部门考核的意义及重要性精选(九篇)

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第1篇：部门考核的意义及重要性范文

一、资金预算管理的定义

资金是企业的生命线，资金管理是现代企业管理的重要内容。而资金预算管理是资金管理的一项重要手段，企业应当充分利用这个手段。

（一）资金预算管理的内涵

资金预算是指以企业有关历史数据和未来经营规划为基础，对企业未来的资金需求的预测，同时根据具体业务活动对资金进行部门或环节分配的过程。在资金预算的过程中，除了考虑企业内部的相关因素，还要充分考虑企业面临的外部环境，同时还要借用现代技术手段。在理解资金预算管理的概念时，应当注意企业资金预算与其他预算项目密切相关，但又不单单是其他预算项目的汇总结果，而是一个互相联系、以企业资金收支平衡为主要目的的管理活动。从企业预算管理的流程来看，资金预算管理的具体流程包括三个环节：编制资金预算、执行资金预算、监督资金预算。

（二）资金预算管理的意义

企业资金预算管理的意义主要体现在三个方面。第一，资金预算管理有助于监控企业日常经济活动。预算是企业的一面镜子，通过预算与实际的对比，能够发现日常经济活动是否正常运行。如果预算与实际的差异过大，企业就应?警惕，分析差异原因，并采取必要的措施；第二，资金预算管理有助于提升资金使用效率。资金预算涉及到企业经营的方方面面，有效的资金预算管理能够对企业资金的收与支进行全程全方位监控。如果各部门、各环节都能够做到资金的收支严格按照资金预算进行，企业就能够对资金的使用情况进行严格控制，对超预算行为进行有效预防，提升企业资金的整体使用效率；第三，资金预算管理能够间接助力成本控制。资金与成本有密切关系，良好的资金预算管理有助于合理规划成本的支出，因此有利于企业成本控制。

二、实务中企业资金预算管理存在的问题

目前，我国企业在资金预算管理中还存在一些问题。本文以资金预算管理的基本流程为线索，对资金预算编制、资金预算执行、资金预算监督三个环节中存在的问题进行了分析。

（一）资金预算编制中存在的问题

1. 资金预算编制与企业实践脱轨

预算最终的目的是为了指导和控制企业的实践活动，因此预算应该具有前瞻性，来源于实践、又高于实践。但是，目前很多企业在资金预算编制过程中，都没有充分考虑实践。具体体现在以下方面，第一，在搜集基础数据时，缺乏对企业外部数据的搜集确定。比如，房地产企业发展受外部环境影响很大，外部环境因素对企业各方面经营至关重要。但是很多房地产企业在进行资金预算编制时仅考虑企业内部因素，对企业外部环境的考虑较少，这就会导致资金预算编制不准确；第二，在编制方法上，一般企业都是采取传统的财务核算方式进行预算编制，财务管理的意义无法得以体现。

2. 资金预算编制中相关部门的沟通协调工作不到位

资金预算编制能够顺利进行的前提条件之一是各部门能够有效地进行沟通与协调。目前大部分企业的资金预算编制流程是，相关部门上报预算申请，然后财务部门对申请进行适当调整，提交到资金管理部门进行审批，审批之后直接下达资金预算文件。整个过程中，相关部门的参与仅限于申请环节，对于调整环节都几乎没有参与。但是资金预算又不仅仅是财务部门和资金管理部门的工作，与其他部门息息相关，相关部门沟通协调不到位很容易造成资金预算编制不合理。

（二）资金预算执行中存在的问题

1. 资金预算管理基础比较薄弱

资金预算管理最终是为了提升企业的管理水平、增强企业的资金使用效率。因此，企业现有的经营管理状况是资金预算管理的基础。目前，我国企业的制度化建设取得了一定的成果，但是还存在一些问题。其中长远规划不够统一、工作前瞻性不够等问题比较突出，这些问题会使得企业陷入被动的局面，行动比较盲目随意。因此，在这样的环境下，资金预算管理基础比较薄弱，这样就会导致在执行资金预算管理过程中，要么是企业主观不愿意执行，要么是企业被动执行，只做表面功夫。

2. 忽略了执行过程中的预算调整

与一般预算相同，资金预算是一个持续性的过程，需要根据具体情况进行预算调整。企业资金预算不可能是完美的，毕竟企业面临的环境处于动态的变化中。因此，当企业面临的内外部环境发生重大变化时，就需要对预算进行调整，否则就会使得企业实践业务活动的参照出现偏差。但是，现实中很多企业中的预算相关部门并没有意识到这个问题，并没有保持对企业面临环境的敏感性，而且对资金预算管理的重视程度不够，这就会造成预算在执行过程中无法根据具体进行适当调整。

（三）资金预算监督中存在的问题

1. 缺乏对资金预算执行结果的有效分析

有效地对自己预算执行结果进行分析，是资金预算监督的重要内容，也是对资金预算进行考核激励的重要依据。目前很多企业在资金预算执行之后，并没有对资金预算执行的结果进行分析，有的虽然进行了分析，但也只是应付了事。这可能是由以下原因导致的，第一，资金预算管理人员不重视对执行结果的有效分析；第二，资金预算管理人员没有掌握必备的资金预算执行结果有效分析工具， 不知道如何分析。

2. 资金预算监督考核机制不完善

目前，企业常用的资金预算监督手段就是以预算为基准建立指标考核机制。企业根据考核指标对预算执行部门进行定期考核，给予执行资金预算较好的部门或个人给予奖励，否则需要采取一定的惩罚措施。整个预算监督考核机制需要考核者建立科学合理的考核机制，并在考核过程中保持中立和客观的态度。但是，现在很多企业在对资金预算监督考核时，往往考虑过多的人情因素，无法做到独立。还有的企业在考核之后没能采取配套的奖惩措施，这样使得考核也失去了“威信”和意义，从而考核工作流于形式。

