年度采购战略精选(九篇)

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第1篇：年度采购战略范文

[关键词]医药商业企业 集中采购

[中图分类号]R97

[文献标识码]A

[文章编号]1672—5158（2013）05—0414—01

一、医药商业企业采购模式的选择

目前，我们的医药商业企业采购模式（从集中度角度讲）主要有：集中采购、分散采购、混合采购模式。各采购模式均有各自有优缺点和适应的企业经营模式。

总体上，集中采购优点在于能够提高企业采购话语权，降低采购成本和采购费用，并且便于内部管理，有利于公司整体利益最大化。这种采购模式适合经营规模较大、采购能力强的企业。

分散采购优点在于对销售反映速度快，采购流程、环节简捷。但是，公司采购对供货商不能形成合力，特别是在医药商业中，不容易在供货商的供货价格、付款条件、其它优惠条件（如折扣折让、返点返物、供货商提供费用支持等）等形成整体话语权，并且有可能产生更多的采购环节的经济问题。这种采购模式适合于销售部门分散、经营规模较小的企业。

混合采购即既有集中采购又有分散采购、集中采购和分散采购现结合的采购模式。从理论上讲，这是一种比较科学合理的采购模式。在实际工作中，往往经营初期实行的是集中采购和分散采购相结合的混合采购模式，随着时间的推移，公司又逐渐回归到分散（分部门、甚至分个人）采购模式中了。

大型公司医药商业采购过程涉及的贸易形式既有纯国内采购又有国外采购，涉及的品种既有长期区域总经销又有一般临时销售，既有合同协议采购又有临时性采购。对于采购人员来说既需要丰富的国内医药经验又要有丰富的外面业务经验，对个人素质要求较高。另外，公司医药商业经营规模已经达到大型医药商业企业规模。在这种情况下比较适合集中采购模式。

第一，在医药生产企业和终端医院都处于强势的情况下，行业内采购价格和销售价格非常透明，也就是说，留给医药商业企业的正常利润空间基本固定的。所以，对于大型医药商业企业，在集中采购模式下，大大提高了采购话语权，即使医药生产企业在供应价格上不直接提供优惠，但是在付款期限、折扣折让、返点返物、医院开户费用等方面会提供支持等。

第二，从企业管理角度出发，集中采购是打破个别医药公司业务经营过程中长期存在的“从药品生产源头到药品最终客户长期被个别人员掌控、业务人员离开公司产品和客户都被带走”经营管理魔咒的重要手段。

第三，有利于降低分散采购中，个别人员或个别部门的采购舞弊行为。如：为了个人或部门利益“压货”、截留采购返利等等。

二、集中采购具体操作方式简介

各销售部门根据年度经营预算编制本年度采购计划，由采购部汇总，并以此为基础编制公司总的年度总采购计划。

（一）公司享有总、总经销、一级（二级）商、区域经销商及长期、年度销售协议等的产品和政策性产品的采购，采购部门按照相应的合同条款约定执行。采购部门同时要积极争取对公司更有利的条件。

（二）业务（包括进口、内贸等）采购：按照商的指定直接采购执行，并积极为商争取优惠条件、提供专业的服务。

（三）日常产品采购：以年度销售计划为基础，以销售进度为主要依据确定采购数量和采购时间，保证销售需求及合理的库存。

（四）“战略性”采购和公司“压货”：对于带有“战略性”意图（如预计价格将会出现大幅度波动、企业之间战略合作、国家储备等）的采购以及配合生产厂商、上级供应商等在特定时段进行的“压货”（以帮助生产商、上级供应商完成销售计划——这种现象在医药商业行业常有发生），应按照有关精神和约定，由相应部门审核报公司领导逐笔审批。

（五）新产品采购：由公司单独审批采购。

三、采购部门考核

（一）药品集中采购原则：适时、适价、适量、适质、适地。即：在适当的时候以适当的价格采购适当数量并且质量合适的医药产品存放在合适的地点（京内外仓库）。

适时：采购须按照销售计划满足销售部门对产品的时间性要求。

适价：1、采购价格原则不得高于原来已经达成的采购价格（如总总经销、一级（二级）商、区域经销商，长期、年度销售协议等产品和政策性产品采购价格以及业务约定的价格。

2、日常临时采购价格从优。

3、争取更多的优惠价格条款（如：折扣折让、返点返物、生产厂商或供货商提供费用支持等）和合适的付款方式（如：压批付款、后T/T、国内外信用证、远期银行承兑汇票、商业汇票等）。

4、采购费用降低。

适量：1、采购数量符合合同协议要求。

2、采购资金总量控制。

3、符合最佳经济批量，加快存货周转。

适质：1、符合国家相关法律法规要求及行业标准（如：GSP、GMP要求）。

2、符合客户要求。

适地：1、产品原产地（包括生产厂商、供货商等）符合要求。

2、存货地点（京内外仓库）符合国家相应要求，并且储运经济快捷。

（二）具体考核指标

对医药商业企业采购考核指标要着重关注存货周转速度及其资金占压问题、采购计划完成及采购优惠问题等。主要考核指标有：存货周转率、存货资金占用总额、采购计划完成率、采购优惠总额、商品合格率、采购费用率、供应商维护与新品引进开发等。

存货周转率：是指销货成本对平均存货的比率。

存货周转率越高，说明企业经营效率高，库存存货适度，存货转化为现金的速度就陕；存货周转率低，则说明产品积压或采购过量，应及时采取措施加以处理。公司可以根据同样业态的公司平均水平和公司预算初步确定存货周转率基数。

存货资金占用总额：根据公司经营预算情况和整体资金状况，核定公司存货资金占用总额（库存上限），进而核定主要产品存货金额。

采购计划完成率：实际采购与年度、月份采购计划比率。

商品合格率：合格采购品占全部采购额的比率。

采购优惠总额：由于集中采购取得的优惠总额（如折扣折让、返点返物、供货商提供费用支持等）。

采购费用率：采购费用占总采购额的比率。

供应商维护与新品引进开发：期初确定对供应商维护计划，确定一定的新品引进开发品种，期末进行考核。

鉴于个别公司医药商业刚处于规模发展阶段，并且医药商业经营（特别是医院纯销业务）大部分是在刚购并进来的医药商业企业中开展。与此同时，商品采购范围包含国内国际两大市场、经营『青况比较复杂。所以，在实行集中采购模式初期，对采购部门的考核指标以简捷方便、便于操作管理为主，初期可以用：存货周转率、存货资金占用总额、采购计划完成率、采购优惠总额几个主要考核指标。

由于一般医药企业都通过了GSP、GMP认证，同时相对于其它产品来讲，国家对药品、医疗器械等产品监管要更加严格，所以，尽管商品合格率在采购管理中极其重要，但是作为医药商业企业，建议暂时还不要将商品合格率作为采购部门主要考核指标。

