财务共享中心管理制度精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心管理制度范文

关键词：医院 集团化运作 企业式管理

2015年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，提出到2017年城市公立医院综合改革试点全面推开，现代医院管理制度初步建立。为加快推进公立医院构建现代医院管理制度和提升精细化管理水平，本文认为在实施管办分开等体制改革的基础上，可以吸收长庚医院在集团化运作和企业式管理方面的经验，以达到探索构建现代医院管理制度的目的。

一、长庚医院概况及政策环境

长庚医院是非营利性财团法人，运营盈余不归私人所有，必须用于医院自身发展，与大陆非营利性医院性质类似。长庚医院围绕医疗、护理、康复等形成了纵向一体化的医疗服务体系，不仅在以病人为中心理念、追求高质量医疗品质、持续优化管理流程等方面坚持同质标准，更是在集团化运作和企业式管理方面实现高度同质化。在外部政策方面，台湾全民健保和评鉴制度是影响长庚医院运营的主要因素，前者构成医院收入的主要部分，后者通过依据评鉴结果、决定健保支付标准间接影响医院收入。目前，健保基本全面覆盖台湾地区人口，主要采取总额控制，辅之按项目点数和病种付费等，与大陆很多地区医保政策相似。医院医疗费用超过额度后，超额部分由医院自行承担；但健保支付点值跟随实际业务量浮动，区域内医院总业务量越多，单位点值降低，再按各医院实际业务量点数和单位点值支付费用。近年来，随着健保实施总额预算制、额度增幅放缓，长庚医院收入增幅在5%左右。

二、长庚医院集团化运作与企业式管理模式

（一）集团化架构、医管分工合治和专科经营管理

医管分工合治是指，围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。为此，除各院区设立管理部、直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

在此基础上实施专科经营管理。管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务，其中经营分析、医师费、健保管理等是主要抓手；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。

专科经营管理能有效落实收益和成本中心责任管理，推动医疗专科、临床与职能部门的沟通，发挥医师医疗专业能力，但也要注意以下方面。①公益性。专科助理开展科室损益分析时，要避免陷入以收减支的简单模式诱导经济效益，应将重心放在成本、作业、流程、质量等方面。②职责范围。经管组和专科助理容易陷入科室主任不睬或成为繁琐事务大箩筐的困境。③队伍建设。鉴于科室主任的权威和医疗管理的复杂性，需要通过吸收大量专业人才进入专科助理队伍、优胜劣汰后才能形成高效的管理队伍。④成本控制。开展专科经营时应按照床位和科室数量合理配置人力，以整合盘活医务、财务、绩效等存量人力为主，避免机构臃肿化。⑤规模效应。医院专科经营依赖于规模效应，制度或作业修订可应用于整个医院体系，专科管理队伍培养乃至流动也要形成良性机制。⑥内在动力。公立医院普遍缺乏成本管控和提升运营绩效的动力，实施效果还取决于能否持续推动。

（二）基于劳务技术价值的医师薪酬分配

所谓医师费，就是医师在提供医疗服务后，均由医院拨付事先拟定的比例金额作为医师酬劳，与医院经营绩效无关，核心是确立医师和医院的拆账比例，其制度要点有：薪资结构是完全变动薪，主要考虑到医师诊疗产出可以量化，且台湾健保支付起初以项目支付为主，采用完全变动薪可以激励医师积极性，即使要给付津贴等福利保障，也只是从医师费收入中拿出部分以福利保障形式发放；分配与运营分开，医师费制度将医师和医院视为合伙关系，医院收入以拆账方式分给医院和医生，医师费是医师劳务所得，不负担医院和科室运行风险；体现劳务价值，医师费按投入精力、时间和贡献度计算，例如高危险性、困难度大、花费时间长、使用人力多的项目分配比例高等；实行科内“二次分配”，基于医师群体执行特征，按医疗服务收费标准表等计算得到的个人医师费，通过“三三制”重新分配给医师（按收入积分、年资积分和科内积分等设权重），权衡医师在医疗、科教、年资、管理等方面的贡献；采取适度限高托低，医师费制度包含保障薪、最高限额、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止为提升绩效牺牲医疗品质或负荷过度；实行论病例计酬，主要是引导医师由提升效率向重视效益转变，长庚还在探索实行以论病例计酬增加绩效分配额度；薪酬追溯核减机制，如果医师发生逾越医保设定额度部分或者发生费用核减，医院会追回支付的医师费。

长庚医院医师费与大陆公立医院薪酬制度改革有相似之处：医师收入与劳务操作性项目有关，与科室损益脱钩，与药品、医用耗材收入脱钩。虽然都实行院科两级管理、科室内医师费总量也进行科室二次分配，但长庚医院每个医师均可以自行计算每月薪酬，并且医师超劳务形成的当期不可分配薪酬进入科室“资金池”后、按照规定用于退休金、进修培训等，与大陆科室基金和科主任分配权不尽相同。在分配过程中，医师费也能较好地处理医师之间薪酬拆分问题，例如同一科室专长医疗和科教的医师费拆分、开展多学科联合治疗的医师费拆分等。

（三）基于高度集约运作模式的成本管控

随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。①行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务，通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。②责任中心管控制度。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。③信息系统高度整合。全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。

近年来，大陆公立医院成本核算体系逐步建立，但要落实成本管控。一是要严格执行医院各项作业规范，成本管控难点在于各项制度落实不到位、基础工作不扎实，以至成本管控需要“倒逼”其他基础工作；二是整合院内医疗和行政信息系统，采取成本分摊是次优选择，根本途径是通过整合流程和信息，形成准确的收入和成本归集，提高科室成本直接或计算计入。

三、分析及讨论

（一）借鉴共享服务中心理念，探索医院运作集团化

在健保总额控制和医疗市场竞争压力下，长庚医院依然能够保持适度结余和稳健运营，得益于集团化产生的规模经济和共享服务理念。公立医院办医主体可以借鉴共享服务理念，以组织、技术和管理等引导医院开展共享服务，推进医院运作集团化。在医院内部层面，以存在一院多址、郊区和母体等情况的医院为重点，在集中会计核算、物资供应、后勤保障等方面挖掘潜力，减少因地理因素重叠设置职能部门，减少人力成本和管理成本；在公立医院层面，办医主体在职责范围内着力推进技术共享（如统筹推进公立医院信息平台整合）和探索管理共享（如探索财务会计集中化管理等）。

（二）借鉴医管分工合治理念，推动医院管理职业化

贯彻共享服务理念，推动医院集团化运作，需要相应的机构和队伍来保障。长庚医院运营管理的中枢是总部行政中心，与办医主体部分功能相似；长庚医院在各院区设置管理部，部门主管与院长分工合治，但仅对行政中心负责，而办医主体可以向公立医院委派总会计师履行相关职责。鉴于出资人所有权和医院运营权划分，办医主体或许不宜直接在公立医院设置隶属办医主体的医院管理部，但可鼓励有条件医院内部自行组建经营管理组等机构，行政架构隶属院长或总会计师领导，推动医院管理职业化。此外，办医主体可以在医院自愿探索基础上，在运营管理机构设置、分析管理等方面提供指导。

