对财务共享服务的理解精选(九篇)

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第1篇：对财务共享服务的理解范文

财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：

（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；

（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。

2.实施财务共享服务模式的思路

财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。

（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。

（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。

（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。

（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。

（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。

3.实施财务共享服务模式的保障

财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。

（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。

（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。

（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。

第2篇：对财务共享服务的理解范文

财务共享服务中心是依赖于信息技术为客户提供专业化财务信息服务的一种管理模式。[1]数据研究表明，迄今为止已有超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心。而在中国，准备建立或已经建立财务共享服务中心的企业约有八九十家。[2]

云计算是一种基于互联网的超级分布式计算方式，可以根据客户的要求为其提供互联网计算资源环境和各种软件服务。随着云计算在全球范围的逐渐部署，网络资源共享开始向云计算提供的服务环境下的资源共享发展。[3]

2 实施云财务共享服务中心的风险因素

尽管云财务共享服务中心有利于财务成本的控制，提高财务管理效率，提升下属公司管控水平，改进管理方法和提升管理经验。但成功实施云财务共享服务中心并不是轻而易举的事。风险主要有以下几方面。[4]

2.1 制度方面的风险

云财务共享中心的建立是一场对企业管理理念、商业模式以及会计与财务的理念、功能、模式和方式方法的真正意义的变革。实施云财务共享服务中心首先必须得到企业高层的重视，制定出适合的云财务共享服务的制度模式。在这个过程中，新旧制度变革过程中的矛盾，对企业以往管理理念、模式的冲击，制度带来的财务流程、业务流程的重组，将会给企业带来巨大的挑战。

2.2 业务实施方面的风险

云财务共享服务中心的建立，使企业财务会计业务发生变革。通过多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现了集中审核、集中核算、集中管理。资金的集中、流程的集中，推动业务不断标准化和规范化、流程化。而这些都需要企业进行较大的投入、集中优势资源进行业务的流程化和重组化。这都需要企业进行整体规划、分步实施。业务标准的不完善，跨区域业务的统一性等都将影响企业云财务共享服务中心管理。

2.3 人员方面的风险

云服务共享服务中心的建立，势必对以往企业的财务人员的结构、能力、态度以及团队的协作性等方面带来冲击。而这些都将直接影响到整个项目的质量以及进度。

2.4 技术方面的风险

云作为一种新技术，对于企业来说具有很大的创新性、技术性。企业建立云财务共享服务中心，从理念的提出、发展到最后的实施可能需要一个较长的时间，其中包含诸多未执行的技术问题需要进行解决和处理。云财务共享服务中心作为创新模式，技术方面的风险主要体现在安全问题。面向互联网的云财务服务中心同样会产生诸如信息传输过程中的泄露、黑客攻击、病毒、身份识别障碍、信息遭到篡改等方面的网络安全隐患。这些隐患一旦出现，相较于其他企业信息的泄露，财务信息受到攻击，对企业的影响可谓是巨大的。财务信息的泄密将会使企业面临巨大风险。

2.5 环境方面的问题

跨区域的云财务共享服务中心的建立虽然提升了集团的管控水平，但由于不同地域的文化冲突，可能会阻碍制度的标准化和业务流程的规范化。宏观经济的变化也会导致硬件设施投入的不足以及高额的成本。[5]

3 云财务共享服务中心的风险管理对策

3.1 高层承诺、领导直接负责

由于涉及跨地域、跨组织的整合和管理，所以必须首先得到高层的大力支持。在建立标准化的财务流程和规范的同时，用容易理解的财务语言阐明这场变革的必要性和紧迫性，高层直接负责，及时监控集团的财务状况。

3.2 进行PDCA分析

将管理制度按计划、实施、检查、分析调整的循环，不断进行检查。可以确保云财务共享服务中心管理制度的操作性和实用性。定期对管理制度进行调整以适应特定的环境，将保障云财务共享服务中心实施的可行性。同时，筹建质量监督体系，确保管理制度的执行。

3.3 人员体系分级管理

为应对人员方面的风险，将云财务共享服务中心的人员按照业务、技术、管理三个领域进行分级梳理。确保人员的能力、知识结构以及团队协作的连续性和渐进性。云财务共享服务中心需要一批具备不同专业领域的人员，进行跨区域合作的协调性。随着工作和共享化工作的实施，将对不同的从业人员专业化水平提出不同的要求，提高从业人员的专业化水平可以将不同领域的不同人才最大限度地综合性引用。

3.4 安全防范技术

为加强数据的安全性，应用数据加密技术、身份认证、权限管理、防火墙等技术使系统自身的安全性得以提升。

第3篇：对财务共享服务的理解范文

企业建设财务共享中心（FSSC）的初衷不外乎加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作，提高财务人员工作效率，降低企业运行成本，支撑企业发展战略这几个方面。然而，建立财务共享服务中心对于企业来说既是机遇也是挑战，任何新生事物都会面临巨大的挑战，共享服务也不例外，企业在实施财务共享服务中心时会遇到很多障碍，比如：财务人员的反对，分子公司流程的不统一，利益相关者的不配合，管理层不坚定的决心等等。在这里我想说的是，不管哪一种障碍都有它解决的方法，所以，沟通、沟通、再沟通对于消除这些障碍是至关重要的。

从目前金蝶客户上财务共享服务中心的效果来看，大部企业都达到了建设共享中心的初衷，只是在建设初期可能部分目标的实施效果不太明显，比如：降低成本。企业通常基于减少推行阻力，保证共享中心顺畅运行的考虑，在建设初期这方面的实际效果并不是企业首要追求的目标。

FSSC建设阶段

通常建设FSSC的第一步是对现有财务业务现状的调研以及未来需要建成什么样的共享中心的定位，包括需要通过怎样的步骤去实现，人员投入，资金投入，选址考查等等，这个阶段根据每个企业的规划不同，它的周期也会不同，一般会在1个月左右。

大方向定调之后，就是对财务共享服务中心细节的建设，即在组织范围、功能和流程框架都定了以后，就要沿着这个路径进一步去细化，具体的组织架构应该是什么样子，什么岗位，具体职责是什么，流程到底怎么走，跟本地财务怎么区分，等等。更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细设计阶段完成的，这个阶段通常会在2到3个月，也有5到6个月的，因为每家企业的规模不一样，复杂度不同，时间上也有所不同。

具体实施阶段，有的信息系统基础好的企业最快速度两个月就能够上线成功，而有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高，比如希望共享服务中心的系统没有手工化，尽量100%自动化，这种对系统流程的改造和要求是非常高的，所以没有可以具体的一个时间，到底多久可以完成，根据不同企业不同的要求，实施周期也都是不同的。

最重要的两个环节

财务共享服务中心建设从评估到设计、构建、部署、运行的每个环节都非常重要。但是就像盖房子，可能设计决定了它的格局，而运行就像是一栋房子的持续维护，要想房子住得舒服，住得时间久，设计与运行就是最重要的两个环节。

财务共享服务中心的理念并没有一个严格的标准，但设计一定要与集团的战略保持一致。每家公司在考虑共享服务中心这件事的时候，都需要考虑清楚建共享中心的定位是什么？未来的发展方向是什么？就定位来讲，有很多种类型，有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立，它跟财务甚至是并行的部门。还有一些公司做的更成熟，甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来，然后跟IT和人力资源共享全部打包在一起，成为一个独立的法人组织。

另外一方面，共享服务中心到底放什么样的职能？我们现在有的客户说，已经把自己公司财务人员全部集中到一起办公了，自己已经建了共享服务中心，不能说这不叫共享服务中心，只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心，可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别，所以想要建设FSSC，一定要想清楚共享中心的未来包括什么内容，跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工，这就是战略层面上的东西。

再比如财务共享服务中心的运行环节，集团在财务共享服务中心从准备期到建设期再到运营期的过程中，管理者会发现提升共享服务中心的运营管理是运行环节的主要工作。FSSC的日常运营管理包括共享服务绩效管理、质量管理以及流程持续优化提升。越来越多的企业管理者认识到，如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。那么，解放出来的财务人员怎样更好的服务于业务部门，怎样把共享流程逐步的向业务延伸则是FSSC运行环节需要重点关注的问题。

对FSSC的严重误读

建立财务共享中心之后，财务人员的职业路径有何改变？关于这个话题，笔者在与国内企业的财务负责人交流对于FSSC的看法时，他们经常忧心忡忡地问我，如果企业推行FSSC，是不是会有一大批财务人员下岗？而一些企业集团高层在谈FSSC的优点时也会把减少多少会计人员作为衡量指标。似乎FSSC已成为财务人员的职业克星。其实这是对FSSC的严重误读，如果这一观念得不到纠正，对于企业推行FSSC是一个巨大障碍。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企业应用，主要是为了降低成本，但是降低成本的含意并非是单指裁员，企业推行FSSC的主要目的是实现财务管理工作转型、加强企业的内部控制，提升企业的运营效率，从而整体降低企业的管理成本。

