部门考核的意义精选(九篇)

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第1篇：部门考核的意义范文

关键词：公路部门 绩效考核 原则

公路部门涉及面广，绩效考核指标的设计与构建，需要基于战略发展需求，进行科学合理地指标规划。同时，在考核指标的设计中，指标的完善性和针对性，是公路部门绩效考核的原则，也是绩效考核改革中的重要方面。

1.公路部门的绩效考核

1.1绩效考核指标的设计。绩效考核指标是部门为了实现经济效益的一种经营目标，对待经营活动需要有针对性，进而使每个指标体系，解决经营发展上的相关问题。并且，绩效考核引导部门管理，控制经营活动的开展。

1.1.1指标体系的内容确定。公路部门的考核指标涉及面广，尤其是人为主观因素的影响，容易造成指标内容，与岗位性质存在较大差距。

①基于工作态度的指标设计。基于不同的工作态度，其工作效率存在较大差距。建立态度指标，可以对员工的行为进行引导，进而达到管理的目的。同时，建立态度评价体系，规范了员工的在岗行为，是提高工作效率的一种举措。

②基于工作强度的指标设计。公路部门的分支庞大，不同岗位的作业强度，存在较大的差距。基于作业强度的指标设计，强调了员工作业能力，按劳分配的模式，真正体现了绩效考核的目的。

③基于工作业绩的指标设计。员工的工作业绩指标，是员工业绩考核的具体量化。而且，业绩指标的量化中，需要基于岗位性质等事实，将业绩指标的各方因素具体化。

1.1.2考核指标的权重划定。各项指标在考核项目中，其作用程度各不相同，那么合理的划定权重，关系着考核的有效性。指标的权重性，是为了突出考核项目的重要性，进而引起员工作业时的重视。在考核权重的确定中，需要基于岗位性质、考核对象、考核程度，对指标进行打分，以使得权重系数的合理化。诸如，岗位的考核总分是100分，关于工作出勤率的量化中，其权重系数相对较大，可能就需要达到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同时，基于考核岗位的不同，普通员工的出勤考核分数是8分，而部门科室干部，其出勤的考核分数就是12分。这种基于多方面的权重划定，有助于岗位的合理设置，突出各岗位劳动价值。

1.2基于公路部门的特点，分析绩效考核的问题。公路部门的分支庞大，在岗位的划定上，存在模糊不清的问题，造成指标权重的确定，与实际工作岗位存在偏差。

1.2.1绩效考核体系不完善。绩效考核体系具有计划性和沟通性，尤其是基于考核体系，实现管理层与员工之间的沟通。当前的公路部门，在考核体系的构建中，注重业绩考核指标的规定，造成考核内容不具体，缺乏全面性，尤其是态度指标的缺失，造成考核体系与实际岗位管理不符。同时，公路部门疏于绩效管理，尤其是奖金的分配，存在较大的随意性，造成考核激励功能的缺失。

1.2.2岗位性质的划定不明确。岗位性质的不明确，很大程度上是工作分析不够，岗位的职能配置不合理。尤其是岗位的模糊性，造成了考核程序的不规范。考核方法出现因人而定的问题。同时，各部门的人员配置，与工作量和工作性质相脱节，造成项目的岗位编制和职能划定，未能落到实处。这样，加剧了绩效考核的难度。

1.2.3考核量化的标准不统一。公路部门的业务服务面广，不同分支的职能存在较大差距。公路维护单位，主要基于公路运行质量的保障。技术人员专于公路结构的设计与安全评估。因而，在对于不同工作性质的考核量化中，其考核的基点不同，量化的标准难以统一，进而造成绩效工资的消极面大于积极面。

2.公路部门绩效考核的实施

2.1基于工资，实现绩效与工作、工资的一体化。绩效工资是绩效考核的核心部分，因而在实施绩效考核的过程中，可以基于岗位的性质，设定好绩效工资体制，进而以经济价值引导职工的行为。同时，公路部门的绩效工资体制，以劳动力的总量为基点，实现工资与工作、绩效的一体化。三者联系于一体，便于人事体制的管理，同时有助于绩效工资体制的完善，是部门经济运营的重要手段。

绩效工作体制涉及绩效考核的多个方面，尤其是关于岗位性质的正确划定。基于不同的工作性质，设置不同的绩效体制，以激发员工的工作乐情。同时，岗位模式的工资绩效体制，加大了岗位之间的竞争力，有助于员工创造经济价值，这点也优化了资源利用，体现了绩效考核的目的。

2.2规范绩效考核制度，实现考核制度化。公路部门管理的涉及面广，考核对象的管理难度大。规范绩效考核制度，是深化部门管理的重要方面。公路部门的绩效考核制度做到公开、公正，对于考核的岗位性质，进行严格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同时，绩效考核制度化，有助于岗位的设置，优化了部门的结构体制。

绩效考核的制度化中，考核指标的规范化非常重要，考核指标的设定，要基于岗位的性质。并且，制度化就是约束管理化，是管理行为的衡量标准，部门考核制度不能随意变更，以至于考核价值的丧失。同时，绩效的考核要具有灵活性，可以基于不同的工作性质，予以绩效工资的额外考核。

3.结语

基于绩效考核，已成为公路部门管理的一种手段。尤其是基于工资绩效模式，优化了岗位设置，有助于员工价值创造的最大化，是公路部门发展的重要方面。

参考文献：

[1]董丽英.对高速公路收费站员工实施绩效考核的研究[J].中国经贸,2010,(18):66.

[2]董兴肖.绩效考核在高速公路企业运营中的重要性及相关问题[J].河北企业,2011,(4):23.