三、加强企业资金预算管理的对策

面对企业中存在的资金预算管理方面的问题，企业要意识到这些问题的重要性，还应当及时积极地进行应对，有针对性地解决问题，不断改进和完善企业资金预算管理体系。

（一）增强资金预算编制的科学性与合理性

为了防止企业资金预算编制脱离企业实际情况，企业应当充分考虑企业的实际经营状况。增强资金预算编制的科学性和合理性最有效的方式就是加强相关部门之间的沟通与协调。资金预算管理部门可以从企业各个部门处获取很多信息，比如可以从市场部获得企业产品或服务的市场份额变化趋势，进而预测企业的营业收入和营业成本的增长比例；从人力资源部可以获得企业人员变动趋势，进而预测企业的人工成本的变动比例等。因此，在编制资金预算过程中，资金预算管理部门应当让资金预算执行者和责任方参与本部门或本环节的资金预算。这样不仅可以让预算执行者和责任方在精神上感受到重视和满足，增强他们的企业责任感，还能够让他们切身体会到自己参与的预算标准制定的意义，更能体会到预算标准的重要性。在编制之前，资金预算管理部门就应当提前通知各部门的预算执行者和责任方，让他们事先做好参与预算编制的基础工作。

（二）强化资金预算执行的力度

1. 增强资金预算执行人员的观念意识

人具有主观能动性，人的行为受人的心理支配。在资金预算执行过程中，企业员工对资金预算的认识决定了执行的效果和效率。因此，要想强化资金预算执行的力度，必须要增强资金预算执行人员的观念意识，让相关人员都意识到资金预算管理的重要性。具体地，企业可以进行专门的资金预算管理培训，传递资金预算管理的重要性，同时也传达企业的资金预算编制的相关细节，让相关人员重视自己的工作。另外，企业应当将资金预算有关的考核和奖惩措施及时告知相关部门，让各个部门也制定相应的考核和奖惩措施，以此激励资金预算相关人员。

2. 实现资金预算执行与调整的有效结合

当企业面临的内外部环境发生重大变化时，就需要对预算进行调整，否则就会使得企业实践业务活动的参照出现偏差。在预算的执行过程中，资金预算的执行方应当严格监控预算执行的具体情况以及有关的环境状态是否发生了变化。如果发现预算指标不合理或者已经不再适用企业的现实状况，就应当及时提出预算调整申请，由资金预算管理部门申报，相关部门审批调整。虽然资金预算调整很重要，但是资金预算调整也不能随随便便进行，必须要确定确实是企业的状态发生了变化，之前编制的预算已经不再适用后才能进行调整程序。

（三）完善资金预算监督与考核机制

1. 及时有效分析资金预算的执行结果

在加强对资金预算执行结果进行分析时，应该着重从以下两个方面入手。首先，加强资金预算管理人员对预算执行结果分析的意识。资金预算执行结果与资金预算编制进行对比，不仅可以看出实践与理想的差距，还可能发现预算编制的不科学之处。深层地分析资金预算执行结果，还能够从中发现业务经营上存在的漏洞和需要改进之处，给业务部门提出相应的建议；其次，在资金预算执行结果分析工具上，可以采用对标管理表法。所谓的对标管理表，就是将资金预算的各个关键指标都在表中列出，将实际执行过程中的相同指标也列出，分析二者之间的差距，根据指标值的计算依据，可以对差距较大的指标进行分解分析。

2. 明晰责任，强化资金预算的考核

资金预算是将企业各个环节的经营目标价值化定量处理，在每个预算执行年度结束之后，应当对预算执行结果进行合理地考评。因此，企业就应该建立完整合理的资金预算考评体系。在进行考评时，应当遵循公平、公正、客观和合理的原则。在建立资金预算考评体系时，应该关注以下几个重点。第一，考核体系必须要与企业的发展战略和经营重心一致，让各有关部门都能够明白企业的战略目标和经营目标，明确自己的职责；第二，考评机制中，必须要有奖励，也要有惩罚，奖励要包含物质奖励和精神奖励，惩罚则主要侧重精神惩罚；第三，企业应该把考评结果作为衡量各分支机构、各部门的实际贡献，使各分支机构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应有的奖励，激励其工作的士气。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。

第2篇：部门考核的意义及重要性范文

关键词：医院科室绩效考核；平衡计分卡；指标体系；业务流程

一、引言

在当前新形势下，随着医疗改革的深入，医院管理工作变得颇为复杂，且竞争愈发激烈。为提高管理水平，纷纷加强绩效管理。绩效考核作为其中一部分，具有重大意义，如可调动职工积极性、挖掘职工潜力、正确指导方向等。它是一种过程管理，覆盖诸多方面，然而实际管理中大多医院都过度地重视财务指标，以至于绩效考核存在明显的不足。为适应市场要求，促进医院进一步发展，需对绩效考核制度加以改进，在此引入平衡计分卡，并对其展开研究。

二、平衡计分卡法及其在医院绩效考核中的重要性

（一）概念

在市场经济环境下，企业为提高竞争力、能够更好地生存发展，必须树立长期发展目标。同时要考虑内外部各种因素，尤其是绩效考核，财务只是一部分影响因素，还需重视非财务因素的作用。通过平衡多种因素，方能从整体上推动企业进步。平衡计分卡是在当前信息时代，综合多方面因素考虑，并制定多个评价指标的业绩评价体系，也是全面考虑影响业绩的因素，并将其用于企业长期发展的一种管理思想和方法。

