家电经营策略精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的家电经营策略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：家电经营策略范文

一、顾客价值内涵的界定

自20世纪九十年代以来，顾客价值(Customer Value，CV)已成为西方营销学者和企业家共同关注的焦点领域。关于顾客价值的描述有很多，下面主要从顾客让渡价值、顾客认知价值等角度对顾客价值进行界定。

1、科特勒的可让渡价值理论。美国市场营销学大师科特勒(Philip Kotler)指出：顾客是价值最大化的追求者，能够判断哪些产品或服务可以提供最高价值，在一定的搜寻成本、有限的知识和收入、必要的灵活性等因素的限定下，顾客会形成一种价值期望，并根据这种期望从那些能够提供最高顾客让渡价值(Customer Delivered Value)的企业购买产品或服务。所谓顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之差。顾客总价值(Total Customer Value)就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本(Total Customer Cost)是指顾客为购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本（如图1所示）。顾客在购买产品时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择价值最高、成本最低的产品，即以顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。

2、载瑟摩尔的可感知价值理论。美国服务管理专家载瑟摩尔(Zaithaml)认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是供应企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值(Customer Per-ceived Value，CPV)，即顾客在权衡获取产品或服务所感知的收益、所付出的成本后对产品或服务的效用的总体评价，其核心是感知利益(Perceived Benefits)与感知付出(Perceived Sacrifices)之间的权衡。

上述两种观点各有侧重点，前者把顾客价值界定为产品或饭店对顾客而言的利益，后者考虑了顾客认知的作用，虽然关于顾客价值的观点略有差异，但关于顾客价值是感知利益与感知付出之间权衡的观点得到更多学者的认同。这种顾客价值观既强调了利益对顾客购买选择的作用，又强调了顾客认知的影响，所以更有利于分析与预测顾客的行为。

二、顾客价值理论营销启示

顾客价值理论是市场营销学界近40多年来“顾客导向”市场营销理论的新发展，为饭店企业真正从顾客需要出发，深入推动顾客导向经营管理，从认真研究并努力满足顾客价值需求中寻求竞争优势，提供了新的理论基础和认知途径。

1、饭店经营管理中应确立和强化顾客价值导向。为此，饭店企业必须树立以顾客价值为导向的质量观念、顺应顾客价值管理的动态要求、强化顾客价值管理中的顾客总成本管理、通过不断创新来增加顾客价值。

2、顾客总价值的管理是饭店顾客价值管理的重心。饭店业要通过不断创造和提供更多、更好的产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，直接、有效地增加顾客的总价值，进而增加顾客价值。

3、我国饭店业应重视内部营销对顾客价值管理的积极作用。饭店对“人员价值是顾客价值的重要组成部分”应当有明确、充分的认识，将员工视为饭店的内部顾客，重视内部营销对顾客价值管理的积极作用。

三、提高饭店顾客价值策略分析

饭店顾客价值，就是顾客在住店期间对饭店所提供的、满足其需求的产品和服务感知利得和感知利失之间的权衡。感知利得是顾客使用了饭店提供的产品、体验了饭店服务后，对其所获得利益的整体性评估；感知利失是顾客为获得相应利益所付出的价格、精神、时间等成本。顾客对价值的判断是顾客与饭店互动的过程中，顾客描述其经历与感受的相对偏好。饭店顾客价值具有主观性和动态性，是饭店取得竞争优势的新来源。因此，饭店业应根据饭店顾客价值的构成因素，采取一定的策略来提升顾客价值，保证饭店业的可持续发展。

1、增加顾客感知利益。提升饭店顾客价值的有效途径是增加顾客感知利益。具体来说，可从顾客知识、期望、饭店品牌、饭店员工等四个方面着手。

顾客是饭店最重要的资产，提高顾客的感知利得或减少顾客的感知利失，以增加顾客价值。因此，饭店企业很有必要对顾客进行深层次的了解，更好地获取顾客知识。顾客知识是顾客感知到的饭店符合他们需要和期望的程度，以及其同饭店进行沟通的难易程度等。只有拥有了顾客知识，才能够更好地做好提高顾客价值的工作。顾客知识能够帮助饭店企业了解：顾客为什么要选择自己的饭店?今后是否还会继续选择？顾客的偏好与期望是什么？什么样的顾客可以为企业带来利润？通过了解这些问题的答案，饭店企业可以更好地满足顾客的需求，实现顾客的期望，为顾客提供超越竞争对手的顾客价值。企业通过掌握顾客知识就可以有针对性地进行系列的战略性宣传和公关活动，并帮助顾客量化这些顾客感知利益。如果顾客能够更好地理解与企业保持关系所能增加的功能价值、品牌价值、社会价值、情感价值等和所能节约的货币、时间、精力等成本，他们流失的可能性会更小。

一般说来，顾客在购买、接受饭店之前，会根据自己过去的经验、媒体宣传、企业形象、其他顾客的口碑等信息来源，对饭店的功能价值、感知利失、品牌价值、情感价值和社会价值等形成一种心理期望，并成为饭店感知价值判断的重要标准。如果实际感知超出顾客期望，顾客将产生惊喜性评价；相反，将导致顾客不满。因此，顾客期望对顾客感知价值的形成能产生积极的影响，饭店企业必须对顾客期望进行有效管理。只有当顾客感知不低于最低期望水平时，顾客才会对饭店企业的感知价值给予认可。

饭店品牌的价值不仅体现在相对于竞争对手的竞争优势，还体现在对于顾客的特别价值。饭店品牌的竞争价值首先在于顾客价值。一方面独特的饭店品牌能够满足顾客独特的需要。正如麦克唐纳指出：“一个成功的品牌是一个好的产品、饭店、人或地方，使购买者或使用者获得相关的或独特的最能满足他们需要的价值”；另一方面饭店品牌起到展示饭店产品、饭店观念、饭店质量、饭店形象的作用。强有力的饭店品牌有助于顾客认识、理解、信任这种饭店，减少了顾客购买时的经济、社会和安全方面的顾虑。

饭店顾客满意程度与员工满意程度是紧密相关的，没有满意的员工就没有满意的顾客。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。正如饭店管理大师Karl Albrecht所说“你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待你的顾客”。同时，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议，而不满的员工通常会抵制变化和学习。饭店利润链理论认为顾客感知到价值的大小，来源于饭店员工的工作质量及效率，后者又取决于员工对企业的满意及忠诚度，而这又依赖于饭店企业内部的质量，其中包括对培训的投资和有效的激励约束机制以及员工授权的政策，这些又反过来有助于员工提高饭店工作的能力。许多优秀企业实践也表明：员工关系反映顾客关系，使员工满意是使顾客满意的前提保证。所以，饭店要想提高顾客的满意度与忠诚度，关键还在于其员工，特别是直接与顾客接触的一线员工。不仅是企业向顾客提供饭店的载体，而且代表着企业的形象，他们的一言一行都会对顾客产生直接影响。而饭店又是一项情绪劳动式的辛苦工作，而且往往过程复杂，许多细微的环节需要较长时间才能把握好。对于一个饭店来说，与顾客接触的每一个关键时刻都是饭店管理过程中的关键，每一位员工的行为和业绩都可能会直接影响到饭店的质量，影响到顾客感知的价值。因此，饭店企业对员工的管理工作就显得尤为重要，而最大限度地提高那些能够不断培育和形成新的顾客群的一线饭店人员的能力和素质就是管理中的关键。

2、减少顾客感知付出。减少顾客感知付出，首先可从降低顾客认知价格上着手。为此，饭店企业应努力降低饭店的成本，并在低成本的基础上，从顾客的角度出发，制定出灵活的价格策略。为了有效地降低饭店的价格，饭店企业就有必要了解本企业在行业中的相对成本地位。通过了解饭店成本总额与结构上的差异情况，明确自己在成本上是否可与竞争对手相匹敌，以及如何才能保持长期成本优势，并可根据成本链条上的薄弱环节采取前向一体化、后向一体化、加强成本节约、进行技术改进等措施加以调整。

第2篇：家电经营策略范文

    2011年11月，媒体报道国家发改委正在对中国电信和中国联通在固网宽带业务上对其他接入商收取流量费实行价格歧视的行为展开反垄断调查，以判断其是否构成滥用垄断支配地位并做出相应的处罚。从世界范围看，电信业的接入价格歧视问题一直是电信业改革后一个突出的反垄断问题。由于电信业纵向市场结构的特殊性，电信业反竞争性价格歧视的典型形式就是价格压榨，即纵向一体化企业通过提高其上游产品的价格或降低下游产品的价格而使下游市场竞争企业长期无法获得合理利润而被迫退出市场的行为。近年来，欧盟反垄断执法机构一直都将电信业作为一个特殊的行业来关注，尤其是重点关注既经营自然垄断业务又经营竞争性业务的一体化在位主导运营商的价格压榨行为。价格压榨是一个严重伤害电信业改革和市场竞争的反竞争行为，由于行业特殊的技术经济特点，在具体的网络接入价格歧视案件中，如何认定是否是反竞争滥用行为已成为反垄断执法的关键，这也是目前各国电信业反垄断执法中存在争议的一个问题。

    价格压榨是一种特殊的三级价格歧视行为。在经济学理论中，目前对于三级价格歧视是否会伤害社会福利还没有得出明确的结论。Schmalensee(1981)、Varian(1985)对最终产品垄断企业价格歧视的分析指出，三级价格歧视提高社会总福利的条件是要导致产品销量的增加。Borenstein(1985)、 Holmes(1989)分析了寡头市场中的三级价格歧视，指出价格歧视还具有战略效应，但其福利效应仍是不确定的。上述分析主要是针对最终产品市场，在美国和欧盟，反垄断执法关注的重点是中间产品市场支配企业的价格歧视行为。价格压榨行为主要是发生在作为必要投入品的中间产品垄断企业和下游最终产品企业之间，即发生在纵向相关市场结构当中。芝加哥学派指出，在上游市场和下游市场分开经营以及上游垄断企业一体化进入下游完全竞争市场的情况下，上游垄断企业只能获得单一垄断利润，因此上游垄断企业没有实施价格歧视来排斥对手的激励(Bork，1978)。后芝加哥学派分析了下游寡头市场下的价格歧视问题，指出价格压榨是一个有利可图的战略。Vickers(1995)指出，纵向相关市场中的价格歧视经常是出于“价格压榨”的动机，产生市场封锁效应，排斥其他企业的进入竞争。King and Maddock(1999)指出，如果下游市场是不完全竞争的，并且下游市场的产品是无差异的，则垄断上游市场的纵向一体化企业总是有激励提高投入品的价格。Chuan Yang and Yasuo Kawashima(2011)分析指出，上游市场的市场结构决定了价格压榨是否有利可图，只有在序列寡头市场结构下，一体化企业才有实行价格压榨的激励。对于价格压榨的福利效应，Vickers(1995)和King and Maddock(1999)分析指出，一体化运营商接入价格歧视的福利效应是不确定的，它既可能伤害社会福利也可能会增加社会福利。Vickers(1995)的分析主要是建立在进入市场具有较高进入成本的假定下，由于价格歧视降低了重复建设的程度，所以会在某种程度上提高社会福利。King and Maddock(1999)的分析则是认为价格歧视的福利效应很大程度上受到政府进入管制政策的影响，在进入管制的情况下，价格歧视会挤压进入者的市场份额和产生资源配置低效率。