第2篇：部门考核的意义范文

关键词：KPI 医院 绩效 职能部门

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-253-02

一、理论支撑：KPI关键绩效指标理论

（一）KPI关键绩效指标理论

关键绩效指标，又称为KPI，以德鲁克的目标管理理论为基础，通过目标筛选确定能够反映工作的、能够量化考核的、操作性强的指标。

与以往的管理考核指标不同的是，关键绩效指标具有以下几个特征：第一，KPI指标设定的关注点在工作开始之前；第二，KPI指标设定和考核均需遵循由下而上的原则；第三，以往的考核只关注结果好坏，并未做到从全局的角度进行考核，KPI不仅关注目标是否实现，还关注目标实现的过程是否合理。

（二）KPI关键绩效指标理论的关注点

1.设立指标的目的。绩效考核的核心问题或者考核依据就是考核的最终目的，同样的KPI的主要关注点就是指标设立的目的，所有指标组合之后能够使考核达到什么效果。

2.被考核对象。明确考核目的之后，就需要确定被考核对象，减少影响考核指标科学性的不利因素。只有被考核对象固定，才能根据其特殊性制定出相应的合理的考核指标。

3.考核的方式和方法。即使考核指标无懈可击，但如果考核方法不合理，也会对考核结果产生不利影响。所以，在制定KPI指标的同时要考虑到考核方法的合理性和可行性。

4.考核周期。考核周期过短，则很难确定指标是否真的科学合理；考核周期过长，可能会造成指标与实际工作不符的局面，从而影响整个考核工作的效果。

5.考核结果反馈信息。一次完整考核，不仅需要有考核结果，同时还需要被考核者对考核结果的反馈信息。只有这样，才能保证考核工作的完整性，促使考核更加科学、合理，具有更强的可操作性。

6.考核的监督机制。监督机制必须存在于考核的全过程。为了维护考核的公平和公正，必须设立O督机制，考核不能由一个人或者一个部门进行决策。所有考核工作的具体事项，须经考核组织讨论决定。

二、X医院职能部门考核工作现状

（一）X医院职能部门考核工作现状

一直以来，考核主要集中于选拔干部中，而考核主要经历过以下几个发展阶段。

1.个人汇报和上级领导评定阶段。个人汇报主要包括两个部分，即年初工作几乎和年底的工作总结。上级领导可以通过对比总结内容和年初工作计划是否一致，确定等级，即优秀、良好、合格和不合格，获得优秀的人员需要按照一定的比例确定。从考核过程来看，考核与绩效考核完全不相同。

2.定性考核阶段。从道德、能力、出勤和成绩四个方面对个人工作进行考核，考核内容与工作产出挂钩，但是由于指标无法量化考核，考核结果的公平性和公正性有待商榷。

3.量化指标考核阶段。以人为主导的考核中总是存在“人情”的问题，所以考核向着量化的方向发展。运用数学方法，同时根据指标的重要程度，确定单个指标在整个考核中所占的比重，最终考核和结果均采用数字的形式，全面提高考核的公正公平性。量化考核是绩效考核的发展趋势，也是必然结果。

（二）X医院职能部门考核存在的困难

1.人情分。长久以来的工作机制，一旦出现什么问题，人们会通过“找关系”来解决问题，使得“人情”成为考核工作最重要的影响因素。如何通过考核指标设定，杜绝“人情分”的出现，是当前考核中亟待解决的问题。

2.被考核人员配合度低。多年来，人们对考核的积极性本就不高，总觉得考核只是走过场，并未对考核存在敬畏感，使得考核最终仅会流于形式，大大削弱了考核的效用。

3.考核者难以确定。选用本单位人员，就很难避免出现“人情分”；选用单位外的人员，则难以把控考核标准的严厉程度，可能会影响考核的公平性。所以，选用什么样的人担任考核人员，是一个值得深思的问题。

三、构建X医院职能部门考核指标体系

（一）背景

2013年，经过医院研究决定，在总结以往临床科室考核工作的基础上，单独对职能部门进行考核，依托KPI关键绩效指标法，重新制定职能部门考核指标，形成一套科学合理的考核指标体系。但是，确定职能部门考核指标存在很多困难，缺少参考范例，缺少前人经验，最终经过不懈努力，制定出一套可操作的职能部门考核指标体系。

（二）X医院职能部门考核指标体系结构

1.确定考核内容。职能部门考核的着眼点必然是日常工作，考核指标应与日常工作保持一致。但是，不同职能部门的工作内容不尽相同，不能像临床科室一样统一考核内容，统一制定考核指标。所以，确定考核内容是构建考核指标体系的基础。

2.明确考核指标类别。考核指标类别要以考核内容为依据，在了解所有职能部门工作的基础上，将职能部门考核指标划分为行政管理及工作效能、重点工作、部门管理和指令性任务四大类。其中，行政管理及工作效能、重点工作、部门管理在指标体系中所占的比例分别为4：3：3。指令性任务则属于另外一个系列的指标，主要考查各类突发事件和临时性工作的完成效果。

3.确定考核周期。由于职能部门每年的工作具有较大的差异性，所以将考核周期设定为一年。

4.各部门指标制定的特点。（1）各部门指标存在差异性。行政管理及工作效能主要考核基础工作；重点工作指标主要考核重要工作任务。由于工作任务各异，每个部门的这两类指标绝对不会重复，同时工作任务的差异性也增加了指标制定的难度。（2）各部门指标具有统一性。首先，指标类别所有部门相同；其次，部门管理类指标所有科室也相同。各部门科室内部管理工作具有一致性，所有考核指标相同能够体现公平；指标类别相同既是为了保证公平性，同时也为了保证指标体系内部的逻辑性。

四、推行职能部门目标管理考核的优越性

（一）能够有效激发工作人员的个人潜力

由医院设定科室关键指标，科室负责人将指标细分至个人，既能够极大地调动员工个人的工作积极性，又能够促使员工为了更出色地完成工作付出更多的努力，从而释放此前不曾发现的个人潜能，提高个人和科室整体的工作效能。