其次，从我国已经推行了FSSC的企业管理实践看，财务部门的作用不但没有被削弱，反而得到了提升，财务人员在企业中得到重视。以金蝶国际为例，我们借助FSSC应用，构建了以战略财务、业务财务和共享服务三足鼎立的财务管理模式，将财务人员从过去核算型、记账式、事后报告的工作中解放出来，将更多的精力投入到投资管理、预算管理、管理报告等决策中，从业务的源头提出财务宝贵建议，帮助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的费用报销、资金支付等工作被分流到FSSC，经过业务流程优化和先进影像技术的采用，大大缩短了报销时间，员工的满意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我国财务会计工作的职业分级发展。目前，我国的会计教育都是按照一个模式，培养的都是核算型会计。即便是取得中级职称或CPA证书也仍然没有摆脱传统的会计工作。从事记账的会计也需要学习财务管理知识，财务总监也需要了解核算、银行结算的技能。FSSC的应用其实优化了财务人员的职业规划，将会使财务队伍分化为专门从事FSSC的基础会计人员、从事企业财务管理决策的高级财务人员、在业务部门行使财务指导职能的复合型人才，使财务人员的发展空间更加广阔。

哪些企业适合建设FSSC？

当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业要达到一定的规模，但是这个数量并没有一个很明确的划分，如果集团有迅速扩张的战略则可以不考虑现有分子公司的数量；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按不同的业态提供不同的财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

财务共享服务2.0时代

在《2015安永财务共享服务调查报告》中提到现阶段财务共享服务中心面对最大的问题，信息系统获58%的选择率，问题最突出。大家都知道企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。我建议，先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。搭建财务共享中心体系，还需完成财务共享服务系统与费用报销系统、预算管理系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等其他系统的对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。所以，我第一条建议就是在企业组建共享中心的思路都非常清晰的前提下，选择一款先进的财务共享系统势必会对财务共享项目的推行起到关键性的支撑。

第4篇：对财务共享服务的理解范文

【关键词】人民银行 财务共享服务 基本模式

随着全球化经济的不断发展，企业国际化、多元化及信息化的普及，财务共享服务已成为现代大型集团企业财务管理模式的必然趋势，在我国部分大中型企业中也得到了广泛的应用，人民银行无论是从需求性和可行性上都具备实施财务共享服务的可能。

一、财务共享服务

共享服务诞生于上世纪90年代初期，由美国经济学家提出的一个概念，通常是指将分散在企业各个部分的业务职能整合在一起，由专门机构来提供统一服务，消除重复作业、节约成本，提高工作效率，实现资源整合。财务共享服务是共享服务最典型、应用最广泛的一种，通常也是共享服务建立的起点。财务共享服务是依托客户需求作为其导向，以流程再造和流程管理理论为依托，凭借不断发展的信息技术作为基础，将分散的财务资源和业务统一到一个专门的财务机构进行整体化流程化处理的一种财务管理制度，达到简化财务管理步骤，提高流程规范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美国福特公司成立了世界上第一个财务共享服务中心，把内部不同事业部之间相同、重复设置的财务流程集中到独立的共享中心处理，降低了成本、提高了效率、加强了内控、提升了客户满意度，迅速得到了集团企业的认可，随后壳牌石油、雪佛龙、保洁、强生、索尼电子、微软、可口可乐、汇丰银行等各行各业世界500强中的企业都建立了财务共享服务中心，为其遍布全球的分公司提供服务。随着我国企业跨国业务的发展和信息技术的不断提升，2003年中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后四川长虹、万科、中石油、中石化、苏宁、宝钢等集团企业也纷纷建立了财务共享服务中心。

二、人民银行实施财务共享服务的积极意义

财务共享服务是为了解决企业集团规模不断扩大，分公司、子公司等会计主体不断增加，带来的信息不对称、决策效率低、管理难度大、重复投入多等问题，形成的汲取集中式管理优点的分散式管理模式，对人民银行同样具有积极意义。

（一）提高集约化程度，节约费用开支

1.节约人力资源，降低人工成本。原有的管理模式下，各个分支行甚至营业网点都不得不配置一定的财务人员，而建立财务服务中心后，各个基层行不再需要配置专业的财务人员，降低了人力资源的要求同时减少了人工开支。

2.共享财务信息，节约费用开支。财务共享服务中心将各报账机构的信息集中，统一识别、审核和处理，不仅能够准确、全面、快速的掌握区域内收支节奏、结构、流向，可以统一规划资金的使用，同时也可以实现集中采购、资产调配，实现规模经济，减少重复浪费，节约费用开支。

（二）财务流程标准化，有效遏制风险

1.再造财务流程，统一财务制度。再造财务流程后，基层机构繁杂的财务核算由兼职的财务人员集中后上传或送至财务共享中心，由财务共享中心严格的按照制定的、统一的财务制度进行处理，可以规范财务核算操作环节，实现财务核算标准化，提高核算的准确度，降低业务差错率。

2.改变财务授权体系，降低财务风险。原财务管理模式中，通常财务权限额度通常层层授权，层层负责，财务共享中心模式将使限制财务权限上收，减少基层机构对非日常项目的财务审批全向，集中到上一级或上几级，也就将风险管控关口提升至较高的层级，严控审批关、核算关、付款关等风险关口，减少了主观随意性，降低财务风险。

3.提升财务预算执行力度。财务共享中心是根据审批过的财务预算进行执行，对预算外的例外情况有严格的审批手续，督促各机构提高预算编制的准确性和执行力度，提高了经费使用的合理性和必要性，减少和避免不合理的费用开支，提高了财务资源使用的有效性，维护了财务预算和管理的严肃性。

三、人民银行实施财务共享服务的迫切性

集团企业的规模扩张和全球化经营带来的分散管理的信息不对称、资源配置的浪费、效率低下促进了财务共享服务的发展，现行的人民银行财务运行状况同样对财务共享服务的实施具有迫切性。

（一）县支行会计人员配置不符合岗位设置要求

近年来，人民银行各县支行人员急剧减少，但业务种类和岗位设置并无法削减，导致会计人员大多兼职国库或发行业务，或出纳、记账、复核和主管交叉兼职，不符合会计岗位和人员配置的严格要求。配置足够的会计岗位专职人员，针对县支行月平均仅几十笔的业务量，实属浪费。财务共享中心将大量降低基层报销机构的人力资源需求。

（二）财务制度日益严格，基层行财务风险加大

随着三公经费公开、八项规定和厉行节约等财务治理活动的进一步开展，财务管理更加规范和严格，但各县支行由于种种原因，认识不到位，屡屡踩线或游走在“红线”的边缘，财务风险极大。财务共享服务模式的实施必然上收财务权限、严格审批程序、规范财务行为，是从根源中杜绝财务风险的上佳选择。

（三）基层行资产购买达不到集采标准

近年来，人民银行系统根据政府的要求规范采购行为，卓有成效，但在县支行临时性、零星采购频发，而达到需要实施集中采购的项目很少，实施财务共享服务模式后，财务需求信息共享，可以由财务共享中心所在级别集中实施集中采购，节约费用。

（四）大型维修项目资金需求无法同时满足

近年来，由于费用紧张，无法同时满足基层支行的大型维修或改造项目，需要上级行在一定区域内集中资金办事，若费用指标下拨，往往效果有限，财务共享服务实施后可以有效的落实集中力量办大事的效果。

四、人民银行实施财务共享服务的可行性

财务共享服务有益于实现规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本、提供专业化服务，集团企业实施财务共享服务追求的目标一般侧重于提升效率和降低成本，人民银行作为非营利性单位，实施财务共享服务的主要目标更多是为了规范财务行为。

（一）人民银行运作属于分散式财务管理

财务共享服务多适用于跨国或跨区域的、分散经营的集团企业，为减少重复投入、节约成本、提高效率而受到青睐。人民银行在全国各省、市、县均设有分支行，机构庞大，虽为非营利性机构，但出于费用开支的合规性考虑也适用财务共享服务模式。

（二）基层机构财务开支日益单一和规范

随着人民银行财务制度的进一步细化和规范，各分支机构的财务开支业务大体雷同、相对固定和单一，尤其是县支行除去基本必备的开支外，例外事项较少，具备财务核算标准化、实施财务共享服务的可能。

（三）财务综合管理系统和电子影像系统

2009年，人民银行系统已推行和使用财务综合管理系统（网络版），全国各级机构均在系统内使用同一的会计科目核算，即使在系统中加入各类电子费用开支单据和审批程序，也完全可以承载运行；而ACS系统已正常使用的电子影像系统完全支持费用报销的各类原始单据的扫描和上传。人民银行事实上已完全具备推广财务共享服务的系统和技术。

五、人民银行建立财务共享服务中心的模式

建立财务共享服务中心一般有四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。但基于人民银行属于非营利性单位，实施财务共享服务的目标侧重有所区别，不能一味地照搬，只能围绕这些模式设计的原则，构建符合人民银行特征的模式。比较四种模式，人民银行建立财务共享服务中心更适宜于采用基本模式的基本原则，采用托管式服务，合并日常事务，提高经济规模，实现程序规范，挂靠于同级会计财务部门。

人民银行现行管理级次主要为四级：总行、省级分行、地市级支行、县支行，财务核算级次相同。笔者认为将财务共享服务中心依托总行建立会导致业务过于集中，为了保证财务支出的灵活性和地域差别，更适合设立于省或地市一级，建立于省级分行能更大程度的实现财务信息共享和资源统一调度，但建立于地市级支行却能更好的减少例外事项审批环节和理解当地财政政策，便于财务执行，也更适用与初期的推广。笔者以财务共享中心建立于地市中心支行级别为例，探讨人民银行财务共享服务中心建立的模式。

（一）组织人员设置和分工

各地市中心支行成立财务共享中心对辖内经费核算和支付的合规性、及时性和完整性负责，县支行对经费开支事项及票据的真实性、合规性和合理性负责。财务会计部门是财务管理部门，财务共享中心是全行的财务核算机构，归口由财务会计部门管理。各市中心支行财务会计科编制本级财务预算和审批下级财务预算，县支行仅需一名专职会计人员传递财务单据和编制财务预算，由县支行领导签字后上报。

