贵的经验更需要传承和发扬，鉴于此，本文以中免集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务的产生，发展，特点，财务共享服务的实施，财务共享服务带来的效益等内容进行了分析与介绍；通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。

第3篇：财务共享中心建议范文

关键词：财务 共享服务中心 建设

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。

二、财务共享服务中心模式的主要优势

（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。

（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。

（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。

三、财务共享服务中心模式存在的主要风险

（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。

（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。

（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。

（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。

四、构建财务共享服务中心的建议

构建财务共享中心应遵循以下三个原则。

（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。

（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。

（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。

参考文献：

[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.

第4篇：财务共享中心建议范文

（一）评估阶段

（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。

（二）设计阶段

（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。

（三）实施阶段

（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。

二、A公司财务共享服务中心价值分析

（一）间接降低了成本

在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。

（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低

在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。

（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力

由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。

三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策

（一）A公司财务共享服务中心存在的问题

（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。

（二）A公司财务共享服务中心完善建议

第5篇：财务共享中心建议范文

【关键词】集团公司；财务共享服务模式；业务流程再造

1.绪论

1.1 研究背景

随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。

1.2 研究意义及目的

从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。

1.3 论文结构

本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。

2.财务共享服务模式的优缺点分析

2.1 财务共享服务概述

财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。

2.2 财务共享模式的优点

2.2.1 降低企业的运作成本

财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。

2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率

财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。

2.2.3 支持企业管理决策

财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。

2.3 财务共享模式的缺点

2.3.1 巨额的前期投入资本

财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。

2.3.2 存在系统性和和合规性风险

在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。

2.3.3 人员流失率提高

财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。

2.3.4 员工的职业发展受阻

财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。

3.财务共享服务模式对集团的要求

实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。

3.1 对集团内部环境的要求

财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。

3.2 对集团信息化的要求

财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。

3.3 对集团业务流程的要求

财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。

3.4 对集团财务人员的要求

财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。

4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造

企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。

4.1 调整组织架构

在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。

4.2 优化业务流程

财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。

4.3 实现信息集成，数据共享

首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。

5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策

5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现

财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。

5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现

财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。

5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降

建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。

5.4 解决对策

针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。

集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。

集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。

6.结论与建议

财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。

参考文献：

[1]罗声明，孙德刚.企业集团财务共享实施影响因素研究[J].财会通讯，2014，14：6566

[2]矫艳，王兆蕊.初次实施财务共享的误区和要点[J].会计之友（上旬刊），2010，02：5354

[3]张瑞君，陈虎，胡耀光等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（3）：1927

[4]石磊.财务共享服务体系建设难点与对策初探[J].财会月刊，2014，S1：100103

第6篇：财务共享中心建议范文

关键词：电网企业，财务共享，优势，建议

中图分类号：U665文献标识码： A

1引言

财务共享服务模式，越来越受到国内外各大企业的广泛利用和推崇。我国的电网企业正处于高速发展时期，在其财务管理上实施财务共享，不仅可以为企业财务战略的实施提供有效地支撑，而且有助于企业的进一步发展。通过电网企业实施财务共享服务模式的背景，财务共享服务模式的优势进行分析，并指出实施该模式需要注意的问题，进一步完善财务管理理论，确保电网企业战略有效执行。

2电网企业实施财务共享服务模式的背景

2.1电网企业的发展要求

随着电网市场化进程的加快，企业的管理水平及成本控制成为电网企业的命脉。而财务管理作为企业管理的中心环节，其涉及面广、综合性强、灵敏度高，集中体现了企业集团管理的矛盾所在。而且传统的财务管理工作缺乏与企业集团战略、经营、资源配置和绩效评估的有效联系，过于注重会计的核算，过多地将精力集中于完成财务规章制度所规定的相应职责，使得财务部门不能在其管理中很好的发挥导向作用，无法针对突发状况迅速作出反应，也没有办法有效实现企业的“团队合作"精神。此外，中国电网企业体制改革正在逐步深化，各电网企业在全网上下全面推广人力资源、财务资源及物资资源集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销的“三集五大”建设，通过对电网企业管理模式的创新、业务流程的优化以及组织架构的全面调整，实现电网企业高效协调的运作目标。而且我国电网企业逐步实现了现代企业的管理和运作方式，使得电网市场形成了激烈的竞争态势。这就对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。电网企业需建立以资本为纽带，以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从财务基础业务向集中管理模式转变，实施财务流程再造，建立统一信息平台。