（二）重要性

就医院而言，首先，它具有明显的社会性和公益性，与人们的生命健康息息相关。随着人们健康意识的提升，医院的作用更加突出。所以医院在考虑自身经济效益的同时，还应兼顾其社会效益，这就要求医院必须加强与患者的沟通；其次，财务管理是医院管理的核心，但并不是唯一内容，在绩效考核中不能只设计财务作为评价指标。而应加强全面考虑，覆盖多个目标，并根据市场变化做出相应的调整。这就要求医院制定科学的业务流程，提高内部经营管理水平；此外，随着医疗改革的深入，新的问题不断产生，医院必须具有创新精神，通过自身的学习探索不断成长，以应对未来的挑战。平衡计分卡在绩效考核中的应用，则主要考虑财务、顾客、业务流程及学习成长四个关键因素，打破了传统只注重财务指标的局面。它包含有5项平衡，即财务指标与非财务指标、企业长期与短期目标、结果性指标与动因性指标、内部管理与外部群体、领先指标与滞后指标之间的平衡。

三、平衡计分卡在医院科室绩效考核中的应用

（一）实例分析

某医院占地28000m2，已有近70年的历史，是一家集医疗、科学、教育等诸多功能于一体的综合医院。2011年共开设临床科室48个，床位2500张。因每年都要做年终述职，前几年在科室整体评价上并没有具体的考核的办法。在2011年开始引进平衡计分卡法，以加强绩效管理。

（二）通过培训加深理解

在科室绩效考核中，为取得更好的效果，管理层加强了对平衡计分卡的重视。2011年派7位领导去参加专业的培训班，重点学习平衡计分卡原理及相关内容。回来之后在整个院领导班子中进行普及，确保高层领导者认识到平衡计分卡法的作用，并达成了共识。高层领导结合医院实际状况，对该方法加以完善，然后向各科室主任等中层干部展开培训。包括方法原理、应用现状、重点内容、成功要素等，以加深中层领导的理解。最后，副院长召开专门会议，结合具体事例向全体职工进行讲解，使其管理理念渗入到每一个职工的大脑。在员工理解的基础上，加以科学引导。

（三）成立组织及时开展相关工作

成立以院长和书记领导为首的绩效考核小组，全面贯彻执行平衡计分卡法，副院长负责具体事务。小组成员包括财务部、护理部、医务部、宣传部、管理部、科研部、党委办公室、院长办公室、人力资源部等部门的负责人，中心办公室设在人力资源部。院长担任小组组长，挑选了在此方面有着丰富经验的8家医院，并积极率领小组成员去考察交流，以借鉴有用经验。同时各科室也成立执行小组，遇到问题难以解决时，及时向上级反馈。

（四）建立起科学完善的指标体系

该医院按照平衡计分卡的原理，将财务、客户、内部管理、自身发展四方面作为重点内容，以此制定考核指标。同时还结合医院长远发展规划、年初工作计划以及工作重点，各主管院领导负责本部门指标的制定；然后组织科室主任商榷，并征求各自意见，然后达成一致，根据实际条件制定出适用于本部门的指标体系；各部门对制定的指标体系整理后向领导小组汇报，由后者再次处理，并结合各项工作的重要程度合理分配指标权重；接着在内部公布初步结果，接受下级各种反馈和建议后，召开院长办公会，最终确定考核指标体系，以提高绩效管理水平。

（五）保证考核的公正性，尽快实现目标

每年年初的工作计划会议召开完成后，领导小组及时到临床科室了解对平衡计分卡法的理解程度。针对其中出现的问题，予以解决，以确保该方法能够顺利地在科室内部落实。行政部门主要负责指标考核和登记，该医院早已实现计算机化管理，故应将各项数据和结果及时输入计算机。按照季度定期统计各个科室的指标，了解工作完成的状况，并通过内部网络实现信息资源的共享。同时结合考核结果，合理安排下一季度的工作。此外，医院还制定有相应的激励和惩罚措施，年终时进行公正严格的打分，对前5名的科室颁发优秀科室奖章，并按照1万～5万不同等级给予奖励，科室主任获得相应的称号和奖金；排名后5名的科室则加以通报批评，并协助其查找问题所在，并加以弥补。

（六）成绩

近3年来，该医院一直坚持用平衡计分卡法进行绩效考核，以加强绩效管理，取得了良好效果。首先对以前存在的问题进行了有效解决，并认清了医院的发展方向和长远战略目标，有利于下一步工作的安排；其次，在先进管理理念的指导下，绩效管理水平明显提升。特别是中层干部，自身素质不断完善，管理手段也日益成熟，用真实的数据反映各项工作的优劣；此外，该医院具有创新意识，通过员工的自身学习，以及内部研究，并积极吸取外来经验，为医院发展注入活力。同时还能够根据市场变化及时调整工作重点，改变指标权重，使得医院取得了较好的经济效益和社会效益。

四、结束语

医院科室绩效考核效果直接关系到业务水平，具有重大意义。针对模式出现的弊端，引进了平衡计分卡法。该方法增加了几项评价指标，从财务、客户、内部管理、自身发展等方面制定评价指标，使得管理更加完善，值得推广应用。

参考文献：

［1］ 叶岸桢.初探平衡积分卡法在医院科室绩效考核中的应用［J］.

会计师，2010，20（9）：143-144.

［2］ 唐敏.基于平衡计分卡的医院科室绩效考核探讨［J］.中国医院

管理，2012，26（12）：109-110.