（二）重申财务核算制度

建立财务共享中心，必须在其统一核算的区域内细化总行现行的财务制度，建立统一规范的、适用于本区域的财务细则，建立与财务共享中心相配合的核算规则、核算标准、核算流程和内部控制。

（三）再造财务核算流程

财务共享服务中心核算流程再造的过程，是对人民银行整体财务核算流程的再造，明确从费用的事前审批、原始票据的传递、费用的审批、记账和支付等各个环节。针对人民银行会计科目核算的具体内容进行分类，分为固定性开支和非固定性开支，固定性开支指计划内、低于一定金额、固定发生的日常开支，例如工资性支出、医疗和养老保险、公积金、水费、电费、邮电费、网络通讯费、暖气用油费等常规行政开支，而非固定性开支涵盖固定性开支之外的其他内容，或计划外、或高于一定金额、或非固定发生的、或敏感项目的开支，如会议费、维修费、租赁费、外事外交费等项目开支。

（四）重塑财务授权体系

现有的财务管理模式，通常是将财务指标下分至县支行，由县支行根据自己的财务制度进行审批报销，定期去各市中心支行记账。建立财务共享模式后，针对日常开支，只要在预算内，待县支行责人审批后，由财务共享中心将资金划账至相应账户，针对项目开支或可能超出预算的开支，分为增加事前审批环节和事后审批手续，由县支行负责人审批并由会计对预算进行复核（是否有资金安排，是否在费用预算指标内），同时由上级相应部门、会计财务部门对项目的必要性、合理性进行审核，当超过一定金额时，还应同时由相关行级领导审批，甚至上行长办公会，当项目完成报销时，县支行负责人审核后，上级会计财务部门负责人审批，方可记账支付。

笔者针对固定性开支和非固定性开支，结合人民银行现行的财务核算制度和流程，举例如下：

固定性开支以水电费为例：经办人将水电费发票，交由县支行负责人审批，由会计人员复核上传至财务共享服务中心，财务共享服务中心审核原始票据和审批手续无误后，将资金划至相应的账户，如若系统提示费用指标已满，则由财务共享服务中心退回。

非固定性开支以维修项目为例：经办人在系统内填写电子版《费用支出申请单》，详细列明维修费用支出是由、支出项目、支出标准和支出总预算，由县支行负责人审批并由会计人员对预算进行复核，再由上级综合管理部门、财务部门对项目的必要性、合理性进行项目审核同意；当项目完成，由经办人根据原始单据填写电子版《费用支出报销单》，由县支行负责人审批后，会计人员复核后将《费用支出报销单》、原始票据上传，上级行财务部门负责人审批后，方传递至财务共享服务中心根据《费用支出申请单》审核上传的会计资料，将资金划转至维修服务提供单位。

基于目前财务形势的日益严重，财务共享服务俨然成为当前人民银行严肃财经纪律、严格财务行为的上佳之选，但由于人民银行非营利性性质的特殊性，财务共享服务模式的选择必然需要在汲取现行模式的基础上经过研究和探讨，建立符合人民银行财务共享服务目标的财务共享服务中心。

参考文献

[1]何瑛，周访.《我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究》.《会计研究》2013年第10期.

第5篇：对财务共享服务的理解范文

如今国内零售市场的竞争已由初级的“红海战略”阶段升级到了“蓝海战略”阶段，竞争态势进一步加剧，市场竞争已经达到白日化程度，零售企业面临巨大的生存压力。“物竟其类，适者生存”法则同样适用于零售业市场，零售企业想生存，想发展，必须“苦练内功”，形成自己的竞争优势。国内零售业市场日益激烈近乎残酷的竞争态势对企业经营管理特别是内部管理提出了更高的要求。

财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，也必须顺应时代的要求，财务管理转型已迫在眉睫。财务共享服务中心理论应运而生，财务共享中心理论体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。中国大多数大型零售集团或公司相继提出构建财务共享中心，借以提高企业的核心竞争力。

怎样建设零售行业的财务共享中心？如何保证财务共享体系的正常运行？这是笔者所关心及研究的问题。

首先谈谈“财务共享服务”这个概念，学者们并没有一个统一公认的定义。本文给出如下定义，财务共享服务，是将企业日常例行的财务业务进行流程优化，使其标准化，并由一个组织机构进行统一、规范、快速处理，以实现改进财务质量、降低运行成本、提高工作效率及提升客户满意度等目标的一种新型财务管理模式。“财务共享服务”原始想法是：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如员工工资福利发放、财务会计核算、报表编制等）集中处理，以形成规模经济，降低管理、人力等企业财务运作成本。

一、总体思路

财务共享服务中心整体安排遵循“整体规划、分步实施”的工作原则，各业态板块（包括百货、大型综合超市、家居、便利店、购物中心）按步骤、分阶段逐步纳入共享服务范围内。

二、建设目标

财务共享服务中心的总体目标是为了进一步提升会计信息质量，优化财会人员资源配置，提高财务风险管控，提升财务对企业战略的支撑与服务能力，

具体而言，财务共享服务中心建设目标有以下几条：

一是整合会计核算、信息录入、统计等资源，发挥集约化规模运营效益；

二是构建会计核算体系，实现统一和标准化运作；

三是集成全集团财务、业务统计数据，提供信息共享平台；

四是助力财务价值创造：提高运营、预算管理、分析、资产管理等方面的管理能力。

总而言之，会计政策高度统一、流程标准化、高质量的数据信息、统一的业务处理平台和较高的服务满意度是财务共享服务的长远工作目标。

三、基本原则

财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作标准化和熟练度，改善工作效率，提高投入产出效益。

四、组织设计目标和运用

财务服务中心组织目标：支持公司战略、整分合、降低冲突、集中化和标准化、提高效率和风险防控并重在组织架构设计过程中得到了充分运用。

第一，支持公司战略，合理化部门设置，加强财务部门在战略规划、资本运作、决策支持和信息管理等方面的支持功能，着重提供财务信息的服务。

第二，整分合，将公司的财务战略从上到下进行分解，成为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个岗位上；然后，再对这些岗位从下至上进行综合，层层保证，确保公司财务整体战略目标的实现。

第三，降低冲突，个层次之间，清晰界定与规划相关部门横向的职责分工和纵向的授权管理，通过签订?°服务水平协议?±保证各司其在总部财务本部、各门店财务与业务部门、共享服务中心三职、协调一致地履行相关职责，避免出现相互推诿、步调不一的现象。

五、运行财务共享体系的相关措施及建议

第一，思想观念准备。

一是要用先进的经营管理思想充实头脑，财务共享体系构建是对传统的思想的颠覆，假如重视程度不够，出现的结果极可能就是“换汤不换药”。财务共享体系构建肯定不是简单的把分散的财务人员汇集起来，集中办公，假如如此，就无法发挥集约化、规模化的规模效应，只能是“形是神不是”。只有理解运用了现代经营管理思想的精髓，根据自身经营特征采取系列的管理举措才能保证财务共享体系构建顺利进行。

二是要对可能出现的困难有充分的估计。财务共享体系需要搭建全新的组织框架，流程再造、人员充实、运转磨合都需要一个过程，必须之前制定详实的计划。组织架构搭建后，经验积累更是一个长期的浩大工程，创新与改造更是重要。

第二，组织保障。财务共享体系构建是财务管理领域大量流程的变革与创新，涉及数据流、资金流、信息流的变更，涉及对既有操作习惯的改变，不仅牵扯集团各个部位，还涉及集团外部机构的协调，假如没有强有力的团队组织推进，很有可能事倍功半，雷声大雨点小，做到皮毛。所以必须成立以集团主管领导为首的领导机构来促使财务共享体系构建工作的开展。

另外，组织有资深专家、业务骨干组成的高水平工作团队是确保各项事务正确、顺畅进行的保障。

第三，安全保障。财务共享体系构建及其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中，实际上对整个网络、对通讯技术的依赖性就越强，一旦网络中断，或者出现其他类似问题，就可能造成损失。因此我们需要关注注重网络通讯的稳健性、打造多种备用通讯途径等问题。

第四，其他保障。取得外部审计、检查部门对财务共享体系的认同，包括核算组织方式、单据审批方式、档案保管方式、单据流转方式等。

财务共享体系构建，离不开外界部门或单位的支持，这些部门或单位既包括营运部门、内审部门、信息部门等企业内部部门，也包括中介机构、咨询公司等企业外部单位。他们在财务共享服务中心建设中起着至关重要的作用，没有他们的配合支持，财务管理转型只能是空谈。

第6篇：对财务共享服务的理解范文

当前，信息化发展速度较快，广泛应用于人们的生活，影响着人们的生活方式和工作方式。在信息化的背景下，影响着企业的财务管理制度，导致当前的会计理论和会计实务发生了重大的变化。要想使信息化更好的融入到企业的财务管理中来，应该促进会计理论与会计实践的有效结合，实现财务共享制度在企业管理会计信息化中的重要作用。因此，要想确保企业财务管理的有效实施，必须要将财务共享服务作为企业财务的基础，对其管理会计信息化

关键词：

财务共享；管理会计；信息化；实施策略

一、前言

随着市场经济的不断完善，促进了会计行业的快速发展，并且取得了良好的成效。企业在发展过程中，其管理会计起到了一定的成效，需要借助信息化的手段来促进企业经济效益的提升。要想使财务共享服务更好的应用到企业管理中来，应该促进信息化水平的不断提高，使其为企业的发展发挥重要的作用。因此，对管理会计信息化进行探讨的过程中，应该建立在财务共享的基础之上，有利于扩大会计信息化的范围，能够推动信息化发展的速度，提升企业的管理水平。