（三）开展医院管理标准建设，提高医院制度标准化

第2篇：财务共享中心管理制度范文

关键词 ：烟草；财务；管理；创新

一、财务管理理论概论

第一，财务管理理论。1.财务管理的目标。有效的财务管理目标一般有利润、资本利润率、企业价值最大化等标准，但核心理财目标是财富最大化。2.财务管理内容。一般包括与财务活动有关的所有可用货币表现的事项，其一般的核心管理内容是筹资决策、投资决策和利润分配决策。3.财务管理的原则。主要包括合法、平衡、利润风险均衡以及分级管理原则。4.财务管理的环境。处理好财务管理环境一般指的是分析企业财务当前状况和发展预期,把握财务活动优势和不利条件,以实现企业财务目标。

第二，全面预算管理理论。全面预算管理是指以企业的目标利润为导向,对企业的经营活动进行全面的预算管理,一般会通过编制预算、执行预算、控制预算、调整预算来建立完整的管理控制体系,促使企业经营活动按预算管理的轨道正常进行。

第三，管理信息化理论。是指企业为了系统控制自身从而进行高效运转的目标而建立的信息传递、分析和反馈的综合管理系统。该管理系统侧重于对复杂的运作系统进行决策与控制。如采用定量化的方法对计划、业务和控制工作进行决策；利用信息传递系统为各级决策者提供所需的经过加工的有用数据；而系统还能将决策者的计划、指令和实际执行的业务相结合处理。

二、烟草公司财务管理现状分析

（一）烟草公司现有财务管理模式

第一，财务人员的管理。地方市系统财务人员一般采用各烟草分公司属地管理模式，而所辖的县级分公司无独立财务机构,以前的独立法人的财务都已经合并到新的综合办公室,外设一名报账出纳和会计，规模较大的生产原烟的分公司则另外设立财务室。分公司财务工作一般在业务上归总公司财务科进行统一管理,但人事上一般还是由当地分公司进行管理。第二，财务制度的管理。一般的地方市公司实施系统的统一财务管理制度,总公司对全市系统的预算、投资和薪酬实行统一的考核和管理制度, 并分别设立了分公司人员参与的预算、投资和薪酬委员会，同时各分公司可依据总公司财务管理制度，制定出对应的内部管理流程和制度。第三，财务计划的管理。财务计划主要是利用全面预算管理来实现财务计划目标，如利用编制预算、执行预算和预算考核来具象化企业的生产、销售、物流和投资计划,预算管理是企业财务计划管理的重要工具。第四，资金管理。烟草公司一般会从收支两条线进行管理,一是全市总公司系统的销售收入款项统一存入指定的公司账户,款项只进不出,然后由市公司财务科再定期转入市公司的目标分账户，同时对县级分公司采用报账制资金核拨的管理模式, 各县级分公司一般有20 万日常开支的备用金,如果有额外的备用金开支需求，需填报相应的资金申报单申请,经市烟草公司财务科统一审核后才能拨付。

（二）模式优缺点分析

第一，会计法规不健全,需加强违法处罚力度。如会计人员对会计原则和处理方法选择有过大的选择空间,致使许多会计人员利用非法职业判断制造不实的会计信息。第二，监督机制不健全。烟草公司的监督系统有诸多弊端,如缺乏内部审计监督,虽公司内部单独设立审计监督机构,但监督机构的审计人员囿于管理关系束缚而对企业内部违法违纪的财务活动进行监督不作为。第三，企业业绩评价体系不合理。长期以来,烟草行业从上到下都是利用目标责任书作为考核领导政绩的依据,依据考核结果,兑现相关政策。第四，会计人员素质较低。会计人员管理制度相对陈旧，烟草系统的财务工作人员基本没有经过系统的财务专业学习,专业知识和业务操作技能相对缺乏。

三、烟草公司财务管理模式优化设计

第一，调整公司财务战略,改革财务管理模式。公司要以规范、效率和灵活为原则制定新的烟草公司战略目标,财务管理依据烟草公司的战略目标,以规范为公司的第一原则,有效提高公司的财务管理效率。因此，烟草公司必须建构系统的人员、资金、信息和管理相统一的全面预算管理系统，加强财务管理的监督与考核建设。第二，建立会计委派制度,财务人员进行集中管理。完善会计人员管理体制建设, 设立专业委派会计管理机构，推动各项委派会计管理制度建设，受委派会计人员要经过严格的管理、指导、监督和考核，并及时解决相关会计人员所遇到的问题。通过改革，可以改变会计人员的管理依附关系,保持其相对独立资格,把业务能力强并且政治素质高的人员委派到监督单位,担任主办会计或财务主管,对重要会计岗位职位实施委派。第三，改革财务信息集成方式,优化会计信息质量。烟草公司因适应改革新形势,进行会计电算化建设，财务软件、卷烟营销软件和管理软件实现会计数据共享。树立全新的财务管理理念,通过网络完成对财务集中管理。如可利用计算机网络设计、信息技术和财务软件实现财务集中管理。

第四，实行全面预算管理。1.预算编制原则。遵循企业目标管理为向导原则；遵循简洁高效原则；遵循科学合理原则；遵循“条条管理,块块使用”原则。2.预算编制方法和要求。依据编制标准和要求，完成预算表格和报告；编制预算时消除预算管理的不合理因素；接受预算管理委员会的相关审议，审议通过后上报有关部门。3.预算管理模式。预算通过后，由预算管理委员会办公室制作预算管理责任书，递交给党组；预算通过后一般不再调整，重点控制数额较大单笔费用支出；预算编制与预算考核紧密挂钩,并严格遵守相关预算考核办法进行考核。

第五，完善资金管理体系，提高资金使用率。1.成立资金结算中心。资金结算中心主要是为了控制公司资金的流动,让子公司依据母公司所制定的发展战略进行生产经营活动。2.建立财务预警系统。实施预算追踪控制，建立相应的财务预警系统，以信息化为基础,对经营管理活动中可能出现的风险实行预算监控。

第3篇：财务共享中心管理制度范文

一、行政单位财务管理中存在的常见问题

（一）财务体制不完善

根据现行会计管理体制，行政事业单位的财务管理人员在人事上的监督约束机制不完善。如相关财会人员在人事上不但要接受单位领导的具体指挥，还应接受单位领导的工作任免，导致财会人员不能真正有效地行使其财务监督职能。

（二）财务管理职能不健全

在实际的财务管理工作中，财务管理的职能不清，有的会计人员也不会主动过问。财务管理的职能中缺乏监督，有的财务管理人员观念比较淡薄，工作积极性也不是很高，造成了财务管理应有的职能没有发挥出来。最终导致行政单位的财务管理制度松散、固定资产管理混乱等现象的出现。

（三）财务公开程度不够

在实际工作中，有的行政单位专项经费的支出随意性较大，将正常的公用经费放在专项经费中开支。核算中心因为对单位具体的业务不熟悉，也很难区分行政单位的经费中所开支的专项经费和正常经费，不能完全达到监督的目的。