［3］ 刘英杰.论将平衡计分卡引入医院管理中的意义［J］.经济视野，

2012，20（12）：121-123.

第3篇：部门考核的意义及重要性范文

［关键词］全面预算管理;经济体制建设;考核激励措施

1企业全面预算管理的含义和加强全面预算管理的意义

1.1企业全面预算管理的含义

企业预算管理以企业战略目标为导向，以业务为先导，以财务为协同，通过对企业一系列的经营活动和财务结果进行全面预测、实时的监控、分析和评价，为企业经营决策提供有效支撑。全面预算管理，需要企业全体成员的参与，管理范围涵盖企业经营管理的各个领域和环节，管理流程全程跟踪。企业通过全面预算管理，使得企业可以聚焦战略，平衡企业各项资源，促进企业可持续发展。

1.2企业加强全面预算管理的意义

(1)企业通过全面预算的编制，可以将战略经营目标层层分解细化，落实到各级预算执行单位;各级预算执行单位则可以从不同角度，对企业经营目标提出具体看法和建议，细化了管理部门规划与计划的功能。(2)通过全面预算的编制，可以加强组织内部各部门的沟通，了解各自的计划和需求，以及其他部门计划和需求对本部门产生的影响，加强了企业内部的沟通和协调能力。(3)通过定期或不定期的预算执行数据分析，可以发现企业新的盈利增长点或者存在的风险或问题，从而对经营战略和经营计划进行修正，有效规避和控制企业经营风险，增加企业效益。(4)预算管理中的定期考核与评价，可以评估管理者的绩效，发挥员工工作积极性和创造性，提高企业活力。

2目前企业全面预算管理中存在的主要问题

全面预算管理在我国企业内部管理中虽然得到了推广和应用，但是在实践过程中，仍然存在诸多问题，使得企业全面预算管理的实际成效受到影响。

2.1对全面预算管理的认识存在局限性

企业管理层没有对全面预算管理有准确定位，没有系统化全面化地认识到全面预算管理对企业发展、企业实现战略目标的重要性。这就导致了预算目标的设定与企业战略目标脱节。一些企业管理层，以绩效考核为出发点，把上年完成的指标任务结合当年的经济形式，设定一个当年的绩效目标，以此作为预算基础，而不是为了实现企业整体价值最大化，以企业整体战略目标来定位预算目标。这也导致了企业在预算管理工作中，编制、执行和控制等环节不能得到有效地协调与配合;只是对日常经营活动的预算，没有考虑预算对投资融资方面的要求。同时，也缺乏专门的预算管理机构，对整个预算工作进行统筹安排，部门间分工协作缺乏总体把控，使得企业全面预算管理流于形式，不能达到管理效果。

2.2全面预算制度建设不健全

有些企业在相关的组织架构方面缺乏建设经验，也就无法形成完善的预算制度。有些企业部门之间的权利和责任分配很不均衡，预算的编制与预算的施行完全脱节;有些企业由于缺乏预算管理的相关经验，就生搬硬套其他企业的预算管理体系，而忽视了这些预算管理制度与本企业是否相适应;还有一些企业信息化程度比较低，使得部门间信息不对称，预算的实施程度和实施效果得不到有效反馈，从而使得预算反过来也无从指导企业运营方向，也不能形成有效的考核机制，进而影响了员工工作的积极性。由于预算制度建设的不健全，很可能从一个很小的方面产生不利影响，进而影响整个企业的运营情况，使得千里之堤溃于蚁穴。因此完善的预算制度建设尤为重要。

2.3预算管理的参与程度低

全面预算管理需要全员的认可和参与。现实是有些企业由于领导的理解有误，将企业预算归为财务部门需要全权负责的事情，未实现全员参与。这就有可能导致财务部门编制出来的预算仅从历史财务数据分析出发，很可能脱离企业的经营发展变化，这样的预算得不到各部门的认可和配合，在执行过程中很难得到有效实施，更不用谈基于预算考核结果对员工实行奖惩措施。

2.4全面预算管理方法有待更新

企业为了使预算数据与财务数据方便比较，通常会将预算期间和会计期间相对应，采用以不变的会计期间(一般为日历年度或者财年)作为预算期间。这样的情况适用于企业内外部环境都比较稳定的企业。但现实情况是，企业通常无法对未来的情况作出精准预测。内部频繁的人动，如岗位轮换制度对大型企业或者集团公司提出的经理层或者中层的岗位轮换要求，也会对企业经营管理产生巨大的波动。如果预算的编制方法不能常态化，则有可能导致一些管理人员短期行为的出现。而且也不利于预算前后各个时期的衔接，更难以满足市场经济体制的要求，无法发挥预算管理的作用。

2.5全面预算管理缺乏考核激励措施

完善的考核机制是企业全面预算得以有效实施的保障。在日常管理过程中，有些企业由于缺乏完善的考核机制，导致企业对预算的编制比较重视，而忽略了预算执行结果和与之对应的奖惩措施。有些企业考核不及时甚至是事后考核，员工因为得不到及时的工作效果的反馈，使得工作积极性受阻，从而影响企业健康良性的发展。

3解决对策

3.1树立预算的全局性意识

企业管理者要认识到全面预算管理的重要性和全局性，首先，要从根本上转变对预算管理的传统理念，以企业的战略目标为指引，对总目标进行层层分解，把责任目标落实到企业各个环节、各个责任主体上。要做到全员积极响应，各层级领导和员工都要参与到预算的编制和实施中来。其次，要认识到全面预算管理不只是对日常经营活动的预算，还涵盖了企业生产、销售、投资、融资等各项活动。最后，企业还需要建立绩效考核制度，将预算工作的编制实施以及完成情况纳入考核体系，激发员工参与全面预算管理的积极性和创造性，协调各职能部门之间相互合作，相互配合，在完成企业日常经营目标的同时，使得企业向终极战略目标挺近。