2.2行业外部监管不断加强

电网企业，承担着保障电力安全、持续供应的使命，关系着国家能源安全和国民经济的命脉。所以，电网企业受到财政部、国资委、电监会等全面严格的监管。此外，电网企业的资金流向及与其他行业的业务往来也受到全社会的高度关注。因此，电网企业的主管人员需要增强依法经营意识，创新财务管理模式。同时，企业的财务管理人员需要不断更新理财观念，提高财务管理技能，以确保企业从上到下严格遵守各项规章，向监管单位及社会公众提供真实完整的财务信息。

3财务共享服务模式及其优势

3.1财务共享服务模式

财务共享服务模式，是一种全新的合作战略，其将现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元，并设置专门的管理机构，为企业制定高效率的管理模式，节省企业的成本，提高内部的客户服务质量，从而为企业创造更高的价值。作为一种创新的管理模式，共享性的财务管理已经被广泛的应用在不同企业的各个领域。财务共享模式基于信息技术的支持，不同于传统的集中型或者分散型的管理模式。财务共享服务模式可以为公司实现内各流程标准化和简约化。在财务共享的模式下，企业的各个部门或者各个分支机构都可以从共享的部分独立出来，作为一个专门的运营机构为企业提供共享服务。这种模式的实施实现了企业在更大范围内的服务体系集中化管理。此外，可以将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，共享服务的种类包括财务、人力、物流、市场等等，从而为企业降低成本、提高效率。对于电网企业，财务管理是企业管理的重中之重。财务共享服务模式正是电网企业所需要的新鲜血液。

3.2财务共享服务模式的优势

3.2.1实现集团范围的财务监控

电力企业实施财务共享之后，财务共享服务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的业务处理 对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务服务共享中心查阅。有效的实现了集团范围内的财务监控。

3.2.2降低企业运作成本，提高工作效率

业务流程通过财务共享中心进行标准化管理，精简了多余的重复作业，从而降低了每项业务的工作时间，提高了工作的效率，进而间接的降低了工作成本。与此同时，在企业业务量保持不改变的情况下，合理的运用财务共享的信息平台，减少了财务人员和中间管理人员，降低了电力企业的人工成本。

3.2.3提高企业的核心竞争力

分散式的财务管理模式，使集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力，削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。实行财务共享服务模式，财务共享中心对电网企业下属子企业的财务信心进行统一管理，可以简化企业的财务管理人员的工作，让其工作精力更多的投入到企业核心业务上，为企业创造更大的价值。

4. 电网企业实施财务共享服务模式的建议

4.3业务流程设计与信息系统相支撑

财务共享中心的运行需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。很多公司在成立财务共享服务中心后都意识到了这点，它们陆续地开始建设自己的信息系统，并将一些成熟的系统付诸实施和应用。很多信息化技术的应用尽管各自发挥了巨大的能力，但各项技术缺乏统筹实施和整合，使得各系统间的协同效用难以发挥。

4.2坚持循序渐进、稳步推进的原则

新型的财务分享革新观念颠覆了传统的分散财务管理模式。财务分享的管理思维和固有的优势在未来的发展道路上将具有强劲的生命力。然而，在实施财务分享的过程中，要与另起炉灶的做法区别开来。对于改造子企业的财务管理在很多方面都存在着很大的困难与挑战，其中财务管理权限方面的划分和界定以及人员转型和业务调整等都存在着多项风险，尤其是在更新财务管理人员固有的理念问题上，绝对不是一朝一夕所能完成的事。此外，财务共享服务中心的建立需要调整现有财务管理组织架构及操作流程，难免触及现存的内部利益格局，因此，需要各部门的积极配合以及总部领导的支持，坚持循序渐进、稳步推经的原则

