医院职能部门考核方案精选(九篇)

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第1篇：医院职能部门考核方案范文

【关键词】职能科室;绩效考核;探析

1.医院职能科室绩效考核的意义、现状及难点

1.1意义

著名管理大师彼德·德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。对职能科室逐步建立起以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本的绩效考核体系，对于完善内部管理机制，改善职能科室工作业绩和提升职能科室干部职工的能力，促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展具有重要的意义。

1.2现状

医院绩效考核涉及到各个科室的各个岗位，主要包括临床科室、医技科室、职能科室。但多年来，许多医院一直比较注重对临床科室和医技科室的考核，对职能科室则没有建立很完善的考核机制。应该说，职能部门绩效考核历来都是考评部门的老大难问题。纵观很多单位的职能部门考核方案，大多是笼统的文字目标概念，实际操作中因难于考核而流于形式，有的虽然作了量化，但由于缺少监督部门的反馈机制，使考核缺乏实质性意义。

1.3难点

1.3.1职能科室的工作与直接经济效益的产生相关性不大，这种工作职能决定了很难采用具体的财务指标对其评估。

1.3.2考核指标不够明确，可量化指标过少。由于职能科室不像业务科室那样有硬性的考核指标，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。

1.3.3职能科室的工作范围、内容具有多样性，不同职能科室所从事工作的性质不同，造成不同职能科室之间的绩效难以比较。

2.医院职能科室绩效考核应注意的事项

2.1绩效考核对考核者而言就是必须公开、公平、公正的进行考核；对被考核者而言就是必须按照考核者的既定方针进行工作。一旦考核内容及标准双方得以确定，被考核者必须认真对待并加以执行。在方案的整体运行过程中，没有任何交情、私情而言，更没有任何讨价还价的余地。

2.2绩效考核的目的是自下而上实现机关的目标和要求，形成考核出实绩、考核出人才、考核出干部、考核出生产力、考核出生命力的良好导向。

2.3绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

2.4考核结果评定必须与奖金、薪酬等挂钩，使被考核者明确知道：成绩优秀的就能得到奖励，落后的就要被惩罚。

2.5加强考核后的反馈与沟通，有必要找出导致工作绩效不尽如人意的根本原因，给予建议的同时，也倾听员工的想法。

2.6绩效考核要充分调动队伍的积极性，仅仅依靠考核结果所产生的激励是远远不够的，惟有将考核与人事制度和评先创优有机结合起来，才能从根本上调动工作的主观能动性。

2.7各职能科室可在医院对科室考核方案的基础上，针对科室个人制定更细致的考核细则，进行二级考核分配，但需要通过医院批准备案。

3.医院职能科室绩效考核指标及权重设计

3.1领导评议部分，见表1。

表1

3.2抽查评分部分，见表2

表2

3.3临床、医技、其他科室评价部分，见表3。

表3

3.4职能科室之间相互评价部分，见表4。

表4

4.医院职能科室绩效考核的实施

4.1绩效考核采取的方式主要有上级评议、同级评议和相互评议。

4.1.1上级评议即院领导评议各职能科室的执行能力情况。每月由。

4.1.2同级评议即人事科抽查各职能科室考勤情况，行政办公室抽查各职能科室中层干部通讯情况，临床、医技及其他科室评议各职能科室提高效能效率和改进工作作风情况。

4.1.3相互评议即职能科室相互评议团结协作情况。

4.2由医院绩效考核领导小组组织实施考核，实行错月考核。每月1日将表1、表3和表4分别发至评议者评议各职能科室上月各项工作情况，实行无记名打分评议。设立公共评议箱，每月5日开箱、整理，分类、分项统计平均分，各考核指标平均分之和即为职能科室考核得分。人事科抽查各职能科室考勤情况和行政办公室抽查各职能科室中层干部通讯情况，每月不得少于三次，并于每月5日前将上月抽查情况上报医院绩效考核领导小组。

4.3职能科室奖金系数=医院绩效考核领导小组最终评议的分数÷100。

4.4职能科室人均奖金＝（临床科室奖金＋医技科室奖金＋辅助科室奖金）÷（临床科室考核人数＋医技科室考核人数＋辅助科室考核人数）×职能科室上月奖金系数。

4.5职能科室正职中层干部奖金=职能科室人均奖金×1.3，副职中层干部奖金=职能科室人均奖金×1.15。主持工作的副职享受正职中层干部的奖金待遇。

4.6职能科室一般工作人员奖金=（职能科室人均奖金×职能科室考核人数）÷科室对个人二级考核的百分制分数之和×科室对个人二级考核的百分制分数。

4.7考核结束，医院绩效考核领导小组将各项考核指标评议反馈至各职能科室，对于评议分后三名和单项考核指标评议分低于该项分值50%的职能科室，予以当面反馈并谈话，分析原因，提出整改建议。连续三月评议分最后一名，取消当年度科室评优资格。

第2篇：医院职能部门考核方案范文

【关键词】绩效考核 绩效工资分配 应用【摘 要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：

1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴

员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。

1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证

明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。

1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据

员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。

1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径

明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。

2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量

员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。

2.2 人事部门搭台，多部门共同参与

员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。

2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容

员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。

3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用

3.1 理想的三级绩效评价与分配体系

理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。

三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。

3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人

部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。

在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。

4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案

对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。

网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。

5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配

5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤

第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。

5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接

将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。

5.3 绩效工资分配的形式

建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。

尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。

6 员工考核结果的使用

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。

本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。

参考文献

[1] 董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.

[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[5] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

第3篇：医院职能部门考核方案范文

摘要：轮转制是一种低成本、高效率的培训模式。本文以镇江市妇幼保健院（三级甲等）为例，在分析该院行政管理现状的基础上，阐述了行政管理工作中实施人员轮转制的方法。实施效果表明，轮转制有利于医院管理人才的培养以及管理效能的提升。

关键词 ：轮转制 行政管理 人才培养

一、我院行政职能部门及管理人员现状

1.行政职能部门设置

镇江市妇幼保健院、镇江市第四人民医院（江苏大学附属第四医院），是一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的现代化医院。2005年被卫生部确认为三级甲等妇幼保健医院，开放床位400余张，职工总数1040人。随着医院各方面快速发展，行政管理的重要性日益凸显，各职能部门的功能日益分化和细化，分为: 院办、党群部（下设工会、团委、妇委会、各支部）、医务部（下设门诊部、疾控科、科教科、病案室）、护理部、保健部、人力资源部、财务科、监审部、后勤保障部（下设总务科、信息科、保卫科、基建办）、客服部。