其次，公司实行全面预算管理，年初对各部门费用已经进行了预算，所以，集中采购部门采购费用率总体上已经锁定，所以建议采购费用率也可暂时不作为主要考核指标，但是可以对具体产品（类）核定采购费用率；

（三）考核指标基数的确定

第2篇：年度采购战略范文

 

核电备品备件主要分为战略备件和常规备件两大类，战略备件是指在电厂设备设计寿命期限内无定期更换、对机组可用率和核安全有直接重大影响、制造周期长、价格昂贵和更换时间长的设备或备件;常规备件主要是电厂运行和维修所需经常使用的物资，此类备件使用频率高、采购周期短、价值较低，主要为消耗品。

 

战略备件根据特点及重要性可以划分为核心战略备件(CSS)、维修战略备件(MSS)和关键敏感备件;战略备件按照备件价值可以分为高价战略备件和低价战略备件，高价战略备件是指单价高达百万元甚至上千万的备件，如发电机内定子、汽轮机转子、变压器等。

 

一、战略备件的核算方法

 

在战略备件储备中，高价战略备件通常是在机组的大型部件损坏后能及时更换，减少停堆时间，从而提高机组经济性;低价战略备件通常是用于紧急维修，在机组安全功能不可用时，避免发生降功率运行或停机停堆事件，从而提高安全性和经济性。

 

1.高价战略备件核算方法

 

《企业会计准则第4 号—固定资产》应用指南第四点解释：备品备件和维修设备通常确认为存货，但符合固定资产定义和确认条件的，如企业(民用航空运输)的高价周转件等，应当确认为固定资产。

 

《民航企业会计核算办法》中规定高价周转件是指可反复修理使用、价值较高、具有单独序号的航空器材，三个条件应同时具备做固定资产核算。

 

对于高价战略备件，作为固定资产核算能比较均衡地分摊高价战略备件的成本，有利于正确地反映经营业绩，考核经营者的责任;另一方面作为固定资产核算，会计上要建立固定资产的台账，对固定资产的调拨、管理、报废等具有较为严格的管理。因此建议对于高价战略备件做固定资产进行管理，按照产量法进行折旧。

 

2.低价战略备件与常规备件核算方法

 

目前在核电站的备件管理中，低价战略备件、常规备件均作为企业原材料，《企业会计准则第1号—存货》进行核算。在初始计量时，外购存货的成本即存货的采购成本，包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用;委托外单位加工、翻新修复完成的备件，以实际耗用的原材料、加工费、运输费、装卸费和保险费等费用以及按规定应计入成本的税金作为实际成本。资产负债表日，库存备件按照成本与可变现净值孰低计量。存货成本高于其可变现净值的，应当按照本制度有关资产减值准备的规定计提存货跌价准备，计入当期损益。以前减记存货价值的影响因素已经消失的，减记的金额应当予以恢复，并在原已计提的存货跌价准备金额内转回，转回的金额计入当期损益。

 

二、低价战略备件核算方法的优化

 

由于核电行业的特殊性，确保核安全是核电站发展及盈利的前提条件，为此对可能引起核安全相关的备件都必须进行储备，而这部分备件在电站寿期内基本均无更换计划，导致备件长期储备在仓库无法消耗。

 

由于核电站储备战略备件的目的与其他生产企业相比有本质不同，即其他生产企业的存货、原材料的储备是基于生产计划，有较为明确的使用量和使用时间。由于低价战略备件没有定期更换要求，使用时间不确定，将此部分备件按照原材料进行会计核算并不符合企业持有的目的。

 

1.摊销理念的引入

 

在会计核算中，长期待摊费用与固定资产均是将已经发生的专项支出在后续收益期间或寿期内，按照摊销和折旧的方式计入成本，长期待摊费用的定义及特征如下：

 

长期待摊费用是指企业已经支出，但摊销期限在1年以上的各项费用，包括租入固定资产的改良支出以及摊销期在1年以上的固定资产大修理支出等。长期待摊费用不能全部计入当年损益，应当在以后年度内分期摊销。长期待摊费用 - 主要特征：

 

长期待摊费用属于非流动资产;

 

长期待摊费用是企业已经支出的各项费用;

 

长期待摊费用应能使以后会计期间受益。

 

长期待摊费用核算原则：

 

企业在筹建期间发生的费用，除购置和建造固定资产以外，应先在长期待摊费用中归集，待企业开始生产经营起一次计入开始生产经营当期的损益。

 

租入固定资产改良支出应当在租赁期限与预计可使用年限两者孰短的期限内平均摊销。

 

固定资产大修理支出采取待摊方法的，实际发生的大修理支出应当在大修理间隔期内平均摊销。

 

股份有限公司委托其他单位发行股票支付的手续费或佣金减去发行股票冻结期间的利息收入后的相关费用，从发行股票的溢价中不够抵消的，或者无溢价的，作为长期待摊费用，在不超过2年的期限内平均摊销，计入管理费用。

 

其他长期待摊费用应当在受益期内平均摊销。

 

通过对会计准则中对长期待摊费用的定义及核算原则进行分析，可以发现长期待摊费用是核算企业已经支出的费用，由于这项支出导致在后续期间持续受益，根据成本收益配比、实质重于形式原则，将已发生的费用在受益期间进行平均摊销。

 

低价战略备件在设计寿期内无预计更换，是基于假定的设备故障考虑，为避免后续年度出现意想不到损坏或失效导致电厂长期停堆而采购的整体设备或部件。将长期待摊费用、固定资产、战略备件从以下几个方面进行对比分析如下：

 

通过对比分析，核电站持有低价战略备件从实际形态上是采购了备件，但实质是为避免以后年度发生小概率事件引起重大损失而进行的专项投入，后续年度期间持续受益，根据成本收益配比、实质重于形式原则，将购买低价战略备件所发生的支出在受益期间进行摊销更符合核电站持有备件的目的。

 

2.对低价战略备件核算的建议

 

为更符合核电站企业持有战略备件的目的，应将购买低价战略备件所发生的支出在受益期间进行摊销。低价战略备件一般都是机械、仪表类设备，设备本身的寿期都超过20年，但通过对大亚湾电站战略备件存储情况分析，库龄大于15年的战略备件显著减少，因此建议将15年作为低价战略备件摊销的期限。

 

财务处理方面，可以将原材料—材料科目与长期待摊费用科目结合，在长期待摊费用科目下建立二级科目长期待摊费用—原材料摊销，在摊销期15年(180个月)内平均计入制造费用，实际领用时将摊余价值计入维修费用。具体方式如下：

 

在每月进行摊销时，会计处理方式如下：

 

借：长期待摊费用—原材料摊销

 

贷：原材料—材料

 

借：制造费用

 