二、财务共享服务与管理会计信息化概述

1.财务共享服务

财务共享在企业中的应用，主要建立在财务流程的基础之上，为了减少企业的财务成本，创造企业的最佳效益，必须要保障组织结构的合理性，对相应的流程应该按照规范的制度去执行，有利于提高企业的经济效益，促进工作效率的提升。同时，还需要对当前的市场行情做好充分的了解，站在客户的角度上，提供专业化的服务，并在企业内部采取分布式的管理模式。企业要想实现各部门之间的财务整合，在实际的工作当中，应该结合企业的实际需求和公司的财务状况，充分利用专业性技术和信息化技术来实现两者的有效融合，建立财务共享系统，保障企业财务管理的有效实施，实现对企业财务的统一性和有效性管理。在企业内部实现财务共享服务，主要是通过对计算机信息技术与通信技术的有效结合，实现企业的信息现代化，为企业的财务管理提供良好的服务，促进财务信息的优化，使企业的财务信息能够向着标准化和程序化的进程迈进。然而，现阶段企业的财务共享主要建立在共享服务和企业模式建立当中，需要结合企业目前的经济发展趋势，来实现对信息化的探讨，促进企业管理会计信息化的发展。

2.管理会计信息化

管理会计是当前企业会计信息化的重要组成部分，在应用的过程中，主要是结合企业经济发展的状况，来实现对数据信息的搜集工作，通过对数据的分析，能够对企业的整体经营情况做出系统的了解，实现会计与管理之间的有效结合，使企业的经营管理和财务管控发挥了重要的作用，是当前企业财务管理的重要组成部分。管理会计起源于西方国家，给企业的财务管理带来了较大的影响，被企业广泛应用。管理会计在我国企业应用的时间相对较晚，在实际应用中存在着一定的问题，影响着企业管理的效果，没有充分发挥管理会计的作用。管理会计在我国的应用过程中，还处于初级阶段，要想充分发挥管理会计的作用，应该讲管理会计与先进的科学技术有机结合起来，为企业的发展和决策提供可靠的信息。

三、财务共享服务对管理会计信息化的作用

1.提升管理会计的水平

为了实现对企业财务信息的有效管理，应该在企业内部制定完善统一的财务共享服务体系，有利于促进企业财务部门信息的有效整合，实现对企业财务信息的统计工作，为企业财务信息的完善性提供理论依据。同时，还需要在企业内部构建适当的财务管理程序，保障各项财务工作能够按照一定的标准去执行，保障财务工作实施的有据可循。适合当前企业发展的客观需要，能够减轻企业财务人员的工作负担，促进财务人员工作效率的提升。企业的领导应该注重管理会计在实际工作中的重要性，充分体会到管理会计对企业的财务管理发挥的积极作用，应该将全部的精力和关注度投入到企业的财务管理中来，推动企业财务管理的更好发展。例如：某企业为了提升企业的财务管理水平，在企业内部构建了完善的财务信息共享系统，促进了财务指标的完善，实现了财务信息的优化。为了使管理会计充分发挥作用，取消了集团内部的相关财务部门，结合企业实际的发展现，制定出了合理科学的财务制度，保障了企业财务信息的有效实施，实现了会计人员的集成化发展。另外企业的一部分会计人员还可以深入到企业内部，对企业的实际财务情况进行掌握，实现对企业的财务管控。另外一部门财务人员应该为了促进企业投资的快速发展，结合企业实际的经营数据，对企业的财务情况进行了解，以便制定出合理的财务战略，推动企业财务管理的快速发展。

2.提高会计信息化水平

会计信息化已经成为当前企业发展的关键，能够推动企业经济水平的提高，成为当前企业经济发展中的重点内容。因此，在企业的财务管理中，企业的会计信息化发挥了重要的作用。但是企业在实际的发展过程中，通常会导致企业的财务管理出现一定的问题，导致企业的财务共享服务与企业各部门出现严重的分离，因此必须要解决企业在财务管理中出现的问题，以便能够快速的提高企业的经济效益，促进企业管理水平的提高，为用户提供高质量的服务。企业财务管理中的核算、管理和决策等阶段都需要建立在财务管理的基础上，保障财务系统的安全性和完整性，促进企业经济效益的提高。当前企业使用的信息化体系主要包括以下几方面的内容：ERP系统，主要是作为企业的网上银行来使用，企业能够快速的进行转账，满足资金使用方面的需求。还包括会计核算系统、报账系统和辅助系统等。例如：企业在利用信息系统进行报账时，信息系统需要对整个报账系统进行管理和监控，实现对整个保障系统的全面监控，在使用过程中，应该充分利用保障系统的优势，按照相关的要求和步骤，实现企业财务报销和支付等一系列功能的实现，同时，还需要结合企业现有的财务特点，实现报销、支付等一系列财务行为，保障财务指标的程序化和标准化，展现财务信息系统的便捷性，有效降低企业的财务风险。

3.提高会计人员的专业素养

传统的管理会计在企业财务部门实施的过程中，通常会出现财务数据不准确的现象，导致企业的财务管理工作出现弊端，影响着会计信息化的质量，阻碍了会计信息化的发展。造成该现象最主要的原因就是相关的管理人员在实际的工作中，没有按照标准的财务制度去执行，导致工作内容缺乏规范性，并且企业当前的大多数财务人员由于没有定期的进行培训，财务专业技能相对较差，不能对相关的财务问题得到有效的解决，企业财务人员的良莠不齐，导致企业的财务报表和财务信息出现纰漏，相关的财务人员无法实现对财务信息的决策，不能对企业的财务信息进行良好的把握。为了弥补这一漏洞，应该加强对企业财务人员的管理和培训，弥补企业员工在工作中出现的漏洞，提升企业财务人员的专业素养，并且要培养财务人员对企业财务信息的分析能力，将企业的财务信息融入到企业财务共享服务平台当中，实现对企业财务信息的有效份惊喜，防止由于人为事件对企业的财务信息造成的影响，能够实现对企业财务数据信息的统计工作，减轻企业财务人员的工作压力，保障财务信息结果的准确性。另外，管理会计在企业财务部门实施的过程中，应该注重提高企业财务人员的计算机应用水平，对企业财务知识进行掌握，给财务人员提供财务学习的机会，提高会计人员的专业素养，促进财务人员综合素质的提升。

四、财务共享服务下管理会计信息化有效实施的策略

1.保障会计信息的安全性

要想促进会计信息化质量的提高，必须要保障会计信息的安全性，推进会计信息化的安全实施，需要建立在企业财务信息的基础之上，借助企业财务信息的信息技术，促进企业绩效评估体系的提升，在企业内部开展全面预算或者成本控制的方式，来实现对企业的财务管理信息的控制，能够促进企业的财务安全运行，促进企业取得良好的经济效益，以便能够为企业创造较大的经济效益。财务共享信息系统在使用过程中，主要是借助企业的财务数据和相关客户端之间的内容，促进企业信息化的有效开展，为企业信息的有效实行建立基础，保障企业财务信息的安全性和稳定性，推进企业财务信息化的有效执行。具体应该结合以下几个方面来执行。需要加强对企业客户的管理，对于部分用户的行为应该制止，并结合实际的应用情况，提出合理化的建议，保障企业各项财务工作的顺利开展。在对企业员工进行培训时，应该对用户的各项行为进行监控，对产生的违法行为应该及时进行制止。

2.在管理会计中应用大数据理论

随着大数据时代的到来，促进了企业财务会计管理模式的转变，给会计人员既带来机遇又带来挑战，应该对企业当前的财务信息进行改革。大多数企业在财务信息管理过程中，都会面临较多的财务问题，由于企业在实际的发展过程中，企业员工经常会面临票据信息无法难辨的情况，通过对企业大数据的分析可知，企业管理者在进行财务数据分析和统计的过程中，应该结合企业财务数据信息的了解，来辨认企业财务信息的增加，实现对企业财务指标的分析。因此，在财务管理会计中，应该借助大数据信息平台的优势，为企业的财务信息发展提供精准的信息，实现对企业各项经济活动的预测和决策。因此大数据在企业管理运行的过程中，应该对企业数据进行有效的分析，实现对企业会计信息的快速理解，促进大数据与财务信息的有效结合，为企业的财务信息化奠定良好的基础。

3.加强对会计信息化管理人才的培训

要想促进企业财务信息的有效实施，必须要对企业员工进行定期的培训工作。当前大多数企业的人员构成中，都出现财务人员结构失衡情况，会计人员的专业能够不符合当前企业财务发展的需求，企业传统型会计人员相对较多，而使用型会计人员相对比较匮乏。在对企业财务人员进行培训的过程中，应该结合企业财务数据信息和财务技术，对财务人员开展定期的培训工作，加强企业员工的专业素养，提高企业财务人员的专业能力。在企业财务工作实施的过程中，员工的专业能力是提高企业财务管理水平的重要因素。财务数据对企业财务信息管理系统具有重要的作用，相关财务人员需要对数据进行合理的加工和处理，以便能够为企业的决策者提供可靠的财务信息，加快对企业财务信息的了解。因此，加强对企业财务人员会计信息化管理培训，是当前企业财务管理的重点内容，应该转变财务人员的角色，使财务人员能够掌握专业化的财务信息，实现对企业财务信息系统的维护。