（四）财务管理的信息技术水平较落后

我国有的行政单位会计信息工作基础薄弱，信息技术水平落后、工作效率低，导致有的单位管理信息价值失效、会计信息严重失真，难以适应当前现代电子政务和新财政体制的具体要求。

（五）财务分析制度不完善

有的行政单位缺乏本单位的财务分析制度。在实际工作中直接用会计报表和年终决算的编报说明代替行政单位的财务分析报告。有的行政单位的编报说明很简单，不能客观、深入地反映单位的财务收支状况及其存在的问题，导致财政部门和单位决策者不能对单位的财务运行状况有一个全面的了解，进而影响行政单位财务管理工作的正常运行。

二、解决行政单位财务管理问题的具体措施

（一）完善财务管理制度措施

1．健全财务管理程序。主要包括以下内容：其一，岗位的合理设置，分工职责的明确以及相互制约机制的建立；其二，对各项费用开支标准和审批权限的管理；其三，对原始凭证合法合理性的审核、及时制单及实物保管等措施的监管；其四，预算监督、专项经费检查、复核等制度的建立。

2．制定详细的内部审计制度。制定详细的内部审计制度是行政单位审计人员开展工作的需要，也是对财务人员的约束。对于行政单位财务管理来说，需要关注以下几点：其一，是否有效地执行预算；其二，制度和程序是否确实得到贯彻和建立的标准是否得到遵循；其三，财政资金是否充分发挥效率和固定资产等财产物资是否被充分使用等。

（二）推行财务管理的信息化建设措施

在日常实际工作中，财政管理部门需要大量数据和文件资料。另外，财政体制改革后，对行政单位的要求也有所提高，如对预算编制要求更加细化，对固定资产的采购也要求先有预算，要经过审批才能采购等。这些都增加了实际工作量。所以，为适应新财政体制，应改变传统的工作做法。推行财务管理信息化建设就是一个重要的方面，信息化建设主要有对基础数据的处理、加强基础数据的资源共享、财务处理软件的开发、文档管理的开发等内容。所以，积极探索设施的共建、资源的共享，充分利用电脑和网络资源，在确保各部门工作正常开展的前提下，提高公共资源的利用率，对提高行政单位的财务管理水平有重大的现实意义。

（三）完善会计集中核算制度措施

1．会计集中核算的具体措施。会计集中核算的具体措施主要从以下几个方面进行：其一，健全和完善会计法规体系，进一步规范预算单位、会计核算中心、主办银行之间的权责关系；其二，健全单位内部会计监督制度与内部控制制度；其三，改善会计核算中心、行政单位、银行间的信息沟通；其四，制定合理的奖惩制度。

2．会计集中核算的重要作用。其一，会计集中核算是从源头上治理腐败和加强财政管理的积极探索，实行会计集中核算后，会计人员的人事权与考核权与单位管理相分离，使会计人员敢坚持原则，依法办事，有效发挥会计监督职能。其二，有利于集中闲中到中心管理，避免了资金的分散管理、多头管理等局面出现，有助于提高资金的使用效率。其三，有利于精简人员，规范会计核算，提高工作效率。实行会计集中核算后，一个会计人员可同时核算几家单位，同时，有利于建立统一规范的会计核算办法和工作制度，提高工作效率。

（四）加强对公用资金的管理措施

1．实行财务公开制度。行政单位可以在行政单位的公开场合或本单位电子政务内网上设立财务公开墙，接受广大群众的监督。公开的主要内容包括以下几个方面：其一，固定资产使用的情况，主要有固定资产的购置、使用和变卖等；其二，专项的收支、下拨情况及预算外资金的收入、上缴、开支、下拨等情况；其三，行政单位财务的收入和支出情况，如招待费、医药费、差旅费、会议费等的使用情况。

2．加强对公用资金的控制。主要包括以下内容：其一，对支出资金建议是否得到批准的确认、是否按照预算确定的类别提出来。其二，资金是否已按预算意图被拨付使用，且在预算确定的各个支出类别都保留有充足资金。其三，对付款义务发生的确认，是否有人可以证明商品已经交付、服务已经提供。相关凭据是否正确。其四，详细审查支出和报告中是否存在违规行为。

第4篇：财务共享中心管理制度范文

2009年，安阳县成立“三资”委托中心，并要求各乡镇对所辖村“三资”进行清理、登记工作，彻底澄清家底。一是要按照“全面覆盖，客观真实”的原则，以现有会计资料为基础，先账内后账外核实农村集体经济组织所有的资金、资产和资源，对账外实物清查核实、补充登记，有账无物的查明原因，按规定申报处理。二是要摸清债权债务，对相关经济合同、协议进行全面梳理，不规范的合同依法纠正。违反法律、严重损害集体利益的合同进行撤销变更。对资产、资源及经济合同建立台账，一式两份，乡村存档。

二、农业经济信息化管理中存在的问题

（一）财务管理等各项制度有待完善

如农村财务管理制度，在票据管理、财务公开审批、货币资金管理、集体资产资源清查、经营和处置、财务公开管理、审计监督制度等方面管理上没有明确详细的规定，导致个别账务处理不规范，如留归村集体的土地补偿费，应纳入“公积公益金”科目进行核算，而个别乡镇计入其他收入科目。

（二）对村级财务监督不到位、不完善

村务监督委员会作为村级监督的主体，其工作人员整体素质有待提高，专业知识严重缺乏。监委会作为村级财务和重大事项的最重要防堤起不到作用，村级监督起不到应有的作用，更有个别监委会公章在支书主任手中。

（三）财务收支情况要按时公布

安阳县按照制度要求，一般的财务事项至少每2个月公布1次，涉及农民利益的重大问题以及群众关心的事项要及时公开；集体财务往来事项较多的村，财务收支情况应每月公布1次；村集体经济组织应当在每2个月末或每月结束后15天内公开集体财务，接受村民监督。

（四）基层农经队伍建设基础薄弱

由于河南省整个大环境对农村财务管理薄弱及部分乡镇领导重视不够，基层农经人员严重缺编。“三资”中心人员少，无法满足财务制度上规定的专岗专人的要求。自2003年机构改革撤销农经站，将各乡镇农经工作人员并入乡镇农业服务中心后，部分乡镇“三资”中心人员减少，有的乡镇甚至只有1个人，有的还服务乡镇中心工作，参与包村，无法正常开展工作。“三资”中心人员面对大量工作，疲于应付各村账务，无暇顾及提高自己的专业水平，无法保障高质量开展工作。同时，缺乏有针对性的培训机会，已有的知识储备和专业技能不足于应付新农村建设中的新生事物。乡村“三资”管理人员没有工作补贴，在待遇等方面更得不到保障。

（五）农业经济管理人员对农

业信息化不够重视在目前阶段的农村中，许多村干部甚至是负责农业经济的会计人员对农业信息化管理都不是很了解，更加谈不上实施和建设农业经济信息化管理体系了。甚至一些地方政府的领导和会计人员简单地认为使用计算机就等同于农业信息化管理，使地方政府的管理人员缺乏对农业经济信息化管理的热情和主动性，导致我国农业经济管理信息化的建设工作迟迟未取得成效。虽然一些地方政府在国家的号召下建立了农业经济信息化管理的专门部门，但缺乏对其运行的管理意识和管理经验，使得这些部门和管理机构都十分缺乏专业性，从而在我国农村中还无法全面实现农业信息的共享。