    在经济学理论和反垄断政策中，在位主导运营商的价格压榨行为是否是一种理性的策略可信行为?价格压榨是否会伤害市场竞争和社会福利?如何判定伤害竞争的价格压榨?这三个问题是目前反垄断经济学理论尚未很好解决的问题，本文以中国电信和中国联通网络接入价格歧视案为基础对此进行探讨。

    二、价格压榨行为的策略可信性

    

    图1　纵向相关市场

    1.电信业纵向相关市场结构

    在电信业市场化改革后，价格压榨在电信业表现得尤为突出，在位电信主导运营商通过对其他网络服务提供商(ISP)接入其基础骨干网络收取高批发价格或对最终用户收取低零售价格，使其他ISP运营商在此零售价格水平上无法营利甚至亏损而不得不退出市场。价格压榨发生的一个重要前提是存在纵向相关市场结构。例如中国电信业，一方面中国电信、中国联通是上游市场的两家垄断电信骨干网运营商，其提供的骨干网具有“必要设施”的特点，其他网络服务运营商只有在接入骨干网之后才能向最终消费者提供服务；另一方面中国电信、中国联通同时还在下游市场向普通消费者(商业用户和居民用户)直接提供互联网接入服务，他们在下游市场与其他网络服务运营商(长城宽带、铁通、歌华有线等)存在直接的竞争关系。在这里，上游市场被称为批发市场，下游市场被称为零售市场。中国电信、中国联通在上游市场向下游网络服务运营商出售提供网络接入服务的价格就是“批发价格”，中国电信、中国联通及其他网络服务运营商在下游市场向普通消费者提供宽带服务收取的价格就是“零售价格”(见图1)。对于中国电信、中国联通来说，其骨干网接入用户可以分为两类：一类用户就是跟他们有直接竞争关系的其他网络服务运营商，当这些非主导运营商需要接入骨干网的时候，中国电信和中国联通采取收取较高的网络接入价格，并且要求必须到指定的北京、上海、广州等三个节点接入；另一类用户就是跟他们没有直接竞争关系的网络服务运营服务商，对于这些企业，中国电信和中国联通则给予一个较低的网络接入价格。

    2.在位电信运营商实行价格压榨的激励

    

    根据利润最大化的一阶条件，我们可得到纵向一体利润最大化的产量、价格和利润为：

    

    由于纵向一体垄断利润既实现了序列垄断利润又避免了纵向交易的“双重加成”问题，因此实现了纵向交易的最大化利润。相对来说，在纵向分离的情况下，由于纵向交易的复杂性，导致纵向企业之间的利润总和低于纵向一体垄断利润，因此企业有激励通过纵向合约或纵向策略性行为来实现纵向一体垄断利润。据此，纵向一体垄断利润是分析企业纵向行为的重要参照基准(Tirole，1988)。

    

    将批发价格的结果代入反需求函数、两个企业的产量公式和利润公式，我们得出最终产品的价格、两个企业的产量和利润分别为：

    　(8)

    上述结果说明，在纵向相关市场结构下，由于下游市场存在激烈的竞争，一体化企业没有激励向下游竞争对手提供接入服务，其利润完全是来自于上游市场的垄断利润，向竞争对手供应投入品并不会带来利润的额外增加，相反通过 一体化封闭经营能获得单一垄断利润。由于上下游产品的互补性，一体化企业在下游市场通过将最终产品价格逐步降至等于纵向利润最大化的批发价格水平来扩大最终需求(即边际成本定价)，它会获得纵向一体垄断利润，此时它显然没有激励采取价格压榨行为，采取拒绝交易行为是最优的，此时竞争者的产量和利润均为0。

    在电信网络服务市场，由于电信骨干网络需要巨大的固定资产投资，具有一定的自然垄断性，①在一个国家国内市场需求有限的情况下，往往只能有一家或少数几家企业经营。由于电信骨干网络是下游市场企业向消费者提供服务和参与竞争的必要投入品，在一体化垄断企业缺乏向下游市场竞争对手提供接入服务激励的情况下，下游市场将无法形成有效的竞争结构。在各国电信业改革的过程中，电信管制机构都对骨干网络的接入实行管制，要求在位运营商实行开放性接入并禁止其拒绝接入行为。②接下来我们分析在政府实行“强制开放”接入管制政策下，在位垄断一体化运营商如何通过价格压榨来实现利润最大化。

    根据Joskow(1985)的定义，完全的价格压榨是上游垄断企业对其生产的投入品索要一个使下游竞争对手无法盈利的高价格。这里我们假设价格压榨下的最终产品价格为，投入品价格为，根据定义价格压榨下的投入品价格为=。

    下游市场两个企业的产量是由式(5)给出的，根据最终产品需求函数，我们有：

    

    将上面的结果与式(2)的结果进行比较我们发现，通过实行价格压榨，一体化企业产生了同纵向一体垄断利润一样的结果。因此，价格压榨是在位运营商恢复纵向垄断市场势力和实现纵向垄断利润最大化的一种手段。在完全的价格压榨下，一个同样有效率的企业将无法在下游市场中生存，从而产生对市场的封锁。一个进入者只有在比在位一体化企业下游部门具有更明显的效率优势时，才能进入并生存。此时，进入者利润完全来自于相对效率租金。但是当进入者的效率优势非常显著的时候，通过价格压榨来排除竞争对手将给在位企业带来较大的损失，因为排除一个高效率的竞争对手会失去由其激发的最终需求的高增长，此时实行价格压榨，不仅会损失投入品销量下降的直接利润，也会损失由于高效率竞争对手退出而造成的最终产品销量下降的间接利润，此时通过价格压榨实行封锁则是非理性的。因此，在剧烈技术创新的情况下，排他性的价格压榨不太可能发生。

    上面的分析也指出，企业的价格压榨行为很大程度上与政府的接入管制政策有关。当政府的网络接入管制政策只是强调要保证对下游竞争对手的开放接入而不对接入价格歧视加以限制的“强制开放、允许价格歧视”政策时，被管制的纵向一体化企业显然有激励通过价格压榨来获取垄断利润，此时政府管制政策会强化一体化企业实行价格歧视的激励，使价格歧视的危害得以持续；当政府管制机构的网络接入管制政策是要求一体化企业实行“强制开放、非歧视接入”政策时，政府管制就可以在事前消除一体化企业的价格压榨行为。

    (3)序列寡头市场结构下在位电信运营商的价格压榨激励。上面的分析建立在上游市场是一家垄断的独占结构，那么，在上游市场引入更多的竞争者，构建寡头竞争的上游市场结构是否会消除上游企业通过价格压榨来获取纵向垄断利润的激励呢?上下游寡头的市场结构我们称为序列寡头市场结构(见图2)。

    

    

    

    图2　序列寡头市场

    

    

    此时，只有向下游市场供应投入品，它成为一个垄断者，这必然会推高企业购买投入品的价格。在高投入品价格的情况下，的最终产品销售价格也必然提高，从而弱化了下游市场的竞争，有利于一体化企业利润的增加。③

    将上述结果代入批发价格公式，我们得出纵向寡头市场结构下的批发价格为：

    

    由于式(25)成立，相对于纵向一体垄断结构来说，在序列寡头市场结构，最终产品的价格上升了，因此降低了社会总福利。

    上面的结果说明，在上游寡头企业之间缺乏有效的互联互通和下游企业交叉交易选择的情况下，上游市场引入竞争不仅不会改进下游企业的状况，反而使独立企业的状况进一步恶化，市场绩效不会得到改进；在上游寡头企业之间具有互联互通和交叉交易的情况下，尽管在上游市场引入竞争会降低投入品的价格，改进下游非一体化企业的收益，但是上游市场投入品价格的下降并不必然导致最终产品的价格下降，此时投入品价格下降并不是提高消费者福利的一个充分条件。这就是说，在纵向关系当中，有利于下游企业的上游市场引入竞争政策并不一定会有利于提高消费者福利和社会总福利。

    我们分析在序列寡头市场结构下，价格压榨的博弈均衡。根据价格压榨的定义，得到：

    

    这一结果说明，在上游市场中引入竞争，使上游市场由垄断市场变成寡头市场并不会从根本上消除上游寡头企业实行价格压榨的激励，相反上游寡头企业实行价格压榨的激励仍然较强。这里，在上游市场中引入竞争并不一定提高社会福利，由于最终产品的价格更高了，所以消费者的福利更低。另外，我们这里的分析假设进入上游市场的固定成本为0。如果上游市场进入需要投入较高的固定成本，上游市场引入多家竞争不仅不会降低最终消费者支付的价格，而且由于上游市场存在重复性的固定资产投资，则此时社会福利损失将会较高。这一结论说明，在上游市场引入竞争并不能从根本上消除价格压榨行为的发生，而且这也不一定会改进社会总福利。

    三、价格压榨的市场封锁效应

    从反垄断法的角度说，对价格压榨的关注重要的不是上游市场投入品价格的高低，而是它是否会影响下游市场的竞争并导致消费者支付的最终产品价格上升。我们认为价格压榨是一个纵向一体化企业通过将上游市场的垄断势力延伸到下游市场从而实现对下游市场竞争对手的排斥和封锁，因此它是一种滥用支配地位的反竞争行为。

    1.价格压榨的下游排他效应

    价格压榨对下游市场竞争的直接影响是它提高了下游竞争对手的经营成本，实现了对竞争对手的市场排斥。对此，我们采用豪泰林线性城市模型加以证明。假设存在一个长度为1的线性城市，消费者均匀地分布在城市线上，有两个网络运营商，网络运营商1为在位者，网络运营商2为进入企业，二者分布在城市的两端。两个网络运营商之间的产品替代率是由消费者购买每单位产品的交通成本t来表示的。

    

    消费者消费运营商1和运营商2网络服务的净效用分别为：

    

    将价格 结果代入式(34)和(35)，则得到两个运营商的产量分别为：

    

    将上述结果代入各自的利润函数，则得两个运营商的利润分别为：

    

    从式(45)可以看出，越大，运营商1的产出和利润就越高，竞争对手的产出和利润就越低。由于每个运营商的利润函数中自己的成本为负号，竞争对手的成本为正号，则自己成本的下降会增加产出和利润，即竞争对手的成本上升会增加自己的产出和利润。

    上述结果显示，一体化企业通过提高投入品的价格会导致下游竞争对手的成本上升，这会降低竞争对手的产量和促使其保持高价格，下游竞争对手的削弱和一体化企业市场势力的增强会导致最终产品的价格上升，从而软化了下游市场的竞争。一体化企业在下游市场份额的提高和最终产品零售价格的上升会导致其利润提高。因此，在纵向相关市场结构下，拥有瓶颈设施的一体化在位企业具有很强的激励来实施价格压榨行为，这会使下游竞争对手处于明显不利的市场地位，伤害下游市场的竞争，由此也导致消费者支付的最终产品价格上升。