贷：长期待摊费用—原材料摊销

 

在领用低价战略备件时，会计处理方式如下：

 

借：维修费用

 

贷：原材料—材料(摊余成本)

 

四、对成本影响及分析

 

对低价战略备件按月进行摊销会增加电站运营成本，并且后续后影响存货跌价准备的计提，下面将分析低价战略备件摊销对运营成本、存货跌价计提的影响进行分析。

 

1.对运营成本影响

 

以大亚湾、岭澳核电站当前时点的低价战略备件数据作为案例进行分析，根据大亚湾、岭澳核电站备品备件的库龄结构，低价战略备件按照15年(180个月)平均摊销的方法进行测算。

 

假设备品备件库龄为Si(i)，低价战略备件对应库龄的当前价值为Qi(i)，应摊销金额为Ci(i)，总摊销金额为C，按照公式应计提摊销金额如下：

 

=+

 

通过进行计算，大亚湾岭澳核电站应摊销的总金额约为3000万美元，按照15年摊销计算，平均每年摊销200万美元，折合到每个电站约为100万美元，与核电站的全年总运营成本相比，不对总成本产生重大影响。

 

2.对存货跌价计提影响

 

核电站机组在建设期就会采购大量备件(包含大批战略备件)，在电站运营初期，核电站对异常品库、冻结采购备件计提存货跌价准备。在电站运行15年左右时，基建期采购的备件库龄已经超过15年，除低价战略备件外，其他备件都极可能不再使用，此时会对基建期备件计提95%存货跌价。

 

假设备品备件库龄为Si(i)，低价战略备件对应库龄的当前价值为Qi(i)，备件库龄已经超过15年应计提摊销金额C’，计算公式如下：

 

经对大亚湾电站的备品备件进行计算，按照15年(180个月)平均摊销的方法进行测算，将产生500万美元的摊销成本。如果不对战略备件进行摊销，在初次对基建期备件计提存货跌价时，500万美元的金额计提存货跌价准备会对当年运营成本产生重大冲击。

 

五、结论与建议

 

为确保核电站安全、稳定、经济运行，核电企业会储备一定量的备品备件，根据分类可以分为战略备件、常规备件，各类备件的特点不同，使用不同的会计核算方法更符合实际目的。

 

高价战略备件是指采购周期长，价值非常高，用于周转使用的大部件，如发电机内定子、汽轮机转子、变压器等，此部分建议按固定资产管理，比较均衡地分摊高价战略备件的成本，同时作为固定资产可以实施更严格有效的管理。

 

低价战略备件在设计寿期内无预计更换，是基于假定的设备故障考虑，为避免后续年度出现意想不到损坏或失效导致电厂长期停堆而采购的整体设备或部件。鉴于上述备件特点及持有目的，建议对低价战略备件购入后的次月起按15年期(180个月)平均摊销计入制造费用(摊销费)，领用时将摊余价值计入修理费，此处理方法不仅对电站运营成本影响极小，而且可以减小对基建期备件计提存货跌价准备时对当期成本的影响，同时更符合持有战略备件的目的。

 

常规备件的种类多，但价值不高，在日常及大修期间使用较为频繁，建议仍然按照存货进行会计核算和计量。

第3篇：年度采购战略范文

关键词：钢材 战略采购 集中定价 锁定价格

1.引言

在当前市场经济环境下，国内外钢材市场价格波动较大；然而大中型工程钢材的采购具有采购和制造周期长、工程用量大、质量要求高和产品多样化等特点。如何应对复杂多变的钢材市场，并且在保质保量的前提下，准时向工程项目供应所需钢材，成为亟待解决的问题。

2.钢材采购现状

2.1供货保证

传统的钢材采购方式是根据工程项目所提供的订货计划向供应商订货，采用一项目一寻源的方式。由于钢材的材质和规格等均有不同，并非单一的标准化产品，因此在寻找合适的钢厂进行供货存在一定的困难。具体而言，一般大中型工程通常钢材的采购量较大，在选择钢厂及供应商时需跟多家供应商沟通，确认他们是否有充足的板坯库存，是否有充足的铁矿石等原材料储备，其生产能力能否保证按时交货等问题。同时，还需考察钢厂是否有生产相应规格及材质的钢材设备和技术能力。此外，部分钢材（如桥梁钢板等）在钢厂生产后，还需加工商加工后才可供给工程项目，并且一般由钢厂与加工商合作，最终直接向采购方供应加工成成品。这种采购方式往往变数过大，使得钢厂向加工商交货的时间和数量不确定，可能会给工程进度带来潜在的隐患。

2.2产品质量

钢材的规格，材质的不同，对于钢厂所生产的产品有不同的技术标准要求，因此，无论是在采购前选择供应商的阶段，还是在采购过程中乃至交货验收时，确认所采购的钢材是否符合产品质量要求，都具有一定的复杂性和难度。此外，由于钢材的采购量较大，由于如上文所提到在采购寻源上的困难性，为确保能按时按量保质的向工程项目供应钢材，往往需要向一家以上的钢厂及供应商订货。由于各个钢厂的生产能力、技术能力和配套设备存在一定的差异，所以需要提供专业，详细的技术条件和标准，确保所采购的钢材的质量。

2.3价格波动

传统意义上的钢材采购采取一项目一寻源，在价格上也是采用一项目一定价和浮动价格（采取季度或月度定价）的方式。国内外钢材市场价格波动较大，采用浮动价格的钢材采购方式受其影响较大。

2.3.1与供应商所定的采购价受市场价格波动影响，在市场价格上涨时，采购成本也相应提高，增加了采购成本。

2.3.2钢材的规格材质多样化，使其很难像标准化产品一样，可以在市场价格低时提前采购储备以应对价格上涨的情况，因而必须按采购清单按批次采购，受限于采购当时的市场价格。

2.3.3一项目一定价的方式，相对而言每种规格材质的钢材需求量不大，钢厂可能在生产时无法达到规模化生产，对钢厂的吸引力较低，因此在与钢厂或供应商定价时，较难占有主动性。

3.改进方案

针对以上钢材采购现状分析，结合以下方式来改进采购方式：一是减少采购中间环节，缩短供应链长度；二是采用多项目集中定价以替代原来的一项目一锁价；三是采用锁价加浮动价格的定价方式，。

3.1减少采购中间环节，可以更好的保证货源质量，减少了这些中间环节所产生的费用及沟通障碍，有利于降低采购成本及保供。

3.2多项目集中采购将几个工程项目所需的钢材集中到一起采购，根据工程项目工期长的特点，为了确保钢材采购有长期的稳定供应，通过集中采购多个项目的钢材，在采购总量和各种材质规格钢材的采购量上，均有大幅度的提高。这样，对于钢厂而言，大批量的生产同一材质规格和技术标准的钢材，有利于他们安排资源和生产计划，实现规模化生产，降低生产成本，最终实现采购方与供应商双赢。此外，钢厂大批量生产同一材质的钢材，有效的保证了钢材的质量，也便于采购方在收货时的验收检验。