（六）审计人员对信息化技术

了解不够专业在农业经济管理中，一些地方政府审计人员没有经过专门的经济管理培训，缺乏信息化的管理意识和管理知识，甚至对计算机的知识都不是很了解，这就导致在工作中无法充分的应用信息化技术，也无法获得高效、有用的信息，这就使他们对工作中的一些问题无法充分解决，尤其是一些新事物、新技术。

三、农业经济信息化建设中的要点

（一）增加对农业信息化的重视

向地方政府充分宣传农业经济信息化建设的相关知识，激发他们的学习热情，并纠正他们对农业信息化认识的错误观点。然后加大政府部门的宣传力度，让农业经济信息化建设走进农村，走进千家万户，推动农业经济信息化管理的建设，提高农民的经济收入，为农业经济发展作出贡献。

（二）对农业经济信息化进行

整合和共享建立全面科学的农业信息共享平台，进而推动农业信息系统、网络平台的建设和农业信息资源的整合与共享，充分实现全国范围内的农业信息共享。同时采用多种信息化传播平台进行农业信息的传播和分享，将通信、电视广播、新闻报纸等多个媒体平台充分利用起来，提供更好的农业信息共享途径。

（三）加强对农业经济信息化

建设人员的培训农业信息化管理的整体建设水平取决于农业信息化的建设人员和管理人员，随着信息化技术的迅猛发展，对农业经济信息化管理人员的专业素质要求也越来越高。因此，要定期对地方政府的工作人员进行信息化技术的培训，尤其是涉及到农业经济管理部门的审计和会计人员，以便更好地建设和发展农业经济的信息化管理。

四、农业经济信息化管理状况

第5篇：财务共享中心管理制度范文

一、实行会计集中核算的意义

实行会计集中核算，是我国会计管理体制的重大变革，是一项前景光明的改革。实行会计集中核算就是为了加强资金收支的管理和监督力度，规范财务管理和会计行为，提高资金使用效益，建立公开、高效、廉洁、务实的管理运行机制。

（一）强化了监督职能，有利于从源头上遏制腐败现象

纳入会计核算中心管理的单位所有收支都通过核算中心一个账户进出，进行会计统一核算。核算中心有权对各单位的收支事项和凭证进行合理性、合法性审查，对不符合政策、法规规定的收支和凭证可以要求有关单位纠正或补办手续，资金的使用管理由以前的事后监督转为事前的全方位和全过程的监控，从而将有效地阻止单位财务收支中违规违法行为的发生，杜绝不合理的支出。

（二）规范了会计基础工作，提高了会计信息的质量

各单位的会计业务纳入核算中心统一核算，中心调配业务素质较高的专职会计人员，并运用会计电算化系统，严格按照国家统一会计制度进行核算，提高了会计核算工作的质量，保证了会计核算资料的真实性、完整性、及时性和统一性。

（三）强化了资金管理，提高了资金使用效益

支出单位的资金集中在会计核算中心的单一账户，及时反映了资金整体运行情况，为上级部门掌握各预算单位资金使用和拨付情况，从宏观上管理好各单位资金，搞好统一调度打下了基础。同时通过会计中心对单位每笔资金的审核，保证了每笔资金都按预算、按项目使用，从根本上断绝了挤占、挪用、截留、浪费现象的发生，提高了资金的使用效益。

（四）会计监督的作用明显提高，财务人员的地位得到加强

核算中心的成立，将单位原有的算账、记账、分析等工作交由核算中心接替，将单位会计从繁琐重复工作中解脱出来，使其有更多的时间和精力开展财务管理工作。资金的使用权和监督权的分离，也使得财务人员的“站得住的顶不住，顶得住的站不住”的现象得到解决。

（五）推进了预算制度改革

实行会计集中核算，能够全方位、全过程掌握和监督各单位每笔资金的活动情况，核算中心为预算的编制提供了准确的信息和基础的资料，也促使单位严格执行预算，保证其支出的有序性、计划性，从根本上杜绝在预算执行中的克扣、截留、挪用等现象。

二、实行会计集中核算存在的问题

实行会计集中核算后，在现有的条件下最大程度地约束了单位的支出行为。因此，在会计核算中心运作过程中，难免会出现不协调的地方。

（一）缺乏规范的预算管理基础

实行会计集中核算，改变了单位分散管理资金的现状，实现资金的统一管理和集中收付，但是由于当前的预算管理制度还不健全，还没有建立一套科学的预算管理体系；同时，预算监督机制也很不健全，审计等部门的监督职能还较薄弱，预算执行不力的矛盾相当突出。实行集中统一核算，核算中心接受支付申请的依据是单位的预算指标，没有预算指标或超预算指标的支付申请，核算中心有权予以拒绝，从而起到强化预算约束的作用。所以，集中统一核算有赖于预算编制的相应改革，也就是说预算要细编，实行部门预算，支出预算要细化到每个部门及每个项目，核算中心根据细编的预算指标办理各项资金支出。而目前纳入核算中心管理的单位在实行部门预算规范化方面尚有差距，在支出方面随意性仍然存在，预算对支出的控制和约束非常薄弱。

（二）缺乏可行的、统一的经费开支标准

由于现行的经费开支标准远远落后于实际，给会计人员的实际操作带来困难。比如现行的差旅费开支标准与实际支付有较大差距，会计核算中心把关较为困难，灵活性与原则性的尺度较难把握，势必造成与各预算单位之间的矛盾；各预算单位执行不统一的经费开支标准，或者没有按经费开支标准规定执行，以及预算单位自立名目发放福利奖金的现象时而发生，这就经常会产生对某一支出项目预算单位请求支付与核算中心拒绝支付的矛盾，这也是摆在核算中心面前急需解决的问题。

（三）会计核算与财产物资管理相脱节

集中核算将记账、算账、报账等工作进行了集中，而对实物、资产、合同等需要反映的经济事项分散在单位，造成会计管理职能难以深入，虽然强化了会计核算职能和监督职能，但弱化了会计管理职能。如果不加强解决预算单位财产物资管理，又将造成新的腐败之源。

（四）核算中心人员少，工作量大

建立会计核算中心后，取消了单位银行账户，由核算中心在银行开设统一核算账户，集中办理资金收付，进行统一会计核算。各单位的财务工作主要都集中在会计核算中心。从目前运行情况来看，核算中心人员少，工作量过大，单位在中心报账等候时间较长，核算中心的明细科目分类过粗，以至单位无法了解单位的财务活动的真实情况，从而使核算单位与中心之间造成一些矛盾，特别是核算业务量较大的核算中心，这些矛盾更加突出，如果核算中心人员长期超负荷的工作，势必造成诸多不良的后果。