（二）对整个科室而言，目标带来的紧迫感能够促进自我推进

目标一般是与实际工作有一定距离的工作效果预测，这使得科室原本安逸的工作状态不复存在。为了实现科室目标，在年度考核中取得优异成绩，科室会形成全员参与、全员努力的良好状态，主动推进各项工作，全面提高工作效率。

（三）有利于提高医院的整体竞争力

一家医院，医疗水平非常高而管理水平特别差是行不通的。完备的医院管理是医院整体水平的重要组成部分，如果单纯地轻管理重医疗会造成患者流失的不利影响，由于就医体验不够好，大部分患者可能会选择去医疗水平较低而管理水平高的医院就医；反之则是忽略医院最重要的工作内容，有舍本逐末的嫌疑。因此，医院的管理和医疗技术必须齐头并进，协调发展。在职能部门推行目标管理考核能够极大地推动医院管理工作，进而提升医院整体的管理水平。

五、目前能部门考核指标体系中存在的不足

（一）考核工作难以保证绝对公平

目前的考核对象涵盖的科室范围有限，部分科室尚未制定考核指标，最终的考核结果选取所有科室考核结果的平均值。下一步需要为无考核指标的科室分门别类的制定指标，保证考核的公平性。

另外，统计和记录工作仍然依靠人工完成，过程中难免会出现疏漏错误，需要进行多次核对才能避免，也延长了公布考核结果的时间周期。

（二）难以全面了解各科室的工作任务

工作实际在不断变化，人们为了能够获得优异的考核结果，可能会隐瞒一些难度较大的工作任务。负责制定考核指标的部门对其他部门工作任务的了解程度很低，只是根据科室报送的信息拆分考核指标，使得考核指标的更新程度与工作实际的更新程度不一致，影响了整个考核指标体系的时效性。

（三）知识的更新周期较长

工作以后，人们对于学习的热情逐渐下降。对于工作中必须用的知识可能会尽快学习，但也不能做到深入研究。所以，认真学习新理论和新方法的员工少之又少，人们对新东西的抵触情绪也比较重。知识更新周期的长短也是医院管理工作能够推进的影响因素之一。

[课题名称：基于KPI的医院职能部门目标管理体系建设，课题编号：NYFYYG2014004。]

参考文献：

[1] 刘微.KPI在高校教师绩效考核中的应用研究[D].重庆大学，2007

[2] 刘欢.基于知识员工的关键绩效指标KPI设定研究[D].东华大学，2005

[3] 童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学.2014

[4] 方秀斌.三级综合医院职能部门效能考核体系构建初探[D].安徽医科大学，2014

[5] 闫学艺.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[D].吉林大学，2012

第3篇：部门考核的意义范文

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早起源于英国，是企业为了实现生产经营目的、运用特定的标准、采取科学的方法，对承担生产经营级结果的各级管理人员，完成各项指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

【关键词】

国有企业；职能部门；绩效考核体系；设计

一、国有企业职能部门绩效考核的意义

在全球经济一体化的今天，我国经济持续快速健康的发展已经众所瞩目。国有企业作为我国经济发展的主力军，是我国经济体制的重要有机组成部分，不断完善自我、满足企业内外部利益相关者的价值诉求，切实履行各种经济、社会责任。

而职能部门作为国有企业的生产、运营的指挥中心，在整个企业中承当着政策制定者和资源协调者的重要管理职能，如何加强职能部门绩效考核，充分调动职能部门员工的工作积极性、主动性，对国有企业的发展具有不可限量的作用。

二、国有企业职能部门绩效考核的现状

（一）缺乏考核氛围

国有企业员工缺乏对绩效考核工作的正确理解，单纯的认为绩效考核就是简单的工作评价，不能给企业带来利润，还浪费了时间，只要每个人按部就班做好自己本职工作，就可以为企业做出贡献。甚至还有一部分国有企业的领导，为了照顾某些关系，或者出于稳定员工的考虑，在执行考核中睁一只眼、闭一只眼，使得绩效考核制度形同虚设，缺乏考核气氛。

（二）考核指标缺乏科学性

虽然职能部门在国有企业中担负着政策制定者、资源协调者的重要角色，但相对于生产部门、销售部门、研发部门，职能部门的工作成果与所在单位的具体利润产生没有直接关联，难以用具体考核指标对工作成果进行考评。

职能部门的员工从事的基本都是从事事务性的工作，例行工作多，临时性工作也多，这些都难以量化，从而在一定程度上使得职能部门绩效考核的指标具体可量化的难度进一步加大。再加上管理工作本身具备的特殊性、复杂性等特性，目前国有企业职能部门的考核只能简单的用岗位系数代替，使得考核功能大大弱化。

因此，立足国有企业实际情况，建立一套相对完整、统一并行之有效的职能部门部门绩效考核体系具有积极的现实意义。

三、国有企业职能部门绩效考核体系的设计

（一）绩效考核的内容及权重

由于职能部门在国有企业中所扮演政策制定者、资源协调者的角色，职能部门绩效考核体系中，主要考核内容有两方面：部门关键业绩指标、部门履职指标。

其中部门关键业绩指标是每个部门纳入年度业绩责任书的重点工作，将作为绩效考核的重点指标，权重为70%。职能部门需要根据本部门年度业绩责任书，将年度重点工作分解、细化到月度，形成月度考核指标。

职能部门本身并不直接创造利润，而是要发挥指导、监督的职能，通过与其他部门的配合协作，促进企业的发展。而现代企业专业化分工越来越清晰，仅仅依靠某一个部门完成一项工作是越来越困难的，这就要求部门之间必须加强协同配合，提高团队意识，加强团队合作。因此，职能部门日常履职指标也将作为职能部门绩效考核的重要指标之一，将根据配合工作完成质量、完成效率、配合态度三方面进行评分，权重占到30%。