由于工程项目在施工过程中，可能受天气及其他因素影响，实际施工进度与施工计划存在一定的差异。然而钢材的订货计划是预先根据施工计划制定，因此，在钢厂交货时，单个工程项目可能出现库存不足或者库存富余的情况。多项目集中采购时，由于同种材质钢材是由同一钢厂或供应商供应，可以通过调剂的方式，弥补库存不足的问题，避免紧急订货导致的成本增加或者工期延误造成的损失，并且降低库存富余的工程项目不必要的库存成本和资金占用。

3.3多项目集中采购，提供了与钢厂进行年度锁价的锁定价格方式的基础，锁定价格方式对于钢材采购有明显的优势。

3.3.1锁定价格方式可以降低乃至规避市场价格波动的风险，在与钢厂议价时需要充分了解市场情况，详细分析国内外钢材市场价格变化趋势，制定合适的锁定价格。在锁价协议签订后的供货期间中，钢材价格变化并无实际意义和影响，则无需太过关注。

3.3.2采用年度锁价的锁定价格方式，在一年内的采购量和采购单价已经基本确定，有利于公司合理安排资金的使用。

3.3.3锁定价格有助于多元化经营。比如，在使用的大型项目中有许多产品，制造单位为保证制作工期，可能会外包给其它其他制造单位加工，而加工的原材主要也是钢材板组成。如果能通过锁定价格，在钢材市场上涨的趋势下，更加有效的利用低价格资源，联合有实力的加工单位，拓宽经营范围，不仅向工程项目供应钢材，并且参与部分深加工产品的经营，也能创造更多的效益和成果。

3.4钢材采购与加工分开的方式，有利于保障交货期。

3.4.1钢材采购在供应过程中，进行交货期的严格控制。通过确定钢材交送加工商的时间和数量，明确钢材生产和加工开始和完成的时间点，可以有效避免钢厂或者加工商可能以资金紧张为由延迟交货，从而避开市场波动带来的影响，等待原材料降价后在进行采购工作，影响钢材生产和加工工期。

3.4.2约束加工商的制作计划，满足项目的技术要求。由于国内知名的重点钢材加工商不是很多，采购方直接与加工商的合作，有助于与加工商建立长期的战略合作关系，防范各种因素的影响，及时对钢材的进行调整，保障交货期。首先第三方钢贸公司可以通过长期以来服务项目的经验，发挥自己与各设计单位的良好关系。其次依靠各大钢厂长期以来的大力支持，锁定钢厂订货价格及产能，按计划保质保量完成供应任务。

小结

面对当前国内外钢材市场价格波动较大和工程钢材具有产品多样化等特点的情况，组合采用直接向钢厂订货、多项目集中定价和根据项目情况进行年度锁价的锁定价格方式，有助于解决在钢材采购中保质保量按时交货和应对价格波动等方面的问题。

参考文献：

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[2] 郑建永.加强钢材采购管理，促进企业经济效益[J]. 中国科技博览， 2009（5）.

[3] 陶敏，彭磊.采购战略与策略分析 ――从采购角色的转变谈起[J]. 现代管理科学， 2003（2）.

[4] 马斌. 供应链管理视角下的采购模式探析[J]. 商业时代， 2010（24）.

[5] 庄红舞. 供应链管理下的采购研究[D]. 东华大学， 2004.

[6] 杨晓晨.现代采购发展趋势[J]. 商场现代化， 2005（27）.

第4篇：年度采购战略范文

【关键词】航空制造企业 材料采购 成本管控

随着近年来航空工业的快速发展，航空企业的材料采购管理面临着巨大的挑战。如何缩短材料的供应时间，加快其周转率，优化资源配置，将采购成本控制在最低是企业的一项战略规划，对企业的发展也显得尤为重要。当然作为航空制造企业，要在保证原材料质量以及航空产品安全的前提下，追求采购原材料的最大使用价值，以及最小的采购总成本，确保经济效益和安全效益的双提高。

一、采购成本概述

采购成本是指企业经营过程中因采购物料所发生的费用，一般包括材料的取得成本、储存成本和缺货成本。其中取得成本=购置成本+订货成本，订货成本又分为订货固定成本和订货变动成本。储存成本也分为储存固定成本和储存变动成本。

采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

二、航空制造企业材料采购管控的特点

航空制造企业材料采购主要有以下几个特点：

（1）材料的供货周期长；航空产品质量要求高，对原材料的精度要求也很高，对采购的各环节控制很严格，因此材料的供货周期往往相对较长。

（2）材料供应的计划性强；航空制造企业库存管理具有很强的计划性，一般情况下企业根据年度生产计划编制年度材料采购计划，并严格执行。

（3）材料单价高。航空产品的特殊性决定了原材料规格、精度要求很高，材料的单价也相应很高。

三、航空制造企业采购成本管控中存在的主要问题

由于航空制造企业材料采购的上述特点，目前航空制造企业材料采购成本管理控中存在的主要问题。

（一）采购计划调整的时效性不强

一般情况下，航空企业严格按照年度采购计划实施采购，但有时也会因为生产计划调整，而造成采购计划变更。由于企业内部流程和反应机制的滞后，通常未能及时与供应商取得有效沟通，造成采购计划调整的时效性较弱。

（二）缺少统一的物料采购信息平台

企业内部没有建立统一的信息交换平台，定额更改信息、技术状态变更信息、生产调度变更信息等无法实现同步更新；企业与供应商之间的信息传递缺少规范化、时效性强的技术手段。

（三）验收检验环节工作薄弱

由于航空制造企业对原材料的要求是比较严格的，一般原材料稍有差错就容易造成报废。企业往往在验收环节比较薄弱，入库和出库没有进行严格的检查，一旦出现原材料质量问题容易产生纠纷，不仅给记账、核算造成困难，而且还可能出现危及安全的问题。

（四）占用巨额流动资金，加大企业运营成本

由于航空产品的特殊性，采购部门往往是采取多购置原材料的方法，以应对生产需求。这样就会占用企业较多的流动资金，加大企业运营成本。企业占用资金=平均存货量×采购价格，因此为了降低企业成本，我们必须准确的确定企业的平均存货量。

（五）供应商绩效评估有待改善

企业确定年度供应商目录后，由于缺少对供应商进行实时评估的手段，企业与供应商的沟通只能依赖于主管计划员的主观能动性；企业往往不能及时掌握供应商的实时状态，无法及时预测供应商供应能力，更谈不上要求供应商持续改进。现在企业采购管理实际上主要停留在日常事务层面，工作多集中在采购订单的执行、跟踪与监督、价格谈判、质量问题处理与防调等方面，对供应商的绩效评估及供应商管理改善等方面相对不足。