4.拓宽管理会计的服务水平

会计信息化在当前的企业财务管理工作中被广泛应用，能够起到良好的财务效果，成为企业财务信息的重要组成部分。通常在企业的财务信息管理过程中名，经常会出现财务共享服务与企业各部门出现分离的情况，要想解决这个问题，需要客服区域上的距离，以提高服务质量为主要目的，以便更好的促进企业工作效率的提高。在实际的应用过程中，应该结合当前的网络信息和互联网技术的优势，促进信息化技术的提高，保障企业财务管理工作的有效实施，保障企业财务核算工作的有效实施。当前企业主要的信息化体系有：ERP系统和网上银行系统等，有利于促进企业的互联系统，在企业的报账环节中，应该实现对整个信息的全面覆盖，应该充分把握信息化系统的优势，能够促进管理会计水平的提高，促进企业财务成本的降低，减少企业的财务风险。

5.加强云计算在财务共享中的应用

云计算在企业财务会计的应用过程中，作为一种先进性较强的技术，在企业的会计信息系统中被广泛应用，在运用过程中，应该结合企业财务会计的优势，更好的运用到财务共享服务当中。首先，通过云计算的使用，能够有效减少企业信息化的成本，在使用前，应该将云计算平台中的各项信息融入到财务共享信息当中，通过提前购买云计算服务器的形式，按照实际的情况支付一定的费用，实现对财务共享信息系统的维护，防止成本信息的支出。其次，为了各企业之间的有效合作，在企业发展过程中，应该提高会计信息化的质量，实现会计信息化的共享，结合企业相关的财务业务，加大对企业战略决策的支持力度，促进企业财务协同效应的提升。最后，应该提高企业财务人员的专业素养和工作效率，在企业内部推行财务共享制度，将云计算更好的融入到财务共享信息系统中，提高员工的工作效率。

五、结论

在企业的财务管理过程中，必须要坚持财务共享的服务性，促进企业财务信息的优化，对企业的发展具有积极的促进作用。企业管理会计在实施过程中，应该结合企业自身的特点，借鉴国内外的实践经验，实现对企业财务信息的有效整合，促进企业财务信息的完善，保障企业财务信息能够向着会计信息化的发展方向进行迈进。因此，一定要完善企业的财务管理信息，完善企业内部的财务管理制度，增强企业的核心竞争力。

作者：何云 彭丽坤 单位：渤海大学管理学院

参考文献：

[1]乔瑞华.云计算环境下的中小企业会计信息化建设模式研究[D].山西财经大学,2014.

[2]黄铸.基于财务共享服务模式的D银行财务管理研究[D].厦门大学,2014.

[3]连长嵩.中兴通讯集团财务共享服务中心建设问题研究[D].首都经济贸易大学,2013.

[4]何华.中国电信集团公司财务共享服务研究[D].北京邮电大学,2013.

[5]张念珍.我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学,2013.

[6]孙瑛爽.A省电力集团财务共享服务体系研究[D].华北电力大学,2014.

[7]李晨.A通信公司财务共享服务中心内部控制研究[D].湖南大学,2014.

[8]叶联红.X公司财务共享服务中心（案例）的研究[D].华东理工大学,2013.

第7篇：对财务共享服务的理解范文

从茅台看客户基础

2016中国企业互联网大会由贵州省大数据发展领导小组办公室、中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司（简称贵州茅台集团）和用友网络科技股份有限公司（简称用友）联合主办。

茅台酒的工艺是中国制造业的活化石之一，是中国传统工匠精神的代表。作为一个老牌传统制造企业，贵州茅台集团成为本次大会的主办单位之一显得格外引人注目。

贵州茅台集团已经今非昔比。“在坚持传统工艺的同时，贵州茅台集团同时是一家非常重视科技的企业。” 贵州茅台集团党组成员、总会计师杨建军在演讲中这样描述。

杨建军介绍，当前贵州茅台集团的信息化建设主要体现在以下几个方面：

第一，通过搭建物联网平台，实现全产业链的信息化管理。贵州茅台集团已经建设了云商、大数据分析调度、产业金融服务的平台，通过集中采购平台连接上游的供应商，从而规范采购业务，强化采购风险管控，实施阳光采购。同时，贵州茅台集团和产业链的参与方构建电子商务和供应链平台，从而实现了供应链的协同和优化。

第二，建立数字茅台系统，将分布在全国各地的1000多家专卖店通过互联网连接起来，实现销售过程的监控和互动，同时实时收集消费终端信息，不断利用大数据和互联网洞察经销商和消费者的需求，以市场需求为核心构建智慧营销体系。

第三，利用互联网技术构建生产大数据系统，把制酒和勾兑环节纳入大数据应用环节，从而使得传统酿造变身为智慧酿造。值得一提的是，每一瓶茅台酒至少历时5年。为此，贵州茅台集团建立了一套集生产数据采集、存储、分析与应用于一体的信息化系统，以提高茅台酒的精细化生产水平，保证勾兑、酿造、储存工艺的规范化。

第四，利用互联网联通消费者。杨建军坦言，如何防伪是消费者对茅台酒比较关心的问题。为此，贵州茅台集团建立了自己的防伪系统。这套系统涵盖基于物联网技术的生产控制系统、物流管理体系和质量溯源查询系统，消费者可以通过智能手机等终端方便地进行查询。每一瓶茅台酒的走向都已经作为公开的信息，消费者可以通过质量溯源体系对自己手中的每一瓶茅台酒的生产和流通环节进行查询。

“让贵州茅台集团的优质数据成为企业最重要的数据资产，从而不断提升产业竞争力、品牌影响力和市场占有率。我们要实现用数据说话、用数据检测、用数据创新的管理新机制。”杨建军透露，贵州茅台集团将通过“互联网+”和工匠精神深入融合，构建原料、协同供应链、智能生产、质量体系、营销管理和展示六大平台，以“互联网+”引领贵州茅台集团的发展。

从贵州茅台集团的实践来看，互联网化已经深入传统企业运营管理的方方面面。正如贵州省委常委、副省长慕德贵在会议致辞中所言，当前以互联网、大数据、云计算为代表的新一轮技术革命方兴未艾，互联网化成为各个传统行业升级和商业模式创新的议题。“互联网+”将给各个行业领域的企业提供转型、创新、发展的机会。

以企业互联网服务为战略业务

中国互联网协会理事长、中国工程院院士邬贺铨指出：“大数据、智能化、移动互联网、云计算和物联网等已经成为核心技术。”因此，企业需要积极引入新技术，从财务服务、数字营销、企业协同等领域多维度进行创新，以快速适应互联网时代、推动自身管理模式和商业模式的创新。

正是在这样的背景下，用友宣布进入以“企业互联网服务”为战略业务的3.0时期。据悉，在新阶段，用友的战略方向就是服务企业互联网化、金融化，并且已经完成了服务企业互联网化和金融化的战略布局，形成了以软件、云服务、金融为三大核心业务的完整企业互联网产品与服务体系，业务领域也从之前的企业管理扩展到业务运营和企业金融，服务层级从企业级走向社会级。

王文京认为，科技与金融是当代经济发展的两轮驱动，中国企业发展进入互联网化、金融化的“新两化”时期，“所有企业都是互联网企业”正在成为现实，“所有企业都是金融企业”也将变为现实。“用友3.0的战略方向就是服务企业互联网化、金融化。”王文京说。

王文京表示，28年来，用友持续专注在企业和公共组织信息化领域的创新和发展，在客户与伙伴基础、专业团队和领域经验等方面有着深厚的积淀。如今，在新一代技术和企业应用创新方面，中国与全球几乎同步。基于更加理解中国企业的优势，用友通过技术换代、产品创新和模式转型已经构建了全新的企业互联网服务产品体系。用友将积极推进公司内部各云服务平台和产品之间、云服务与软件和金融之间的融合，以及公共服务平台的共享。同时，用友还将秉承互联网时代开放创新的精神，打造强大的服务生态，已经与阿里、华为等建立战略合作。

“用友将被越来越多企业客户选为最适合的企业互联网服务提供商，这也是用友在企业服务市场可以超越国际厂商，成为全球领先的历史契机。”王文京说。

明确四大焦点领域

那么，企业向互联网化转型到底该从哪里着手呢？王文京表示，用友经过多年的实践，总结出了企业推进互联网化的四大重点领域：第一，数字营销和客户服务，尤其是数字营销，几乎已经成为所有企业在推进互联网化过程之中首先切入的领域；第二，企业的社交和协同办公，现在也成为企业互联网化应用的热点；第三，智能制造，广义的智能制造同时也包括数字营销；第四，共享服务，包括财务的共享服务和人力资源的共享服务。

对于本次大会面向的主要客户类型――大型企业，用友认为，企业互联网时代，大型企业要以云计算、大数据、移动互联网、人工智能为关键技术支撑，从数字营销、共享服务和智能制造等焦点领域切入，真正落地企业互联网化，最终实现商业创新。用友数字营销、共享服务和智能制造相关解决方案和技术已经在多个领域有所实践。在本次会议上，贵州茅台集团、碧桂园集团、航天八院等典型客户就分享了自身的互联网化经验。

用友网络执行总裁陈强兵认为，当前用友已经进入了一个新的发展阶段，公司一方面要做好现有业务，稳固、强化用友NC在高端管理软件市场的优势地位，另一方面加大创新，加速向互联网化转型。