2.行政管理人员专业现状

我院行政职能部门目前共有工作人员77人，其中按专业分析人员结构如下：

我院近十年来职能科室共招聘17人，全部为本科以上学历，其中按专业分析人员结构如下：

以往职能部门人员大多由医、护、技等卫技人员转行行政岗位担任，但近十年来管理类（卫生事业管理、公共事业管理、行政管理、计算机信息管理、经济管理等）以及其他类专业人员（财会类、信息类、文秘、企划、工程等）逐步替代卫技人员，他们在职能部门人员中所占比例越来越大。此类人员的增多有效地促进了医院行政管理的科学化、现代化和创新化发展，然而，医院管理是一项复杂的系统工程，做好管理还必须掌握卫生法律法规，熟悉医疗流程，了解政策环境，具备服务临床的管理意识等等，仅仅具有管理类或其他专业知识是远远不能满足三甲妇保院管理工作的需要的。

二、行政管理人员中实行轮转制的重要性

轮转制又称岗位交叉培训，是指根据企业发展战略，制定培训计划，让员工在本职工作岗位以外，到企业内其他部门接受期限不长的培训。在行政管理人才中实行轮转制是市场竞争和医院发展的需要，是加强管理队伍建设的需要，是促进各行政职能部门良性运作的需要。

1.是市场竞争和医院发展的需要

妇幼保健院面对激烈的市场竞争和社会大环境的考验，其核心竞争力的提高不仅要依靠优质的保健服务、精湛的医疗技术，还必须依靠高超的管理技能。行政职能部门，是指协助医院进行经营管理活动的职能机构，其管理和工作人员的整体水平高低将直接影响到医院的管理质量与效率，管理人才的培养至关重要。

2.加强管理队伍建设的需要

现代化医院需要复合型管理人才，一支高效能高素质的管理队伍是医院发展必需具备的力量。加强对管理人员的培训由此变得日益重要，而管理人员的培训绝不是简单的理论指导就能实现的，应该为管人员引入新的培训模式，通过多岗锻炼，为其尽快地成才打好坚实的基础，提高工作效率。轮转制作为一种低成本、高效率的培训模式，值得在行政管理人员培养工作中推广。

3.是促进各行政职能部门良性运作的需要

医院各行政职能部门的工作，具有综合性、服务性、从属性、中介性特点，职能部门间的协作几乎贯穿于每一项工作任务之中。一旦部门间的人员对彼此工作缺乏了解、部门间人员缺乏沟通交流，很容易造成部门间的隔阂，导致相互推诿、效率低下。轮转制可以增加人员交流，营造一种相互沟通团结协作的氛围，减少这些弊病。

三、我院行政管理人员的轮转情况

我院近十年来在行政职能部门中实行人员轮转制度，在保证各职能部门平稳工作的情况下，通过工作人员的有计划轮转，培养了众多复合型的管理人才，提高职能科室管理质量和工作效率，推动职能科室良性发展。

1.轮转制度

我院制定了《行政管理人才及后备人才选拔及管理办法》，成立由院长带领的人才工作领导小组，下设办公室，由人力资源部负责日常工作。选的行政管理人才进入培养周期后，人力资源部深入被培养对象所在科室，逐个约谈科室负责人和被培养对象本人，根据行政工作统筹规划，结合各部门科情况和人才特点，为培养对象量身定制个性化的轮转方案。将行政管理人员的轮转制作为培养管理人才的重要手段作了明确规定，将轮转制与管理人才培养有机结合起来，做到了制度化、常态化。

2.轮转方式

轮转对象包括职能部门的中层干部及普通科员。轮转方式主要有部门内轮转和部门外轮转两种。专业性较强的（如财务类、信息类）一般实行部门内轮转，其他专业（如管理类）一般实行部门外轮转。新参加工作的行政管理人员，专业性较强的（如财务、信息）一般先定岗后轮转，其他专业（如管理类）一般先轮转后定岗，或者允许轮转后重新调整岗位。部门内轮转时间不少于3个月，部门外轮转不少于6个月。

3.轮转实施

轮转计划的实施应结合医院、科室、个人三方面的需求科学合理的安排，例如：医务部与护理部可互派人员交叉培训，其业务和管理模式可以互相借鉴；院办文秘可以至保健、医务、科教等部门轮转，以全面了解医院业务发展情况，促使成为真正的“卫生”文秘；信息科技术人员可至党群部或人力资源部轮转，以熟悉医院管理层级及人员基本情况，对搭建合理的信息管理或应用系统有不少帮助；卫生事业管理专业毕业的工作人员还应设置不少于3个月的临床部门的轮转计划等等。我院职能部门工作从事行政管理工作十年以下的人员中，财务类、信息类人员全部实行部门内轮转；其他的从事行政管理十年以下工作人员共有22人，除5人是进入职能部门从事行政管理工作未满一年，目前尚未进行轮转之外，有12人经过了部门外轮转培训，占到55%，其中有4人轮转了三个以上部门，8人轮转两个部门。

四、我院行政管理人员中实施轮转制的效用

1.提升了业务素质，强化了管理能力

通过轮转，特别是部门外轮转，促使行政管理人员更全面的学习医院管理业务流程，了解相关职能科室工作的特点、性质和基本任务，提升综合业务素质和行政实践能力。轮转人员在医务、护理管理部门学习到医院业务科室的设置、医疗质量管理、临床工作运行制度，在院办学习到公文写作规范、对外协调职能，在党群部学习到医院层级管理、行政工作常规，在人力资源部学习到人力资源管理政策、了解医院人员状况等。通过轮转，使行政管理人员开阔视野、迅速成长，提升综合适应能力和处理问题的能力，缩短了培养周期。

2.完善了职业规划，发掘了业务骨干

轮转制有利于帮助行政管理人员进行职业生涯的规划，挖掘工作潜力，加强管理后备人才的培养。通过不同部门间或者在部门内不同分工的组间进行轮转，经过比较、磨合、双向选择，医院发现了与适合具体岗位工作的人才，职工也明确了自身优势和兴趣所在，加深了人与岗匹配度，实现“合适的员工在合适的岗位上”的人力资源管理重要目标。参与轮转的行政管理人员中有1人走上领导岗位，5人被任命为部门正职，4人担任部门副职，成为行政部门的骨干力量。可以说轮转制为医院选拔和培养管理人才起到了重要作用。

3.培养了团队意识，提高了办事效率

行政管理人员在轮转中实现了共享内部知识与信息，能够学习各个部门的管理经验，工作的创新意识和创新能力明显提高，在工作中更清楚和谁打交道，如何打交道，办事效率得到提高。管理人员在轮转中可以与其他部门、其他岗位的工作人员之间进行更有效接触与了解，让管理人员更好地理解和体谅不同部门面临的问题，在部门间建立了沟通的桥梁，培养了良好的人际关系，不仅为今后工作的开展打下良好基础，也增强了行政部门的凝聚力。

五、实行行政管理人员轮转制的几点思考

1.注意轮转的计划性，加强可操作性

推行轮转制面临的首要问题，是如何在行政部门人员轮转的同时兼顾各项行政工作的正常开展和平稳过渡。例如，人员紧缺的科室因骨干被抽调出科或因人员频繁流动而引起的工作混乱；而有的部门人员饱和，工作量剩余，轮转人员得不到锻炼。为减少此类问题发生，轮转计划的制定要结合各部门工作特点和参加轮转人员的实际情况，做好统筹安排，加强轮转的可操作性。