3.2完善全面预算管理的制度体系

进一步完善全面预算管理的制度体系，需要企业领导层的高度重视，企业各部门的通力协作。企业应对公司的经营情况进行充分调研的基础上，研究出切合企业自身特点的预算管理制度;在预算执行过程中进行严格的控制，使得预算制度涵盖企业财务、业务、管理部门等方方面面;对各部门进行明确分工，全员参与，对预算执行效果进行及时地分析和反馈，对预算的编制有灵活可控的调整机制。只有从多个角度综合考虑，才能制定出科学完整有效的预算管理体系，并且要将制度规章化和透明化，使得员工有章可循、有规可依，更好地保障企业的预算管理制度得以贯彻实施。

3.3全面预算管理需要全体员工参与

全面预算管理应贯彻于企业的所有环节和流程中，需要全体员工共同参与。企业可以成立预算培训团队，包括熟知公司战略规划的管理人员，财务管理经验丰富的财务人员，了解企业生产经营状况的生产管理人员，熟悉企业市场的营销人员，在对企业预算制度进行全面了解的基础上，开展对员工的专门培训，让员工对预算管理的制度有全面的了解，对预算管理的意义有深刻的认识，对预算管理的操作能熟练的掌握，对基于预算制度形成的考核机制能积极地认同。这样，才能将预算目标真正进行层层分解，落实到每一个部门和每一位员工，才能调动每个企业员工的参与度，实现个人绩效考核目标的同时，推进企业战略目标的实现。

3.4创新企业全面预算管理方法

企业可以结合市场要求，创新出适合自身特点的全面预算管理方法，结合预算期内外部环境的实际情况，重点关注一些重大事项对企业的影响，进行及时预算调整。可以使用动态的预算编制方法，充分运用计算机及网络信息平台对企业内外部经济数据的评估，使得企业的预算更动态地反映市场的变化，预算的跨期也能更加平衡，从而使得预算的准确性得到有效提高，使得预算更具有弹性，预算的管理范围更加扩大，从而有效指导企业运营，强化预算的决策和管理职能。

3.5完善企业全面预算管理激励考核机制

全面预算体系要充分发挥其作用，就需要建立一套有效的激励和奖惩制度。企业应结合自身的业务特点，设立符合企业文化特点的考核激励机制。企业对员工的考核，应不仅仅局限于物质奖惩，还应包括精神奖励，应该以人为本，激发员工的工作热情，塑造良好的企业文化。既需要设立总体评价机制，也需要建立分层级、分阶段的细化考核指标，这样的分层级的定时考核体系才更具有针对性、系统性和实效性。同时，对各个部门的考核要点也需要细化，如业务部分更注重业务实绩的考核，综合管理部门则更偏重于财务指标。

4结论

综上所述，全面预算管理是一项全面系统化工程。企业要树立预算的全局性意识，完善全面预算管理的制度体系，动员全体员工积极地参与，并且需要不断创新适合企业特点的全面预算管理方法，进一步完善企业全面预算管理激励考核机制。只有这样，企业才能优化资源配置，激发企业活力，提高企业的战斗力，发挥全面预算管理的作用，实现企业的战略目标。

参考文献:

［1］张嫄.企业全面预算管理的困境及对策探讨［J］．中国集体经济，2019(18):51－52.

［2］刘泳仪.企业实施全面预算管理存在的问题和对策［J］．现代企业，2019(5):12－13.

［3］贾静春.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨［J］．中国商论，2019(2):158－159.

［4］张凤妮.企业全面预算管理水平提升策略探索［J］．现代经济信息，2019(4):213，215.

第4篇：部门考核的意义及重要性范文

1、在我县登记结婚的男女青年进行婚前医学检查和孕前优生检测的人员（含归国华侨）；

2、在我县领取《生殖健康服务证》和《再生育证》的待孕及在孕6个月内妇女进行孕前优生检测的人员。

二、实施“两免”服务的重要意义

婚检、优生检测是保障母婴健康、减少出生缺陷、提高出生人口素质的首要防线，也是预防疾病、维系婚姻家庭幸福的重要保障。为实行计划生育的育龄妇女实施“两免”服务是政府相关职能部门实践“三个代表”重要思想，坚持以人为本，树立和落实科学发展观的本质要求，是一项事关群众生育安康和家庭幸福的重大“民心”工程，对于进一步稳定全县低生育水平，提高出生人口素质和保障人口安全都具有十分重要意义。

三、实施“两免”服务的机构

根据集中、定点、方便的原则，我县实施“两免”服务的机构为县妇幼保健所。

四、实施“两免”服务的程序

在我县登记结婚的男女青年在婚姻登记前及在我县准备领取《生殖健康服务证》和《再生育证》的对象，应携带本人身份证、户口簿原件到县妇幼保健所进行免费婚检和免费孕前优生检测，并凭妇保所出具证明进行婚姻登记和办理《生殖健康服务证》、《再生育证》。

五、实施“两免”服务的项目

1、免费婚检服务项目：婚前医学检查（包括体格检查、血常规、尿常规检查、血型、血糖、胸透检查、乙肝表面抗原及转氨酶检查、梅毒血清学筛查、HIV筛查、女性阴道分泌物滴虫、霉菌检查、B超常规检查）、婚前卫生咨询、婚前医学指导及随访管理。