四、加强材料采购成本管控的对策研究

（一）合理编制采购计划

采购计划是采购的基本依据，结合航空制造企业情况，可大致分为分正常采购计划和零星采购计划。

（1）正常采购计划。航空制造行业材料采购有很强的计划性，采购管理部门应根据企业的年度生产计划、储备计划，依据型号定额生成年度物料需求清单（根据批次技术状态对物料清单进行修正），综合考虑物资库存量、采购周期、安全库存、采购批量、采购成本等要求，编制年度采购计划。为确保物资按时按质按量供应，采购计划中应列出品种、规格、数量、交货期，并提供相关技术要求文件。

编制采购计划时一定要注意两个方面，一是要遵循必要性和合理性的原则，不仅要避免因计划不当造成物料短缺而影响生产，而且要避免计划过量造成资源积压和浪费。二是要根据市场变化或技术状态更改及时对计划进行修改和调整，并将信息及时通知供应商作相应调整，避免因变化造成意外的损失。

（2）零星采购计划。零星采购是因计划漏报、项目急需、技术状态更改等因素造成的非常规采购。由需求部门拟定物资采购清单，注明需求品种、规格、技术要求、需求量、交付期等，根据审批权限，经相关负责人审批后提交采购部门执行。在零星采购采购过程中，需求部门需对物资的要求及相关性标准进行确认，确保采购即为所需，杜绝零星采购的随意性和浪费。

（二）严格履行订货合同

采购计划经审批后，采购管理员应按计划严格执行，从签订合同到货物跟踪，从货物交验到质量问题的处理等，要对合同执行全过程进行跟踪管控，每一环节都应执行到位，防止意外事件发生，保证合同正常履行。在采购过程中，采购管理员应与供应商进行充分沟通，严密跟踪供应商准备物料的详细过程，保证订单严格执行到位。

（三）确定最佳订货量

由于航空产品的特殊性，各航空制造企业都不敢怠慢，往往备存存货，因此造成一定的积压。这里我们需要解决一定最佳订货量的问题。所谓定量订货模型，是指当库存量下降到预订最低的库存数量（订货点）时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式。企业应在每次订货之前详细盘查和盘点库存（看是否降到订货点），及时了解和掌握库存动态，确定较为准确的订货点和安全库存量。

（四）建立有效的物质管理体系

作为航空产品，其质量和安全始终是放在第一位的。为确保采购物资满足产品总体质量可靠性要求，企业应建立有效的物质管理体系，要从物资标准，监管、验收、筛选、复验、失效分析等各环节加强物资的全程质量控制，有效预防质量问题。经检验不合格的物资，由检验人员出具不合格报告，退给供应商；已入库在使用中发现不合格的物资，由采购员向供应商提出书面报告，办理退货手续。对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到供需双方签订的质量标准而产生的直接损失和间接损失，由采购部门根据公司相关部门提交的报告与数据分析，向供应商提出索赔交涉，经供应商确认后，承担相关损失。

（五）采购ABC分析法统筹管理

由于航空制造业的行业特点，原材料供应的种类繁多，各种原材料的重要程度、消耗情况、价值大小、资金占用各不相同。对这些原材料的管理应采用ABC分析法。按材料的价值高低、重要程度分为三类。对占用资金多的，分为A类，在订货批量和储备管理方面实行重点控制；对资金占用少的，为C类，用简便的方法加以控制；处于上述中间的为B类，实行一般控制。

ABC分析法适用于航空原材料的分类、订货、销售、采购、运输、储存等各个环节。在实施ABC分析法时，首先要对每种材料的价值占全部材料价值的百分比进行计算，然后根据这些百分数的大小划分类别，要区分轻重缓急，有计划、有重点的进行管理，才能有效降低管理成本。

（六）建立供应商绩效评价机制

加强对供应商的管理，建立供应商绩效评价机制，每年度对供应商进行产品质量、交付、价格及服务等几方面的综合评定。对低于目标值的供应商要提交整改报告，并限期整改，给出整改的措施及长期的预防措施，达到采购方的需求。每年评出金牌、银牌、铜牌和黄牌供应商，培育战略供应商，培养长期战略合作伙伴。

（七）建立高效的成本管理团队

企业的成本管理工作主要由财务管理部门负责，而财务管理部门与技术部门很少联系，因此技术人员往往缺乏成本意识，财务人员有意控制成本却无从入手。

对此我们可以借鉴国外企业的先进经验，成立成本管理团队，团队至少应由技术、采购、生产、质量、营销等人员组成，每个成员都相应具有成本管控的职责和权限。这种成本管理团队，可以将技术与成本结合得更紧密一些，财务人员与技术人员共同讨论设计方案和决策，还可以设置成本工程师，专门负责技术成本方面的问题。优秀高效的成本管理团队对价值链的全过程进行成本管控，有效控制成本，提高企业效益。

第5篇：年度采购战略范文

“大企业病”一直是大型集团企业的管理难题,对于资源开采型的煤炭企业来说,这一问题显得尤为重要。集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标,通过对权属企业采用层级管理控制、资源的协调配置、经营风险控制等方式,使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复。因此在对分子公司的管理上,也就形成了不同的组织模式,包括战略导向型、运营导向型和财务导向型等等。无论何种组织模式都离不开组织架构、责权体系、管理流程、绩效评价等基础工作的支撑,其中又以责权体系为核心。

健全的法人治理结构是前提

公司法人治理结构是公司制的核心。目前,我国公司法人治理结构采取三权分立的制衡模式――股东大会行使决策权,董事会、经理层行使经营控制权,监事会行使监督权,即三会一层模式。公司治理结构由股东会、董事会、监事会、经理层组成,各司其职,即互相联系又互相制约,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理结构要解决委托和产权制度两个核心问题。委托问题是法人治理结构要解决的首要问题,法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关系来解决委托人和人之间信息不对称、道德风险和激励不相容的问题。授权和是公司治理结构的基础,从治理结构看存在两级授权和。股东授权给董事会进行授权范围内的决策事宜,这是一级授权;董事会选聘经理层执行董事会决策,进行日常经营管理,从而形成了二级授权。经理层要围绕董事会下达的预算目标进行科学高效的经营管理,经理层在企业经营管理中又有多级授权。另外,为了保证两级授权能够按照股东会制定的战略目标规范运作,股东会又授权监事会代表出资人行使监督职能,独立地行使对董事会、经理层以及整个集团公司的监督权,以确保集团公司正常有序地进行经营管理,使各项决策得以认真贯彻落实,国有资产得到保值增值。