2.加入激励与考核机制

为了提升轮转培训的效果，可以尝试在其中加入激励与考核机制。轮转结束后需书写总结并由轮转科室负责人填写鉴定意见；每年请参与轮转的人员进行述职和经验交流，同时评选优秀，给予奖励，鼓励大家认真完成轮岗培训工作；将轮转学习和考核结果与岗位职务、年终考核、职称聘任结合，有效调动行政人员学习的积极性和学习的自觉性。

3.统一行政部门对轮转制的认识

由于实施轮转，有些部门会由于人员紧缺，出现短期的混乱局面和工作效率的下降，导致对轮转制产生抵触情绪；部分工作人员由于学习的惰性，认为轮转到新的部门需要不断适应新的环境和工作，需要付出很多辛劳而不愿意轮转。应该在行政部门统一对轮转制成本和效益的认识，成本体现在培训时间、在新岗位上因工作失误所致的成本、各部门的运营成本和人员管理成本等。但相比于传统意义上的培训，轮转制的收益更明显：一是使人力资本在流通中有效地实现了增值，主要体现在人员素质和能力的提升、工作效率的提高、人岗适宜性增强、人力资源配置更加有效等；二是节约了培训成本，因为工作时间即培训时间，工作场所即培训场所，部门职工即培训老师，传授的经验为本单位管理实践所得，内部知识与信息也可以达到有效共享，因此可以说轮转培训是短期投资较少而长远收益较高的一种既经济有效的培训模式。

六、结论

在保证医院行政职能部门平稳工作的情况下，通过工作人员在相关职能科室的有计划轮转，能促使其更全面地学习医院管理业务流程，了解相关职能科室工作的特点和性质，从而提升综合业务素质，为医院培养复合型的管理人才，提高医院行政管理的质量和工作效率，更好地为医院建设发展服务。

参考文献

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第4篇：医院职能部门考核方案范文

关键词：公立医院；绩效管理；绩效考核方法

一、引言

随着公立医院改革的持续深入，绩效考核作为改革的活性剂，是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理，有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求，对职工起到更好的激励作用，使医院工作效率和服务质量有效提升，进一步贯彻以人为本的思想，更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。

二、公立医院常用绩效考核方法

目前在绩效管理主要采用方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入，公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进，确保其能够更好地适应新医改的要求，其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一，效果不理想等问题，从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。

（一）平衡计分卡法逐层分解组织战略目标，并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标，这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系，其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核，进一步确保战略目标实现，另外进行绩效考核管理时，精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。这种常见的方法主要从四个维度出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标，同时可以与其他绩效考核管理方法相结合，对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善，从而形成高效的激励约束机制。

（二）关键业绩指标法此考核方法是通过管理指标量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法，通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取，对内部流程的关键参数进行计算和分析，遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解，成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性，应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度，并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精，具体化及可量化的原则。

（三）360度考核法此考核方法属于全方位的绩效考核，具有维度多元化的特点，通常其考虑的维度至少在四个以上，主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面，对职工进行全方位的绩效评估。

三、公立医院绩效方案设计需要注意的几点问题

（一）结合实际情况分开设计、整体考虑在公立医院经济运行管理中，绩效方案的设定如同整个医院的风向标，起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂，因此在实际绩效考核方案设计时，需要对各种绩效管理方法进行综合运用，同时最重要的是要符合医院的现实情况，并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑，单独分类设计后仍要以整体来规划，使方案具有平衡性。

（二）方案框架构建及绩效考核方法使用在进行绩效考核的整体框架构建时，可先将科室按照类型进行大的分类，并采用关键绩效指标法作为基础工具，针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置，同时对各项二级关键指标进行制定；平衡计分卡可利用四个维度的考核指标，对各职能部门进行各项管理指标的设计，强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理，使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实；360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核，其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。

（三）根据医院规模确定工作小组绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标，对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。

四、具体的指标设计

在绩效考核方案设计中，首先设计基础为关键绩效指标法，各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验，全面分析所有可能使用的评价指标后，一级绩效考核指标有效划分为：工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。

（一）工作量考核结合临床科室的不同特点，通过关键绩效指标法的运用，对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取，不同科室的考核依据主要包括：门急诊人次、治疗人次；实际占用床日和出院病人数；手术量和手术等级；各自科室所规定考核项目等。

（二）岗位风险考核在业务科室工作人员对岗位职责中，岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。

（三）成本核算绩效考核针对不同科室，成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中，主要根据科室成本核算结果，科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标，对科室成本率定额进行确定，如科室实际成本率低于定额成本率，并且超过5％以上时，应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。

（四）效率指标考核影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取，其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。

（五）综合考核平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核，通过四个维度指标的运用，对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标，采用百分制考核制度，并对各职能科室进行综合分析，从而对不同的考核权重予以明确。对院科两级考核进行严格设定和执行，坚持按劳分配，以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合，根据各科室实际情况，对各级各类职工的分配比例进行明确，按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配，使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。

五、绩效考核方案总结

通过公立医院绩效方案的设计与考核，能够强化医院管理重点，对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决，使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性，以人为本，注重患者满意度，严格控制药占比，给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标，大幅提高医院的运行效率。

第5篇：医院职能部门考核方案范文

[关键词] 医院；新入职；管理人员；轮岗培训；模式

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04

[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.

[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model

随着社会进步及医疗发展，各大型医院之间的竞争已不再局限于技术、设备等传统因素，而更加深刻地体现在医院的整理管理能力上[1]。在这样的背景下，加强医院管理人员队伍建设，提高医院管理水平和竞争力势在必行[2-3]。近年来，医院新入职管理人员基本都是从高等院校相关专业毕业后直接进入工作岗位，有着相对扎实的理论基础但缺乏实践经验，有很高的工作热情但不熟悉医院环境和工作流程。对于这部分管理岗位人员而言，不仅要求其基本理论技能的掌握，更强调具备过硬的实际操作及应用能力[4]。培训作为一种有组织的、快速的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为，对于帮助这部分新入职人员迅速转变心态、融入工作意义重大。因此，管理人员规范化培训作为一种继续教育形式，是医院管理人才培养的重要组成部分，是提高医院管理水平、培训水平、临床技能与人员整体素质的重要措施之一。

轮岗培训，也称岗位交叉培训，是一种特殊的继续教育模式，指职工接受本职工作岗位之外的岗位培训[5]，目前广泛应用于各种行业[6-9]。近年来逐渐有医院开始将轮岗培训模式引入新入职管理人员的培训中[10-12]。通过医院内部的科室轮岗培训，有助于职工全面了解工作环境，了解各职能部门的工作规范和流程，为轮岗者提供更广阔的发展平台[13]。相关调查显示，89.7%的新入职管理人员认为医院青年管理人员开展科室轮转非常重要或比较重要，多科室轮转应成为医院青年管理人员岗位培训的重要途径之一[2]。同时，轮岗实践对于在加速轮者身份转换、培养大局意识、发掘潜能、归属感形成上也有较好效果[14]。