三、对完善会计核算中心的建议

（一）强化核算管理，建立一套科学的预算管理体系

部门预算是一个涵盖部门所有资金的完整预算，其预算编制以部门为单位，将各类不同性质的各项资金均统一反映在该部门的预算之中。部门预算的编制采用综合预算形式，统筹考虑部门和单位的各项资金，将预算内外资金全部纳入预算管理。因此，要进一步推行预算管理改革，制定科学、符合实际的定员定额标准，改进和完善预算支出体系，早编细编预算。通过提前编制预算，延长预算编制时间，使预算细化到各个部门及各个项目，提高预算的科学性、合理性。预算单位所有的支出都要严格按规定标准和相应的科目列入预算，预算一经审核批准，核算中心和预算单位都要严格按预算执行；财政部门要对各部门实行从预算编制、预算下达、资金拨付到资金使用的全过程监督管理，并追踪问效，切实强化预算管理，为会计核算中心运行提供良好的外部环境。

（二）明确经费开支标准，规范经费支出渠道

建议制定一套切实可行的经费支出标准，在各个单位统一执行，从而在制度上遏止各单位在费用支出上互相攀比、滥发钱财的现象。

（三）完善内外监控制度，确保资金、财产物资的安全

由于资金集中管理后，资金管理的风险也大为集中，必须加强内控，建立内部制约机制，防范风险。每一笔支出都应实行事前审核，核对金额，在保证凭证真实、准确、合理、合法后，才能通知银行付款。要建立大额费用审批制度，超指标审批制度，超用款计划审批制度，大额借款审批制度以及预算单位的财产物资管理制度等内控制度，明确责任。同时，会计核算中心还要主动接受外部监督，向预算单位反馈资金支付的信息，与单位形成相互牵制的机制，接受内部监督部门，审计等职能部门的监督，保证资金、财产物资的安全。

（四）开通远程报账和远程查账系统

会计核算中心要建立一个高效的运转机制，必须立足于电算化和网络化，用现代信息技术手段来处理日常工作。为了从根本上解决核算中心工作人员的超负荷工作量，可以实行远程报账，从而大大地减少工作量，这样就可以有更多的精力从事单位的财务和预算管理工作。对单位而言，报销和凭证的输入工作可以在几天的时间里分散进行，到中心报账时可以减少报账等候时间，另外还可以根据自己单位工作的特点和需求设置一些明细科目，有利于对单位进行财务管理。整个管理流程完全自动化，单位、前台、后台之间数据资源完全共享，避免了重复劳动，从而大大地提高了工作效率。开通远程查账系统，可以使单位及时了解单位预算执行情况，财务收支情况等，增进核算中心与单位之间的会计信息交流。

第6篇：财务共享中心管理制度范文

关键词：乡镇卫生院；会计集中核算；探讨

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

09年7月开始，安徽省肥东县卫生局建立会计核算中心，负责全县乡镇卫生院财务收支的核算和监督，坚持“集中支付、分户核算、统一管理”的原则，对乡镇卫生院实行收支两条线管理。乡镇卫生院只设立财务经办员，通过几年来的运行和结合其他县的成功做法，已摸索出适合自身特点的一些工作模式和规范，基本实现了预定的工作目标和任务，下面通过肥东县卫生局会计核算中心的做法和运行以来的实践，对集中核算制度的利弊进行探讨。

一、主要做法

（一）设立会计核算中心，实行集中核算。针对乡镇卫生院会计基础工作薄弱、领导财务管理意识淡薄、内控制度不健全、会计信息失真等问题，经县编委批准，县卫生局成立会计核算中心，对全县乡镇卫生院实行会计集中核算，在单位资金所有权、资金使用权、财务自和会计主体不变的前提下，取消单位银行基本账户、会计和出纳，各单位设财务经办员，具体办理单位财务收支结算等经济业务。

（二）建章立制，规范会计集中核算 制订会计核算中心管理规定、管理实施细则和落实会计集中核算管理的有关纪律要求，明确中心主任、副主任、会计主管、资金会计、记账会计、系统管理员以及各单位财务经办员等各岗位职责，建立并完善会计集中核算业务流程和各岗位操作规程，保证了会计集中核算和核算单位有规可依，有章可循，也为核算中心业务工作规范运作、照章办事、高效服务提供了有力的保障。

二、会计集中核算的成效

（一）规范了会计基础工作，财务管理水平和会计信息质量得到了提高。实行集中核算后，单位只设财务经办员负责日常事务，核算中心严格按照国家统一财务会计制度规范账务处理，采用会计电算化管理，使用统一的财务软件进行账务处理，因而能够及时、准确提供会计业务信息，为领导决策提供真实可靠的财会信息依据。

（二）加强了会计监督职能，从制度上和运作程序上规范了乡镇卫生院财务行为。成立会计核算中心后，从源头上杜绝了单位违规开户、坐支、截留、挪用财政资金等问题产生，初步形成了预防监督机制，也在一定程度上减少了部分单位在使用财政资金上的随意性。

（三）节约了人力资源，提高了工作效率。实行会计集中核算，单位的会计核算和管理由会计核算中心负责，核算效率也因会计电算化的实施而大大提高。

（四）强化了资金的统一管理，提高了资金使用效率。实行会计集中核算和国库统一收付，有利于对乡镇卫生院资金的统一管理，使资金调度更加灵活，有效地提高了资金的使用效率，增强了宏观调控能力。

（五）会计业务决策者与执行者的分离，杜绝了做假账现象。以往会计做假账的发生，多数是会计业务的决策者即单位领导指使，会计人员出于领导关系或自身利益需要而具体操作，实行会计集中核算，会计人员的隶属、工资关系与核算单位分离，单位领导不可能指使会计人员做假账，这种管理模式基本杜绝了做假账。

三、实行会计集中核算后存在的问题

（一）实行集中核算后，外部财务监督得到加强，但内部牵制机制弱化。会计集中核算将记账、算账、报账等工作集中于核算中心，而对实物、资产、合同等需要反映的经济事项仍然分散在单位，使单位的财务管理工作弱化。

（二）只设财务经办员后，财务状况知情面范围缩小，一支笔审批，支出情况不公开透明。中心对单位的经济业务的真实性无法掌握，有些复杂问题也难以分辨。经办会计即使发现有一些违规列支的行为，也很难进一步深究。

（三）集中核算的实施不利于责任的划分。中心经办会计无法对票据进行深入研究分析其真实合法性。尽管会计集中核算中心成立的前提条件是资金的三项权利不变，但单位仍会将相关责任推向会计核算中心，当出现虚假会计信息或遗漏核算事项时，就会出现核算中心和核算单位之间的相互推诿，责任不清。

四、会计集中核算的体会

（一）完善会计岗位责任制度、档案及软件的保管和维护制度、收支管理制度、绩效评价制度以及奖惩制度等，加强乡镇卫生院内部的管理。

（二）落实财产物资清查制度，核算中心定期与乡镇卫生院进行物资清查，保证账实相符并落实责任制。

（三）制定统一可行的经费开支标准，特别是在发放奖金、加班补助、福利费等方面制定科学统一的标准。对那些涉及面广、政策性强、支出数额大的项目，必须经过严格的审批流程方可执行。

（四）建议实施远程账务处理系统，乡镇卫生院财务经办员可在院内登录财务处理系统进行相关操作和查询，使乡镇卫生院和会计核算中心之间的数据资源共享，单位能及时了解财务收支情况，增进会计核算中心和乡镇卫生院之间的会计信息交换。