推出新一代云服务产品

为了全面支撑企业互联网化业务，用友在本次大会上集中了十余款云服务产品，其中包含用友iuap、友云采、共享财务云、友人才、友报账和企业空间3.0等，以全面支撑企业互联网服务。这也是继在不久前了提供薪酬、福利、社保服务的互联网平台薪福社，以及用友电子发票云服务平台之后，用友进行的又一次密集的产品。

用友网络执行副总裁谢志华介绍，用友如今能够快速推出一系列新的产品，主要是因为有了iuap这一完全基于互联网架构的企业互联网平台。

“从应用架构上讲，未来的应用都是角色化、场景化的，还可连接互联网资源，可全员应用，实现移动化和智能化。”谢志华介绍，用友iuap结合云计算、移动、大数据和社交等技术研发，共包含六大平台，即iuap开发平台、iuap移动平台、用友数据平台、iuap云集成平台、iuap云运维平台和iuap PaaS平台，可以为企业提供互联网与云服务、移动与统一通信、大数据、开发与集成等企业互联网应用或服务。

“2014年，我们跟一些企业做了交流，发现这些企业在进行互联网化转型的时候，在技术合作伙伴上有三种选择：国内的BAT、国际大牌厂商和自己组建团队对开源技术进行重构。选择BAT的话，企业需要将应用直接嫁接到BAT的平台上；选择国际大牌厂商的话，企业一些应用需求可能没法快速得到满足；选择自建团队的话，成本非常高。于是我们对开源技术进行工程化处理，基于对中国企业的理解，打造了全新的企业互联网开发平台。”谢志华介绍，用友从2014年就开始研究iuap平台，发展到现在推出了3.0版本。

“iuap 3.0是基于互联网技术，集开发、运营和质量保证于一体的集成开发平台。”谢志华透露，iuap 3.0平台的核心目标是使得用友的用户和产业伙伴可以基于这个平台构建互联网服务。

谢志华强调，iuap mobile 3.0全面支持AR/VR技术开发，把虚拟现实和增强现实的关键技术嵌入到平台中，有效屏蔽了技术难度，降低了AR/VR的技术开发难度，让企业开发者更多地去关注业务内容，加速AR/VR在企业级应用中的普及。

此外，友云采定位为企业互联网采购直通车，它不仅是用友网络打造的面向大型企业互联网采购的公有云平台，也是用友网络在混合云探索上的典型成果。用友副总裁杨雨春介绍，友云采是助力企业进行科学采购决策和高效协同的云服务平台，可以对接多个不同类型的电商平台，建立面向采购企业的采购专区，还可以直连企业的ERP系统。企业相关人员只需要在内部的ERP中就可以完成云上的采购业务和审批管控业务。

共享财务云是一款完全融合于用友NC6和iuap的整体平台，是一个可以与异构系统集成应用的面向大型企业的共享服务IT解决方案。

企业空间3.0整合了各类商业应用，以满足复杂业务协作的深度沟通需要，并以沟通、分享、协作的角度切入，为组织形态复杂、经营形态多样的大中型企业和组织提供社交与沟通、办公协同、团队协作和业务接入等功能。企业空间3.0还为企业提供移动门户、统一应用入口和个人工作中心。企业空间3.0能够与用友NC、U8+和行业解决方案，以及用友外部的云服务深度集成，共同支持大中型企业与组织公有云、私有云和混合云部署模式。

共享服务是重要组成部分

在王文京看来，财务共享是企业互联网化的一个焦点领域。财务共享服务解决方案是用友重点投入、发展的产品的之一。“财务共享服务是企业互联网化的一个非常重要的组成部分。”谢志华介绍，从去年开始，用友组织了独立的研发部门专门研发共享财务云产品。

据介绍，用友新一代共享财务云完全基于互联网架构进行开发，可将采购、销售、薪资、资金、资产、工程和电商等业务接入平台，从而提供全面的财务共享服务。也就是说，用友共享财务云已经不再局限于财务业务，而是扩展到了需要进行服务共享的整个企业的关键业务。

碧桂园就是用友财务共享服务解决方案的应用者和受益者。碧桂园作为一家强管控、多板块、跨国多地域、快速增长的综合性房地产开发企业，对财务管理定位是助力世界级企业的发展。

“过去碧桂园的财务部门只关注公司的财务数字，而如今财务部门不仅是股东价值的守望者，更是公司业务的战略顾问。” 碧桂园执行董事、首席财务官吴建斌在演讲中指出，“企业的战略发展对财务管理提出了更高要求和更大挑战。”

为此，碧桂园在去年做出重大决策，调整组织架构，建立财务共享服务中心，旨在压缩基础财务人员数量，增加业务财务人员数量，引导财务人员将主要精力投入到预算执行与控制、税务筹划、经营分析等财务管理工作中来，显著提高成员单位的财务管理水平。

据悉，目前碧桂园财务共享服务中心在用友共享财务云解决方案的支撑下，有效地整合了财务人员、财务业务和财务流程，实现了人员精简和集中；提供了专业化的会计服务；实现核算、结算集中化处理和业务的流水化处理。

落地智能制造

企业互联网化的另一大焦点领域就是智能制造。无论是工业4.0，还是中国制造2025，制造业都成为“互联网+”时代的重要参与者。当前制造业所面临的市场竞争日趋激烈，要响应多品种、小批量、个性化定制，以及及时供应等市场需求。MES（生产执行系统）可以帮助制造企业借助物联网、大数据、移动互联网等新技术，通过“两化”深度融合来提高产品质量，提高设备效率，提高生产安全性，降低生产成本，提升企业的综合竞争力。据悉，用友了融合了NC、U9、PLM、MES和友云采等产品的智能制造整体解决方案，从产业链互联、智慧管理、智能工厂三个层面助力企业向智能制造转型。

杨雨春介绍，用友智能制造云+端解决方案融合了软件、互联网、物联网、大数据相关技术，实现了ERP与MES的无缝集成。通过可视化排成、智能调度、智能物流、RFID等实现智能化生产，利用从传感器、图像、软件和其他信息源中采集的信息来帮助企业改进生产质量，将零件、仪器和流程中产生的数据通过数据建模，运用大数据技术进行云端数据分析，提前预判生产风险，从被动解决问题进化为主动预防问题发生，帮助企业构建智能工厂。

其中，用友NC紧随企业互联网浪潮，全面推进集团企业的物联网和智能制造，与企业联合创新，改写传统制造业，帮助企业在互联网工业大潮中迈出坚实的一步。

第8篇：对财务共享服务的理解范文

从海尔案例看SSC雏形：管理业务的内部市场化整合

海尔集团1998年之前的金字塔型事业部制曾为集团多元化战略立下汗马功劳。这种模式要求各生产事业部既负责核心的研发、生产，也要包揽相对非核心的财务、人力资源等全部流程。但随着组织规模的进一步扩大，总部遥控一大批各自为政的事业部变得越来越困难，许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，从材料采购到销售回款，总部很难及时掌握所需财务信息。于是1999年海尔开始打破等级结构、将小流程整合为由市场链连接的大流程，对原有的组织结构进行优化，把原来分属于各个事业部的营销、采购、财务全部分离出来，整合成立了商流推进本部、海外推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实现海尔的统一营销、统一采购、统一资金结算与财务管理。例如整合成立的海尔资金流推进本部，将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合，由资金流推进本部统一管理，从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。同时还解决了原先各单位各自对银行、分供方和商场进行担保等问题。资金流推进本部成为海尔进入国际化战略实施阶段的财务集成芯片。资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务，并与被服务单位签订财务服务合同，形成内部市场链关系。海尔为其专门设计了类似市场价格机制的“索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)”规定。财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果时，才能索酬，否则，就要被索赔。财务人员的工作效果由被服务单位确认，由资金流推进本部统一考核，实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体，将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构，优化了管理资源和市场资源的配置，实现了组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了职能管理系统的效率和柔性。

资金流推进本部发挥专业技术优势在各业务单元推行财务与业务信息全面集成共享，也因此得以将全面预算各项指标细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号，并引入国际标杆作为编制依据，保证各项预算目标的国际竞争力；对预算执行情况进行实时监控，将结果和国际先进水平比较，分析差异并向业务单元提供专业建议，使之可以及时地将有价值的信息转化为改进的决策和行动，进一步提升海尔在成本、费用等方面的国际优势。这种准“共享财务”运作，让财务管理直接体现出价值、有力地支持了海尔的国际化战略。按照海尔的最终构想，重组后各业务单元间是平行的市场服务关系。各个推进本部成熟后同样可以成为独立经营的法人，可以到外部市场为海尔赚钱。由此分析看来，虽然海尔没将推进本部冠以SSC之名，但已然顺应现实需要具备了共享服务的本质(资料来源：苏慧文《海尔管理革命：市场链与业务流程再造》，载《南开管理评论》2001年第1期和王曙光、王艳《从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排》，载《财会通讯》2004年第10期)。

其实SSC诞生至今已经近30年了，福特公司是公认的第一家建立SSC的企业――上世纪80年代初它在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86％的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立SSC；在亚洲，其概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已自觉采用了它的思路，足见其魅力之大。

从SSC的定义和实际操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；2．依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；3．内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。需要强调的是，SSC相对独立而且可以与外部服务商竞争，尽管也有合理的利润追求，但是从集团角度看，SSC的首要目的还是服务整体、提升企业经营效率，而非着重自我赢利，这与建立一般的子公司或利润中心有所区别。