本文就首都医科大学附属北京天坛医院（以下简称“我院”）对新入职管理人员轮岗培训模式进行探讨，以期初步建立适合三甲医院的完善的轮岗培训制度与体系，了解医院轮岗培训模式意义及存在问题，探讨优化方案。

1 案例医院轮岗培训模式

我院2014年共有7名新入职管理类职工参加轮岗培训。新进管理类职工按规定与同批入职的医技类职工一同完成了全院新进职工入院教育，随后即开始进入为期一年的针对管理类职工制订的轮岗培训阶段。轮岗培训安排是由本单位人事部门根据不同职能科室的工作特点制订的，每名新进职工在招聘时已经确定科室分配，需到4个和所定科室业务相关的职能科室进行轮岗培训，每科室3个月，每科室轮岗结束时由轮岗者填写人事部门制订《职能科室应届生轮转考核手册》中的个人小结，再由带教老师对轮岗者的业务能力和政治思想进行考评，科室主任签字认可。轮岗培训结束时轮岗者将《考核手册》交至人事处存档（图1）。轮岗过程中，要求轮岗者在各轮岗科室时需参与到科室日常工作中，负责部分科室日常工作，轮岗结束时提交轮岗总结。

2 轮岗培训模式对医院培养优秀管理人才的意义

在分工日益细化的今天，医院作为一个整体，其快速发展仍然离不开众多科室的紧密配合，管理的核心在于人员。因此加强管理人员的培训，使其快速熟悉医院整个管理系统、工作流程，提高管理人员的水平成为管理队伍建设的重要任务之一。轮岗培训模式对轮岗者本人、对医院都有重要意义。体现在：

对医院而言：①长期固定在某一岗位从事同一工作的人，会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，出现疲钝倾向，通过轮岗培训可以为科室注入新生力量，新入职工的工作热情和创造力可以影响、感染一些老职工，改善科室的精神面貌。②新职工轮岗接触到不同科室的工作，有助于医院根据每个人的性格特点、专业特长科学合理的定岗，提高职工岗位匹配度；另外经过不同科室锻炼的轮岗人员可以将不同科室的优秀管理模式和经验分享推广，在增强科室间交流沟通的同时也有利于提高医院整体管理水平。③轮岗培训体现医院管理水平，这是一种低成本、高效的管理培训模式，同时为日后培养复合型人才及管理骨干打下坚实基础，是医院长远发展战略的重要组成部分。

对轮岗者本人而言：①通过轮岗培训可以加速轮岗者对医院整体情况的了解，使其迅速掌握医院每个职能处室的工作内容，熟悉各部门同事，为定岗后的部门协调工作打下良好基础。②不同职能科室工作内容、工作方式均有不同，经过不同科室锻炼可以提高轮岗者适应、变通能力，使其成为工作中的“多面手”，提高轮岗者工作能力。③轮岗期间新进职工完成了从学校到职场的心理、角色转变，在这一过渡时期明确工作定位、方向，有利于他们全面提高综合素质并找到适合自己的工作岗位。

3 轮岗培训模式存在的一些问题

轮岗培训虽然医院和轮岗者均有明显益处，但是在实施过程中确实也面临一些挑战，在我院并不是所有的轮岗者都能完成轮岗培训计划，说明轮岗培训与实际工作之间存在一些矛盾，主要体现在与科室需求、轮岗人员专业、时间分配上的矛盾。

3.1 轮岗培训与科室需求的矛盾

医院招聘人员的目的是使用，安排轮岗培训是为了更好的使用，但在目前医院各科室人手紧缺的情况下，轮岗培训与科室使用存在矛盾[15]。目前用人单位对聘任指标控制严格，行政科室要求定编定岗，根据科室发展特点每一个新进职工都有与其匹配的工作岗位和独立的职位分工，经过严格面试选拔后的人才入职后被送到其他科室轮岗势必会延迟该名员工真正“入岗”的时间，而短期轮转到本科室的人员由于对本领域工作不熟悉或不专业无法系统开展该岗位的工作，无疑会降低工作专业化的效率，造成科室其他带教人员工作负担加重，影响科室对于轮岗制度的支持。

3.2 轮岗培训与轮岗人员专业的矛盾

现代医院行政管理工作的分工日益专业化、细致化，尤其涉及到日常工作对专业要求较高的科室，如财务处、审计处、信息中心等科室，短时间的轮岗很难掌握其工作方法和技能。同时，近年来各三级医院行政岗位新聘职工学历水平均在硕士及以上，具有非常强的专业特点，如何解决轮岗科室的工作内容和特点与轮岗者本人专业间矛盾尤为重要，否则会同时影响到带教者和轮岗者的工作积极性。

3.3 轮岗培训与时间分配的矛盾

一般轮岗培训是固定分配轮岗者在每个轮岗科室的时间，但是不同的科室工作内容与时间节点不同，每一个轮岗者从了解到熟悉到可以独立完成每部分的工作所需时间也不尽相同，统一的时间分配固然便于统一的管理，但是忽视了轮岗者和科室个性化的需求，时间过短可能造成轮岗者并没有清楚认识该科室工作，时间过长又会降低轮岗培训效率。轮岗人员的频繁变动让很多工作难以稳定、持续地开展，有些科室的工作已有专人负责，轮岗人员只能被分配一些日常事务性工作，最终只能在“打杂”状态中消磨时光和锐气。而且，当轮岗人员经过一段时间的工作后可能考虑到改进某具体工作的思路，却因为来不及时间便按照安排去下一个科室轮岗，其他轮岗人员在该科室的学习和摸索需要重新开始，可能会影响轮岗培训的最终目标。

4 更好实施轮岗培训需掌握几个基本原则

为更好实施轮岗培训，最大程度发挥轮岗培训的意义，应该把握好医院、轮岗者两大方面问题，在科学合理地制订轮岗制度的前提下，加强目标管理与过程管理，使培训和轮岗效率最大化，实现科轮岗科室需求与轮岗目的双赢。

4.1 入职培训与科室轮岗相结合

针对新职工入职培训的内容一般局限在单位历史、荣誉、组织结构、行为规范等方面，很少涉及行政科室的业务标准化流程（该部分内容目前仅包含于管理人员轮岗培训中）。某些特定行政科室工作（例如财务报销流程、人事相关制度等）只需要被其他科室工作人员了解即可，将这部分科室工作内容纳入新职工入职培训即可满足大部分人员的日常工作需求；而某些科室的工作（如医务处需要较强的沟通能力和较高的对卫生法律法规的了解程度，而院办需要较好的文书处理能力以及熟悉整个医院运作的流程[16]）对轮岗者的整体素质锻炼较大，安排轮岗有利于提升轮岗者整体能力。因此，应根据不同管理岗位的工作重点安排培训重点，合理安排集中培训与轮岗培训，有助于提高轮岗培训效率。