（二）绩效考核的具体措施

1、部门关键业绩指标的考核采用目标管理法。

目标管理法是由管理学大师皮特.德鲁克在1954年最先提出的，相较于传统的管理方法，目标管理法更加重视人的因素、建立目标连锁和目标体系、重视成果。职能部门的关键业绩指标是部门的年度重点工作分解得到的，一旦确认计划后，需要职能部门按照相应的时间节点提交相关工作成果。

2、部门履职指标考核采用等级评价法。

等级评价法要给出不同等级的定义及描述，然后针对每一个评价要素或者绩效指标，按照给定的等级进行评价打分，最终再给出总体评分。职能部门的工作难以量化，而等级评价法通过对关键行为进行研究、建立可度量的行为标准，在一定程度上克服了考核标准模糊、主观随意性大、难以量化的缺点。

（三）考核指标体系及其标准

1、绩效考核指标

绩效考核一级指标分为部门关键业绩指标（权重70%）、部门履职指标（权重30%）。

部门关键业绩指标的二级指标是由部门年度重点工作构成的，要注意这个指标是指一类事项、而并非具体的某件事情。每一个二类指标在考核结果中所占权重均相等。当月未完成的考核指标自行计入下月考核指标。

部门履职指标由配合工作完成质量、配合工作完成效率和工作配合态度三个二级指标组成，所占权重分别为40%、30%、30%。

2、考核标准

部门关键业绩指标的二级指标完成情况，一般按照两方面制定其考核标准：时间（是否在规定时间内完成工作、提交相关节点交付物）、数量和质量（是否符合相关标准）。根据这两方面将完成情况分成三等：

一等（100分）：工作完成且质量较好；

二等（70分）：工作基本完成；

三等（50分）：工作未完成或者未开展。

部门履职指标的二级指标完成情况也划分为三等，分别代表满意、基本满意和不满意。

3、绩效考核总分计算方法

总分计算方法采用的是根据关键业绩指标考核所得分数和履职指标考核得分为基础，以其在总考核中所占比重为系数，然后将得分与对应的系数相乘然后求出二者的和即为总考核得分。

换算成公式的形式，绩效考核的具体计算方法如下：

总分=关键业绩指标考核得分*0.7+履职指标考核得分*0.3

（四）考核主体

1、部门关键业绩指标的考核主体――人力资源部

2、部门履职指标的考核主体――各职能部门

各职能部门的工作，很多是需要互相协调、互相配合、一起完成，因此对彼此的履职情况相对较为了解。让在工作中与职能部门及其员工有密切关系的人进行评价，是比较科学合理的。

（五）考核周期

国有企业职能部门的绩效考核采用月度考核与年度考核相结合，每月进行小考核，一年进行大考核：月度考核是过程，是部门日常工作管理的有机组成部分；年度考核则以月度考核为基础，是评价一个部门、一个员工年度工作完成情况的凭据。

第4篇：部门考核的意义范文

摘要：目前事业单位年度考核工作存在干部职工重视不够、考核指标设计与考核方法不科学、考核结果失真等问题。对于存在的这些问题，本文阐述了如何做好年度考核工作的具体措施，阐释了年度考核工作的重要意义。

关键词 ：事业单位 年度考核 措施 意义

伴随一年工作的结束，年度考核作为事业单位一年中最后的一项重要工作就要如期开展。它是事业单位管理制度中一个重要的构成部分，承担了为工作人员奖惩、岗位变动、薪级工资晋升等多方面提供依据的重要功能，直接关系到每位职工的切身利益。如何开展好此项工作，不管是对单位还是每位职工，都意义重大。但多年以来该项工作流于形式，没有发挥出应有的功能。

年度考核工作是依据《事业单位人事管理条例》以及《事业单位工作人员年度考核暂行办法》等相关规定，由各事业单位自行组织开展，各级人事主管部门对考核结果进行审核备案，最终形成本年度的正式考核结果。

一、事业单位年度考核目前存在的问题

1.对考核工作重视不够。从单位领导到一般职工对考核工作没有真正的加以重视，对有些领导来说认为年度考核只是每年例行的一项工作，只要顺利完成就好；对那些人浮于事的职工来说认为最差也不会不合格，也影响不了什么，反而打击了那些平时工作表现好、业绩突出的职工的工作积极性。多年来形成的大锅饭思想，造成了年度考核工作没有起到应有激励作用，对单位的人事管理作用甚微。

2.考核指标设计空泛，缺乏可操作性。上级主管部门每年印发的考核文件要求，以工作实绩为重点内容，以服务对象满意度和平时考核为基础，内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。上级部门的文件仅具指导意义，要求相对宽泛，不具有实际操作性，尚需要单位根据指导上级部门定下的框框，再结合单位实际制定出适合本单位的具体考核办法。但目前的现状是各单位在具体制定本单位考核办法时也未能将具体指标进行细化，导致真正在测评考核时不能量化打分，形成的考核结果不能反映真实情况。

3.考核方法不科学。大部分单位在做这项工作时只会进行简单的分组，甚至不分组，很多职工对不同部门的职工工作不是很了解，只能根据平时的接触情况，凭感觉打分、打印象分问题十分严重；考核前拉票情况普遍，每逢年度考核前，一些职工就开始私底下做小动作，联络成一个小群体，协商出本次年度考核集中推举的人员，集中给推举出的人员打高分，并在以后年度轮流作为被推举对象；还有就是平时关系好的职工互相打高分，反倒是对真正工作优秀、业绩突出的职工有失公平；很多职工在多年的体制熏陶下，存在老好人思想，不愿得罪人，那些工作表现差的考核结果反而也合格。年度考核与平时考核脱钩，未能将职工平时的工作表现纳入到年度考核的评价体系，而缺乏平时考核的年度考核是片面的。