4.3与电网企业的特点相结合

企业的财务管理工作即有共通性也有特殊性。电网企业的特殊性包含电网企业的资产资金密集，投资融资比较频繁，资金的出入也比较频繁。财务共享实施的业务流程更新及再造过程中必须和企业的这些特点紧密的联系在一起，将财务共享的优点移植到电网企中，才能实现财务共享服务模式和电网企业发展的最大化。

4.4实施绩效计划

传统的分散财务管理模式下，财务管理人员工作效率低下。制订绩效计划，下属子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。绩效考核在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况，包括个人影响因素和外部环境影响因素，最终全面确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖罚。

5结束语

随着电网企业规模的不断壮大，这就要求其在财务管理方面进行制度创新在企业运营各个环节上提高管理水平。财务共享以其先进的管理理念为电网企业降低了成本，提高了各个环节的工作效率，提供了更好的发展平台，有助于电网企业整体战略目标的实现。

【参考文献】

[1] 段培阳．财务共享服务中心的典型案例分析与研究．金融会计，2009(09).

第7篇：财务共享中心建议范文

一、建立财务共享模式的优势

财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。

财务共享模式能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内。可以将企业各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在财务共享模式下，企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近，因为在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。财务共享模式将各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。

财务共享模式让各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。

财务共享模式让企业内部的财务组织职能划分得更明显。财务共享模式更侧重于关注企业的总体战略，负责制定财务政策和标准，为各分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行资源的分配和管控管理。

财务共享模式形成了财务业务一体化，财务与业务的交流有了更好的平台，业务财务更多地参与到业务经营中，从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议，大大提高财务对业务的支撑。财务共享模式对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

实行财务共享模式后，企业财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。

二、如何在财务共享模式下做好企业管理工作

实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在总部层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各分公司的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制，还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。

对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门。这样一来，企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。

第8篇：财务共享中心建议范文

诺贝尔经济学奖得主道格拉斯・诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，而这也同样更容易套牢行走在重复度更高的财务之路上的低效者。

对于企业引领者而言，更为期待的是一种统筹优化分工的过程，节省成本，提高运行效率，而对于个人而言，重复性劳动只会造成职业发展的停滞，在这个精辟观点的催生下，财务共享应运而生，共享服务在中国发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40多万名从业者在共享服务领域内卖力工作，其产业总值超过1000亿美元。

相对传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，由浪潮集团提出的新型的“管控服务型”财务共享解决方案打破的路径依赖究竟是何底牌？浪潮国际副总裁魏代森表示，财务管理的智能分配大概是从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效再到结算，基本上是一个三角形的结构。共享服务中心是把财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到共享服务中心去，降低其在财务人员工作中的占比，提高绩效管理、决策支持管理的占比，使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。今天的财务共享，已经变成极为重要的是客户参与感。“客户是谁？实际上是企业的员工，员工要参与到财务管理中去。原来的财务部门只管做财务业务，现在要引领企业的全员参与、高层参与。参与不只是追求体验，更要追求便捷和精细：财务部门对员工的服务到位，使得财务管理做真正精细化，这是财务共享最本真的特质，本质是共享中心的组织、设置是可以变化的，而非一个固定不变的模式。”

管控服务型共享

财务共享服务中心的诞生有着目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，成为众多多点布局的大型企业探寻长远发展的必修课，而在多年的探寻中，固化模式不一定适合每一个企业，每一个有着鲜活个性的企业，需要根据自身情况结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。

上世纪八十年代，从福特建立第一个财务共享中心开始，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。反观国内，从90年代开始引入之后，一直不温不火，是因为对于中国大型集团企业而言财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。

财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。“要成为制定有效标准的人，而不是被标准套牢的人。”