此外，轮岗培训也应该开展多种形式，如可以通过构建交流学习平台，青年管理沙龙、开展户外团队拓展培训、专题调研[15]等多种方式，有效调动青年管理人员学习的积极性和创造性，从而努力打造具有良好政治素养、高尚职业道德、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才[17]。

4.2 科室需求与人员定岗意向相结合

在大多数医院，轮岗者在轮岗培训开始之前基本已经确定未来的工作岗位，因此“定向轮岗”或“目的轮岗”是轮岗方案制定部门必须考虑的因素之一。

轮岗者是整个轮岗培训实施的核心，他们能否正确理解轮岗培训制度并以积极主动的心态参加完成轮岗培训决定了人员培养的效果。调研轮岗人员对科室轮岗培养的需求认知，充分了解轮岗者的个人意向、科室工作需求，实行轮岗者和轮岗科室双向选择，将有利于进一步提高轮岗者和轮岗科室的积极性与主动性，从而为日后科室间沟通协调奠定坚实的基础，也能够为医院人事部门制订和实施有针对性的轮岗培训计划提供有力依据[2]。

4.3 带教规范化与考核规范化相结合

带教的规范化程度也影响着轮岗效果以及轮岗人员的工作态度与积极性。培养模式的基础和逻辑起点是能力构成[18]，轮岗培训的最终目的是提高轮岗者的综合能力。尽管科室业务培训内容应按照轮岗者需求制订，但对于一些必须掌握的技能需要规范化的带教以保证培训质量。由于目前缺少量化的轮岗人员考核标准以及对于轮岗科室乃至带教师资的规范化考核，轮岗期间“老人带新人”模式因不同职工的工作方式、工作特点不同，造成新职工培训效果的不尽相同，探索并总结出教师考核与学生考核的标准，不断规范教师与轮岗人员行为对于保证轮岗质量意义重大。

轮岗计划须严格执行，注重细节管理，突出重点环节，强化考核和监督，才能确保轮岗目标的实现[14]。按照《考核手册》要求，轮岗培训结束后会对轮岗人员进行量化评分和带教教师的主观评定，在一定程度上能够保证轮岗质量。目前的考核内容包括工作态度、岗位能力、工作质量等，这种看似全面的评价模式其实无法反映轮岗人员的真实水平，而更依赖于带教教师的主观判断，因此，有必要建立起以“能力导向”为核心的轮岗培养模式，能力评价的重点不仅在于考核，更在于对新职工职业生涯的规划和培养[19]，制订一套有目的、有计划、有条理的岗位轮转考核制度，是实现培训目标的根本保证[18]。

4.4 过程反馈与结果反馈相结合

在轮岗结束后，人事处会通过考核手册了解轮岗和带教双方的想法和体会，收集反馈信息，此种做法属于结果反馈范畴，考核结果能够帮助人事部门了解现行轮岗培训情况、轮岗人员与带教老师的相互评价以及当前存在的问题，及时总结经验，为下一步改进工作、完善轮岗方案提供依据。但是结果反馈的益处对于已经在科室轮转结束的人员来说并不明显，他们在出科以后很少有机会再次接触类似的工作，我院采用的轮岗时间以年为单位，在较长的轮岗时间后再进行结果反馈时很难得到最真实的考核结果与评价，即使能够保证考核结果与评价的真实性，交由人事部门汇总意见并改进工作后，更合理的方式方法无法实施在先前的轮岗人员身上。因此，还应该加强过程管理，建立过程反馈机制，不定期组织日常考核和院领导、部门主管及轮岗人员共同参加的座谈会，了解轮岗人员在轮岗过程中的意见和建议，随时将工作中的矛盾突显出来，及时调整带教方向，修改带教策略，落实轮岗目标，明确轮岗的意义。

4.5 短期考核机制与长期激励机制相结合

医院管理人才的培养是一个复杂、全面、系统的过程，也需要完善的制度保障[2]。除了应当重视1～2年的职业发展，建立完善的考评体系以外，还应建立长效的激励机制，强调管理人员5～10年的长期发展[19]，使轮转的情况与岗位工资、职务、绩效考核、职称晋升等挂钩，为管理人员的轮转设立专项基金和相关经费，优先选择优秀新人进修学习乃至出国深造，鼓励大家认真完成轮岗培训，实行短期考核机制与长期激励机制相结合的考核办法将更有利于医院管理人才队伍的稳定发展。

对管理人员的培训，是一种人力资本增值，轮岗培训作为一种低成本、高收效的管理人员培训模式，需要通过制订详细的科室轮转计划，以达到高效准确分享轮转人员在不同岗位、不同部门工作的经验，不断提高环境适应能力和处置综合问题的能力，培养良好的人际关系和部门间团结协作的最终目标[10]。轮岗培训的成功实施需要所有相关行政部门和临床科室的重视与密切配合，在实施过程中会遇到各种各样问题，只有做好顶层设计、各部门充分重视、保证操作规范、完善过程管理、及时反馈[20]，轮岗培训模式才能得到有效应用，才能有效调动青年管理人员学习的积极性、主动性、自觉性和创造性，从而努力打造具有高尚职业道德、良好政治素养、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才。此外，区分临床科室与行政科室的轮岗是否必要目前仍无定论。文献显示，目前已有部分医院尝试推行“医师角色轮转”，为临床医师安排管理岗位轮转[21]，但是仅有少数医院，如北京协和医院为新入职青年管理人员提供手术科室、非手术科室及医技科室轮转选项，笔者认为管理人员提供该项培训有利于了解医疗行为基本规律及影响医院运营的关键环节[22]。因此，如何能够让轮岗工作更合理地实施，需要更多单位的深入研究与探讨。

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第6篇：医院职能部门考核方案范文

在现在市场经济的环境下，要想取得更多的经济效益就必须企业内部建立完善的管理制度，只有这样才能实现企业的持续稳定性发展。有效的内部控制制度，进一步规范企业的业务，提高财务信息的真实性和可靠性，确保经营成果的完整性，充分发挥机构在政府的角色。任何企业和机构的业务活动的范围应该在我国法律之内。为了确保满足相关要求规范的内部管理，需要进行有效的内部控制，进一步建立和完善内部控制制度。

二、医院财务会计内部控制存在的问题

（一）对内部控制认识不足

医院在实施内部控制制度的过程中，只有形成一个良好的内部控制意识，才能进一步促进内部控制制度的建立和完善。但目前许多医院内部控制缺乏足够的理解，没有意识到内部控制制度的重要性，相关的知识系统建立，无法提高内部控制管理水平，导致财务管理工作不到位，严重的会计信息失真，金融监管不严格，不能真正发挥内部控制制度的作用。