    2.价格压榨封锁效应的影响机制

    在纵向相关市场结构下，一体化企业的价格压榨会对市场竞争和行业发展产生多重影响，具体来说：一是通过价格压榨，一体化企业消除了下游市场竞争对手的竞争对其利润的不利影响，实现了纵向一体垄断利润最大化。二是通过价格压榨，提高了下游市场竞争对手的运营成本，迫使其提高最终产品价格或恶化其财务绩效，而自己则可以实现对竞争对手市场份额的侵占和提高在下游市场的利润收益。三是实现对下游市场竞争对手的封锁。当一体化企业将投入品价格提高到使竞争对手的利润为零时，就会实现对竞争者的封锁。此时，一个同样有效率的下游企业将无法生存。四是当下游竞争对手是一个高效率的竞争对手时，通过价格压榨，一体化企业可以榨取高效率竞争对手的效率租金，降低其通过创新和高效率经营所能获取的效率租金，降低了创新性进入者的进入激励，因此这不利于行业的技术创新，同时还实现了对进入者可能进入上游垄断市场的封锁，强化上游市场垄断地位。由于价格压榨伤害了下游市场的竞争，产生了市场排斥和市场封锁效应，并使消费者支付更高的价格和阻碍了行业技术创新，因此价格压榨是一种反竞争行为，应该受到反垄断法的严格禁止。

    四、价格压榨的反垄断审查方法

    在各国反垄断法当中，价格压榨是一种典型的企业滥用市场支配地位行为。在电信业改革过程中，价格压榨是严重伤害市场竞争和阻碍行业发展的反竞争行为，因此受到反垄断执法的重点关注。2003年以来，欧盟委员会依据《欧盟条约》第82条先后对德国电信公司、法国电信公司、意大利电信公司、西班牙电信公司、波兰电信公司等在固网和宽带市场的价格压榨行为给予处罚。欧盟的执法实践显示，通过反垄断执法使这些国家消费者支付的费用平均下降了20％—30％左右，并极大地促进了这些国家电信业的市场竞争、技术进步和行业发展。

    在反垄断执法中，反垄断机关面临的重要问题是如何科学认定非法的价格压榨。根据国际经验，判定价格压榨是否违法，其必需满足一定的市场结构条件和无法通过竞争伤害检验。

    1.价格压榨伤害竞争的条件

    (1)存在一个具有市场支配地位的纵向一体化企业。这一条件的具体要求是：①当事企业是一个纵向一体化经营的企业。②一体化企业在上游市场具有市场支配地位。根据欧盟的通常做法，企业在上游市场的市场份额在40％以上则可以认定其具有支配地位，当市场份额在80％以上则认定其为垄断。

    (2)上游投入品是生产下游最终产品的必需品并构成下游产品成本的主要部分。上游产品是下游产品的必需投入品主要体现在两个方面：一是上游投入品对下游竞争者来说是必不可少的。二是上游投入品是实现下游市场竞争所必不可少的。下游竞争对手只有在获得投入品或接入垄断企业控制的必要设施后，才能向消费者提供最终产品或服务，否则将无法有效参与下游市场竞争。

    (3)下游产品市场是不完全竞争市场。下游产品市场的不完全竞争性意味着企业不能自由地进入或退出下游市场，任何进入和退出都是有成本的。在位企业为下游产品的生产支付了大量的沉淀成本，并在经营的过程中建立了一定的品牌知名度和固定的客户群，若退出市场则会损失严重；新企业的进入则面临着前期的巨大投资和品牌及客户群的培育问题。下游市场不是有效竞争的这一条件并不要求一体化企业在下游市场一定要具有市场支配地位。

    (4)下游竞dylw.net 争企业至少和纵向一体化企业具有相同的效率。这是指在下游市场竞争企业的生产成本小于或等于纵向一体化企业下游分支的成本。若下游竞争企业的效率低于纵向一体化企业，在长期内竞争企业被迫退出不能被认定为价格压榨，因为此时竞争企业的退出是市场优胜劣汰的自然结果，只有那些具有较高效率的企业才能继续留在市场。

    2.价格压榨的检验方法

    在价格压榨的反垄断案件中，执法的核心是对价格压榨行为的竞争伤害效应进行检验。只有在有明确的证据证明一体化企业的价格压榨行为严重伤害竞争的情况下，才应对其加以处罚。在反垄断执法当中，很长一段时间，对于如何区分正常的价格歧视和限制竞争的“价格压榨”一直困扰着执法人员。由于一体化企业内部交易不发生上游边际加成，因此，其内部投入品的价格一定会低于下游竞争对手的购买价，如果采用“对内对外相同批发价格”的检验方法，则显然忽视了上游企业合理的投资回报要求，会产生资产侵占问题，出现执法错误。

    目前价格压榨的检验方法主要有两个：一是1945年在美国阿尔科铝业公司案中，美国联邦法院法官韩德提议采用基于投入成本的“转移价格检验”来评价企业是否从事了价格压榨行为。该检验考虑这样一个问题，即如果一体化企业对自己下属部门生产的投入品也收取同他对其他下游竞争对手制定的相同价格，此时以现行零售价格来销售其最终产品是否仍然是有利可图呢?如果答案是否定的，则可以认定当事企业是在实行价格压榨。根据“必要设施原理”，如果拥有必要设施的垄断企业不合理地拒绝其他企业使用该设施，则这种行为就构成违法。因此，通过“转移价格检验”的价格压榨行为就是一种限制竞争的非法拒绝交易行为。二是近年来欧盟反垄断执法采用的归因检验方法(Im putation Test)，目前已成为一种主导的方法，被各国反垄断执法所采用，但是对于归因检验的依据和分析要素仍存在争议。King and Maddock(2001)认为，当纵向一体化企业下游部门以其下游竞争对手购买上游投入品的价格来向自己购买上游产品，在其设定的下游产品价格水平下收益能够弥补其成本时就通过归因检验，否则就认为存在反竞争价格压榨。Australia Competition & Consumer Commission(2010)认为归因检验基于三个主要变量：下游市场的零售价、上游市场的接入价和上下游产品之间的转换成本。当下游市场的零售价小于上游市场的接入价和转换成本之和时就不能通过归因检验，就存在价格压榨。那么合理的归因检验方法是什么?

    

    根据归因检验的要求，伤害竞争的价格压榨必须是在足够长的时间内一体化企业通过提高投入品价格导致同样有效率的下游企业无法生存。一个有效率竞争者生存的条件是其提供最终服务的成本不能高于一体化企业提供同样服务的成本，即：

    

    根据上式，下游市场竞争者必须在下游市场中比一体化企业更有效率，从而能补偿购买垄断性投入品所支付的较高接入成本。因此，确保一个有效率下游竞争者生存的门槛条件为：

    

    根据上式，如果一个有效率的竞争者能够进入并通过略微的降价来获得非负利润则不构成价格压榨，否则便构成价格压榨。这与欧盟委员会的“电信接入声明”中提出的“合理的效率运营商能获得的正常利润”的检验标准是一致的。

    在反垄断执法中dylw.net ，为了避免执法失误，更准确地适用反垄断法，必须区分正常的价格歧视行为和反竞争的滥用行为，并针对不同类型的行为采用有针对性的反垄断政策。我们在Crocioni and Veljanovski(2003)将价格压榨分为歧视性价格压榨、非歧视性价格压榨和掠夺性价格压榨三种类型的基础上，将纵向相关市场的价格歧视分为四种类型，并提出了相应的反垄断审查规则(见表1)。具体来说：

    (1)非歧视性价格压榨。一体化企业向所有企业(包括自己的下属部门)都普遍提高投入品的价格。此时，在下游市场竞争对手的成本被提高的同时，一体化企业通过内部交叉补贴能保持财务平衡，其财务状况并不会恶化。非歧视性价格压榨的条件是：。此时尽管下游竞争对手的投入品成本高于一体化企业的下属部门，但这不是价格歧视和一体化企业排他行为的结果，是一体化企业利润最大化的交叉补贴行为。这一行为对同样有效率或效率较低的企业进入有影响，只有高效率企业才会进入竞争。这符合市场效率要求。因此，非歧视性价格压榨不应受到反垄断法的禁止，而是通过行业管制机构的价格管制来约束垄断高价行为。

    (2)排他性价格压榨。一体化企业向其下游市场竞争对手收取一个远高于其在上游市场获取单一垄断利润最大化价格的批发价格，从而使下游竞争对手的成本大幅度提高，在竞争中处于明显不利的市场地位，但是还没有达到将其驱逐出市场的地步。排他性价格压榨的条件是：，其中。排他性价格压榨是一种三级价格歧视的形式，其是否会伤害社会总福利需要权衡对高价格下游竞争对手的影响和对低价格下游竞争对手的影响，条件是这一价格歧视是否会导致下游市场的产品总销量的增加(Varian，1985)。

    (3)封锁性价格压榨。当一个一体化企业向同样有效率或效率更高的下游竞争对手收取一个使其无法生存的投入品价格，而对自己的下属部门或其他竞争企业收取较低的投入品价格时，就存在歧视性价格压榨。这种歧视性价格压榨显然构成滥用市场支配地位。封锁性价格压榨的条件是： ，其中。由于封锁性价格压榨实现了对下游市场高效率竞争对手进入市场的封锁，消除了下游市场竞争并导致消费者支付更高的价格，因此应该受到严格禁止。

    (4)掠夺性价格压榨。一体化企业将最终产品价格定在低于纵向总成本的水平，力图通过制定低于纵向总成本的短期价格来驱逐竞争对手，在竞争对手退出后再通过垄断定价来收回损失。掠夺性价格压榨的条件是：，其中。对于掠夺性价格压榨应该采用同审查掠夺性定价行为一样的“补偿”标准和成本审查规则。

    

    五、结论与政策含义

    本文的分析表明，在纵向相关市场结构下，电信在位主导运营商的价格压榨是一种追求纵向一体垄断利润最大化的行为。一体化企业的价格压榨会提高下游市场竞争对手的成本，实现对竞争对手的封锁，并提高消费者支付的价格，因而是一种严重伤害竞争的滥用支配地位行为，应该受到反垄断法的严格禁止。中国电信和中国联通的价格压榨是发生在中国电信业改革不彻底的背景下，因此，反电信主导运营商价格压榨行为需要将反垄断执法和电信管制体制改革有机结合起来。

    1.依据《反垄断法》科学地进行反垄断审查和采取救济措施

    (1)对中国电信和中国联通价格压榨行为的反垄断审查需要分两步进行：第一步，审查价格压榨的市场结构条件。目前中国电信骨干宽带网络服务市场是典型的区域垄断市场，中国电信占有南方21省的固网宽带市场，中国联通占有北方10省的固网宽带市场，由于缺乏有效的跨区域进入竞争，两个企业是各自区域市场的垄断者。从全国来看，在宽带接入市场上，95％互联网国际出口带宽、90％宽带互联网接入用户、99％互联网内容服务商，都集中在中国电信和中国联通网络中，而且这两家公司既经营骨干网转接服务，也向最终用户提供ISP接入。因此，中国电信和中国联通是垄断性纵向一体化企业。根据宽带网络业务的技术特点，这两家公司提供的骨干网络转接服务是下游互联网服务提供商企业(Internet Service Provider，ISP)向最终消费者提供网络接入服务所必需的，而且网络服务市场具有较高的进入成本，其他企业很难自由进退，这决定了下游市场是不完全竞争的市场。从已有的数据来看，中国电信、中国联通及其他ISP运营商(长城宽带、铁通、歌华有线等)并不存在明显的效率差异。总体来说，中国电信和中国联通的价格歧视行为满足反竞争价格压榨的市场结构条件。第二步，采用归因检验方法来判定中国电信和中国联通在网络接入服务市场的价格歧视是否是伤害竞争的行为。为此，反垄断执法机关在调查取证阶段应重点搜集相关企业的成本数据和有关的价格数据，然后应用归因检验方法来审查并做出令各方信服的裁决结果。