4.考核结果无法准确地为人事管理提供决策依据。以上各方面的问题导致考核结果的严重失真，虽然也根据考核结果对优秀人员进行了奖励，但没能起来奖优罚劣的作用，根据失真的考核结果作出的奖励，还严重打击了那些工作表现好但考核结果一般的职工的工作积极性。如果不改变年度考核目前的方法，年度考核将陷入越考核结果越失真的怪圈。从人事管理的角度看，依据这样的结果是不能在人员调配及晋升等方面做决策的，这样的考核对人事管理来说没有任何实质意义。

二、如何做好年度考核工作

既然年度考核的本意是为人事管理提供决策依据，那就要求我们要建立一个科学的考核体系，针对目前年度考核工作中存在的问题，制定切实可行的年度考核办法。

1.改变传统的思想观念，从领导层面开始加以重视。要改变过去应付了事的思想，从管理与发展的高度，认真对待年度考核工作，真正让考核结果发挥其应有的激励先进，督促落后，调动职工积极性的作用，并为单位的人事管理提供决策依据，让真正优秀的职工得到实惠，甚至加以重用，为单位的长远发展做好人才储备。

2.科学设计考核指标。根据相关年度考核规定和上级人事主管部门文件精神，结合单位实际情况，科学设计本单位的考核指标。在设计考核指标时首先要通盘考虑，根据不同类型的岗位，按照其工作特点，有针对性地设计不同的考核指标，形成一个指标体系。其次要注重考核指标的量化，对每个考核指标进行细分，进行多重量化，增强考核的可操作性以达到考核结果相对真实。但也要注重实际，某些不能或者不宜进行量化的指标要单独对待，制定合理的考核办法。

3.注重平时考核。平时考核可以将日常考勤、工作效率、工作任务完成情况、服务对象满意度等作为考核内容，以部门和（或）主管领导为平时考核的责任人，按月对被考核人进行考核评价。平时考核的指标设计要遵循务实、准确的原则，能量化的指标尽可能量化，加强考核的便利性。考核方法也不宜复杂化，简化程序，最多适用两级考核，力求真实反映被考核人的工作状况。做好平时考核结果的汇总、记录工作，之后要尽快将考核结果反馈给被考核人，形成“考核——反馈——督促——进步”的良性循环。

4.制定切实可行的年度考核办法。在年度考核方法上，要尽量做到全面。首先要做好组织学习，使全体职工对年度考核工作有一个全面的认识，充分了解其目的和意义，使广大职工认识到拉票打关系分和打老好人分，不管是对自己还是对他人都是不负责任的行为，不真实的考核结果会使个人不能清醒认识到自己的不足之处，最终还是影响个人的进步与发展。其次在形式上可以在分组考核的基础上，多层面进行测评，可采取同级民主测评、部门领导测评、主管领导测评、单位领导测评，这样可尽量保证测评的公正。在进行民主测评时可先由被考核人进行简单述职，让不了解其工作的人员在现场有一个直观认识，避免打印象分。最后再结合平时考核的结果，按比例折合得出相对客观、准确的年度考核结果。

三、年度考核的重要意义

良好的激励机制对人事管理具有重要意义。通过年度考核，可以对每位职工一年来的工作情况有一个直观的评价，根据考核结果，对工作优秀的职工给予奖励，还可推荐为先进工作者或劳模的候选人，提供培训深造机会，提高下年度的奖励性绩效工资系数等；对考核不合格或基本合格人员，可采取不晋升下年度薪级工资，暂停工作，调离岗位，进行岗位培训后再上岗，降低下年度奖励性绩效工资系数等措施来进行惩罚，形成有奖有罚的良好激励机制和争先创优的良好氛围。

年度考核工作不仅是要激励先进，督促落后，调动职工的积极性，其重要意义还在于对单位人事管理决策提供科学依据。根据年度考核结果，可以发现一批平时工作中大家认可度高、工作能力强的骨干力量，在干部调配方面可以作为重要参考依据，为单位的长远发展积累人才资源。

总之，做好年度考核工作的前提是建立一个科学的考核体系，其目的是将考核结果加以利用，并充分发挥其应有的功能。正确评价职工的工作实绩，激励并督促职工进步和提高，为职工的职务（职称）晋升、工资调整以及奖惩提供依据是其重要意义。

参考文献：

[1]《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号）

第5篇：部门考核的意义范文

1.1绩效管理工作混同于绩效考核工作

普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.2绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理，实行公平绩效考核

首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

4结论

第6篇：部门考核的意义范文

关键词：公立医院；绩效考核；功利化；系统性

一、公立医院的绩效考核概述

（一）公立医院进行绩效考核的意义

近年来，随着深化医改，患者健康意识的提高，医疗行业蓬勃发展。公立医院也面临着诸多挑战，从战略发展的角度来看，医院管理系统急需改变，从而保持医院和长期发展的高效运行。绩效考核的实施是一个全新的医院管理系统，包括对员工个人和部门的医德、财务管理、规章制度以及执行和工作绩效等方面的综合评价，是医院管理工作的核心和基础的重要组成部分。有效的绩效考核是为了促进员工提高执行力的积极手段的整体质量体系，以确保实现医院管理的目标，这对促进了我国医院的发展具有极其重要的现实意义。

（二）公立医院进行绩效考核的内容

绩效考核的内容主要包括医院工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度，以及日常表现等方面。工作业绩是又包括任务业绩、管理业绩等，任务业绩是针对一生护士等工作人员完成的工作状况，管理业及时针对公立医院的行政管理人员设定的。工作能力是指专业技术能力和综合能力，工作态度是指人员对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况五个方面设定具体的考核标准。日常表现，就是在日常工作中的表现状况。

二、公立医院绩效考核的现状和存在的问题

绩效考核是企业或单位进行绩效管理的一种手段，但目前我国许多公立医院管理层绩效考核的意识薄弱，对绩效考核的认知不高。在绩效考核方面喜欢把考核标准与工作人员的业绩挂钩，以这样的方式来给工作人员的压力，这样的绩效考核标准是不合理的。医院与其他单位企业不一样，它不能以商业业绩标准来作为考核标准，而应重点考核工作人员的工作能力和工作态度，这种考核重心的偏离，会对医院的风气和形象产生不良影响。