（二）医院内部控制文化建设欠缺

目前，很多医院根据自身特点和发展的需要，不断加强内部控制，出台了一系列制度方法，在实践中起到了较好的监督，制约作用。然而，内部控制建设工作的

完整性不能得到应有的重视，只是建立了一些内部控制制度，内部控制运行管理、内部控制评价体系建设尚属空白，使得在内部控制机制出现问题时，不能及时的进行改正。这都是因为没有一个全面的内部控制文化来进行分析和研究。

（三）内部控制建设人员素质不够

人员的素质直接影响到人员的内部控制制度实施的有效性。首先，从执行的的质量看，目前医院职工的素质作为一个整体，能够更好地严格执行各项规章制度，并有较强的风险意识，但仍有极少数人内部控制的意识不强，素质不高，导致不可避免地存在着风险的业务经营。其次，从人才的质量看，由于医院监督是在转变职能，新业务，新技术，新知识不断涌现，内部审计对个人能力和工作方法，工作人员有时不能很快适应，内部控制系统的有效性一定会影响发挥的程度。

（四）内部控制制度不够完善

执行不同职能部门的规章制度，包括上级部门本级和管理方法，操作规程，并为实施细则制定的规章制度。建立负责整合的专门机构，每个部门由这个部门来执行所有的规章制度来管理。有些部门没有规章制度，不能及时的发现一些因疏忽造成的漏洞，不能按照岗位实施管理，造成系统性比较差，制度比较分散。

（五）内部控制设备不够健全

随着社会信息技术的不断发展，对医院的财务会计内部控制的现代化提出了更高的要求，然而医院在内部控制这方面属于刚刚起步，造成制度尚不成熟，内部控制意识比较薄弱，审计手段比较落后，很多电子化设备已经老化，使得医院在进行财务会计内部控制时，存在很多的风险，一些医院在电子数据的处理上不够完善。

三、如何做好医院财务会计内部控制工作

（一）加强管理人员的内部控制意识

建立和完善内部控制制度的贯彻和执行情况直接影响到领导的理解程度，因此，管理人员必须加强内部控制思想的理解，加强宣传，对于员工的相关培训，让每个员工能意识到内部控制的重要性。例如，可以在机构的过程中操作通过实施责任制，每个任务的内部控制合理的分工，风险由决策者承担任务，加强不同部门之间的协作，促使内部控制制度真正的实现。

（二）建设有效的企业内部控制文化

医院要立足当前，长远发展，通过统一的内部控制文化建设计划，抓住关键，突出特色，使内部控制文化建设方案具有科学性和可操作性。一要明确职责，活动的指导方案的开发和引进提出了指导思想，活动和长期的发展目标，建立一个明确各部门的职责为方向的内部控制文化。二是找准切入点，找准内部控制文化的载体，将员工的责任细分，定位好各类人群。三是活动要更加务实，内部文化建设活动，坚持“虚功办实，虚事实做”的原则，使干部职工掌握知识。

（三）加强内部的激励和约束制度

首先，加强考核制度。将考核的结果作为个人绩效考核的重要指标，所以可以定期的对职工进行内部控制目标考核。其次，实施奖励。对先进单位和个人进行表彰奖励，促进各部门形成奋斗积极意志，创造出一流的内部氛围。最后，问责制的落实。对违反没空机制建设的进行处罚，通过对负责人的违规处罚。来使他们增强责任意识，能更好的落实和发展内部控制的进行。

（四）加强内部控制监督力度

内部控制是一个持续的动态不平衡的管理机制，随时间，地点，政策以及其他因素的影响。有关部门和相关人员进行有效实施内部控制是不够的，因此，需要建立和完善监督机制。为连续操作的质量内部控制评估内部控制的设计、操作和维修活动进行评估。这需要内部控制的持续改进活动，加强内部监督机制，最有效的方法是进行内部控制审计。

（五）加强财务系统的安全管理

一般来说，加强医院内部管理信息系统是一种有效的工具，明确部门的医院工作人员的责任，保持清晰的信息，有助于避免管理者的决策错误，防止国有资产的浪费。面对当前医院内部规则的沟通，信息传递时间长，管理繁多，信息失真严重的现状，必须要提高医院的内部控制网络。随着计算机技术的不断发展，实现医院内部控制网络已成为当前医院发展的必然要求。随着信息技术的快速发展，医院财务会计内部控制中引入新的发展机遇和挑战，信息技术和商务活动的有机结合，获得实时信息，加强保护财产收入，支出和预算控制，有助于提高医院组织反射能力，实现医院的可持续发展。

四、结语

第7篇：医院职能部门考核方案范文

本人就医院中层干部的角色定位以及其执行力存在的问题和提高中层干部综合能力谈以下几点看法。

什么是执行力？指的是贯彻组织战略意图，完成预定目标的操作能力。它是一个组织竞争力的核心，是把组织的目标、计划转化成为效益、成果的关键。对医院来说执行力是医院工作的生命力，是促进医院发展的推动力，是医院建设的战斗力。

当前，医院部分中层干部执行力不强，其原因主要有以下几个方面：

一是个别中层干部存在有令不行的问题；二是有些中层干部事业心和责任感不强，敷衍塞责，不计成效，缺乏主动性；三是工作过于强调分工，存在不沟通、不配合、不互助等问题，推诿扯皮，造成工作难以顺利完成；四是缺乏忧患意识，取得一点成绩就沾沾自喜，工作中照搬硬套，安于现状，一旦碰到复杂问题就束手无策。

众所周知，中层干部既是执行者、又是领导者，处于承上启下的关键环节，如果执行力不到位，就会导致政令不通、令行不止，久而久之，必将降低决策和医院的公信力。那么，医院中层干部怎样才能提高执行力呢？本人认为：提高执行力应从以下几个方面着眼。

首先，中层干部要有履责的能力。作为一名中层干部就要有真抓实干的能力，说到底就是带领职工执行医院各项规章制度和操作规范，所以中层干部必须做到想干、肯干、能干、会干；抓工作要做到沉心静气，凝心聚力，重实际、求实效。

二是要有思维敏捷的计划能力。执行任何任务都要制定计划，在制定计划和实施方案的过程中，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部下来承担、完成，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。

三是要有高效的组织实施能力。这是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控有力、激励有方。中层干部要能通过优化组合，最大限度地激发每个员工的潜能。对全体成员进行考核，通过目标管理方式实现员工的自我管理。采用必要的物质奖励和有效的精神嘉奖相结合的方式，让员工产生归属感。在检查、激励、反馈的过程中，完成上级的目标和任务。

四是要有全面的协调能力。中层干部直接面对一线员工，碰到的问题要多一些，协调就是理顺人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，最好的协调原则就是实现共赢。

五是要有较强的判断能力。医院经常处有各种错综复杂的问题，常常需要中层干部去了解事情的来龙去脉和因果关系，从而找到问题的真正症结所在，提炼出真实的信息，并提出解决的方案，供领导决策参考。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