    (2)采取有效的反垄断救济措施。有效的反垄断救济措施 是消除滥用行为和防止滥用行为再次发生的重要保证。目前，对于中国电信和中国联通价格歧视案的反垄断救济措施主要集中在两个问题上：①是否应该终止反垄断调查。在国家发改委启动对中国电信和中国联通的反垄断调查之后，这两家企业随后向国家发改委递交了中止调查的申请，提出了以提升宽带接入速度和下调宽带资费为核心的整改方案。根据《反垄断法》第45条规定的中止调查的核心条件“被调查的经营者承诺在反垄断执法机构认可的期限内采取具体措施消除该行为后果”来看，两家当事企业目前采取的整改方案并没有放弃接入的价格歧视行为，也不能消除对下游市场竞争对手的竞争伤害和对消费者的伤害做出合理的补偿。因此，反垄断机关不应终止反垄断调查取证工作。如果在调查过程中，反垄断主管机关有确凿的证据证明该价格歧视行为对市场竞争和消费者造成伤害，应该主动责令有关当事企业停止违法行为。从根本上说，电信主导运营商持续降低价格和推进技术进步并不是来dylw.net 自于政府的压力而是来自于市场竞争的压力。②如果认定中国电信和中国联通的价格歧视行为构成非法滥用，反垄断机关应该确定何种程度的罚款金额。根据《反垄断法》，对违法行为的罚款额度标准是“当事企业上一年度营业额的1％—10％”。根据两大公司2010财务年报，中国电信的互联网接入收入为541.27亿元，中国联通为298.2亿元，如果事实成立定性准确，那么中国电信的罚款额将为5.4亿—54亿元，中国联通的罚款额将为2.98亿—29.8亿元。显然，上述罚款额的巨大区间给反垄断执法机关很大的自由裁量权，这也为企业寻租提供了空间。借鉴美国根据违法行为伤害度来分级确定罚金数额的做法，我们认为对两大公司的罚金确定应该根据违法所得、违法行为持续时间和违法伤害程度来确定相应的罚金数额，对于只是提高竞争对手成本的排他性价格压榨处以上一年度营业额3％以下的罚款，对于将竞争对手排除市场或封锁进入者进入的封锁性价格压榨处以上一年度营业额7％—10％的罚款，对于掠夺性价格压榨处以上一年度营业额10％的罚款。为此，需要尽快制定颁布《反垄断罚金规则》，对罚金确定做出明确具体的法律规定。

    2.深化电信业管制体制改革，消除垄断滥用行为的制度基础

    在中国电信业，价格压榨行为之所以长期存在并对网络产业的发展造成巨大的负面影响，深层次原因是电信业改革不彻底和接入管制政策存在缺陷。为此，电信业反垄断政策不仅要有效地反垄断执法，而且还需要有效地推进管制体制改革。

    (1)改变不科学的网络接入价格管制政策，建立以有效成分定价为核心的接入价格管制机制。政府对网络接入不科学的管制是导致电信垄断企业实施价格压榨的重要原因。电信业目前实行的网间结算政策是原信息产业部2007年12月1日起施行的《互联网交换中心网间结算办法》和2003年4月重新调整的《中华人民共和国电信条例》所附的《电信业务分类目录》等文件对宽带接入结算价格的规定。根据这些文件规定，三大骨干网间直联，互不结算；其他经营性互联单位以1000元／月／M的价格向骨干网运营商结算；非经营性互联单位费用减半；除此之外的情形，互联双方自行协商确定结算方式和费用。目前的网间结算管制价格存在的主要问题是高定价长期未变和允许价格歧视。①目前网络接入管制与各国电信业接入管制确保“开放、公平和非歧视接入”这一普遍原则存在明显的不一致，政府价格管制政策本身就允许和保护在位运营商的价格歧视行为。②接入价格管制方式存在重大缺陷，目前网络接入价格不能根据行业技术进步动态调整，无法激励在位运营商提高效率和不断地主动降价。对于接入价格管制，管制机构可以采用有效成分定价规则从事前加以控制。从本质来说，归因检验和有效成本定价规则是一样的。在有效成分定价规则下，在位主导运营商无论是直接向下游消费者提供最终服务还是向竞争者提供接入服务，所获得的平均收益相同。因此，对上游接入市场按有效成分定价规则定价可以有效抑制在位垄断电信运营商在上游接入市场通过垄断定价来获取垄断利润，从而阻止价格压榨的发生(Baumol and Sidak，1994)。

    (2)采取共同运营商体制，消除主导运营商实行价格压榨的激励。一些学者提出，由于骨干网具有一定的自然垄断性，可以把基础网络独立出来，使其成为一个仅提供非歧视性接入服务的瓶颈设施垄断者。但是这一建议存在的问题是忽略了纵向拆分可能造成包括丧失范围经济、增加交易成本和出现双重加成等效率损失问题，而且这也不会从根本上改变电信主导运营商的垄断地位和低效率经营问题。从欧洲电信业反垄断经验来看，欧盟及其成员国都没有采用这一结构分离政策，个别国家也仅限于财务分离。因此，除非特别必要，否则不应轻易纵向拆分，实行“网业分离”政策。从国际经验来看，既能避免价格压榨行为的出现，又能减轻政府管制负担的政策是实行共同运营商体制。共同运营商政策是对上游瓶颈垄断企业实现产权改革，允许下游企业和竞争对手持有瓶颈设施的股权。共同运营商政策通过对瓶颈设施的共同所有权，使不同的运营主体具有了平等的地位，降低瓶颈设施所有者进行歧视的激励。

    (3)确保互联互通，促进网间竞争。要保证穿透带宽的合法化，允许弱势运营商做穿透带宽。穿透带宽这一交易行为实际上是价格歧视下企业之间的“转售”交易行为。根据价格歧视的经济学理论，企业转售行为会极大地削弱垄断企业实行价格歧视的激励及其对社会福利的伤害。为此，必须保证穿透带宽的合法性，禁止在位电信运营商打击接入企业之间转售的清理穿透流量行为和对有关企业实施断网处罚的违规行为。从长期看，关键是消除各种体制障碍，实现有效的互联互通和实现三网融合，促进网间竞争。随着互联网的发展，三网融合已经成为一种必然的趋势，在此情况下应进一步推进电信业重组，实现三网融合和互联互通。

    注释：

    ①网络铺设的成本其实耗资巨大，例如电信、联通除了当年的骨干网建设，每年还有巨大的投入放在宽带网络建设上。以2011年为例，中国电信的总体资本支出为500亿元，其中宽带和互联网投入占到71％，达dylw.net 350亿元；联通的资本支出为738亿元，其中宽带和数据预计投入187.5亿元，占比25％。

    ②为了确保电信市场有效竞争，少数国家在电信业改革中明确禁止具有自然垄断性的上游必要设施企业进入下游竞争性市场，但实践显示这并不是一个好的政策。美国则更倾向于采用反垄断法来禁止在位垄断运营商实行的包括价格压榨在内的拒绝接入行为，并在反垄断执法过程中确立了“必要设施原理”。

第3篇：家电经营策略范文

当中国的家电零售巨头在中国一二线城市激战正酣之际,汇银家电则选择布局三四线城市。通过销售及售后网络(包括自营店、自营店服务中心、特许经营店网络及授权售后服务网点)已经迅速覆盖江苏省和安徽省29个城市及地区,营业网点超过400个。

前不久,汇银家电与安徽幸福树家电连锁有限公司合资成立家电连锁新公司――“四海汇银”,共同开发安徽家电三四级市场。汇银家电与幸福树的合作,意味着汇银家电正在向华东地区更大范围的三四级市场展开作战。

“汇银家电今后主要的发展目标即集中在华东地区县级市。”汇银家电CFO王志瑾对于汇银家电的市场布局和竞争策略显得非常审慎。今年3月25日登陆香港证券交易所的汇银家电希望通过自身独特的市场定位,与家电连锁巨头差异化并存,并通过灵活的经营策略来占领农村市场的“长尾”。

再次本土化

由于城市经济发展程度较高、消费者需求旺盛等因素,越来越多的家电零售企业集中于城市拓展,从而导致卖方密度越来越大,产品差异性却越来越小,市场几近饱和。与此同时,与城市相比农村市场则一直是有待开发的“长尾”。

克里斯・安德森的《长尾理论》一书中认为,商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部;而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。长尾理论的成立有三个条件:第一, 大量的滞销产品能长期存在, 能够销往另一个市场; 第二, 产品的存储或物流成本能够降到足够低; 第三, 产品丰富, 交易额可以很小,但用户群必须很大。从目前来看,农村市场已经完全满足长尾理论的三个条件。

实际上农村市场一直前景广阔, 但限于农村地域辽阔,经济水平、消费习惯、文化基础地区差异明显,农村市场一直呈现同性消费群体相对分散,区域性需求多元化的特点。这也对供应商的渠道、产品、品牌、推广等策略提出了更高的要求,成为制约家电零售业在乡镇市场发展的主要因素。苏宁、国美曾经一度窥视三四线城市,但始终没有取得显著成效。

王志瑾表示,三四线市场非常分散,县级市的人口在县中心的人口只有20%〜30%,而剩下则散布在乡镇里面。一个县可能有七八个乡镇。“从开店的规律来看,一般开店只能到县城这一级,在乡镇地区开自营店困难比较大。”但是王志瑾表示,如果从乡镇人口的聚集度和消费能力等各方面来看,开自营店成功的可能性不是没有,但只是很低。

不过,尽管农村市场潜力巨大,且有非常大的家电消费需求,但农村消费者在面对选择时,其真正想要的产品和取得产品的渠道却非常受限,因此开发一套完全不同于前的销售模式势在必行。为此汇银家电提出――本土企业也要根据区域特点进行再次本土化,从而研发出以自营连锁、加盟连锁、售后服务连锁和品牌发展为核心的“四轮驱动”独特商业模式,针对乡镇市场展开灵活的销售策略。

王志瑾具体解释道,汇银家电销售模式的核心即:在县城开设1家核心旗舰店,在县镇开设1〜2家加盟连锁店,在每2个乡镇之间开设1家售后服务连锁,同时通过品牌,串起整个市场。“通过这样的商业模式,我们能够覆盖整个三四级市场。”

“全”商业模式

王志瑾介绍,尽管目前汇银家电规模相对比较小,但是商业模式却并不简易。家电行业进行销售环节包括三道:第一道是商品从供应商那里进货,之后到整个分销渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服务。王志瑾表示,目前大多数家电零售企业都只做中间环节,但汇银家电三道环节都做。”

王志瑾认为,这种商业模式的好处在于能够根植于地方的商业运作模式。“在中国大部分省份,很多地方还流行着曾经二十几年前的百货商店样式,这些商店兼营家电。”他表示现在三四级经销商大部分来自三级市场的百货楼、五交化、供销社等国营商业企业。随着市场经济的不断深入,这些单位改制后,一些员工借助本身便利优势,占据原商业单位的有利地理位置等优势,做起家电生意。因此,在三四级市场经销商的现状是:客户经营规模较小,管理不科学,缺乏培训,制度不完善,信息不畅通,在做大做强方面存在发展瓶颈。