（一）考核方式偏重于经济效益

许多公立医院“功利化”，太过于注重经济效益，因此对于工作人员的绩效考核的标准，是根据营业收入标准来进行考核的，这就导致许多工作人员为了达到标准，放低了职业道德，去追求经济效益，使得许多公立医院的工作人员出现了“开贵药”，“多检查”，“小病当严重疾病”的现象。

（二）管理层绩效考核的意识淡薄

部分医院领导缺乏绩效管理的认识不足，绩效管理只考虑个别员工绩效管理，缺乏医院，科室，部门绩效管理计划、评估、分析和改进。绩效管理的应用仅仅停留在奖金分配方面，使得医院绩效管理流于形式，难以实现激励员工的最终效果和医院的战略目标的持续改进。

（三）考核标准设计、确定缺乏科学性

医院是一个特殊的服务行业不同于其他行业，绩效考核可以根据具体业绩或产品质量等可量化业绩来制定绩效考核标准。医院的绩效考核涉及到质量，服务质量，患者满意度，贡献，部门及其他利益的医疗因素难以量化，从而形成统一的标准。再加上医院的管理模式是基于部门的一般行政职能，一线临床科室，辅助检查部门，后勤部门分工，工作性质，收入来源，有效性的程度不同，从而难以制定具体的绩效考核标准，因此许多公立医院的绩效考核标准的设计缺乏合理性和科学性。

三、完善公立医院绩效考核体系的对策

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，主要基于工资分配的性能，直接涉及员工的切身利益。如何各部门之间的平衡，鼓励充满斗志，这个问题需要认真研究。

（一）政府提供配套支持，医院加强内部管理

与外部环境医院绩效考核，直接关系到经济，社会和环境政策，法规和限制改革创新医院绩效考核的直接影响。因此，我们必须充分利用外部资源，充分利用政策，最大的寻求政府支持，以加强内部管理。医院内部运行机制是组织互动，规划，决策，分配，协调，监督等功能和关系的医院内部机制。

（二）树立系统性绩效考核管理的思想

医院绩效管理应该基于成本核算，围绕医院的发展战略，性能指标，经济效益和社会效益，其基本原理是：（1）公平，公开的原则。公开了医院的各个部门，各个岗位的年度，季度或月度任务指标，工作标准的工作，考核标准，考核程序，奖惩办法工作。（2）客观和公正的评价的原则。制定绩效目标是客观的，在医院和部门为出发点的实际情况，必须有可行的。以规范的考核标准一致的执行，严格统计评估是公平和公正的。（3）评价指标量化原则。通过量化指标相比，该部门可直接反映经营成果和定量指标评价的基础上得出的事实简单，易行，考试成绩。（4）实现医院科室二级核算原则。每年发放给各部门的经济和质量考核指标的部门。月度，季度和年度统计数据，性能计算和部门的工资，奖金，津贴挂钩，按照系数的完成分配。该部门，然后配额，以特定团体或个人，各部门开展了职工的内部再分配来完成工作按照效率和质量，激发员工的积极性。与员工的岗位，技术，产权，质量，服务的分配制度，绩效直接挂钩优先，兼顾公平的效率，充分发挥分配制度的医院管理的地位和作用的投影。奖励措施，调动医务人员积极性和创造性，进一步提升了医院的活力和竞争力的积极性，医院确保实现具有重要意义的综合目标。

（三）科学考核各项工作，促进全面发展

根据绩效工资分配综合价值法，建立综合目标考核指标，确立指标比重，以作为医院各部门奖金的参考依据。比如建立考核指标，包括人均收入，人均储蓄，收益费用率，回报固定资产，人均成本，人均就诊，人均医疗费用，医疗质量，病历，医疗安全，病床周转次数，平均工作日病床，病床使用率的质量，符合治愈率，客人满意度等。医院的权重可以按照每个控制系统的评估指标和指标的权重的平均数，以及各部门要求的各种指标来确定，来对确定每个科室的实际成绩，实际评估分数中加入各项指标，即部门综合得分，总得分和得分的奖金制度是一个预设本科室奖金的产物。在各部门的医院绩效考核的同时，还使用比较测量。被评估部门的执业量，新的想法，创意和创新的产出等，通过不断比较，寻找出最好的部门，从而促进各医院部门经理和员工潜能的发挥，努力追赶和超越。建立有效的绩效管理体系并不是一件容易的事。良好的绩效管理体系和绩效考核体系可以激励员工努力工作，发挥我们的优势，从而使整个组织产生事半功倍的效果。绩效管理应该尊重员工的价值创造，纵向延伸评价体系的主题，虽然它是基于行政职能结构形成，但它也应该是一个双向互动的过程，包括评估和那些被评估的工作沟通通过沟通，评估项目被投入到工作中，目标和工作价值观传递给双方的评估达成的共识和承诺。有效的绩效管理体系的建立首先需要建立一个系统目标，整体绩效管理系统必须能够应付医疗系统或每个机构设立的目标，并制定具体和实际规范和准则作为检查和评估的基础上，以实现真正有效的绩效考核。

作者:廖潇潇 单位:广东韶关市第一人民医院

参考文献:

[1]马晓峰.公立医院绩效管理指标体系构建[J].医院管理杂志.2012(07).