2、免费优生检测服务项目：包括知识普及、咨询指导和检测弓形体、风疹病毒、巨细胞病毒、单纯疱疹病毒的病原体检测，俗称“优生四项检测”。

六、“两免”服务的经费来源、标准及结算支付方法

1、经费来源：“两免”服务所需经费除省、市补助外，不足部分由县财政负担。

2、结算标准：免费婚检及优生检测结算标准每对夫妻300元。

3、经费结算支付办法：根据“两免”服务实施机构上报的《登记表》每半年向县财政部门呈报结算一次。

七、各相关部门工作职责

“两免”服务工作由县卫生局、人口计生局、民政局、财政局、教育局、妇联、共青团等部门共同配合协作，实行齐抓共管。各部门职责分工如下：

（一）卫生部门：开展婚检、优生检测的重要性宣传，督促、指导妇幼保健所设立“两免”服务通道，开展婚检、优生检测系列服务，加强对“两免”服务的质量管理。

（二）人口计生部门：负责印制婚检、优生检测宣传资料，增强群众自觉参与婚检、优生检测服务的意识。牵头组织开展婚检、优生检测的重要性宣传，引导群众自觉接受和参与免费婚检、优生检测服务。会同有关部门和单位对“两免”服务工作中遇到的问题和薄弱环节进行研究，并提出具体的改进措施。年终对各部门的“两免”实施情况进行评估。

（三）民政部门：开展婚检、优生检测的重要性宣传，向人口计生部门定期通报婚姻登记信息；在办理结婚登记手续的同时向新婚夫妻宣传婚前检查、优生检测的相关知识，积极鼓励和倡导新婚夫妇自觉参与优生检测。

（四）财政部门：负责将“两免”服务的所需经费列入财政预算，确保经费落实。

（五）教育部门：开展对在校高年级段中学生进行优生优育知识教育；把人口和计划生育知识纳入成人教育内容。

（六）县妇联、共青团：组织开展各种宣传活动，广泛宣传婚检、优生检测重要性，增强群众的婚检意识。

（七）乡镇人民政府：积极做好实施“两免”的宣传发动和组织工作。

八、保障措施

1、切实加强领导。各部门要把实施“两免”工作列入重要议事日程，切实加强领导，认真组织实施。要及时研究协调和解决工作中出现的问题，落实各项保障措施，扎实推进“两免”工作。

2、重视出生缺陷预防网络和队伍建设。根据实施“两免”的需要，健全以医疗保健机构为依托的出生缺陷预防网络体系，建立完善“两免”服务流程和工作机制，加强技术人员的专业培训，提高“两免”的检查质量。

第5篇：部门考核的意义及重要性范文

论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考

 

一．加强钢铁企业绩效考核的重要性

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。

二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。

二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。

四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。

五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。

三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制

新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。

二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：

1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。

4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，

6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献：

1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．

2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22

3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．

4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．

5．李学斌．浅谈绩效考核在企业中的应用[J]．经济师，2011，01．

第6篇：部门考核的意义及重要性范文

绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：

绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性

绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效

绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2绩效反馈常见问题

2.1绩效反馈缺失

目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2绩效考核结果缺乏说服力

绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3执行者绩效反馈技能欠缺

绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1完善绩效考核，保证结果公正

准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果

企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平

绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4缓解员工的自我防范心理

员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

作者：李杨 单位：烟台同三轮渡码头有限公司

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006(4).

第7篇：部门考核的意义及重要性范文

关键词 医院 绩效工资

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

一、绩效工资的概念和内容

绩效工资（英文：performance related pay，简称 PRP）用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资的，是典型的以成果论英雄，以实际的，最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制，佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但是在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据工作人员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将工作人员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。根据国务院2006年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准：绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。

二、绩效工资的意义

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

三、医院绩效工资分配中存在的问题

（一）对绩效工资的重要性认识深度不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院，科室，部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

（二）效工资计算指标难以衡量

医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制订较详细，落实难。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制订不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。

四、解决问题的几点建议

（一）提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制订过松既起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

（二）绩效指标要科学合理

第8篇：部门考核的意义及重要性范文

关键词：全面预算管理重要性问题对策

1实施全面预算管理对中小企业的重要性

1.1实行全面预算管理有助于中小企业实现战略规划和经营目标

明确企业战略规划和经营目标有助于中小企业集中优势资源，去实现企业战略目标，而全面预算管理是执行落实经营目标和战略规划的具体行动方案。通过编制全面预算，企业可以确立收益、费用、人员需求以及未来增长和收缩的预期，提高资源的配置效率，也可以让管理层对企业经营管理作出合理预测和正确判断，从而实现企业战略规划和经营目标。

1.2全面预算管理能促进中小企业的全面沟通和协调

通过编制全面预算，企业各部门之间可以相互沟通自己的计划需求，及时正确了解企业总目标与各部门目标的关系及影响，能够更好地协调企业内部各部门行动，促进各部门目标明确、相互理解，保持企业整体目标与部门目标的动态一致。

1.3中小企业全面预算管理可以帮助管理者监控企业经营状况

企业通过全面预算设立了绩效目标，并将总目标分解到各部门，通过定期或不定期考核比较各部门预算执行情况，管理者可以监控企业经营管理中存在的问题、风险或新的发展机会，从而及时调整经营战略或修正预算，促进企业价值增长。

1.4全面预算管理为中小企业绩效考评提供了依据

全面预算管理为中小企业绩效考评提供了标准、工具和指南，通过特定期间的实际结果与预算目标的比较，评估管理者的工作绩效，使其承担与预算绩效相关的责任；通过多种方式的奖励、激励，提高员工的工作自觉性、主动性和积极性，从而提高企业经营管理效率。