财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本考量是企业推行财务共享服务所考虑的主要因素。面对财务共享全新的时代诉求，浪潮集团越发注意到，当前中国财务共享已经不止于单纯的降本增效，加强集团管控是提升国内财务共享服务中心的首要驱动因素，“管控服务型”财务共享更适合国内企业的财务共享服务中心的职能定位。魏代森对互联网+时代背景下企业的创新与变革介绍说，在“中国制造2025”大势所趋下，面对财务管理提出的新挑战，向员工服务的理念已经转变得越来越深刻，“管控服务型”财务共享对企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的业务进行流程再造与高效标准化，集中处理，降本提效，同时由纵向加强对下属运营单元的管控力度，由横向实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑，管控服务型财务共享已成为大型集团性企业财务共享中心今后战略定位的必然趋势。

柔性管理

第9篇：财务共享中心建议范文

关键词：互联网；财务共享服务中心；策略

毋庸置疑，目前我国互联网环境已经逐渐成熟，大数据和互联网已经对各行各业各领域产生了重要影响，其中也包括财务领域。“十三五”规划已经将“互联网+”作为我国发展战略之一，且政府报告中多次提出互联网分享经济将会是我国未来的主要经济发展方式。互联网技术的普及逐渐推动着财务领域由传统化转变为基于大数据和云计算的电算化。传统财务运营成本高、运算效率低，这严重制约了企业的战略实施和战略决策；而现代财务模式运算速度快、运算准确性高，这将会大大提升集团企业的财务效率。但是随着互联网环境动态性与竞争性的剧烈增加，集团财务共享服务中心建设仍然存在诸多不足。鉴于此，本文试图通过分析共享服务中心平台架构，提出建设集团财务共享服务中心的策略。

一、财务共享服务中心建设的意义

财务共享服务中心是近几年互联网环境逐渐成熟的一种产物，它实质上是将不同地点或国家的财务流程进行再造和重组的一种手段。它的战略目标是集团企业的可持续发展，它的核心是创造财务价值，它的基础是财务流程的化，它的目的是降低运营成本、提升运营效率。建设财务共享服务中心的意义主要体现于三方面：一是降低运营风险和成本，共享服务中心可以帮助财务人员快速的处理各企业同质性业务，规避个别企业暗箱操作财务的风险，同时业务集中处理减少了集团企业的固定设备、人力成本等投入；二是财务共享服务中心有益于提升工作效率，它主要是通过整合财务流程实现实时生成财务信息的一种手段，这大大缩短了财务处理周期，且互联网信息分享速度加快了财务信息处理速度，最终导致了财务共享服务的资源整合效率提升；三是共享服务中心有益于价值创造和战略实现，财务工作的服务化、流程化和标准化促进了集团企业的规模化、专业化和市场化，此外财务流程的简化和财务工作的集中化使得一些财务人员可以在财务分析等工作上投入更多的精力，因此它将会大大益于集团企业的价值创造和战略实现。

二、互联网时代财务共享服务中心平台架构分析

（一）互联网时代构建共享服务中心平台架构的影响因素

目前互联网+、大数据、云计算等技术已经对各行各业产生了重大影响，对财务领域而言，传统财务在短时间内已经不能满足获取数据的及时性、容量性，这也促进了财务领域必须使用云计算等对财务工作进行重组。根据以往文献，共享服务中心平台架构的影响因素可以归纳为以下几方面：一是云平台，传统的会计人员往往关注的是底层的计算环境，但是云计算促进财务人员已经不将精力投入到底层的计算环境，而是将精力投入到应用层的功能模块；二是大数据，传统的数据处理主要是手动收入，但是大数据改变了这种财务模式，在大数据环境下可以通过虚拟环境进行数据收集，其中数据的存储和提取均通过云实现，而且云数据库和云服务器为财务数据提供了安全保障。

（二）互联网时代构建共享服务中心平台架构

互联网时代共享服务中心平台架构可以分为客户端和云端两部分，其中客户端主要包括应用层和接入层，财务人员可以通过接入设备进行身份认证，然后进入应用层，调用集团财务信息完成财务共享服务，同时可以保存财务信息资源；云端主要包括网络服务层、数据管理层、应用支撑层和应用层，其中网络服务层主要提供功能实现，数据管理层主要由决策数据、业务数据、基础数据和元数据构成，提供财务共享的数据存储，应用支撑层主要提供共享服务的技术支撑，应用层主要提供财务共享服务的功能模块。