另一方面,产权制度是法人治理结构要解决的重要问题。在产权制度既定的前提下,董事会制度是完善法人治理结构的关键。在企业财产所有权与经营权相分离的情况下,股东不直接参与企业经营而是委托董事会,董事会决定企业战略和重大投资决策,决定公司总经理的聘任,在财产所有权与经营权关系处理上占有主动权,若董事会制度不健全,信息不对称,会面临道德风险,内部人控制情形就很难避免。为此在国有控股集团公司一般采取将董事长和总经理分设、实行财务总监委派制、外部董事委派制、实施期权激励等措施,以避免内部人控制情形的出现。

坚持“五统管”

“五统管”即发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管。发展战略统管即统一制定集团公司的发展战略及规划,明确发展方向和中长期发展目标,以增加集团公司和权属企业的战略协调效应。发展战略包括集团整体发展战略及各专业发展战略、职能战略,并在集团公司内部建立起至上而下的战略研究、规划制定、政策研究与实施调整管理体系,确保集团公司发展战略方向目标清晰,政策调控及时有效。

投融资管理统管即对重大投融资项目拥有决策权。集团公司需要负责编制投融资计划,严格投融资计划管理,完善投融资决策管理流程,集中管理大额投融资,包括对外投融资活动(包括股票、债券、基金等)、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项。

资本运作统管则需要依照有关法律法规建立健全各项财务制度,为集团打造一个国际化的资金运作监管平台,建立起覆盖全面、科学高效的现代企业集团资金管理体系。煤炭销售业务统管就是建立煤炭销售总公司,根据煤炭产品区域或所属单位的分布情况,对煤炭产品实行统一内部收购和对外销售。统一大宗物品采购供应统管就是建立物资供应总公司,负责集中采购集团公司生产和建设用的大宗物品,对低值易耗品和救灾急需物资则由各子公司自行采购及超市化供应。近年来煤炭企业对权属单位也一直实行“五统管”,只是一些单位管控不到位,尤其是购销业务统管流于形式,降低了效率增加了成本。

从峰峰矿业集团公司采购业务统管的效果看,其大大降低了资金占用率,每年节约采购成本和财务费用近亿元。“五统管”平台形成后,只要管控运作到位,不仅有利于提高工作效率、降低资金占用、节约期间费用,而且能够堵塞管理漏洞、体现规模效益。尤其是外部煤炭资源获取、建设和开采通过规模效应将会节省大量投资。当然,统购统销仅限于煤炭主业以及其他主业中有共性的业务。

战略执行工具落地系统是关键

战略执行工具落地系统包括企业战略规划、年度计划目标、全面预算管理以及将该系统形成闭环的绩效管理。正常情况下,企业战略发展规划是纲,年度计划、预算管理是目。年度计划目标是依据发展规划而来且是对战略发展规划的分解,是对企业资源的初次配置,而全面预算管理则是以战略发展规划和年度计划目标为统领,对企业资源的精细配置。

值得一提的是,一些企业并未认识到企业战略的重要性,没有依据公司发展战略编制全面预算,导致了注重短期经营行为忽视长期经营目标,使短期的预算指标与公司发展战略相互冲突,各期编制的预算指标与公司战略衔接性差,全面预算管理与公司发展战略处于本末倒置的状态。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统,其他的系统管理都要服从于此。缺乏战略牵引的预算是没有灵魂的预算,而没有预算支撑的战略是不具备可操作性的空洞战略。预算对战略实施和完善非常重要,战略决定预算,预算支持和修正战略。与此同时企业战略与预算间的连接关系也必须是清晰的,因为企业战略决定年度预算目标和预算开展的边界。

年度计划目标是战略实施的起点,是对战略规划的分解落实。预算是落地公司战略和年度经营目标,以价值形式对企业战略和年度经营目标的实施与完善。把全面预算管理形成的预算考核与企业绩效评价挂钩,企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩,从而实现企业战略引导下的全面绩效管理。这可以让企业战略引导不同层面管理者的行为,充分调动其积极性,精细化地配置企业有限资源,最大限度地提高企业战略执行能力。在这个闭环管理系统中,绩效监控与反馈是一个软系统,它是战略执行工具系统得以闭合的重要环节,是本循环管理系统存在需要完善的方面反馈到下一个管理循环系统的重要传导环节。

狠抓“三流”、“三率”

从业务运作层面来看,管控的重点应该落在“三流”,即业务流、信息流、现金流;从资本运作层面看,“三率”――税率、利率、汇率则是关注点。企业管控的“五统管”和战略执行工具系统落地都离不开企业运营层面的运作管理,加强运营层面管控是实现预定目标的必备环节。从业务运作层面看,业务流是企业营销系统,业务流也称供应链,是指企业营销过程中的业务流程。供应和销售是业务流程的重要环节,二者都与市场直接对接,企业对市场的把握程度决定了企业营销管理的水平和经济效益的高低。理顺业务流程就要充分利用经营杠杆把它们整合到一种优化状态,保障销售业务、采购业务统管的效率和效果;信息流包括企业信息化建设和企业内外部信息资料的搜集、分析、整理、利用等。制定集团公司整体信息化规划方案和信息管理工作标准,以办公自动化、财务、物流、风险防控、安全和人力资源等信息一体化建设为重点,搭建统一的信息运作平台,集成信息系统资源,建立整合覆盖集团公司全面、互动共享的信息管理体系,为集团公司的科学决策、顺畅运营提供有力支撑。信息化建设尤其需要注意的问题是防止形成信息孤岛,尽可能实现信息共享。信息化建设也应与集团管控水平同步,避免造成资源的浪费。这一过程中也要特别注重预算分析对预算运行的监控作用。集团管控部门应列出专人分析总部和权属企业预算执行情况,除了预算指标完成情况的静态分析外,还要与去年同期经济指标进行动态分析,包括纵向对比,以及与同行业先进水平的横向对比,实现对标找差;现金流是企业现金流入流出和净流量的集合,随着企业管理水平的不断提升,现金流问题应引起企业管理者的高度重视,必须牢固树立现金为王的理念。现金流也是评价企业实力的一个重要经济指标。成熟企业大多以稳健经营,持续发展作为自身的发展战略。企业在经营上一要稳健,二要保证持续,在这个前提下企业才能健康、持续发展。国内企业一般习惯以利润最大化作为评价企业实力的标准,但这一综合指标存在两个致命缺陷:一是没有将现金流纳入评价体系,不能真实体现企业实力。利润不等同于现金流,利润只有转换为现金流才能形成企业实力。尤其是经营活动形成的利润若不能转化为现金流,这种利润不仅不能增加企业实力,还会降低企业实力。例如应收账款,若该笔账款形成坏账,一方面给企业造成直接损失抵减利润,另一方面所缴税款形成负现金流。二是没有考虑企业面临的风险。企业经营过程中面临诸多风险,风险具有双重性,它既可能给企业带来收益(风险收益)也可能给企业带来损失。有风险不可怕,关键是我们如何来控制风险,规避风险只是一种方式,控制风险才是我们对风险的态度和处理措施。业务流整合是基础,信息流整合是保障,二者整合的成果通过现金流这一经济指标水到渠成地反映出来。