2中小企业实施全面预算管理存在的问题

2.1全面预算管理的基础环境不健全

全面预算管理的顺利推行和有效实施，需要一个良好的基础环境。但有些中小企业管理层对全面预算管理的重要性认识不深刻、不清楚，对全面预算管理工作不重视，不支持，使得全面预算管理工作趋于形式；有些中小企业预算的编制只有部分职能部门参与，非重要职能部门及员工对预算指标不明了或持排斥态度，造成预算管理的执行力度不到位、预算与业务脱节现象；还有些中小企业预算的完成情况与业绩考核不挂钩，造成预算执行过程中，部分责任单位不能主动将费用控制在预算范围内，财务部门也没有及时监督或向上级主管部门反馈，造成企业预算的编制与执行相脱离。

2.2全面预算控制不到位

全面预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战略规划和经营目标的重要保障。中小企业在实施全面预算管理中，为了更好地执行预算、提高资源的使用效率和效果、保证预算目标的合理实现，必须加强预算控制。但一些中小企业在实施预算管理中，重预算编制、轻预算控制，每年预算编制工作轰轰烈烈，一旦领导层批准并下达执行单位后就告一段落，预算监督、预算调整及预算控制工作严重缺失，还有的中小企业预算控制制度本身就存在缺陷、预算控制执行力度不到位，造成各部门之间工作无法有效配合，尤其是超预算、预算外活动常常导致费用超支、资金短缺直至难以使预算指标顺利完成。

2.3全面预算考核机制不完善

预算考核是一种动态考核和综合考核，企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时地进行考核，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改善企业预算管理提供意见和建议，是企业进行有效激励与约束、提高企业绩效的重要内容。但部分中小企业并不真正理解预算考核的意义，制定的奖惩制度不合理，导致业绩评价不合理，挫伤员工的积极性，使预算失去其应有的权威性和严肃性；部分企业缺乏事中监督，不进行动态考核，只在每年年终进行业绩考核，不能形成定期或不定期的预算反馈制度，预算偏离不能得到及时调整，责任不明、奖惩不严，最终造成预算内浪费、部门之间矛盾增加，影响了预算管理工作的深入开展。

3完善中小企业全面预算管理的对策

3.1健全全面预算管理的基础环境

全面预算管理是一个全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的综合管理系统，要顺利推行实施并使其质量得到保障，必须健全其基础环境。首先，全面预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的系统工程，它既涉及到企业战略规划和经营目标的实现，也影响到企业的日常管理，因此企业各级管理层应提高对全面预算管理的认识、加强全面预算组织工作，明确各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，重视并积极支持全面预算管理工作、带头维护预算的权威性，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念。其次，全面预算管理涉及企业经营管理的方方面面，需要所有职能部门和全体员工参与、配合，全体员工是全面预算的具体执行者，只有全员参与配合，采用自上而下、自下而上以及上下结合的综合性编制方法、综合考虑企业面临的内外部环境及存在的不稳定性因素，全面预算编制的质量才能得到保证；同时企业应当重视对全体员工的宣传教育，普及全员全面预算管理意识，调动全体员工参与全面预算管理的积极性和主动性，让每一位员工在实际工作中都能够明确的按照要求和标准自我约束、自我控制、自我工作和自我管理，积极参与到预算管理的监督、调整和控制工作中。最后，全面预算管理的效果与其在业绩考核中的地位息息相关，全面预算只有与业绩考核挂钩，且明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，做到客观公正地奖优惩劣，才能对员工起到激励和约束作用并提高员工对全面预算管理的重视程度，因此企业要明确考评主体，制定一套科学、严格、健全的预算管理绩效考核制度，树立全面预算管理制度的权威性，激发员工的工作热情与积极性，确保全面预算管理目标的更好实现。

3.2加强全面预算控制

中小企业实施预算控制，要根据自身业务特点和管理需求设计出最适合自己企业特点的控制方式，加强控制力度，力争达到最佳预算控制效果，从而保证全面预算管理目标的实现；注意加强过程控制，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现；要突出管理重点，对重点预算项目严格管理，对非重点项目的审批流程应尽可能简化，对关键性指标的实现情况要按月、按周、甚至是实时跟踪，并对其发展趋势作出科学预测，提高事前控制能力，比如企业的关键性预算指标现金，必须在其安全性、流动性和收益性之间做好平衡，以提高资金的使用效率；对一些不易区分的项目可以通过柔性控制，对一些重大项目支出，则要仔细审核其合理性，实行刚性控制，对预算内资金支出按授权审批程序执行，对预算外项目支出应按预算管理制度规定的程序审批支付，而对无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出不予支付，通过实行刚性与柔性相结合和方法，提高资金使用效率与效果，实现预算控制目标。

3.3完善全面预算考核

全面预算考核是企业全面预算管理的重要一环，起到承上启下的作用，企业在预算考核体系的设计中应严格遵守考核原则、完善考核内容、优化考核程序。企业应制定严格的预算考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有罚，奖罚分明，相同的绩效要给予相同的评价，考核制度要公开公正便于员工监督，避免让员工感到不公平、挫伤员工积极性甚至引起相互间不满。为避免预算考核中存在的问题，考核还要讲究时效性和总体优化原则，首先企业应根据管理基础、内外部环境变化、经营需要来选择合适的考核时点，进行定期或不定期动态考核，预算年度结束后再进行年度综合考核，这样不仅让员工和执行单位及时了解预算目标执行情况并做相应调整，还能在考核过程中发现预算管理存在的问题并及时改进；其次预算考核要有利于调动各部门积极、主动地完成部门目标和企业总目标，避免各部门的局部利益与企业的整体利益产生矛盾，例如销售部门重视销售而忽略资金的收回，生产部门重视产品质量和数量，而不重视产品是否适销对路等，让预算考核有助于各部门之间的相互沟通协调，有助于企业总体目标的实现。