基于三四线城市的特点,供货商将品牌销售做大、品牌做强的难度很大。所以供货商也迫切需要一只优秀的分销商,进行完善的产品结构,先进的卖场管理、制度建设和人员培训的机会来发展当地市场。汇银的零售模式通过多元化的销售渠道正契合了供应商的需求。

“分销和供应商之间是长期战略合作。从供应商的角度来看,它之所以与我们合作,是因为汇银家电有当地优势。供应商希望分销商主动开拓市场,因此分销商不能做单纯的批发。”王志瑾认为,所谓真正的分销其实质是通过拓展销售网点来拓展客户。因此汇银的加盟店,还要将夫妻店、机关单位、个体批发部都涉入进来。同时汇银家电的加盟店管理中心,将提供全方位乡村电器加盟店运营培训及统一采购、统一服务、统一管理的加盟店运营支持保障。“如果做分销就要像拓展销售网点那样,很细致很繁琐的来拓展客户。”

在王志瑾看来,无论是生意也好,还是商业也好,树立一个长久的企业价值非常必要。汇银家电正是通过上游合作伙伴、下游加盟商,包括客户等等一系列的群体,让大家利益合理分配,实现多赢。

汇银家电拥有一个2万多平方米的大物流中心,主要辐射扬州周边地区的自营店及加盟店,其他地区的自营店库房则扮演区域物流中心的角色。“汇银家电每个自营店都会有一个安全库存。通过自营店的库存管理,避免重复配送,调剂自营店商品的余缺。通过物流集中配送的方式达到集约化的效果,其一方面极大的降低物流成本,另一方面也节省了仓储管理成本,同时也可以大大缩短供货时间。”

汇银家电的加盟店也是汇银家电布局中的重要网点。汇银家电会针对各加盟店的销售情况,将商品进行有效调节。“如果在销售淡季随着商品价格下跌,加盟企业可能会出现亏损。而汇银家电作为加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供货商谈判,这无形之中就增加了加盟商的议价能力。”

值得一提的是,汇银家电的加盟商中有很多曾经是汇银家电的员工。2008年,汇银家电董事长曹宽平曾提出针对公司员工的创业计划:凡是家在农村的汇银家电员工,如果回到老家开设电器专营店,汇银家电将为员工回乡开设加盟店实现自我创业提供一系列的支持政策。汇银家电的员工创业计划,不仅拓宽了汇银的营业网络,同时还构筑了一条极具特色的售后服务网络。“由于他们大多数从小就生活在这个地区,对于当地的村民非常熟悉。由于农村没有门牌号码,来自县市的业务员根本找不到,但是这些加盟商在5分钟之内就能够找得到。”

事实上,在整个供应链环节中,售后服务也是一个亮点环节。王志瑾指出,在农村地区供应商和连锁商往往做不到有效地覆盖,出现售后维修严重滞后的状况。但是汇银家电在农村地区通过加盟店体系和售后维修体系,最快5分钟之内就可以出现在客户的面前。

汇银家电通过加盟店的方式迅速建立起一整套覆盖农村的售后服务网络,“我们第一是盈利的,第二是支撑整个汇银的品牌建设和汇银的网络支撑体系。所以这个是汇银家电供应链当中非常重要的一部分。”

适机而变

曾在普华永道工作多年的王志瑾,一直关注零售业领域,之后进入传统加工制造业――金达控股做财务管理,最后加入汇银家电担任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售业与传统行业有很大不同,他笑言,“零售业没有高科技含量,复杂就复杂在重复和细节上。”

王志瑾表示,零售行业利润很薄,如果增加利润,就需要将企业规模扩大,但是零售企业发展最大的风险也正是来自扩大规模所导致的资金链断裂。“因此作为零售业,需要公司管理层对公司发展战略的把控要非常谨慎”,王志瑾坦言,“零售业的水很深,零售行业做好真的很难。”

为了加速产业链的有效运转,汇银家电做了一件令业界震惊的举动:一改传统零售商所沿用的长期占用供应商货款延期付款方式,回归到最原始的交易流程,实行先货后款。“先货后款,表面似乎是将现金流压力由供应商转移给了汇银家电,实际上并非如此。”王志瑾表示,这种方式自然更受供应商的青睐,能够赢得更多的让利空间。而且在汇银家电修订的新产业链中,不但自身与供应商采取先货后款的操作模式,对于加盟店来讲也同样如此,在向供应商打款时,汇银家电已经从客户、加盟店那里收到了相应的货款。“如果加盟商赊账,汇银家电的原则是,第一销售量每年达到一定额度以上;第二,双方合作时间有一定年限,且没有欠款等不良记录。”

谈及零售业管理的经验,王志瑾认为,零售业的特征实质上不存在任何诀窍,最重要就是够细致,能够沉得下心去做事情。事实上,作为企业能够取得成功,就必须在一定的时期内制定一个周密的规划。在零售行业中,规划的核心就在于商品预算,包括每个季度的预期销售额,采购商品的恰当时机,商品的采购数量,以及未来所能发生的加价和降价等情况都需要做出一个纲要。

第4篇：家电经营策略范文

理顺经营体制，充分调动频道积极性

理顺经营体制，充分调动员工积极性是城市电视台做好广告经营的重要前提。根据多年的实践，本人认为城市电视台应坚持“统筹管理、面向市场”的原则，将目前不太适应市场发展、影响频道积极性的广告中心集中经营的模式改由频道制经营的模式，将广告经营权和广告业务员归属到频道，以频道为单位开展经营创收工作。要合理下达目标管理任务，以充分调动频道和员工的工作积极性。

而原本负责统一经营的广告中心主要承担审查和服务职能：广告合同的审查、审核，市场及客户的分析、研究和规划，制定科学合理的广告收费模式和广告价格，制订品牌、营销战略，做好跨频道的广告、专题刊播协调工作，整合媒体资源，做好跨媒体整合营销和媒体资源置换工作，建立客户数据库，做好客户满意度调查；为VIP客户提供定制化服务等。

优化经营策略，实现资源价值最大化

优化经营策略，实现资源价值最大化是城市电视台做好广告经营的重要保证。城市电视台应该围绕频道特色，依托栏目特点，以市场为中心，不断适应变化，优化经营策略，确定符合实际的战略目标，努力实现资源价值最大化。

一、围绕频道特色，打造频道广告特色。城市电视台广告经营创收工作要紧紧围绕频道重点关注百姓生活的定位，根据现有的频道资源和栏目资源，优化经营策略，集中精力打好“公益”和“民生”这两张牌。广告经营创收营销要立足以公益企业、公益产品，经济生活领域的房地产、汽车，以及经济界的高端广告为主的特色。

通过搭建公益平台，倾力打造公益频道。针对硬广告下滑，不少爱心企业和爱心人士却热衷慈善和公益事业的新情况，城市电视台可以充分利用媒体的公信力，通过邀请爱心企业冠名、协办公益行动，举办“圆梦・慈善文艺晚会”“公益慈善论坛”、播放公益广告等形式，既能达到“传播社会文明、弘扬道德风尚”的效果，又能让社会公众加深对企业的了解和支持，塑造企业对外的公益形象。同时，通过公益广告来带动企业和高端品牌产品广告的投放。

依托栏目特点，强力集聚广告资源。赣州电视台生活频道通过《经济生活》《车视界》《赣州房地产》栏目，占领经济领域、高端车企、品牌楼盘，使得这些领域的企业和产品成为频道的广告特色，并成功开展各种形式的财富盛宴、车界盛会、地产论坛。

二、壮大活动经济，塑造电视媒体品牌。活动经济是当前各级电视台扩大节目、频道影响力，搞活经营、增加收入的重要手段之一。赣州电视台通过实施“活动兴台”策略，运用多种手段进行创新营销，线上线下、台内台外密切合作，从单纯卖广告、打折扣，到利用电视的影响力进行活动营销、品牌营销，充分利用电视媒体在开展大型活动方面具有的独特优势和影响，成功举办“2013GZTV年度经济人物评选”“电视车展”“寻找最美健康卫士人物”“航拍赣州”“社区零距离公益行动”、联合摄制大型文化寻梦系列专题片《赣州骄傲》等具有较大社会影响力的活动，挖掘出以往在广告经营中普遍难以撬动的广告资源，从而提升电视台和频道的美誉度和影响力，提高广告吸附力。

三、开辟新的增长点，拓宽产业经营渠道。根据目前城市电视台普遍存在的人才奇缺、设备紧缺的现状，城市电视台可以尝试采取制播分离或对外发包等形式，通过公开招标，引进具有实力的本土民营传媒，在招商到位和确保节目质量与导向的前提下，适时推出健康养生、旅游、美味美食等与赣州生活频道定位相符的电视生活服务类栏目。

城市电视台还可以通过加强与各行政、企（事）业单位，尤其是千方百计加强与商会、行业协会组织的密切合作，为他们量身定做活动方案或宣传方案，合办栏目或开设子栏目，承接专题节目制作、大型活动或庆典录播等业务，不断拓宽频道广告经营收入渠道。

四、开发传统资源，深挖资源潜在价值。城市电视台要进一步加大对现有频道资源的充分开发，充分应用植入性广告、现场道具、主持人服装、主持人播报、栏目冠名、特约（赞助）广告、栏目片尾LOGO、鸣谢字幕、演播室广告、实物赞助、TV团购等多种形式深度挖掘频道资源潜在价值，提高广告承载量。引进“TV团购”销售模式，与家电商场、电脑、建材、家具、装饰、汽车、白酒等众多领域进行深入合作，力争实现媒体、企业、消费者多方共赢。

开拓金融、保险、证券、旅游、现代农业等行业，认真分析研究客户需求与特性，采取积极措施抢占市场份额，拓展频道的广告经营空间。

五、加大推介力度，启动品牌战略引擎。谁先启动品牌战略的引擎，谁将成为传媒市场上的赢家。城市电视台要通过利用自身媒体资源、开展品牌活动、广告媒体资源置换等方式，强力推介各个频道和知名栏目的品牌形象，锁定本地观众，巩固广告经营的上游资源，抵御新媒体的围攻，最终形成“节目带动广告，广告反哺节目”的良性循环。

创新经营机制，增强内生发展动力

创新经营机制，增强内生发展动力是城市电视台做好广告经营的制胜法宝。机制是决定性的重要因素之一，机制活则满盘皆活，机制僵化就会死水一潭。

一、建立互动机制，让节目创作和客户需求相融合。城市电视台要建立广告经营人员和节目策划人员互动机制，让广告经营人员和节目策划人员共同参与频道节目的策划和创新，在节目创作初期提前将受众和客户的需求结合起来，融入其中，频道人员配合并协助广告经营人员共同推广营销栏目广告或冠名、协办。通过互动机制，为客户提供系统解决方案，稳定客户的忠诚度。

二、科学合理定价，避免价格折扣体系混乱。根据电视台各频道、各栏目的品牌知名度、收视率和市场影响力，城市电视台应科学、合理制定广告刊例价，并根据不同的行业、季节、播出周期、时间段、栏目来合理划分具体的折扣，规范折扣体系，实现广告产品和价格的差异化竞争，避免各频道之间出现价格大战和不必要的内耗。对于全年投放的VIP客户、大客户一次性付款等特殊情况，折扣价格需提交广告监管服务中心集体讨论并提交台务会议决定。