六是要有积极的授权能力。任何人的能力都是有限的，作为中层干部不可能事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人大家琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属

得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为呢？切记成就下属，就是成就自己。

七是要有不懈的创新能力。创新是衡量一个人、一个医院是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，在做任何一件事时都要认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存和发展。

要达到以上综合能力，提高执行力，除自身努力外，医院给予合理的培养环境、工作环境也相当重要。

参考文献：

[1]浅谈提高医院中层领导执行力的重要性 中国现代临床医学， 2008（5）： 90-90

第8篇：医院职能部门考核方案范文

[关键词]预算管理 系统控制 医院

全面预算管理是一种行之有效的综合管理方法,推行全面预算管理,有利于实施医院的成本效益管理,有利于医院所属各部门有效控制和管理上水平。全面预算管理以其在经营管理中的独特功能和作用,越来越引起人们的重视。所以只有通过制定预算的形式对医院将来经营活动发生的,各种收入和支出等加以干预、调整和指导,才能实现医院的总体合理目标,本文对此进行了初步的研究。

一、定制分析

卫生部于2006年6月制定颁布了《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》办法。对预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等环节实施事前、事中、事后全过程的控制进行了详细指导。全面预算,也就是总预算,反映的是医院未来的一个阶段,一般为一个会计年度的全部经营活动的财务收支计划总体目标。

二、实施全面预算管理的重要性分析

预算管理的应用,将使医院从缓慢的、滞后的管理向快捷、超前的管理转变。整体预算能明确各部门、科室的工作目标和任务主要任务,全面预算的编制过程就是将医院的总目标分解,最后落实到各部门和科室的过程。在努力实现医院总体目标的前提下,各部门、科室能够自觉地调整自己的工作,配合其他部门共同完成医院的总体目标,同时编制过程使得各部门科室负责人得以通过正式的渠道在医院内部进行沟通,促使各部门、科室的负责人共同协调,努力使本部门本科室的目标与医院的整体目标一致。

实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具相当大有促进作用,可最终将实惠落实到患者手中。医院可加强项目投入的可行性研究,提高资金使用效率;可通过招标采购,降低药品和各种材料的成本;可运用技术创新,提高医疗服务质量和水平,缩短病人住院天数,降低住院病人费用。利用全面预算管理,提升财务实力,降低医院经营风险,在激烈竞争的医疗市场环境中,财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。

全面预算能够控制差异并激励先进,预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制,预算中制订的数量目标就是控制的标准。但是在预算的执行的过程中,往往会出现这样或者那样的差异,实际情况与预算的情况不符,这就需要加强对预算的控制,分析产生差异的原因并采取相应措施加以完善,使实际的执行活动尽可能符合并达到预算要求。另外,也要听取各科室医务代表广大人员的意向,并且医务人员通过一定努力可以实现,这就会产生极大的激励作用,促使其积极完成任务。也可以这样说,激励作用大小也是检验预算编制好坏的一个重要的标准,不能超出预算标准的上限。对个别部门、科室而言,完不成计划会影响医院总体目标的实现;超额完成计划,同样也可能对医院整体预算执行情况产生积极的重大影响。

三、最近几年来医疗机构预算编制的基本法则

一切收支统管的原则,一个医院所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,医院只有收支平衡才有生存与发展的可能。所以,在医疗机构在编制预算时,任何部门和个人不得隐瞒、少列收支、私设小金库,在预算之外另留收支项目,必须将单位全部经济活动发生的收支列入预算管理中去。同时,预算编制还要考虑到各部门与本单位各方面的综合平衡。支出预算的编制要以收入预算为基础,所有支出全部列入预算,做到统筹兼顾的原则。医疗机构要对各类资金统筹调度、合理安排。必须优先保证人员经费等刚性支出,保证业务正常运转的经常性公用支出。然后才能根据收支情况加以调控,真正做到保证重点、兼顾一般、先急后轻的原则。编制预算要坚持以收定支,量入为出,收支平衡,略有结余,不得做赤字预算。

四、医院预算控制类别分析

一种控制方式是叫反馈控制,这种控制方式是一种最传统的控制方式。这种控制方式的控制作用发生在预算执行之后,就是把注意力集中在预算执行的结果上,它的目的并不在于改进本次预算的执行活动,而是力求从不足中吸取经验,以便改进下次预算编制执行的质量。反馈控制对医院经营水平的提高具有很大的作用。

同期控制,作用发生在预算执行活动之中,即与预算的执行过程同期进行。它的特点是,在执行的过程之中一旦发现产生偏差,马上予以纠正,其作用在于保证本次预算活动尽可能少发生偏差,改进本次而非下次预算活动的质量。

前馈控制的作用发生在预算行动之前,其特点是将注意力放在预算的输入端,使得一开始就将问题的隐患排除,“防患于未然”,可见前馈控制的效果正是管理者所追求的目标。显然实现前馈控制,必须建立在对整个预算系统和预算计划透彻分析的基础之上。

五、在战略上构建科学的预算管理体系

及时建立相关的组织机构,预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况,成立相应的预算管理决策机构,由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员,建立集体决策制度。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成,负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈等工作。建立预算执行责任制度,明确各预算执行部门、监督部门以及相关责任人员的责任,定期或不定期对预算执行情况进行检查,实施考核,落实奖惩。出于各种不同的目的,预算执行者会强调自己业务的特殊性,从而使预算方案不能坚持执行;有些人由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设,以至于在以后的工作中持消极态度,最终导致预算执行不力。因此,医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中,要充分地按预算办事,围绕实现预算开展经济活动,适时实施必要的制约手段,把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。

六、完善预算考核制度

对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步,保证预算执行的有效手段。预算考核工作应在预算管理决策机构的领导下,成立考核小组,建立健全预算考核制度,规定考核标准,明确考核工作的职责、考核内容和考核范围。应明确规定预算控制部门定期对单位预算执行情况进行详细分析,并向预算考核小组提交预算执行分析报告。要明确预算考核的重点是各预算执行部门及事业发展的重点项目的预算完成情况,对一些未完成项目要查明原因,提出改进意见。预算的考核和绩效评价工作是预算管理的一项重要工作,因此,医疗机构要将预算的执行情况列为各职能部门负责人岗位目标管理与绩效考核的重要内容,要与预算执行管理部门、预算编制和控制部门、预算监督部门及有关责任人的奖惩挂钩。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各个环节进行综合分析和评价,找出预算控制工作中存在的问题,提出改进措施,落实奖惩制度。

七、使医院管理方式由直接管理转向间接管理

以收支平衡为导向的医院预算管理的出发点和归宿是平衡,它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式,医院高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定医院的收入目标,并对预算的实施情况进行严格的考评。收入目标通过预算编制得到具体的落实,预算目标的约束作用与医院激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。预算是限制和约束执行者行为的标准,推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑医院的发展战略。预算是管理的载体,管理者通过对收入目标控制实现了对医院全面管理的间接控制,管理方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