第7篇：部门考核的意义范文

【关键词】职能科室;绩效考核;探析

1.医院职能科室绩效考核的意义、现状及难点

1.1意义

著名管理大师彼德·德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。对职能科室逐步建立起以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本的绩效考核体系，对于完善内部管理机制，改善职能科室工作业绩和提升职能科室干部职工的能力，促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展具有重要的意义。

1.2现状

医院绩效考核涉及到各个科室的各个岗位，主要包括临床科室、医技科室、职能科室。但多年来，许多医院一直比较注重对临床科室和医技科室的考核，对职能科室则没有建立很完善的考核机制。应该说，职能部门绩效考核历来都是考评部门的老大难问题。纵观很多单位的职能部门考核方案，大多是笼统的文字目标概念，实际操作中因难于考核而流于形式，有的虽然作了量化，但由于缺少监督部门的反馈机制，使考核缺乏实质性意义。

1.3难点

1.3.1职能科室的工作与直接经济效益的产生相关性不大，这种工作职能决定了很难采用具体的财务指标对其评估。

1.3.2考核指标不够明确，可量化指标过少。由于职能科室不像业务科室那样有硬性的考核指标，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。

1.3.3职能科室的工作范围、内容具有多样性，不同职能科室所从事工作的性质不同，造成不同职能科室之间的绩效难以比较。

2.医院职能科室绩效考核应注意的事项

2.1绩效考核对考核者而言就是必须公开、公平、公正的进行考核；对被考核者而言就是必须按照考核者的既定方针进行工作。一旦考核内容及标准双方得以确定，被考核者必须认真对待并加以执行。在方案的整体运行过程中，没有任何交情、私情而言，更没有任何讨价还价的余地。

2.2绩效考核的目的是自下而上实现机关的目标和要求，形成考核出实绩、考核出人才、考核出干部、考核出生产力、考核出生命力的良好导向。

2.3绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

2.4考核结果评定必须与奖金、薪酬等挂钩，使被考核者明确知道：成绩优秀的就能得到奖励，落后的就要被惩罚。

2.5加强考核后的反馈与沟通，有必要找出导致工作绩效不尽如人意的根本原因，给予建议的同时，也倾听员工的想法。

2.6绩效考核要充分调动队伍的积极性，仅仅依靠考核结果所产生的激励是远远不够的，惟有将考核与人事制度和评先创优有机结合起来，才能从根本上调动工作的主观能动性。

2.7各职能科室可在医院对科室考核方案的基础上，针对科室个人制定更细致的考核细则，进行二级考核分配，但需要通过医院批准备案。

3.医院职能科室绩效考核指标及权重设计

3.1领导评议部分，见表1。

表1

3.2抽查评分部分，见表2

表2

3.3临床、医技、其他科室评价部分，见表3。

表3

3.4职能科室之间相互评价部分，见表4。

表4

4.医院职能科室绩效考核的实施

4.1绩效考核采取的方式主要有上级评议、同级评议和相互评议。

4.1.1上级评议即院领导评议各职能科室的执行能力情况。每月由。

4.1.2同级评议即人事科抽查各职能科室考勤情况，行政办公室抽查各职能科室中层干部通讯情况，临床、医技及其他科室评议各职能科室提高效能效率和改进工作作风情况。

4.1.3相互评议即职能科室相互评议团结协作情况。

4.2由医院绩效考核领导小组组织实施考核，实行错月考核。每月1日将表1、表3和表4分别发至评议者评议各职能科室上月各项工作情况，实行无记名打分评议。设立公共评议箱，每月5日开箱、整理，分类、分项统计平均分，各考核指标平均分之和即为职能科室考核得分。人事科抽查各职能科室考勤情况和行政办公室抽查各职能科室中层干部通讯情况，每月不得少于三次，并于每月5日前将上月抽查情况上报医院绩效考核领导小组。

4.3职能科室奖金系数=医院绩效考核领导小组最终评议的分数÷100。

4.4职能科室人均奖金＝（临床科室奖金＋医技科室奖金＋辅助科室奖金）÷（临床科室考核人数＋医技科室考核人数＋辅助科室考核人数）×职能科室上月奖金系数。

4.5职能科室正职中层干部奖金=职能科室人均奖金×1.3，副职中层干部奖金=职能科室人均奖金×1.15。主持工作的副职享受正职中层干部的奖金待遇。

4.6职能科室一般工作人员奖金=（职能科室人均奖金×职能科室考核人数）÷科室对个人二级考核的百分制分数之和×科室对个人二级考核的百分制分数。

4.7考核结束，医院绩效考核领导小组将各项考核指标评议反馈至各职能科室，对于评议分后三名和单项考核指标评议分低于该项分值50%的职能科室，予以当面反馈并谈话，分析原因，提出整改建议。连续三月评议分最后一名，取消当年度科室评优资格。

第8篇：部门考核的意义范文

为大力推进招商引资和工业项目集中、人口集中、土地集中“三集中”工作，超额完成全乡年度目标任务，促进全乡经济和社会事业实现跨越发展，经乡党委、政府研究，决定制定瑶沟乡2012年工作目标管理考核意见和中心工作结对竞赛考核细则。

一、指导思想

2012年，全乡上下将以县十一次党代会精神为引领，深入贯彻全县乡镇工作会议和“学习沭阳、赶超沭阳”动员大会精神，紧紧围绕“跨越赶超，争先进位”的发展主题，“点燃激情、提升效能”的机关作风建设理念，全力完成各项工作目标，进一步规范机关行为和行政效能，不断加强制度建设，促进全乡经济建设和社会事业跨越发展。