三、优化绩效考核，调动全员营销的积极性。按照公正、公开、公平的原则，城市电视台要严格遵照规章制度执行考核办法，合理设定频道广告经营人员考核基数和奖罚政策。每个季度末或年终，根据业绩，采取发放营销创新奖、超产奖等物质手段，以及职业培训、职务晋升、职称评定、轮换岗位、授予荣誉等非物质手段来兑现考核奖励。

第5篇：家电经营策略范文

简要分析特许连锁经营 虽然不同国家和地域的特许连锁经营具有不同的定义和经营模式，但都有其共同的特点：对于投资人来说，由于承袭了连锁体系的商誉，可以在较短的期间内融入所投资的领域，并使其能够专心致力于销售工作；同时通过规模效应获得较低成本的产品、装备等等，这些都是单个店面所无法比拟的。任何事物均有利与弊的两面，至于加盟连锁店的不足，则主要表现为：由于连锁体系的统一要求，致使加盟店在经营策略上缺乏独立自主性和创意，产品采购和货源补充上缺乏渠道多样化等。

分析国内IT行业特许经营发展状况 这些年，特许连锁经营依靠其自身独特的经营优势，在全球范围内迅速发展。国内特许连锁经营也有较快的发展，但因其发展时间较短，及经济的区域性发展不平衡，致使其主要集中在北京、上海、广州等规模较大的城市，且以餐饮、食品、百货等少数行业为主。对于国内发展最为迅速，与世界接触最为紧密的IT产业的特许连锁经营也有一定的发展。部分IT公司走在行业的前列，勇于进行新的尝试与探索，为国内IT行业的发展努力着，本文在此感谢这些勇于探索的企业。

本文旨在对中国IT行业特许连锁经营进行分析，那么首先要分析的应该是国内IT产业的大环境。近年来，国内IT行业发展迅速，巨大的市场蕴藏着无限的商机。中国的经济发展已经成为全球经济的一个重要组成部分，并成为继美国之后的全球第二大计算机市场。如此巨大的市场，但是由于中国的具体国情，致使国内市场目前尚无成形的电脑产品全国营销主渠道。按美国、欧洲及台湾的现状分析，上千亿元的市场完全可以并且实际需要几个全国范围的批发及营销中心。譬如，美国有Ingram micro，DATA.com；台湾有联强国际，捷元等。然而目前中国IT行业依然处于销售或厂家直销的低层次的不完全竞争状态，没有一家公司能在全国范围内全系列批发、经营电脑产品。国外的供货厂商也迫切需要有一个进入中国市场的健康的、安全的主渠道。由此，我认为建立中国最大的电脑产品销售连锁体系的市场条件是完全具备的，并且时机也是成熟的。

纵观整个国内电脑产品市场，呈现出两个明显特征：一是市场分散、混乱，以价格竞争为主要竞争模式；二是品牌机与兼容机的市场竞争十分激烈。尤其是无数以柜台经营为主要特征的电脑零配件商，在当年挤垮了不少中型电脑公司之后，今天仍然还是分散的、自由组合式的小本经营形式，单纯以价格作为主要的竞争手段。然而，这种经营方式是与计算机这种高科技产品极不相符的，根本谈不上品牌增值和垄断利润，是脆弱的。因此，必然要被更先进的经营方式、经营管理形态所代替。随着国内IT市场的不断成熟、稳定，以及中国加入世贸组织，可以肯定，中国IT业的经营模式将很快步入规范化管理，现有的很多经营模式必然要退出历史舞台。

可以说在目前国内电脑产品的市场特征下，欲取得较高的市场份额和良好的经济效益，有必要采取连锁经营方式，从而实现通过规模效应所带来的良性互动。以良好的市场运作机制和品牌形象，争取在较短时间内，在中国IT市场中占据较重的市场份额 ，并用规模效益取得良好的经济效益，最终实现覆盖全国的连锁体系，成为中国电脑产业的强大实业集团。

面对拥有如此巨大市场需求的IT行业，许多国内IT企业不断进行新的尝试与挑战。这方面走在前列的有北京八亿时空、南京宏图三包、武汉蓝星、郑州汇科、华旗资讯、苏州明基等和出身自家电行业的国美、大钟。根据其具体实施方案与特征可以分为三类，首先，是主要以销售电脑产品为主的八亿时空、南京宏图三包、武汉蓝星、郑州汇科等；其次，是主要以销售自有品牌产品的华旗资讯、苏州明基等；最后，是以家电行业出身的国美和大钟等。在此，我们将对其具有代表性的企业进行简要的分析。

分析八亿时空电脑产品全国连锁体系项目 国内IT行业特许经营企业中最具代表性的可以说是北方的八亿时空集团了，由于特殊原因本人曾经负责八亿时空电脑产品超市三北地区（东北、华北、西北）连锁体系的拓展工作，对其整个运作模式也有所了解。素有国内IT业的“沃尔玛”之称的八亿时空电脑产品连锁超市，自2001年底启动以来，在过去一年多的经营中，获得了较大的成功。为了这一天，八亿时空也是准备了良久。在1997年，八亿电脑配件平价超市刚刚推出的时候，还仅是一个新鲜事物，当时曾在全国的22家连锁店实行了销售连锁；1999年，八亿时空的第二家电脑超市开张。2001年初，在上述两家自营电脑超市成功运作的基础之上，八亿时空集团提出了“统一管理、统一经营模式、统一品牌、统一服务标准、统一电子商务策略”的连锁体系经营策略，计划将现有的50多家核心经销商及其全国潜在的合作伙伴通过加盟连锁的方式，形成全国最大的电脑产品连锁销售经营体系。在实现企业的快速扩张的同时，八亿时空集团也在不断提高其信息化管理水平，引入了e化信息管理系统，为连锁超市项目提供一个全方位的电子办公管理解决方案，为能有效的进行低成本的运营打下坚实的基础。从而实现了跨区域管理人力资源、资金流、信息流，形成了信息交互处理的互动式办公平台，达到了资源在工作流程中的最佳配置，最终提升工作效率、降低运营成本。这也是八亿时空实现企业信息化管理、建成全国最大的电脑产品连锁销售经营体系的重大步骤。

通过三北地区的连锁体系建设，各地的直接消费者已经受益于当地的八亿时空电脑产品连锁超市的低廉价格、优质服务和品质保障。而加盟商在获得稳定的进货渠道和良好价格之外，还得到了连锁加盟所带来的统一的CI标志和服务，大大增强了市场竞争力。拥有如此众多的经销商和直接消费者的支持，因此，八亿时空在北方地区展开连锁体系渠道拓展和建设过程中，很快得到了当地许多IT产品经销商的认可和支持，在三北地区的主要城市建立起了形象店。

在IT行业纷纷面临转型的今天，八亿时空的目的也非常明确，就是顺应IT产业渠道扁平化的趋势，依托自己分布广泛的超市，来争取更多的直接消费群体，在贴近消费者的同时，体现更多的市场与服务价值。八亿时空电脑产品超市连锁经营销售体系的构建，既联合了各地的装机商，提升了它们的市场竞争优势和增值利润空间，同时也给DIY攒机和电脑配件用户提供了多种实惠和服务保障。

评语：八亿时空连锁体系项目初期的成功铺开，给整个国内IT行业的渠道建设带来了新的亮点，注入了新的活力。但其能否获得最终的成功，关键还在于能否把连锁超市的项目做大，通过规模效益使自身和渠道获得真正的附加利润。同时，随着加盟商的不断增多，如何增强对整个连锁超市经营体系的操控能力，使得不同地区的超市门店能够统一管理、数据实时传输，为管理者准确、及时的作出决策提供依据，最大限度地提高企业效益、发挥规模效益，就成了八亿时空决策者迫切需要解决的问题。在经过一段时间的运作后，由于其自身经营机制及行业发展状况决定了其在经营过程中也遇到了种种问题。概括来说就是：个别加盟方相关负责人重视的程度不够；总部对连锁店的很难进行有效的监督与管理；信息流不畅；责权不分。其中最为关键的是由于其产品较多，渠道建设所带来的规模效应并不是很理想，从而导致其渠道缺乏足够的竞争力。虽然在其进行连锁体系建设过程中遇到了种种困难，但连锁体系的建设并非一蹴而就的事情，它需要不断的调整与优化，需要市场的磨练和时间的检验。在此祝愿八亿时空电脑产品超市项目走好！

分析华旗资讯的渠道建设 在以产品带动渠道的经营中，较为成功的可以说是华旗资讯、苏州明基两家公司了。由于其操作模式较为相似，均以产品建立渠道，通过渠道的文化建设，加强对其的管理与监督作用。这里仅以华旗资讯进行举例分析。

和八亿时空同时起家的华旗资讯，由于重视其品牌和渠道建设，现已拥有五百多家商和两千多家经销商，覆盖全国两百多个城市。这与其始终坚持的“六赢”理念有很大的关系。所谓的“六赢”理念，即在确保“大众、、员工、公司、供方、社会”六方的合理利益均能获得满足的前提下，使公司能够坚实、稳定的发展。所谓的“六赢”机制，即大众、、员工、公司、供方、社会这参与合作的六方，共同获得合理利益的满足和发展的机会，缺一不可。在不断推广其“六赢”企业文化的过程中，华旗资讯也不忘“服务”在公司经营理念中的重要地位，2001年3.15期间，国内计算机外设领域首屈一指的华旗店面式客户服务中心在北京正是成立，并在全国范围广泛推广“阳光服务”新理念，实行完美的全国联保，使用户在全国各地购买、使用华旗资讯产品，都能得到更加及时、优质、满意的服务。华旗资讯在市场与渠道建设中的成功运作，建立起了强大的市场销售网络，为其后期产品的导入和推广打下了坚实的基础。

评语：华旗资讯在行业内的业绩是有目共睹的，这与其始终坚持的品牌策略密不可分。但面对如此庞大的销售网络，如何做到规范、有效的管理这也是其管理层所迫切需要解决的问题；如何将其企业文化更好的导入到其销售渠道中，使其团队更具战斗力，而不仅仅是表面繁荣。同时对于华旗资讯的经营过程中遇到的种种问题也是对其的重要考验，如何加强连锁总部建设，发挥总部职能，强化总部在制定企业发展战略、经营战略和管理规范方面的功能，健全和完善总部在加强企业管理、店铺开发以及营销策划实施等方面的职能，最终使连锁企业得以健康发展。由于华旗资讯在进行其渠道建设和扩展的过程中主要以产品作为合作的纽带，这与特许加盟连锁体系还是有很大的出入的。连锁体系所要求的是产品、服务、形象、策略等方方面面的统一，希望其能在渠道管理上能够真正有所建树，这对于其渠道建设与稳定才真正有帮助。

分析国美进入IT行业 对于在家电零售行业已做大的国美电器，又已介入了电脑和数码产品市场。国美在汲取国际上连锁超市成功经验的基础上，“建立全国零售连锁网络”的经营战略，在家电市场上取得了不错的业绩。就个人分析，国美真正的优势不仅在于其所拥有的强大的资本运作能力，更在于它的组织架构非常符合现代企业的经营、管理模式，其与众不同的是隶属于市场营销中心的物流部，除了负责物流和客户服务外，还负责信息系统建设、新网站开发和电子商务，物流成为与市场紧密相连、不可分割的部分。国美电器依托其先进的管理经验，强大的物流系统支持，雄厚的资本优势，在其刚介入IT行业时，便引起了不小震动。国美的进入，增加了行业间的竞争，对整个行业的发展起了净化与推动作用。