根据运行的现实，可分辨出SSC的不同模式。例如：依据服务对象划分为只对集团内部客户服务的内向型SSC和同时面向内外市场的外向型SSC；依据服务内容可分为提供日常操作的基础职能型(如财务账款处理、集中结算服务等)SSC和提供高层次财务管理服务的战略支持型(如报表分析、理财规划等)SSC；依据组织形式可分为实体型SSC(有形地存在于企业中且SSC的所有机构集中办公)、虚拟型SSC(运行全面电子化、网络化，机构分设在不同地点，网上进行工作沟通)和混合型SSC(主要机构集中，其余机构分散、用网络与主体相连)；依据发展成熟度可分为简单集中的初级型SSC、客户导向的市场型SSC和追求利润的独立型SSC等等。

SSC与外包的比较优势：保持控制、业务衔接、“节流”不忘“开源”

在国外，把财务处理交给外部供应商的管理外包与内部自建SSC几乎同时成为流行的选择，二者也的确有很多共通之处：都要在内部先集中财务，都模糊了组织边界，都强调“服务共享”为顾客分担非核心业务……而国内，似乎BPO先一步火起来，这固然是因为其具有广泛适用性，但不可否认，BPO短期迅速降低成本的特点在一定程度上迎合了一些企业“回避问题”、“急功近利”的思维。不过近来发现，越来越多的成熟或是新兴企业开始将SSC作为运营模式的新探索(如中英人寿保险等)。

公司的组织运行包括很多后台支持业务，财务管理历来归为此类。这类业务的模式演进大致如图1的过程。

图1中几种模式产生动因不同、组织架构互异导致了各自相对的优劣，适用于企业发展的不同阶段，也可能并存、分别针对不同业务(见表1)。而我国企业尤其是大型

企业集团现在较普遍的问题是：随着规模扩大、业务类型和管理层级增加，采用传统的分散或简单集中所引起的资源浪费、组织惰性等“大企业病”也被逐渐放大，严重毁损着企业的核心价值，所以人们更多地将目光转向更高效的BPO、SSC。

相对来说，SSC的选择具有特殊意义：

首先，这是适应财务管理向专业化、决策支持功能转型的需要。通常企业财务作为后台职能，希望对其通过整合可以达到最少人力、物力的投入带来最高回报，以目前趋势来说就是希望财务部门的工作不仅仅是低附加值的记账核算，更重要的是转到更高价值的决策支持上来；而且现在我国大中型企业普遍面临“大企业病”也要求可以有一个财务集权控制而又不损失效率的模式。所以仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，更为专业、高效、透明地提供服务才能满足战略、组织的需要。例如海尔案例中，资金流推进本部对集团国际化战略的支持以及前文对SSC的特点、比较优势的分析，可以证明SSC更能胜任促进转型这一任务。

其次，样本示范标志着“共享服务”时代的到来。国际上相关研究表明，采用SSC模式的平均投资回报率和人员精简率均可达到25％。众多跨国公司已从自建SSC中获利丰厚，典型的如GE前印度共享服务中心(现在的GECIS)在为集团服务的过程中逐渐成熟，集团将其60％的股份对外售出使之步入社会化经营，收回投资的同时得到了极高的溢价收入；现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的BPO提供商，为GE继续创造高额回报。此外，落户中国的拜耳共享服务事业部、惠普在大连建成的SSC，以及国内本土企业中像海尔一样的先行者也不在少数，它们在尝试中总结了一些SSC中国化的经验，享受到初步的成果，进一步激起共享服务理论探讨与实际运用的热潮。

财务外包是彻底的市场模式，企业把业务连同相关资产、人员转移给外部服务供应商，由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。其对企业最大的诱惑就是它可以使企业部分固定成本变为可变成本(管理费用)，降低经营风险、迅速减少支出：比如不必雇佣全职员工、不必提供固定办公场所、利用外包商技术减少继续投资等；另外引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。所以很多笃信“不应保留低附加值业务”的企业认为这是一劳永逸的选择。的确，对于那些战略地位不高、又有一定技术含量的业务，BPO很有吸引力。但是财务管理毕竟掌控着关乎企业命脉的资金流，从财务计划、定价策略到信用关系、预算考核，无一不触及企业战略、商业机密，简单地通过外包委托外人存在潜在风险。以下风险将限制财务部门的外包：1．运行中企业内外信息偏差、管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动，不具备持续节约的潜力――因此削弱了BPO最明显的成本优势。2．外包业务与组织的核心业务协调困难――财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实和有价值。外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。3．极易失去对外包业务的控制权――这是BPO最为人诟病的地方。外包商毕竟完全处于集团外部，甚至可能是其他利益组织的成员，虽然通过事前选择、明确签订合同可以一定程度上避免这一问题，但完全契约是不存在的，根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度；当然也可以双方建立利益协同关系，可这种关联越紧密，对外包方也就越可能产生依赖性。4．商业机密外泄――即使是被认为相对安全的应收、应付账款处理也会涉及客户信息、供应商关系等企业重要的无形资源，一旦外泄，后果严重。

这些风险最终可能导致BPO成为一种权宜之计只适应某些业务、某段时间而非长期战略。对比来看SSC，它是将财务职能在内部进行市场化整合，一方面吸收了其他几种模式的长处，如分散式的个性化服务，简单集中的规模效益，统一流程，BPO的聚焦核心业务、服务专业化。另一方面也创造出独有的价值，尤其是部分弥补了BPO的不足：1．SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性――通过将财务职能在SSC中提升为核心经营、为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部，与效率最高的外包商展开竞争，可以提高财务人员的积极性，刺激财务部门不断创新、主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具――这才是持续降低成本、提高管理水准的根本驱动。2．衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成。SSC比外包商拥有身份优势，作为内部价值链上的伙伴，它与业务单元可以明确责任、风险共担；并且可以接近企业战略、业务计划、行动目标和几乎所有内部信息，利于将财务流程和业务流程相得益彰，如海尔案例中资金流推进本部进行的全面预算细化。3．保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台架构加速企业标准化进程――本质上SSC仍是企业的利润中心，隶属于集团整体战略规划之中，母公司可以及时了解情况，通过对其的业绩激励来把握方向、减少波动，所以业务控制风险低于BPO；而且通过SSC建立起标准化的服务平台，统一规范不同业务单元所采用的流程，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。4．“节流”不忘“开源”――当SSC逐步成熟面向外部客户时，相当于为企业培养了新的利润增长点，额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务，直接提升企业价值。如此对比看来，建立SSC是一种长远战略考虑，比BPO更具有生命力。

在中国企业集团财务管理组织中建立SSC是必要的，同时也是可行的。原因如下：1．信息技术的支持。我国企业已经开始信息化建设，众多大中型企业的ERP系统已有初步运行经验，并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。这为SSC的创建提供了技术保证。2．企业规模、资源投入。尽管SSC对企业规模有底限要求，多应用于如GE、美国运通、海尔之类的大公司，但这并不意味着中小公司就不能从中获益。“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。当你只需要拥有一个的时候，你为什么要重复建设呢?”(GE亚太全球业务服务总经理吉利安语)所以只要变通出适合自己的类型，SSC或者说SSC所体现的服务共享精神就有广泛推行的可能。

企业集团导入SSC的关键成功因素

国外调查表明，多数组织实施SSC的过程都花费了1到2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP建立亚太区SSC竟用了6年。实施中主要面临的风险包括：最初的自我评估，共享业务的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新规则(保证企业内部实体间的市场交易公平、透明)；冲击原有体制、企业文化(由行政等级变为交易伙伴――对这种转变一开始的抵制会降低效率)；SSC成熟后的控制等等。针对这些风险，不同企业有不同的应对方法。那些成功建立

SSC的企业选择的路径也不全相同，所以在这里只提出几个共性的关键因素。

(一)SSC适应何种企业、何种业务

SSC其实是很灵活的框架，诞生之初只适合业务多元、实力雄厚而又组织臃肿需要“瘦身”的大型企业，共享的也基本上只是如记账、应付工资等非核心、大批量的操作业务。但是发展到现在，很多中型企业通过将SSC变型最终也找到适合自己的模型，可共享的业务也扩展到资金管理、财务分析、改进建议等战略支持领域。所以有关财务型SSC的适应性，只有一个大概原则，凡具备以下条件均可考虑建立，集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡，母公司拥有“统一安排”的控制权，有实力支持到盈亏平衡，集团内部有一定信息化基础。

至于可拿出来共享的财务业务，一般是先划出宽泛的潜力共享范围，再结合战略、业务单元实际分阶段选择。现在主要的模型都将财务清晰定位为企业价值创造与保护，财务工作需要满足：为股东创造价值、为决策者管理者提供多方位支持(包括战略方法、业务执行、监督)、进行有效控制和风险管理、为供应商及客户等价值链各方提供高效服务。所以与上述相关的财务服务，只要具备标准化、大批量或专业要求高的特点都可以划入“财务共享潜力区域”。图2展示了截止2005年欧洲SSC的业务范围及影响力预测，也许可以给我们一些启示。

不过，选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，起步阶段应先选择某些日常操作业务(如编制账目)，确保SSC全力以赴塑造形象。这样既有利于培养信心、教育内部客户，又循序渐进、提高了成功率。而共享范围的界定可以不断修正，时机成熟再加入更高层次的服务(咨询、决策支持类)。

(二)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制

共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免，但通过以下几个关键控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐渐渗透。几乎所有成功运行SSC的企业都是如此。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用(海尔是先选择空调事业部试点)。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争(初创期未必有竞争力)，至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作；所以最初计划必须结合整体考虑，让SSC的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外，实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给子公司(业务单元)一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。

第二，高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过SSC究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去，由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。

第三，展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解SSC未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“SSC在削减自己权利”的观点，转向“SSC是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。

第9篇：对财务共享服务的理解范文

张瑞君：信息技术在会计方面的运用越来越普及，其运用已经从企业内部延展至企业外部，目前没有一家银行不运用信息技术，所有的结算、资金交易等活动都是在IT环境下完成，今天我们的日常经济业务都可以通过网络完成会计业务不再局限于财务内部，需要与不同的部门不同的行业打交道，企业的采购、销售、生产、运营活动，以及整个企业外部活动都发生了很大的变化，所以推进会计信息化是一个必然结果。它对提升我们会计人员的核心竞争力，以及推动会计从核算转向管理、控制及决策职能提供了重要的保证。

《财会学习》：《指导意见》中提到了两个关键任务，会计准则实施和财务报告信息化、内部控制和评价报告信息化，这就关系到会计信息化标准体系的构建问题，您能否介绍一下我国这方面的情况?