二、考核对象

（一）中心工作目标考核对象为三套班成员和对应的分管部门负责人及全体工作人员和各村（居）、队负责人；

（二）全年目标考核对象为各项工作对应的三套班成员和各职能部门及部门全体人员和各村（居）、队负责人。

三、考核内容

（1）中心工作目标考核办法及目标任务（附各项目标任务的分解细则）；

（2）全年目标考核任务（附各项目标任务的分解细则）。

四、考核程序和办法

1、采取以季保年的工作目标机制和考核机制，每季度最后一月的28号，由乡目标办对当季的工作完成情况进行汇总得出量化结果，报乡主要领导审阅。

2、目标办根据月、季考核结果于每季度末评出当季的“激情之星”作为表彰、评优的标杆。同时，部门工作由各分管领导带队设立结对竞赛奖，分管领导与分管领导结对竞赛，部门与部门结对竞赛，村队与村队结对竞赛。党委政府号召各部门、各单位的全体同志，在全年工作中“争先创优、升档进位”年终将对获得各项工作省、市、县先进单位予以表彰和奖励。同时，每位同志的年度考核福利、事业单位的绩效工资将直接与目标任务完成情况和上级表彰情况直接挂钩。充分营造“奖勤罚懒、奖优罚劣”、“激励先进、鞭策后进”的工作氛围。

3、中心工作推进采取保证金制度。三套班子成员每人交纳保证金3000元，各支部书记交纳保证金1000元，部门正副职交纳保证金1000元，部门办事员交纳保证金500元。保证金以现金的方式于三日内交到乡财政所。

4、保证金采取双倍奖励和没收制。对圆满完成工作任务的每位同志将按照所缴纳的保证金双倍奖励，年终兑现。对每季度目标任务考核后进单位，不论分管领导还是部门负责人或办事员，没有提供四项工作有效信息的人员，第一次在全乡大会上通报批评，第二次进行诫勉谈话，第三次进行大会检讨，并没收所交的保证金，直至采取组织处理。

五、组织领导

乡成立由党委书记任组长，乡长为副组长，党政办、统计、财政等职能部门为成员的目标管理考评领导小组，领导小组负责对目标管理考评进行奖惩兑现。领导小组下设办公室，姜明雷同志兼任办公室主任。

六、工作要求

1．明确意义。各单位要正确认识党委、政府在新形势下开展考核工作的重要意义，把考核工作作为一种手段，推进农村各项工作。通过实施好考核工作，充分发挥干部的聪明才智，尽最大限度地调动干部的工作积极性，变要为我要干，主动寻找差距，开拓创新，形成你追我赶、力争上游的工作氛围。

2．狠抓落实。各单位要根据考核内容的要求，逐项进行对照检查。要把主要精力放在抓好工作、提高效率上来，杜绝弄虚作假或当老好人。要牢固树立危机意识、竞争意识，相互分工、明确职责，确保年度各项工作指标的完成。

第9篇：部门考核的意义范文

推行行政执法责任制，是规范和监督行政机关行政执法活动的一项重要制度，是建设法治政府的具体措施，是强化行政执法监督机制的有效手段。为认真组织做好行政执法责任制的推行工作，根据《国务院办公厅关于推行行政执法责任制的若干意见》（〔〕37号）和《省人民政府办公厅关于印发省推行行政执法责任制的实施意见的通知》（云政办发〔〕156号）要求，结合我县实际，现就推行行政执法责任制的有关工作通知如下：

一、充分认识做好推行行政执法责任制工作的重要意义

行政执法是行政机关大量的经常性的活动，直接面向社会和公众，行政执法水平和质量的高低直接关系政府的形象。推行行政执法责任制，就是要强化执法责任，明确执法程序和执法标准，进一步规范和监督行政执法活动，提高行政执法水平，确保依法行政的各项要求落到实处。党的大、大和届三中、四中全会以及《全面推进依法行政实施纲要》对推行行政执法责任制均提出了明确要求，是推动建立权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的行政执法体制的重要内容。为此，各乡镇、各执法部门要从立党为公、执法为民，建设法治政府，提高依法行政能力，落实科学发展观，构建和谐社会的高度，充分认识推行行政执法责任制的重要意义，按照通知要求切实做好推行行政执法责任制的工作。

二、明确任务，全面落实行政执法责任制

行政执法责任制的内容和范围主要包括执法职责、评议考核和责任追究三个方面。明确行政执法职责是开展评议考核工作的前提，也是责任追究的基础；评议考核是对执法职责履行情况的评价，是责任追究的依据；责任追究是对评议考核结果的应用，是落实执法责任的保障。

（一）明确执法职责

1．认真梳理执法依据。行政执法依据范围包括本单位、本部门执行的所有法律、法规和规章。在梳理执法依据过程中，要参考“三定方案”确定的职能和职责，做到职能、职责和执法依据相一致。

3．分解行政执法职权。各乡镇、各部门要将梳理后的法定职权、职责分解到具体的执法机构和执法岗位，进一步明确执法职责。要按照有权必有责的要求，在分解执法职权的基础上，确定不同机构、岗位执法人员的具体执法责任。做到执法流程清楚，要求具体，期限明确。行政执法职权、职责分解要以正式文件进行明确，并报县人民政府办公室法制科备案。此项工作于年11月30日前完成。

上述工作，县直行政执法部门可以参照上级对口部门已开展的工作进行。

（二）建立健全考核机制，强化内部考核

评议考核是行政执法责任制的核心内容，完善行政执法评议考核制度是开展评议考核的重要基础。各乡镇、各部门要认真贯彻执行《县人民政府行政执法评议考核办法》（以昌政办发〔〕80号文件印发），完善本单位、本部门的内部评议考核机制，加强组织领导，认真做好本单位、本部门的自评考核工作。此项工作于年12月31日前考核结束，并将考核结果书面报县人民政府办公室法制科。

（三）强化执法监督，严格责任追究

《省行政执法责任追究办法》（云政办发〔〕88号）已于年5月5日开始施行。该办法对承担行政执法责任的行为、追究行政执法责任的形式、追究行政执法责任的主体和程序等都作出明确规定。各乡镇、各执法部门要按照建设法治政府、推进依法行政的要求，认真组织本单位、本部门学习贯彻该办法，全面了解该办法的规定内容，重点掌握“承担行政执法责任的行为、追究行政执法责任的形式”，规范本单位、本部门及行政执法人员的执法行为，强化执法监督，对违反该办法的行为，严格追究行政执法责任。