评语：国美电器此次进入电脑市场，并将其做为今后新的利润增长点，在于其能够充分发挥资本优势，通过大批量集中采购，最大限度争取厂方价格资源。但由于经营IT产品投入大、产品更新和流通速度快，对国美来说，难度不小；对于经营较为集中的电脑市场，国美同样显得势单力孤了些，现阶段国美的介入只能是对市场的一种补充；同时对于灵活多变的DIY市场，由于其品种繁多的产品，经营较为活跃，若想有所作为，路还很长。故国美由于其进入IT行业较短，同时又有电脑市场的激励竞争，致使其在短时期内很难有所建树。困难和问题很多，国美的成功还在于市场结构的进一步优化。

总结

第6篇：家电经营策略范文

*家电经销商的主要构成：

80年代—90年代中期：大部分为原国有单位员工，其中以供销社、五交化、百货公司居多。部分是通过企业改制承包或接手管理国有资产，后逐渐转为私营企业；部分为原单位的采购人员，因为拥有信息的掌控权和聚集了一定的财力，开始独立经销家电产品；少部分为其他事业单位员工，依*自有社会关系，兼带经营家电产品。

90年代中期---90年代末期：这个阶段，是家电产品高速发展的时期，一大批家电产品成为了市场上耀眼的明星，家庭娱乐电器里有彩电、影碟机和音响，厨房生活电器里有煤气灶、热水器、电饭褒，随着家电市场的迅速膨胀，经销商队伍也随着迅速壮大起来。这个时期进入家电经销商行列的，除部分为家电维修从业者、原家电生产厂家销售员工外，大部分与家电产品原先并无瓜葛。一大匹家电经销商也是在这个阶段逐渐成型，并形成了自有的市场竞争力以及主营产品结构。

90年代末期---21世纪：随着家电市场的逐渐成熟，门槛被抬高，进入上世纪末，本世纪初，在这个时期进入家电行业的经销商一部分有着大资本跨行业多品种的特色，另一部分则是专业化新策略重服务的小型经销商，两极分化比较严重。小型经销商主要由大量的原家电生产厂家销售员工或企事业单位下岗职工构成，他们或独立创业，或引资合营，或借助原所在公司或单位的资源，成为家电市场的一只生力军。大资本多为当地的商业资本，因传统零售业态的变化而转型为专营机构；部分为当地的上规模私营资本，因考虑到在固定区域内投资，而进入家电销售行业。

*家电经销商权利模式分类：

一级总及区域总制：一般以省级直辖市、地级行政区划为单位，独家产品在当地的市场开拓、渠道管理、广告宣传及售后服务工作。

独家经销合作制：一般以地级、县级或跨地区、跨县市为市场划分单位，生产企业派驻长住人员或设立完全隶属于生产企业的办事处、分公司辅助进行各类工作，经销商主要负责物流、资金流及地方上的协助工作。

厂商联合销售公司：挂生产企业名义，实际出资人为经销商，以独立法人的形式存在，一般生产企业只参与管理和监控，不参与利润分配。

区域独家经销制与直营零售相结合：生产企业直接进行重点市场的零售管理及经营，包括资金及物流安排，成为另一种意义上的零售商，同时作为管辖区域内物流配送中心及市场、产品服务机构存在。

区域多家经销商制：指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业分销自己的产品，提高分销深度和广度。

大型连锁商超跨地区零售合作：大型连锁商超与规模较大的经销商或生产企业的战略性合作，依靠大型连锁集团的强大的销售能力完成经销任务和主要的销售计划。

特许专卖制：生产企业输出品牌及管理，经销商以专营的形式开设品牌专卖店，以及在经厂家授权后发展分店，形成比较紧密的厂商合作关系。

*家电经销商的经营特征：

家电经销商因家电产品的市场发展进程形成了各自的特色，目前国内大部分的家电经销商，多以黑色（家庭娱乐电器）、白色（厨房生活电器）、大（除影碟机外产品均价在千元以上）、小（产品均价在千元以下）来区分其经营特征。

其中黑家电龙头产品为彩电，其他有碟机及音响，依靠彩电获得资本迅速扩张或作为主营产品的经销商比较注重资金周转速度和库存管理，因彩电较早进入完全竞争局面，大部分经销商长期合作厂家多为大型企业，周转资金主要依*自身力量，除在90年代中后期因银行票据体制不健全以及近年来部分彩电生产企业对授信政策进行了调整而得以借力之外，主要以提高单品的周转效率来抵抗利润下降的影响。

以影碟机和音响为主营产品的家电经销商，因在整个碟机和音响市场的发展过程中，品牌消亡的时间过快，故大多比较重视客户关系管理。碟机产品因为价格空间有限、单品价值不高，近年来的销售政策多为阶段性的促销奖励；音响产品因其整体销售量有限和价格稳定，政策多集中在广告及宣传中。两种产品的渠道模式又大多为区域总制，经销商承担着比较大的市场风险，所以碟机的经销商更注重生产企业的稳定性，而音响的经销商多注重产品本身的性价比和生产商的市场策略。

白色家电龙头产品为空调。因冰箱、洗衣机整个市场发展状况波动相对不明显，给经销商带来的压力不大，除部分采取单一产品，多品牌经营策略的区域总经销，少有专业型的经销商。而空调则因为早些年的高利润及近年的高速增长，吸引了众多经销商的眼球和精力。空调产品自苏宁开创淡季打款厂商共赢策略以来，生产企业的邀款政策一直是大部分经销商的利润着眼点，特别是一线品牌的淡季打款政策，更是经销商得以提高利润的主要条件。因市场环境趋于恶化，又有彩电行业的先例可循，部分经销商对所操作的二、三线品牌的现实利润开始更为关注，而二、三线品牌的淡季政策则越来越丧失吸引力。

大家电经销商：

大多为综合家电经销商，一方面依靠成熟的大家电产品提高资金周转速度，一方面依靠部分小家电产品或所经营的二、三线品牌来获取销售利润。此类经销商经营产品多繁杂，资金在各类产品中周转频繁，常常需要依靠临时的牺牲利润来盘活资金，多数会比较重视生产企业的铺货政策和帐期长短。另外有部分为外资或大型内资品牌的独家经销商或商，随着外资品牌引入中国家电产品品种的扩大或内资品牌的多元化拓展而获得了相对稳定的发展。此类经销商品牌忠诚度较高，其管理及经营主要依附于单个品牌上，富余资金不多。

小家电经销商：

大多为整体家电经销商之中的后起之秀和散兵游勇，借助小家电产品相对的高利润和多品种逐渐扩大规模和经营结构。因小家电产品的单品价值不高，资金投入少，厂商操作空间富裕，多数经销商经营品种、品牌数量众多。其中部分小家电产品为了鼓励分销多采用返利政策和多家经销制，且浮动空间较大，导致经销商对一、二线品牌生产企业的渠道管理能力比较重视，另外，小家电产品的销售终端陈列也相对更被经销商所看重。

除掉以上的分类之外，我在其中所提到的单一品种，多品牌经营，单一品牌，多品种经营也是可以以独立的模式而存在。同时，因国内各区域市场特性不同，以上所做出的总结仅为概括。

*家电经销商现有的赢利模式：

追求资金合理化运营：

利用金融机构以及下游经销商、上游供应商的资金减轻自身压力，利用合理的配货库存增加成熟产品的周转速度，利用合理的经营产品结构最大化的利用渠道资源，达到投入资金周转效率最优化，减少资金沉淀所带来的风险，提高综合收益。

追求高收益产品的量化

加大经销产品中高利润产品的投资力度，通过在一定范围内的抄作，加快新兴产品在区域内市场的引入期，提前获得成长期的到来。以及通过一系列二次定位的方式，调整成熟产品中的二、三线品牌的品牌定位和价格体系包括区域内的宣传策略，通过现有渠道资源取得更大的收效。

追求市场的新鲜程度

稳固渠道关系和客户资源，通过不断引入新兴产品，借助产品的高利润获得短、平、快的收益，同时保证好产品在一定时期内的售后服务质量。市场一旦被竞争对手跟进，即将重心转入其他产品。

追求区域市场的单品垄断位置

通过对单个产品的多品牌控制，获得行业最大化的自主空间，在合理吸收上游资源的前提下，对区域市场内的销售管理进行自主调控。予以各个品牌符合市场要求的发展空间，通过内部的资源调配和分品牌精细化管理联合打压竞争对手，获取达到绝对垄断地位后的高收益。

*家电经销商的未来发展方向：

从流通型企业转为制造型企业

部分家电产品因技术含量有限，进入门槛不高，成为很多经销商的发展选择。或者通过OEM、ODM的方式充分利用上游资源，逐渐向上游渗透，直至参与生产企业管理。另有部分经销商因临近家电生产企业的集中地，可转入零配件生产，并通过与家电产品成品生产企业的资源置换来获取更高收益。

从经销商转型为零售商

联合下游渠道，整合上下资源，先期以联合采购、联合促销为主，以获取最大化的优惠，逐渐形成规模优势。后期逐渐统一品牌、管理，转型成为家电连锁销售机构。

从传统经销商转型为专业化服务机构

强化专业服务内容，如扩大售后服务力量，成为区域性的技术服务机构，提供工程安装，产品保养、维修等细致的专业化售后服务。或强化部分资源，成为区域性的销售服务机构，提供零售卖场解决方案，活动促销组织策划，渠道布控突击，公共关系维护，团购礼品市场开拓、物流配送管理、区域市场信息调查等等。在达到一定积累之后，可以逐渐向独立的第三方机构完全转型，提供更多区域的专业化服务。

第7篇：家电经营策略范文

【关键词】SWOT分析法；广告策略；企业发展战略阶段

广告策略是指广告策划者在广告信息传播过程中，为实现广告战略目标所采取的对策和应用的方法、手段。它是企业经营策略的一个重要组成部分。广告策略是企业经营策略的一个具体策略，是促销策略的重要组成部分，是企业推拉促销策略中拉的措施，即企业主要利用广告等形式宣传产品，激发受众的购买欲望，从而扩大销售的一种策略。广告策略常见的表现形式有广告产品策略、广告市场策略、广告时机策略、广告媒体策略和广告表现策略。广告策略的主要类型包括生活信息广告策略、塑造企业形象广告策略、象征广告策略、承诺式广告策略、推荐式广告策略、比较性广告策略、打击伪冒广告策略、人性广告策略、猜谜式广告策略和如实广告策略①。广告策略的类型由于标准不同，可以分为各种类型，但无论是哪种广告策略，都是为广告目标服务的，都应该与企业发展战略保持一致。

SWOT分析法的基本含义

SWOT分析法是20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出来的，该方法经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中S是指企业的优势（Strengths),W是指企业的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。使用SWOT分析的前提是企业已经对一个或者几个业务有了初步的选择意向，通过分析可以进一步考察这些业务领域是否适合企业进入，是否能够建立持久竞争优势。这种分析法包括下面表中的要素及它们的组合。