实践证明，尽管目前在乡镇卫生院实行会计集中核算还存在许多问题需要完善，但在加强资金收支管理、改变会计核算方式等方面都已取得了成功的经验，我们应充分认识集中核算改革的重要性。目前主要工作就是巩固集中核算的成果，以加强预算执行控制和财务管理为主要任务，转变工作职能，理顺内外关系，不断总结和改进管理工作方法，促进财务管理工作适应基层医疗卫生机构的长远发展。

参考文献：

第7篇：财务共享中心管理制度范文

一、结合公司实际情况建立合适的全面预算管理模式

集团公司的战略规划、经营理念、管理方式、组织架构等方面的不同决定了其全面预算管理模式，A集团公司运作良好的预算管理模式在B公司可能就不适用，公司前阶段效果极佳的预算管理模式在现阶段沿用可能就效果甚微，因此根据集团实际情况选择不同的预算管理模式是非常必要的。下面以A集团公司为例简要阐述：

为适应A集团的机构整合和业务模式转变，以及越来越精细化的管控要求，A集团公司的全面预算管理模式经历了一系列的改变：成本中心管理模式 最开始实施预算时全体公司员工普遍认为预算就是财务的预算，主要目的就是降低各项成本费用，提高利润，故公司采用成本中心的管理模式，集团所属的每个子公司都是一个大的成本中心，通过对各成本中心的成本费用控制，达到降本增效的作用。该模式在初始阶段为公司节约了大量成本，创造了高额利润。利润中心管理模式，随着集团的发展，简单的成本费用控制不能带动各个成本中心的积极性，故启用了利润中心，各个利润中心创造利润的而不是花费成本的，让其内心产生自豪感，激发其主人翁意识提高工作业绩。根据组织架构设立多个利润中心，此模式前期还有一定效果，但由于利润中心太多，凝聚力差，经常为利润争来争去，产生推诿扯皮，不利于集团整体目标的实现，因此为把各个子公司有效结合起来，形成一个利益共同体势在必行，最后确定了以产品为纽带的利益共同体，将研发、采购、生产、销售各环节的子公司集为一体，命名为产品线利润中心，来实现产品利润的最大化，此模式非常适合A集团的实际情况，推出前期就卓有成效。

二、全面预算管理与内部控制的有效结合

全面预算管理是集团实施内部控制的重要手段，而健全的内部控制体系则保障全面预算管理工作的有效开展，两者相辅相成，将两者有机的结合在一起，能合理降低公司各项风险，提高资源使用效率，有效控制各项经营活动。

（一）健全内部控制体系，识别全面预算管理各项风险

内部控制体系的建设由集团董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与实施，旨在实现控制目标，一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面建立，首先建立完善的公司治理结构和组织架构控制体系，需遵循制衡性原则，其次建立集团各业务层面的控制体系，根据成本效益原则对各项业务如投融资、研发、采购、存货、招投标、基建、销售等实施关键控制。

而预算控制作为内部控制活动的一部分，要求集团实施全面预算管理制度，明确各责任中心的职能权限，规范预算编制、审定、下达和执行程序，识别各环节的各项风险。A集团通过绘制预算管理各环节的风险地图，标识风险等级，为预算控制奠定基础，如：销售预算编制环节风险地图主要由销量风险，产品销售价格风险、广宣费用风险、售后服务费用风险、各产品费用分配风险等组成，其中销量风险直接影响全集团后续所有经营活动（采购、制造、研发等环节）的预算，销售价格风险直接关系到产品预测利润，各产品费用分配不合理直接决定各产品的命运，此产品是扩大规模生产还是停产。

（二）完善全面预算管理体制，明确各环节的审批权限、确定各环节的关键控制点

梳理集团现有预算体系，结合内控制度判断预算机构设置是否合理，预算决策机构、工作机构、和执行机构的职责分工是否合理，两两不相容的岗位是否有相互制约和监督，各项预算制度是否健全，各项预算流程是否完善，通过漏洞完善形成有效的全面预算管理体制。

根据全面预算管理体制，确定各环节的审批权限，分常规审批权限和非常规权限，如：A集团常规的年度预算审批，产品线利润中心的年度预算经产品线经理批准后报预算管理工作机构审核，再报预算管理委员会审批，最后经股东大会审议批准；而非常规的预算调整等特殊事项，制定相应的权限金额审批表进行逐级审批，对于重大调整事项则需联签。

确定预算各环节的关键控制点，制定相应的控制措施；预算编制环节，明确编制依据、编制程序、编制方法，确保预算编制合理、程序适当，方法科学；预算执行环节，加强事前、事中控制，落实预算责任制，同时加强预算的分析，通过预算执行偏差的纠正，确保不偏离预算目标；预算考核环节，成立考核小组，作为第三方按预算考核制度进行考核，同时结合绩效考评制度，奖惩分明，形成有效的激励机制。

三、全面预算管理与信息化工具的有效结合

因集团公司子公司多、预算数据量大，用EXCEL做预算编制和预算考核不仅工作量大，且数据的准确性也难以保证，很难达到精细化管理的需求。按内部控制要求，需借助信息系统，实现自动集成，减少人工编制，减少和消除人为操纵因素，杜绝数据失真，提高数据的准确性，提高预算控制效率，实现对各项业务和指标的自动控制，为集团经营管理决策提供准确信息，故全面预算管理与信息化工具的结合非常有必要。

（一）建立预算系统，抛弃手工预算

结合集团实际开发预算系统，在预算编制环节，预算系统中直接设定预算编制原则，通过基础数据的录入，则能形成一套完整的年度或者月度预算表。

（二）对接各模块信息系统，实现数据共享

集团公司通常存在很多模块的信息系统，为保证数据的一致性，确保各项指标的实际数据均来源于一线数据，预算系统与各模块信息系统作接口，直接取得各项指标的实际执行数据，减少人为录入和修改。如：可与SAP系统进行对接，预算考核数据直接从SAP系统中取得，但前提是SAP会计核算的数据口径与预算考核口径一致；可与质量系统进行接口，取得各产品质量指标的实际情况。

（三）建立系统预警机制

通过系统集成，实现数据实时对接，当实际数据达到预算目标90%（自行制定预警点）时，系统自动提示，某项指标已经达到预警点，同时将信息发送给监管部门和执行部门。

第8篇：财务共享中心管理制度范文

摘 要 信息化的大背景对企业集团的管理提出了更高的要求，在原有管理体制的基础上不断创新，以适应全球化经济发展的趋势。在企业的管理系统中，财务管理占据着重要的地位，本文主要讲到企业集团内部财务管理创新，这就对集团财务总监提出了较高的要求，不仅要做到利用信息化高效管理，还要在此基础上做到创新。本文简单阐述了集团内部财务管理创新应该做到的几方面。

关键词 集团内部财务 财务管理 信息化 创新

一、引言

随着企业内部各方面体制改革的大潮，国内财务管理体制也在不断的进步，虽然取得了一定进步，但是体制内部仍存在一定的问题，这问题直接影响到企业周期财务目标的实现，同时也严重的影响到了企业的健康发展和前途。本文从财务总监的管理创新入手，来阐述企业内部的以信息化为前提的管理体制创新，从而充分合理的利用企业内部各种资源，来实现企业的财务以及其他目标。