八、医院预算管理控制系统的构建程序

预算管理控制系统的构建应当是全院职工共同参加以战略统筹的过程,在控制医疗产业的成本和建立成功的预算控制体系中,最关键的个人就是部门管理者。成功的预算管理本质上是一项“人”的工程,应充分发挥个体的积极性,尊重个体的创意和自由,形成一个和谐、有序的预算环境。应当按照责任和权力相对等的原则,分清责任部门和责任人。凡是对于医院战略和目标实现具有影响作用的部门或个人,应该赋予其相应的权力,并承担相应的责任,在相关部门充分参与制订并符合医院整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制,首先要反映员工所创造的医院价值,应强调医院的长期业绩,包括社会效益与经济效益,而不是短期经济效益。积极鼓励并引导医务人员开展新技术、新项目,提高医院创新能力,进而增强医院整体实力;最后还要注意激励中的约束问题,对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施,以促进医院组织内部的横向竞争。

总的来说在预算管理的指导下,可以使医院的经营活动公开,资金流动过程都是在公开、受控状态下流动,将财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个医院的各个角落,财务部门的职能也实现了从核算向管理质的转变。所以,通过全面预算管理,控制和改善医院支出和资源,最终达到提高医疗服务质量的目的,这是医院管理者在新形势下的必然选择。

参考文献:

第9篇：医院职能部门考核方案范文

1、医院整体搬迁工作是现阶段的重要工作，目前，主体已完工，我们还将加大人力、物力投入，加快工程进度。

2、加快公立医院改革的步伐，增加投入，加强单病种质量控制和临床路径管理，规范药品采购流程，实行岗位绩效工资制度。

3、保持门诊、住院人次均递增10%，确保医疗卫生事业可持续发展。

4、继续深入开展“医疗质量万里行”和“三好一满意”活动，按照卫生部二甲医院评审标准开展工作，为做好医院等级评审和验收打下坚实基础。

5、加强医院管理，加大各项规章制度的贯彻执行力度，确保医疗和财产安全。

6、加强医院行风建设和医德医风建设，规范医疗和服务行为，强化约束机制，杜绝违规违纪行为。

7、加强重点学科建设，加大科技兴院战略力度。

8、强化服务意识，大力提升患者满意度和信任度。

一、继续加快新院建设及项目建设

1、家庭式病房楼竣工，返租3号楼西单元装修完毕，投入使用，扩充病床100张左右，使新院病床由70-100张左右扩充到200张左右，为新院在综合病房楼竣工前，业务收入达到3000万元奠定硬件基础。

2、完成地下车库设计及开工手续，初步完工，为新院绿化、美化创造条件。

3、综合病房楼及后勤附属工程完成设计，根据资金到位情况，部分或全部开工。

4、完成两个社区服务中心建设项目，使两个分院增加病床80张，保持分院业务收入的增长。

二、打造优势专科，大幅度提高医院业务收入

1、新院

新院要利用肿瘤科病人快速增加的时机，迅速完善肿瘤科的各项诊治手段和服务措施，确立肿瘤科在全市的优势地位，增强医院的核心竞争力。

1)规范、完善省肿瘤医院协作医院专家坐诊工作。

2)合理布局病区，肿瘤内科、外科、放疗科适时分科，核算独立。大幅度增加就诊病人数，及手术、放疗病人数。

3)病理科扩大业务业务量，检验科开展肿瘤标志物检验，建立血库。

4)充分利用现有超声聚焦刀、热疗仪等闲置设备，发挥其社会效益和经济效益。开展放射科摄片业务。

完善、规范合作专科的的管理，借鉴其市场运作、服务理念和手段，推进全院的经营水平。

2、淇滨分院骨科、普外科、脑外科

普外科、脑外科扩大在全市的影响。根据淇滨分院发展情况，提升现有科室的实力和影响适时增加科室，为明年工作培养新的经济增长点。

1)骨科：骨科塑造名医、增添设备、加强宣传，在全市形成一定的特色和优势。要在创伤骨科基础上，开展脊柱外科手术、骨病等项目，成立脑外科治疗组，逐步开展脑溢血脑外科手术，为分科打下基础。

2)成立微创外科，在现有普外科基础上，增加部分设备，选送人员外出进修，引进部分关键技术人才，开展微创外科手术，如腹腔镜外科手术、电气化切除治疗前列腺及胸腔镜等手术，通过市场部运作，形成淇滨分院新的经济增长点。

内科要利用承担社区服务优势，增加病人量。要突出一至两个专病，提升病才质量。

3、肿瘤分院

肿瘤科要利用现有设备、人员，解放思想，积极、大胆探索新的管理机制和营销手段，增加病人量和业务收入，保障职工待遇，化解历史负债风险。

4、两个社区服务中心规范运行，扩大收入，实现收支平衡。

三、理顺全院管理框架

1、继续完善分院目标管理模式，兑现xx年目标奖惩，完善xx年目标。

2、适时将总院职能部门迁入新院，直接管理新院业务，并对两分院进行业务指导。各分院建立综合办公室，代行职能科室职能。

3、实现全院资源(设备、人员)共享，各分院不在重复购买较高价值设备。

4、各分院按收入比例分摊总院各项财务费用。

四、加强内涵管理

随着医院项目建设进入常轨，医院的内涵管理成为今后2-3年内医院发展的主要动力。全院必须高度重视内涵管理工作

1、加强医疗安全管理，提高医疗质量

1)、深入开展医疗质量万里行、医院管理年活动，按照《xx省医院评审管理办法》，做好我院各项管理工作，为今后的等级评审申报奠定基础。

2)、完善院、科二级质量管

理组织和医院质量管理委员会组织。强化职能部门作用。实现医疗质量管理日常化、规范化。

3)、加强护理管理工作，提高护士队伍整体素质，合理配备护理人员，维护护士合法权益，切实保障护士待遇。

4)、强化辅助科室管理，加强各分院人员设备共享，提升诊断准确率。

2、加强医疗服务管理

开展优质服务活动，制定施方案，细化各项工作，改善服务态度，转变工作作风。

3、加强行政、财务、后勤管理，为临床做好保障

1)、理顺全院行政体制和运行机制，保证医院高效、有序运转。

2)发挥财务职能，加强财务基础工作，理顺全院财务管理体制和机制，降低医院运行成本。全院开始实行预算管理，为逐步实施全面预算管理做准备。

3)、完善医院分配制度和人事管理制度，调动职工工作积极性。

4)、强化后勤管理工作。坚持“临床围着病人转，后勤围着临床转”的服务理念，提高后勤供应的满意度。降低医院运行成本。

5)、加强医院信息系统建设。在条件具备的情况下建立医生工作站，实施住院电子病历，为实现数字化医院打下基础。

五、重视人才引进和培养