结语

总之，全面预算管理是一种行之有效的管理工具，中小企业在实行全面预算管理中，不能因为企业人员少、规模小而忽视全面预算管理的重要作用，从而放弃全面预算管理工作，也不能因为管理水平低而漠视全面预算管理工作中存在的问题，从而加大企业的管理成本。中小企业要根据企业自身特点，依据企业战略选择适合的全面预算管理模式，健全全面预算管理的基础环境、加强全面预算管理控制、完善全面预算考核，切实有效地进行全面预算管理，从而实现企业价值最大化。

参考文献

[1]张剑锋.提升全面预算管理水平的策略研究[J].中国国际财经,2017(20).

第9篇：部门考核的意义及重要性范文

【关键词】 财务管理 预算部门 制度完善 探究

要想实现财务管理预算部门内控制度的完善首先应该建立具有原则性的财务内控制度、人员管理制度与会计机构和基础性管理制度，而且要在一定基础上进行财务风险内控管理与成本费用管理，进一步完善内部审计制度与资金控制管理制度，提升企业财务的决策能力。

一、建立财务管理预算部门内控制度的必要性

单位为提高财务管理的效率，保证财务信息的真实可靠，保护资金以及资产安全的完整，促进法律和法规有效遵循来实现由工作人员与单位管理层一起实行的一个动态改进、制衡有力、权责明确的管理过程就是财务管理内控制度。随着社会的发展，内控制度的构建是现代企业管理的发展趋势。所以，财务管理部门的内部控制，会显得尤其重要。完善财务管理预算部门内控制度，确保会计信息质量，保证资金顺利运行，有着非常重大的意义。

二、财务管理预算部门内控制度现状

1.对内部控制的忽视

想要实施合理的内部控制制度，最重要的是要有良好的内控意识，但是现在很多的企业领导都忽视了财务管理内部控制制度，没有一个科学的内控理念，重视事业的发展，忽略内部管理的情况有很多，内控制度也只是经过财务部门来应付相关部门检查时制定下来的，没有很好的解决内部控制，这就让企业的预算管理处于被动或混乱的局面中，有的使财务管理内控制度只是纸上谈兵而已。

2.内部控制机构的不完善

对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。

3.控制制度以及资产管理水平有待提高

一般情况下，财务部门只是发挥核算和付款的作用，却不能够了解一些重要事项的实施、决策以及实施的结果。除此之外，虽然政府实施采购制度，对固定资产的购置有了较好的控制，但是在利用资产过程中没有充分掌握内部控制制度。预算部门要时常核对债权与债务，相关的职员只是在进行业务时登记账薄，不能及时的掌握后期坏账的发生与减值状况。

三、完善财务管理内控制度的措施

1.企业需着眼于总体和局部两个方面协调利润预算、现金预算等各种指标，衔接好上层和下层，确保内部和外部的平衡，以此才能够使企业把握住财务预算管理的最佳平衡点，从而高效实施财务预算管理工作。

2.注重提高企业预算控制力和约束力。财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，因此在实施财务预算管理之前就必须让企业各部门充分认识到财务预算管理制度的重要性，确保财务预算管理制度得以全面落实。即企业各部门在生产经营过程中需严格按照企业财务预算管理制度，以企业预算可控制为目标，结合企业各季度的进度计划及预算计划，实现对各部门预算控制管理状况的监督审查，一旦发现预算控制管理过程中出现不足之处，及时采取有效的措施予以修正，不断增强对企业财务预算的各项控制力与约束力，以达到企业财务预算管理的全方位、多角度控制。

3.以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式。基于企业财务预算管理制度在企业财务预算管理过程中的重要性，使得财务预算管理制度制定工作重要且复杂，制定企业财务预算管理工作时，首先，需坚持效益优先原则、积极稳健原则及权责对等原则：其次，需明确财务预算管理的执行考核准则，确立评估标准，定期考核企业财务预算管理的达标状况和年度或季度经营过程中的实绩效益，推进预算制度与企业权益相结合。

4.通过分析企业财务预算管理控制状况，掌握影响企业预算偏差的主客观因素，之后针对财务预算管理控制过程中出现的问题制定相应的解决措施。以企业财务预算管理制度为依据，实现对各部门的绩效考核，对于完成绩效目标的部门，企业需给予一定的奖励：对于未完成绩效目标的部门，企业需给予一定的惩处，以此增强企业各部门的财务预算管理责任感和紧迫感，充分激发各部门员工的工作积极性、能动性。

5.提高企业员工的整体素质，确保预算管理的全面实施。企业预算管理的核心工作是针对财务的管理，财务人员素质的高低直接影响着企业财务预算管理的成效，在一定意义上影响着企业整个经营进程的顺利开展。企业财务预算管理就是要求企业财务人员在企业财务管理工作流程的严谨性与工作质量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意义上，企业财务预算管理要求企业财务管理人员走出传统的“记账”工作内涵，而是要从企业整体利益角度，构建复合型管理人才，以企业财务的预算为支持，进一步监督和控制生产，深化各部门职责，监督各季度工作进度，对任务完成情况进行实时监督，并且以企业权益最大化为宗旨对各任务进度实时任务调度和管理调度，进一步促进整个企业的管理实效，提高企业的经济收益。