二、集团内部财务管理创新

在信息化的大背景下，增强集团竞争力是非常重要的，这就要求作为财务总监的管理人员，应该掌握一定的信息化技能，来更好更全面的管理集团财务，使其具备新时代的竞争力。总结起来，集团内部财务总监应从以下几个方面来做到管理创新：

1．改变传统财务管理念，以适应新时期的需要

全球化经济的形成得益于信息化技术的飞速发展，于此同时企业集团内部的财务管理方式或者体制也悄然发生了变化。无论何时何地，集团的财务人员都可以找到集团内部与资金有关的全部信息，同时企业集团也可以远程控制和监督下属子公司或者子机构的财务资金细心的情况，对于一些不正确或者不恰当的资金数据进行处理分析，使信息资源得到充分的利用和贡献，进而从实质上保证了集团的健康发展。因此，应该改变传统的财务管理理念，形成财务管理现代的化的局面，通过信息技术以及互联网应用技术的大力引进，以及现代化理财理念的不断渗透，使得集团内部财务人员的业务水平有明显的提高，以符合财务管理创新的需求。

2．将决策技术应用于财务管理，以适应科学性的需要

（1）逐步完善企业集团内部财务决策系统，首先了解周围的客观环境，再进一步进行实际的调研，将实际调研数据与客观环境结合起来进行分析，形成一个较为完善的数据处理系统，使得企业内部信息具有较高的准确性，并且在一定程度上减少了因信息传递而带来的时间损耗，并且可以减少资金的浪费，即降低成本。另外，集团内部的财务部门应该从各方面提出财务备选方案，以便于决策工作者从中选出最优方案。

（2）集团内部监控程序要与集团内部控制系统结合起来发挥作用，下属公司处理财务信息的时候，很容易出现人为操作的情况。互联网的大环境下，该监控程序下的信息具有较好的可靠性，以保证系统可以充分发挥其功能，同时程序本身还决定了系统的可操作性和控制程度，为保证安全性和可靠性，集团内部应该逐步建立一个明确的管理制度，明确个主题的责任，按着程序做好事件发生前后的控制，并做好相关应对预案,使监控程序与控制系统更好的结合起来发挥作用。

（3）除了上面所陈述的两方面，还要有比较完善的决策工作流程。合理的决策技术需要在严格的流程和制度制约下进行并完成，企业集团内部的决策流程特别是财务决策要将民主和集权有效的结合在一起，来发挥作用，从而以较高的效率形成合力的决策方案。

3．健全的预算制度，节约开支，强化资金集约化管理

以集团整体来考虑其预算是企业财务的基本管理方式，这种预算的管理方式有两方面优势，第一可以充分利用资源并且可以提高管理工作的质量；第二明确规定了母子公司的责任和权力，从而更好的完成集团目标。因此，集团内部应该注重培养和训练员工的事前预算业务能力，并且要以集团的市场和发展目标为目标，应该根据具体需求来进行资金的预算，合理分配资金，使集团内部资金的运转处于良性的状态，健全的预算管理制度使得公集团的财务决策更科学，更合理，也为防范资金风险提供了很好的依据。

集团资金的筹积与使用均应当在集团内部一盘棋，可采用最好成立集团财务公司统一管理资金。首先，保证以最低的资金成本来筹集所需资金， 集国总部根据集团预算编制筹资计划，优先使用集团内部闲置资金，根据各公司资金计划及银行的贷款利率的变化合理按短长期资金的需求。对于的资金的使用，要强化过程的管控，利用现代网络信息技术进行实时管控，可采用收支两条线的管控模式，建立集团的资金池来调剂集团资金的使用效果。

4．以信息化为基础，逐步形成集中控制的模式

这种模式即为总部根据集团发展需要和目标来进行综合的预算，然后将预算结果再合理分配到各下属公司；与此同时委派的形式将财务人员安排在下属公司，对其日常的资金往来财务事项进行监督，即在一定程度上很好的实现了控制的前两个阶段，即事前和事后。同时以下属公司为基点，以总部信息为中心，建立一个信息平台，来进行实时的控制和监督。子公司讲收集到资料分类传给总部，总部中心将各类财务信息进行处理，这其中重大决策需要集团总部进行决定后，将最后的处理结果汇总到总部进行决策。

5．改善集团内治理制度或者结构，并强化内部审计

综合来说，改善企业内部治理制度是现代企业发展的客观需要，因为这样可以在一定程度上做好风险控制。因此必须落实董事会的地位和权力，使其作用得到充分的发挥。在企业的正常运转过程中，要着重强调董事会的领导作用，并且突出其在控制和监督体系的决定作用，同时引进外部董事力量对整个董事会具有一定的束缚力，在董事会的内部，也要有明确的分工以及责任权利的划分，以及奖惩制度的建立，建立内部审计委员会加强监督，这样有利于企业管理以及目标的实现，同时也保证了资金的安全性。

6．总部为子公司委派财务总监，即委派制

这里所提到的委派制，即为集团总公司为使得集团整体利益最大化，对其下属子公司日常活动在资金方面上的监督和控制。有集团总部直接委派财务人员进入下属公司内部，并且成为下属公司一名正式员工，享有同样的福利并且赋予同样的义务。委派的财务人员一般为财务总监，其职能是监督下属公司的日常活动特别是财务方面是否符合集团总部的发展计划，监督其对总部财务管理的执行程度，对下属公司一些决策具有一定决定权，并且将个别特大事件及时与集团总部沟通，做到及时汇报，并且执行一些其他权利等等。财务总监的作用很重要，不仅是下属公司董事会成员，参与决策，也是集团总部与下属公司沟通的纽带，同时，在企业财务集中管理和控制方面也有重要的作用。

三、结语

全球化的大背景下，信息技术的优越性得到了充分的体现，并且也得到了快速发展，同时各个企业之间的竞争越演越烈。为了在竞争中占有一定的优势，保证自己企业的独特魅力，

就要求企业内部改变原有的管理方式，并进行科学的改革，将单一的工作形成集中的状态，实现信息资源的共享，以达到节约企业支出、以更高的效率创造价值的目的。在财务管理上就体现为逐步形成信息资源共享的财务管理模式。这样的管理模式需要以改变传统财务组织模式和信息技术广泛应用的基础之上的，是一种新形势下的穿心管理体系。财务信息共享的管理模式具有较多的优点，比如从根本上集中了单一业务，减少了繁重不必要的工作，同时也是的人员分配更加合理，工作流程趋于简单化，是一种高效率的财务创新管理模式，除此之外，还能保证企业集团目标政策的准确贯彻和执行，从一定程度上节约企业集团内部的各项成本特别是管理成本，在另一个方面来说也就增加了集团的收益，强调了董事会的核心作用，并且预知各种风险以及对于不同风险下的应对方案，在此基础上，为子公司做好更科学合理有效的决策，使得财务总监在执行工作职能过程中更好的执行其两重角色。

参考文献：

[1]罗文浩.我国现代企业集团财务管理模式创新探索.学术论坛.2007(1).