从资本运作层面看,税率涉及企业生产经营过程中给国家缴纳税金的问题,依法照章纳税是企业应尽的社会责任,但合理的税务筹划也是必要的,尤其在税收政策不断变革时期,充分把握国家税收政策边界对企业科学合理避税是非常重要的;利率方面有很大的管理潜力,不同的融资平台、融资环境、融资结构、融资期限、融资渠道等付出的代价是不一样的,这就涉及到一个综合融资成本和财务杠杆问题,其与负债结构优化息息相关。在国家基准利率不变的情况下,对融资规模、融资结构、融资期限进行优化可以节约大量财务费用;汇率和利率一样,不同的操作行为会出现不同的结果。尤其是煤炭企业重组后外汇业务会大量增加,对汇率的高效合理运作尤为重要。

财务管控是核心

财务管控是集团管控的重要组成部分,是对集团公司总部及权属企业的财务管理与控制。集团运营的风险最终体现为财务的风险,财务管控不力最终影响到母子公司管控效果。因此加强集团财务管控,提高集团公司对权属企业的财务控制力,实现集团公司与权属企业的财务协同效应,不仅能有效降低融资成本,提高投资效益和集团公司的核心竞争力,也是集团加强管控管理的核心一环。

第6篇：年度采购战略范文

“设备维护就是投资”。优秀的设备维修、维护来源于杰出的设备维修策略。具有战略性的设备维修策略是提升公司资产价值的有利手段。而制定设备维修策略的首要点是完整掌握设备的维修状况。因此我编制了维修登记文件，分门别类对设备记录每一笔维修。维修记录表自然属于设备台账的延伸组成部分。

1、保修期限的管理

保修期限的管理是设备维修策略的相对重要点。准确地掌握设备的维修期，可以使保修期内的设备免费维修。如果不清楚维修期，极易造成设备处于保修期内，但却花钱维修的事例。目前维修期的设定不完全固定，一般是以采购发票日期为起始日期。但有些设备也会以到货日期、安装日期来确定保修期。这就要求设备管理者对采购合同了解得非常清楚。保修期与保修内容的关注将有效节省维修费用。

例如，我们公司由于进口货物多，货主对其外包装要求严格，在货物进入仓库后，很小的破损等外包装异常都需要拍照存档，因此照相机的使用率极高，一天的开关机在20－50次之间。曾经使用了一款相机，大约1万次的开机使用寿命，2台设备刚好在第11个月由于达到1万次开关机次数，发生了镜头伸缩带断裂故障，厂家的维修方案是整机更换，保修期内节省了开支；等于买1台的价格延续了1倍的设备使用寿命。

2、年度预算管理

在对上年度维修费用的精确记录做出统计后，合并设备的老化程度我们就获得了公司下一年度的维修费预算计划。如此可以对公司开支做个初始化控制。

设备生命周期费用的经济核算，也是公司经营的优化选择。我们曾经根据复印机的维修统计，做出其寿命周期费用评估（见附件1），建议公司改自行采购为租赁使用方式，从而节省年度维修费约3万元。

3、预防性维修管理

预防性维修属于设备维修策略的一个重要组成部分，必须从设备采购期就开始进行。例如，我公司在2009年计划对生产系统服务器等设备进行更新换代，在二代设备规划采购时，针对开发商做出的设备采购计划，我在详细了解了计划采购设备的部件性能后，总结了一代设备使用过程中的故障维修经验，对该类设备较高故障部件增加备份采购，对较低或者未曾发生过故障的部件删除备份采购，节省开支4.7万元。见附件2《严把关节约硬件购置费4万多》。

针对设备的不同故障率，我们对公司的各类设备采用不同的保修策略。例如，对数据库服务器等关键设备，我们采用年年购买保修方案；对极少故障的UPS设备，在设备出厂的头3-5年没有购买任何保修服务，到接近报废年限，采取购买保修检测的措施，密切关注设备的使用状态。

预防性维修策略是一个长期而需要经验性总结的规划。

以可靠性为中心的维修

维修管理也是设备资产控制的重要部分。只有采用以可靠性为中心的维修策略，才能最大限度地提高设备资产价值。例如：使用了5年的UPS设备出现主板故障时，是花费设备残值13.1％的维修费，还是直接报废？考虑到设备维修后的故障频率与可能性故障，我们在支付了设备残值5.24％的鉴定费后，决定提前报废。对于数码相机，当频繁使用的岗位报告故障时，我们分析其开关机次数已经达到使用寿命，则不再维修。

报废管理

设备报废属于资产损耗，关系到公司的资产总值。并不是越晚报废就越好。精确记录设备维修次数、维修费用等台账，也是我们确定设备是否报废的依据。如果设备维修频率过高、费用过大，超过当前新购设备费用30％，则可以建议提前报废。

第7篇：年度采购战略范文

    一、对医院实行全面预算管理的认识

    (一)全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代,最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

    (二)医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位,但是随着市场经济改革的不断深化,医疗市场逐渐开放,医院面临着越来越大的竞争压力,公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来,而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

    全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算(投资性预算)、筹资预算和财务预算,医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算,以业务预算为起点,编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算,用以指导医院日常的经营管理活动,这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化,将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放,从而避免以往盲目追求高、新、尖,盲目扩大建设规模的错误倾向,提高医院资源利用率。

    (三)预算管理是经营管理的一种方法和工具,预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合,同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正,这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

    二、全面预算管理的组织与实施

    (一)必须明确医院发展目标,制订中长期发展规划

    预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下,将年度计划和业务指标进行量化分解,据以执行、考核的管理方法,在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理,其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后,确定医院发展目标,这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后,医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划(通常是三年、五年规划),通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

    (二)要有完善高效的预算管理组织体系

    医院开展全面预算管理工作离不开制度保障,而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心,因此预算管理委员会办公室设在财务部(科),负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理,各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

    (三)应当建立一套完整的预算制度

    为保证全面预算管理工作的顺利实施,医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上,结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则,将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容,从而使全面预算管理工作有章可循。

    (四)编制预算要保证较高的准确性

    预算的准确性(相对准确)是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面:优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩,准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度,一旦丧失准确性,上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

    提高预算准确性应从多方面入手,

    1.要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付(现行医院会计核算制度没有现金流量的概念,可参照企业会计制度中的规定)的经营活动的预算,一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等,业务预算是全面预算管理的起点和基石,其准确性直接关系预算管理的效果,因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查,了解医院内外的相关信息,把握市场动态和内部技术进步等因素,与有关部门密切协作,编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