张瑞君：财政部提出会计准则实施和财务报告信息化与内部控制和评价报告信息化的战略举措，我认为是一项非常英明的决定。

财务报告的信息化为未来的资本市场发展，以及投资者等关注财务信息的人提供了很重要的标准体系。我们知道，企业的经营管理者、投资者、债权人、社会公众、监管部门及中介机构等，都在关注企业的经营状况和经营成果，但是真正拿到企业财务报告的时候，却很少有报告能够作为我们进行分析的依据，其主要原因就是财务报告不标准化，因比财务报告标准化体系的建立，对今后的投资者、中介机构、监管部门分析企业的财务状况与经营成果，以及做出决策具有重要的意义。

关于内部控制，美国出台的萨班斯法案强调了企业在信息化环境下的内部控制体系的建立应与信息技术紧密结合起来，实现包括信息可以实时监控，实时披露与评价等功能。对于我国来讲，现阶段我们与其相比还有较大的差距，财政部提出这样一个非常完备的或者说意识比较超前的指导意见对于我国企业建立合理的内部控制制度和体系具有重要的引导意义。我们知道，内部控制如果单从制度建设来讲，它是很难切实被执行的，必须将内部控制与信息技术有机融合起来，这样的内部控制才会有效，控制力度才会更高。

目前我国内部控制的标准化还需要进一步完善。国内已经有一些企业、软件公司、院校在共同研究IT环境下的内部控制体系问题。比方说，如何通过组织控制来达到整个内部控制的效果，在过去，组织控制可能仅是法人组织架构的设计，但在IT环境下，它不仅是法人组织架构。它可能是按照责任中心或者SBU(战略经济实体)来进行控制的，因为今天的企业经济活动，组织与组织之间的协同越来越多，所以它可能是以一个8BU来作为组织控制的主体，而8BU可能是多个公司或是多个业务部门共同形成的。还有就是内部控制里的很重要的企业权责利体系的设计问题，中航油是一个典型例子，它在手工环境下设置了非常好的内部控制体系建立了三层风险管控制度，第一层是风险交易员。第二层是风险控制员，第三层是风险管理委员会，并把风险制度制成白皮书下发到各个分子公司，照理可以很好地执行，但首先风险交易员就没有按照风险管理制度去执行，该节点上的子公司一直在编制假报表，信息被隐瞒，后面两层风险管控根本无法知晓真实情况，中航油的内部控制设计很好，但却没有办法得到有效执行。现在我们可以把信息技术和内部控制制度体系结合起来，当经济业务前端发生任何一笔经济业务，实时传递到集团总部，而不会被业务前端隐瞒下来，总部掌控的不再是报表信息，而是每一笔经济业务信息，当异常经济业务发生的时候，这个控制就会亮红灯了。因此，内部控制制度的建立，必须要和信息化紧密联系在一起，如果没有信息技术的支撑，不是在IT平台上，很多优秀的内部控制思路、内部控制体系都是没法落实的。

《财会学习》：XBBL(可扩展商业语言)是财务报告标准化的一种形式，已经在全球开始推广运用，为什么我国没有直接引进而需要推进自己的XBBL分类标准建设呢?

张瑞君：我国的会计制度与国外是不可能完全一致的。我们有自己的特征，而且每一个国家企业的客户群都是不一样的，我国企业的客户群的特殊性、规模的庞大性、业务的多元化性，是其他国家无法比拟的。XBBL作为一项标准，关键是其接收数据，但数据源有很多的不同，因此我国需要建设自己的XBBL标准，来满足中国不同行业、不同企业数据接收需要与数据展现的要求，引进国际化标准之后再按照中国的特征去加以完善，我们把它称之为XBIBL-Ohina。目前，财政部会计司正在推进以企业会计准则为基础的XBBL分类标准建设，促进企业财务报告的标准化和信息化，通过对财务报告数据附加特定的分类标签，使计算机能够快速“读懂”财务报告，以统一的方式进行自动识别、处理会计信息，从而实现深度分析和大范围比较。计划于今年年底或明年年初推出基于中国企业会计准则的XBBL分类标准，先在上市公司试行，再逐步扩展到其他企业同时积极探索推进非企业单位会计信息化工作。

《财会学习》：当前国内企业会计信息化的运用现状是怎么样的?

张瑞君：目前我国企业，特别是企业集团，会计信息化第一阶段的任务基本上已经完成了，即会计电算化阶段已经基本完成，会计的核算工作已经信息化。

第二个阶段是财务、业务一体化阶段。如果企业把整个管理作为企业资源管理，人、财、物都是资源，财务就不是孤立的，而是与经济业务紧密集成起来。企业各种经济业务来自于业务前端，前端业务数据不再需要财务部门重新录入，通过记账凭证编制将经济业务数据转化为财务数据，理论上可以100％做到自动将原始单据转换成记账凭证，现实没有进行过统计，估计企业50％左右业务不需要人工编制记账凭证，有的企业可以达到90％。在这一阶段中，企业找到合适的经济业务与会计联系的模板非常重要，完善的模板数量越多，企业财务、业务一体化率就越高。财务、业务一体化，有很多企业已经实现，比如中建国际、中国石油、联想、三峡集团、中国邮政储蓄银行等等。

第三个阶段是集团财务集成化管理阶段。国内一些企业已处于这个阶段，比如中国石油将原有的七级核算改革成一级集中核算系统，做到了全公司15000多名财务人员可以同时在不同地区与国家实现全集团的财务数据处理另外像三峡集团也做到全国一本账。除大型央企之外，南方的民营企业也有一部分实施了集团集中管理。在集中管理模式的建立过程中，第一步是核算集中，已经实施这种模式的企业比例可能高一些；第二步是资金集中管理、资产集中管理、采购与付款集中管理等，江苏国信集团、中石油等做得

比较好；最后是建立财务共享服务，国内很多企业对此还认为是天方夜谭，但是世界500强在上世纪90年代末开始纷纷实施财务共享服务中心。建立财务共享服务中心意味着集团下属各个分、子公司传统的填单、记账、报账、审核等财务岗位全部被取消，分、子公司将没有财务核算人员，这些职能剥离出来之后，统一由财务共享服务中心执行。财务共享服务中心为全球各个分、子公司处理着凭证、记账、报账、报表这些工作，中兴通讯、华为、中国移动、中英人寿等公司正在探索之中。我们可以看到，这一切都离不开信息技术的支持。

《财会学习》：在企业会计信息化应用过程中存在哪些主要问题?您认为应该如何解决这些问题?

张瑞君：最主要的问题是企业权责利再分配的问题，特别是在实施企业财务集中管理过程中，问题比较突出。在实施财务集中管理或资金集中管理之前，集团总部很难知晓与掌握下属分、子公司的资金运用状况和费用支出，因为一旦实施集中管理，分、子公司的活动受到制约，就必然会遇到分、子公司的阻力。

其次是思想观问题。我国大力实施企业集团化经营战略，就是要发挥1+1>2的效益是要把集团做大做强之后发挥集团的整体优势，与世界500强去竞争抗衡。如果不能实现集团总部目标与分、子公司目标一致的话，思想上没有达成战略共识，财务集中管理也是很难实现的。

再次是如何建立与贯彻执行企业集团的统一制度。企业集团的信息化需要有统一的制度、统一的政策，既要保证下属分、子公司的利益，以及其为公司创造价值的积极性，同时还要保证集团的利益，这就必须要拿捏好这个“度”。首先，我们需要在集团中进行基础调研，然后设计恰当的统一制度的管理矩阵，再把管理矩阵放入企业数据库来支持制度执行的有效性。

另外，在信息化环境下，一些法律法规不健全。例如，证监会规定母公司不允许动用上市公司的资金，那么如果某集团公司下属拥有多家上市公司，但集团实施资金集中管理，就缺少相应的法律法规的支持。信息化环境下，相关的法律法规需要不断地完善，及时跟进，保证会计信息化更加合理、健康地向前推进。

如何解决这些问题，我认为第一，我们要从观念上理解为什么要实施集团化管理，这是贯彻我国企业做大做强的战略需要，这方面需要加强会计信息化的培训工作，让分、子公司的管理层明白实施与推进会计信息化的优势和好处；第二构建适合企业经营状况的信息集成技术平台，解决会计信息化运用过程中的漏洞；第三企业制度设计、流程设计需具体化，应在IT环境下进行再设计。

《财会学习》：在会计信息化加速实现的新形势下，对于我们会计人员提出哪些新的要求?我们在教育、后续培训上应注意哪些知识环节的补充?