[2]雷声.我国企业集团财务管理模式问题研究.改革与战略.2006(7).

第9篇：财务共享中心管理制度范文

关键词：财务与会计 平行运行 财务共享中心 创新应用

伴随改革开放以来中国经济的飞速发展，我国许多大型企业取得了长足的发展，企业的规模和竞争力在不断提升，不少大型企业已经走向国际化发展之路，管理的纵深、幅度、难度都在不断增大，对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心，需要顺势而为，不断开拓创新，以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理，并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中，以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化，实现财务与会计的高度协同管理，为企业创造更多的价值增值。

一、二航局快速发展带来的管理困境

中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业――中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司，市场遍布全国31个省（直辖市、自治区）以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展，企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿，实现营业收入361亿；2015年新签经营合同额超500亿，实现营业收入超400亿。但是，随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加，中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。

（一）传统增长方式难以为继

建筑行业属于市场竞争充分的行业，竞争十分激烈，成本管控压力大。近年来，随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型，受劳动力、资源、环境等成本上升影响，单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继，技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键，建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平，以适应发展的新要求。

（二）人力资源十分紧缺

从2006年到2014年，中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元，经营规模迅速扩大，各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算单位500余家，按传统财务会计管理模式，需配置财会人员900多人，导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足，同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。

（三）企业运行成本不断增加

中交二航局项目分散“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多，各单位之间资源共享程度较低，企业各项办公基础设施重复投资、建设较多，造成较大的浪费；同时，管理层级多，人员复杂，政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。

（四）企业管控难度不断加大

中交二航局的核算单位遍布国内外，地域和时差均较大，管理的幅度越来越宽，管理层级越来越多，极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行，如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题，都摆在了公司管理层面前。

二、财务与会计平行运行的内涵

在英美等发达国家大型企业集团中，财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官（或财务总监）之下设置主计长和财务长，主计长的主要职责是对外会计报告，主要负责会计核算工作；财务长的主要职责是理财，主要负责财务策划、控制、决策职能。

目前，中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理，即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立，又相互协作，分别由财务资金部、会计部（财务共享中心）负责，财务工作主要由财务资金部负责；会计工作主要由会计部（财务共享中心）负责，在公司成立会计部（财务共享中心），两块牌子一套人马，负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。

三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建

管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起，中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势，并进行了多种模式的试点和总结，先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长，核算单位分散，交通、通信条件不均衡等客观情况，通过试点经验总结，最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中，中交二航局注重了理论与实践的创新，主要采取了以下有力措施。

（一）选择合适的共享服务模式

施工企业具有点多线长、核算单位分散，通信、交通条件不均衡等特点，客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上，选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式，主要基于以下因素考虑：第一，在成熟的市场区域内，能够集合足够多的单位达到规模效应，实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势；第二，以区域为中心，各单位距离共享中心的物理距离较近，便于沟通与监督的实现，降低单据传递成本，提高传递效率；第三，同一区域内，各单位外部经营环境相同，在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点，便于共享中心的工作开展和知识共享。

（二）明确财务会计的职能分工

在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中，要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应，就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部（财务共享中心），在分子公司层面成立财务资金部，在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作，侧重于财务事前策划、控制、决策职能；会计部（财务共享中心）专注于会计核算、反映、监督工作，侧重于执行企业各项财务、会计制度，反映企业的财务状况、经营成果，为内外部相关利益者提供会计信息。同时，牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。

中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨，履行服务、反映、监督职能，为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务，包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容，持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。

（三）建立健全服务组织机构

中交二航局根据业务分布和工作需要，建成了六大财务共享分中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），六大分中心直属公司会计部（财务共享中心）管理，为其派出机构，考核及薪酬由公司会计部（财务共享中心）主要负责，确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。

同时，为确保财务共享中心的职能实现，根据专业化分工特点，财务共享中心设主任、副主任，并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组，在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。

（四）制定完善共享制度体系

中交二航局财务共享中心在建立之初，就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作，从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面，持续优化、制定各项制度30余项，为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。

（五）流程梳理与优化

在财务共享中心业务流程设计过程中，财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程，剔除了冗余和不必要的环节，在满足风险管控和兼顾效率的基础上，优化业务财务工作流程44项，为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心――武汉财务共享中心，到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），实现了国内业务财务共享全覆盖目标，并取得了较好的预期成效。

（一）有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理

中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督，改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面，带动了各单位管理水平的整体提升；同时，减少了各服务单位人为因素对管理的干扰，促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化；通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率，让服务单位专注于自身的核心业务。

（二）有效提升了企业的风险管控能力

中交二航局财务共享中心的建立，实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构，确保了对服务单位会计监督的独立性；强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度；规范了服务单位各项经济业务的管理，有效防范了财务风险；通过对流程的严格执行，强化了内部控制，实现了对关键风险控制点的控制。

（三）进一步提升了会计工作价值

中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务，借助财务共享中心大数据中心支持，提高了会计信息质量，为决策者提供了准确可靠的会计信息；通过对不同服务单位会计信息的对比分析，发现管理存在的问题，及时反映给决策层，进行有效管控和持续改进；积极挖掘和利用会计信息，开展管理会计分析，为服务单位各级决策层提供决策参考依据。

2014年10月至2015年10月，各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条，并有针对性地提出了改进管理建议，有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。

（四）切实节约了人力资源和管理成本

中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理，又实现了财会工作的扁平化管理。2015年，中交二航局营业规模在450亿左右，全公司独立核算单位近500家。目前，全局实际配置财会人员520人，较传统的财务会计管理模式，减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算，人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高，每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元，效益十分明显。

（五）人才培养和经验推广

中交二航局通过多年的经验积累，掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验，培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才，初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验，中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计，为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。

（六）形成了较好的社会影响力

中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动，形成了较好的社会影响力，也获得了各交流单位的肯定和认可，提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSON、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验，中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日，中交二航局财务共享中心获得了CIMA（英国皇家管理会计师公会）与AICPA（美国注册会计师协会）两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项――CGMA2015年度优秀共享服务中心；同时，中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例（详见表3）。

五、未来提升方向

中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖，也取得了较好的经济、管理、社会效益，但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方，以进一步提高运营管理水平，更好地为服务对象提供更多的增值服务，与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。

（一）进一步提高增值服务能力

根据SSON2015年苏州会议调查情况表明，价值增值服务（Added Value）将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用，有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息，提高对决策的支持力度，是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。

（二）加速企业信息化建设进程

中交二航局在现有信息平台基础上，要大力借助“互联网+财会管理”模式，加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一，建立集中、统一的企业财务云中心，支持多终端接入和移动APP应用模式，实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。

（三）从财务流程到全业务流程的持续改进

财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的，会或多或少地涉及业务流程，这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财会信息的集中，都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险，处于集中、可控的状态。由此，带来企业一系列业务流程的改变。

（四）从单纯的成本中心向利润中心转换

未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式，进一步扩大业务范围、降低运营成本，向内外部出售服务、外包共享服务中心业务，实现服务收费和经营获利，从成本中心转变为利润中心，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。

（五）由多区域中心向中国区中心发展