    2.加强预算管理分析。要根据年度预算计划,分解编制月度预算,建立月度分析制度,定期召开预算执行情况讨论会,总结预算执行过程出现的问题,对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序,对年度预算的修正次数不宜过多,否则预算就会失去管理意义。

    (五)预算管理要以现金流管理为核心

    现金流是企业的“血液”,一旦现金流出现问题,企业立刻就会陷入经营困境,严重的甚至会倒闭和清算,相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金,因此现金流同样也是医院的“血液”,现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

    现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字,然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等,比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表(未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表)主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算,要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,特别是经营性活动现金流入和流出,调节资金收支平衡,切实防范和有效化解财务风险。

    (六)严格控制资本预算

    资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算,医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大,常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金,为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺,不得已只好举借大量的信贷资金,支付巨额利息,加剧了日常负担;大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款,损害了医院信用,增大了诉讼风险;拖欠职工工资,挫伤了职工的积极性,使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在,直接威胁医院的正常运营。

    为了严格控制资本预算,在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要,必须进行全面的科学论证,并根据自身实力量入为出,对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额,应当作为资本支出纳入预算;预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

    (七)预算的考核与激励

    对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节,这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果,因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

    1.考核指标的选择

    由于全面预算管理的内容较多,难以全面考核,考核指标过多容易使考核效率低下,因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果,应同时兼顾财务指标和非财务指标,财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等,非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

    2.激励机制

    全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度,明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作,提高工作效率,全面完成预算指标。如果激励制度不完善,往往会使预算指标丧失约束作用,甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然,医院在制订激励制度时,应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

    三、全面预算管理工作的效果

    几年来的实践证明,全面预算管理在医院的应用,确实收到成效:

    (一)资金安排更加合理,真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入,然后根据总量控制的原则,按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项,使资金收付逐渐形成规律,提高了资金使用效率,有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

第8篇：年度采购战略范文

一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

（三）应当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性应从多方面入手，

1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

（五）预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

（六）严格控制资本预算

资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

（七）预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1．考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2．激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

第9篇：年度采购战略范文

降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润。有效的成本降低过程才会增加利润，相反有时成本增加而带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。

一、实施降低成本的日常管理

（一）建立预算和考核目标责任制

预算是企业年度经营目标的细化和分解，可以按本年利润、收入目标确定企业的成本和费用目标，根据历史数据及本年任务确定各个成本及费用明细项目的预算目标，把预算和考核落实到部门和责任人。财务部门负责编制和分解预算单元，每月对预算执行情况进行分析，超支部分责成有关责任人员加强控制。基层单位必须严格执行分解的预算单元，月底考核，节奖超罚。同时，在公司的年度业绩评价考核工作中，成本指标可以作为一个层层考核的主要指标，通过考核进行奖惩兑现，最终目的是保证公司成本降低总目标的完成。

（二）抓住成本降低的重点，把降低成本的目标控制在标准成本之内

每个企业都有自己的成本结构，首先应找出成本的主要组成部分作为成本降低的重点。外购配套件和材料占公司产品成本的大头，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定点和定价权集中在总部，以便于发挥大规模、成批量采购的优势；成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本降低的任务，承担降低采购成本的主要责任，把采购成本降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩；在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，通过货比三家选择质优价低的供应商。

（三）控制制造费用和人工费用

对于制造企业来说，制造费用中燃料动力费用也是成本控制的重点之一，是可控费用。财务部门和生产工艺部门应一起制定比较合理的消耗标准定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在标准定额之内，实行从工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任。通过动力费用的有效控制，达到降低成本的目的。由于制造费用变化受多种成本动因的作用，所以通过合理安排生产，减少生产中的等待环节，减少设备的空载时间，提高设备的利用率等手段

也可以起到降低制造费用的目的。

（四）控制期间费用总额，以预算促管理，严把审核关

一般的做法是将部门费用的发生严格控制在预算之内，由财务部门进行部门核算并严格监控，费用发生部门严格执行预算控制。为此，要建立严格的费用审核流程。先要提出申请并经过审核；费用发生后及时报账审核；费用报告填写规范的审核；超期不报账或超预算定额报账的处罚等。在管理费用控制中，根据单位情况确定控制对象，一般主要对招待费、修理费、差旅费、通讯费、办公用品费用等容易超支失控的项目制定专门的管理办法，最好按单位制定预算定额，一次包死，年内不调整。

（五）提高资金周转速度，降低占用成本

主要是加强对应收账款和存货的管理。应收账款管理应坚持预算管理、责任追究制度和信用政策相结合的原则，积极制定措施努力降低收账机会成本、坏账成本和机会成本。在不影响销售的前提下，应收账款的资金占用成本应逐步降低。存货管理应通过上下游渠道的价值链关系努力实现零存货管理，降低存货占用成本。现在很多单位采用网上采购和送货上门制度，既达到了促销的目的又减少了存货占用成本。

（六）重视成本管理的基础工作

应加强基层成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的记录、定期召开成本工作例会等。因为内部基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。

二、实施降低企业成本的战略管理

（一）必须明确战略性成本增减与企业的利害关系

战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是失败的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就是有利的。例如，市场中顾客需要某种产品具备一种新功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会增加制造成本，但如果不增加这种成本，则企业的竞争地位就会被削弱。因此，这种成本增加就具有战略意义，是可取的。在成本管理的实施中，企业管理者应该首先具备这种辩证思维方式。

（二）确定战略成本降低目标

通过降低成本途径的选择和控制方式的选择，确定成本降低的管理重点，然后将现行成本与市场允许的成本差额看作是成本降低的总目标，则成本降低的总目标与企业可实现的成本降低目标之间的差额确定为战略性成本降低目标。通过价值分析，确定的战略性成本降低目标不能过大，否则就使开发者丧失信心。若新产品的开发具有可行性，战略性成本降低目标又不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，有可能使生产力过度浪费，并最终使得目标成本管理失效。因此企业应该在降低成本的过程中注意确定好成本降低的战略目标。

（三）正确运用价值链关系，实施成本压力的传递和设计

在新产品开发的整个生命周期中，市场层次的成本降低目标和产品层次的成本降低目标必须能够对供应商、产品设计者施加和传递压力。这种压力就给产品成本降低带来极大的好处，这种压力也就是价值链中各相关单位的动力所在。我国邯钢的成本管理倒推法就是很好的例子，从目标成本到车间班组个人，各环节之间都体现着压力的传递过程。通过压力的设计和传递的实施达到了成本降低的目的。战略性成本降低目标设计也是这样，该目标设计能给企业的供应商一种额外的压力，使其在下一代产品身上将这种潜在压力具体化。如果该企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将会失去足够的竞争力。

（四）损失性费用降低的确定应恰当科学