互联网时代构建共享服务中心主要先通过集团、分子公司终端的身份识别和权限鉴别，从这里分为两条路径，一是纵向传输给财务数据获取模块，经过图像扫描、条码识别和USB协议，然后将财务数据传输给安全传输模块，经过前端服务器到达原始数据、财务各组，最后传输给共享中心；二是横向传输给财务数据安全传输模块，然后传输给前端服务器，然后经过SaaS、PaaS和IaaS到达财务数据挖掘模块和财务数据存储模块，最终到达财务共享服务中心。总之，无论横向传输还是纵向传输，平台架构搭建均是对数据安全和数据筛选的重要保障。

三、互联网背景下集团财务共享服务中心建设策略

（一）强化顶层设计和平台建设

财务共享服务中心是对传统财务模式的改革，它涉及到对财务职责及财务岗位的重要调整，大部分财务人员可能已经不再主要关注财务底层，而是关注财务顶层设计，开始设计企业的战略目标等，因此互联网背景下共享服务中心要求集团企业财务做好战略部署，下属成员企业要积极参与财务共享中心的顶层设计，严格按照中心计划进度完成。此外，互联网背景下财务共享需要建立强大的数据平台作为支撑，例如缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台，通过平台实现经济业务与财务核算转化流程的梳理，并通过平台与资产系统、人力系统及其它系统进行快速的信息交换，同时在缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台搭建时要使业务数据自动生成财务信息，减少人工录入信息偏差。

（二）关注数据安全和数据价值

在互联网环境下，数据安全和数据价值是集团财务共享中心建设的首要任务。首先是数据安全，这在一定程度上决定了云平台的可信度，它主要包括财务数据安全存储、沙箱隔离保护、财务数据安全传输、用户身份鉴别和授权。在财务数据安全存储方面，按照TCG2014年颁布的TPM2.0数据库规范，这部分要加重数据恢复、数据备份和数据加密等方面，并可以采用数据云数据CDMI接口规范集团企业财务数据挖掘方式和传输方式；在沙箱隔离保护方面，沙箱保护主要是用不同的应用程序应用在不同的服务器上，保证数据程序的安全系数；财务数据安全传输主要是以SSL协议为衔接各企业的前端服务器的接入口，防范在传输过程中被伪造、篡改和截获；用户身份鉴别和授权是通过密钥技术进行平台认证以限制人员权限。以上四方面是确保数据安全的必要措施，集团企业要实时改进自身财务数据安全技术。其次是数据价值，数据实现云计算和互联网技术的前提是数据的价值性，数据仓库就是数据价值的过滤器，它将数据分为不同的模块，然后运用结构化和非结构化的数据模式进行重组，筛选潜在的价值财务信息，做出正确决策。此外，与财务共享服务相匹配的绩效考核方式也是必要的措施之一，笔者建议平衡积分卡工具的使用，即从学习与创新、内部流程、顾客、财务四方面进行绩效考评。因此，保障数据安全、数据价值性及与之相匹配的考核制度是财务共享服务模式当下必须要完成的。

四、结语

云计算和互联网环境的日益成熟，各行各业均受其影响，其中财务领域也不例外。现代财务模式主要采用的是集团财务共享服务模式，这种模式弥补了传统财务模式的成本高等弊端，但是如果要解决及时性问题，仍然需要依赖于互联网等技术平台。本文基于互联网下财务共享服务模式的现状，主要介绍了平台架构和策略研究两方面，其中平台架构是基于云计算下的财务流程梳理，策略研究是基于互联网下的数据安全和战略实现。但是限于时间与篇幅，本文并不能更详细的解释财务共享模式下的其他关注点，有待后续研究进一步完善。

参考文献：

[1]张海庆.电力集团公司财务共享中心建设框架构想[J].商，2015（41）：174-174.

[2]吕赛鹃.基于云计算的集团财务共享服务中心构建研究[J].管理观察，2016（24）.