表1［1］

优势与劣势分析。优势与劣势分析主要分析企业的市场竞争位置是否清楚、企业的竞争能力如何、顾客对企业的商品和服务看法如何、企业规模效益如何、企业有无成本优势、企业是否有充足的资金来源、企业是否有明确的战略方向、企业的营销力如何、企业的配送力如何、企业的管理水平如何、企业是否还具有其他优势和劣势等。［1］

机会与威胁分析。机会与威胁分析主要分析是否存在进入新的市场机会、是否可以引进新的商品系列、是否存在纵向或横向一体化的机会、外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件、市场增长空间如何、主要竞争对手做出了哪些调整、是否出现新的竞争对手、其他业态的发展情况如何和本企业的竞争强度是否有所增加等。[1]

总之，企业在发展过程中总会遇到优势与劣势、机会与威胁带来的抉择。根据企业所遇到的内外情势，两两组合形成的企业发展战略概括为增长型战略、扭转型战略、多种经营战略和防御型战略。

企业不同战略时期的广告策略

在分析了企业优势和劣势、机会和威胁的基础上，企业就要围绕发展战略目标，采取各种有利于战略目标实现的措施来促进企业发展。在当今全球一体化时代，信息传播快，常规技术的普及使用易如反掌，唯有企业的创新技术、人性化的经营服务和恰到好处的广告宣传才使企业在激烈的竞争中略胜一筹。企业的广告宣传一定要符合企业每个时期的经营目标，根据企业各个时期的经营目标来确定广告策略，才能使广告预算用在刀刃上，促进企业的良性发展。

增长型战略（SO）时期的广告策略。企业处于增长型战略时期，表现为内部优势和外部机会兼而有之。在这个时期，企业要从各个方面来发展壮大。在促销方面，重视广告投入，加大广告预算，其策略选择表现在：（1）选择影响力最大的电视广告进行广告宣传，使更多的受众认知该企业的产品。电视广告不但影响力大，而且广告视觉效果逼真，形象生动，对受众的吸引力强。号称“没有打不响的品牌”的宝洁就是一个例子。宝洁自1988年进入中国市场以来，通过市场调查，按消费者需求进行了产品细分，把广告作为“武器”在电视上大力宣传。其广告细分与产品细分浑然一体，表现为洗发水市场的飘柔、潘婷、海飞丝，洗涤市场的汰渍、碧浪，香皂市场的舒肤佳，护肤市场的玉兰油。其电视广告采用“专家法”和“比较法”，广告创意贴近受众心理，增强了产品说服力。宝洁的广告攻势似乎要把中国消费者一网打尽。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10%左右，其产品销售额已超过130亿元。（2）承办或赞助大型活动进行企业形象或产品广告宣传。因为参与大型活动可以使受众感受其实力和厚重，增加可信性。比如中国通信企业――中国电信、中国移动和中国联通，每逢重大的体育赛事，都可以看到这些企业的身影。这无疑告诉受众中国通信企业是热爱体育事业的企业，也是有实力和充满活力的企业。（3）选择国内身价最高的当红明星作为形象代言人，用明星的身价折射企业或产品的价值，起移情作用。

扭转型战略（WO）时期的广告策略。在扭转型战略时期，企业虽然遇到外部机会，但内部条件不具备，处于劣势状态。企业就要抓住外部机会来弥补企业内部劣势。比如，当市场上某种产品有商机，但企业现在还没生产出这种产品，但可以创造条件生产，把这作为新产品投资计划。对此产品进行广告宣传，就采用新产品的广告策略。（1）向受众广泛宣传该新产品的品质、功效、造型、结构等尚未被消费者所认知的特性、适合的受众、受众消费该产品的既得利益等。在这一阶段，主要用告知为主作为广告策略。通过广告让受众明白某企业也有条件生产另外的产品了。如某房地产企业抓住外部需求生产小家电。（2）在市场调查基础上，根据产品的受众群确定广告媒体和广告时段。在广告媒体选择后，进行针对性的广告营销活动，使该产品在较短时间内走进消费者心中，实现广告的既定目标。（3）在广告创意中体现该企业转型的条件，用企业原有的闪光点来点亮新产品的未来。

多种经营战略（ST）时期的广告策略。在多种经营战略时期，企业内部有优势，但遇到外部的不利条件。比如，一个企业的销售渠道很多，是内部优势，但由于遇到外部阻力或限制不允许它经营其他产品，那企业就应该在自己经营的产品上做文章，让该产品在外包装上多样化，或者产品规格多样化等。其广告策略表现在：（1）从满足消费者心理入手，把满足消费者个性化需求作为突破点来进行广告宣传。（2）以电视作为广告媒体。因为企业内部有优势，其广告预算不成问题，而电视广告对产品的个性化宣传效果最明显。比如一些大众化的日用品和副食品等就可以采用这种策略。（3）在广告创意中深度挖掘产品优势，创造消费需求，使产品销量增加。

防御型战略（WT）时期的广告策略。在防御型战略时期，企业遇到的是内外都不给力的客观情况。为了生存，企业必须稳扎稳打地强化企业内部管理，提高产品质量，稳定原有的客户和供应渠道，或者与其他企业合作来谋求较长远的发展。因为处于内外交困时期，企业缺乏竞争实力，特别要注意利用国家、行业的一些有利政策来得到生存和发展。在这个时期，企业仍然需要广告预算，否则就要出局。其广告策略表现在：（1）选择广告成本低的媒体。如报纸、杂志或网络。（2）广告内容强调企业的服务，把服务至上作为广告切入点。（3）在广告创意中告知受众企业发展有政策扶持和依靠。比如处于困境中的一些中小企业，就利用国家对中小企业发展的金融政策、税收政策等走出困境，得到了生存和发展。

企业各个战略时期广告策略的侧重点

企业在发展过程中，会受到内部条件和外部环境的影响，因此企业会表现出不一样的特质。对处于不同特质时期的企业，要因势利导，充分运用优势化解劣势，使企业得到发展。有优势的企业希望得到更大发展，处于劣势的企业也不能随便出局。要利用各种促销手段、政策支持，挖掘内部潜力，其中广告是企业得到进一步发展的策略选择。不过，选择广告策略要注意以下几点：

进行充分的市场调查，准确认定企业所处的战略时期，为广告策略选择做好基础工作。企业在不同战略时期，市场表现不同而且是千变万化的。企业在进行广告计划前就要通过调查认清市场，把握市场需求。在市场调查中，重点调查产品需求、竞争对手广告策略，特别要通过竞争对手广告策略调查来实现自我广告策略的创新。如宝洁在进入中国市场时就处于企业在中国市场发展的增长型战略时期，在进入中国市场前首先进行了充分的市场调查，发现中国原有的日化产品企业产品单一，不能满足消费者的个性需求，对产品细分很差，所以它的产品广告策略就特别强调产品的细分，满足不同需求的消费者。

广告策略与企业战略目标要一致。广告是促进企业发展的一种手段，广告策略必须为实现企业战略目标服务。在企业不同的发展战略时期，广告策略要与企业战略目标一致。比如在全国家电价格战打得较激烈时期，企业发展进入了多种经营时期，长虹集团作为民族家电企业的佼佼者，从民族的高度打出了“产业报国”的广告策略，告知受众长虹是一个爱国的企业，使受众产生敬仰之情。这种广告策略是与长虹作为民族企业发展的战略目标一致的。

广告媒体策略要适宜企业发展战略。企业在不同的战略发展时期，其遇到的内部优势和劣势、外部机会和威胁有别，其实力表现各异，对发展资金投入也有显著差异。在增长型战略时期，内外条件都好，无论是资金供应，还是市场需求，都为企业大发展提供了条件，广告只是一个催化剂，在广告媒体选择上，因为有足够的资金，当然就选择传播效果最好的电视来实现广告效果的最大化。而在其他三个战略时期，企业都会遇到发展的阻力或瓶颈，对广告媒体的选择要么遇到企业广告预算问题，要么遇到市场问题，所以就要量力而行，否则花的广告成本就会白白浪费。

在防御型战略时期，更应加强广告管理，广告策略不得违法违规。企业发展无论在任何时期，都不能铤而走险，违反国家的法律法规。在广告策略选择上，不能与《中华人民共和国广告法》或其他有关广告方面的法律法规相抵触。在防御型战略时期，内外交困，更要加强广告管理。不要走捷径选择违法违规的广告策略，否则对企业形象的破坏将是难以弥补的。如在竞争激烈的保健品市场，脑白金就遇到过这种违反《广告法》的案例。2001年3月上海市工商局行政管理局要求脑白金停播《送礼送年轻》版的电视广告，无不说明了这个广告策略给社会带来的不良影响。

注 释：

①MBA智库百科，广告策略。

参考文献：

［1］陈少华.连锁经营管理实务［M］.北京：冶金工业出版社，2010：37-38.

第8篇：家电经营策略范文

美的大白电布局的序幕刚刚拉开，从原先的小家电、空调向整个白电领域的跨越，面临着资金链、人力资源、管理模式、渠道扩张等多方面挑战。

资金链挑战

早在美的对外宣布白电布局之前，就已经做好了资金方面的规划——与高盛集团达成协议，引进其作为战略投资者，解决了企业短期扩张中的资金瓶颈。

然而，单纯引入海外投资者，并不能一劳永逸解决企业发展过程中的资金瓶颈。海外投资机构“只看结果、不重过程”的操作模式，对于正处于动态变化、发展转型中的中国家电业而言，潜藏着一定风险。随着美的市场线在产品线的延伸中不断扩张，需要的资金也会成倍增加，收益周期将会被不断拉长。一旦企业赢利水平无法达到海外投资者的预期，双方的合作将面临挑战。

此外，美的作为上市公司，整体规模有限，家电板块也不在股市投资者的追捧之中。因此，海外投资机构、银行借贷这两条道路对美的发展而言属短期行为，更需要企业完善自身的造血功能。

时间成本

多年来，美的发展一直局限于小家电和空调两个领域，并在这两个领域建立了较强的竞争优势，品牌影响力、市场份额都处于领先地位。但是，小家电行业容量大但市场分散，影响力弱。因此，美的原有品牌影响力短期内无法形成对冰洗市场的有效辐射。同时，我国原有的冰洗市场格局相对稳定、品牌集中度高，冰箱市场“四大家族”，洗衣机市场“五朵金花”，主导着市场，这对于美的不是好消息。

此外，尽管美的通过资本运作实现了对华凌、荣事达的收购，但在人员重组、文化整合上却有待时间磨合。华凌为国有企业，荣事达是中外合资企业，而美的则是民营企业，三种环境，文化氛围等因素显然不是通过重组与裁员就能解决的。

更加不容忽视的是，随着美的大白电布局的完成，企业管理水平和组织架构面临重大变革和转型，以方洪波为首的MBA职业经理人团队不仅需要对全局做有力把握，更需要拥有国际化的视野与能力。这同样需要时间。

渠道整合成本提高

上述问题对于美的而言，都可以花时间磨合和调整。美的眼下当务之急是建立一套与产能规模相配套的市场营销网络。

在目前我国家电渠道竞争白热化的背景下，一方面是现代连锁与传统渠道的博弈，另一方面则是现代连锁企业之间的比拼。一大批中小经销商被市场淘汰出局，最终涌现了国美、苏宁等渠道大佬。它们的发展很大程度上依赖于对上游供应商的利润挤压。因此，制造企业目前进入新领域所需支出的市场营销网络成本，较前几年要翻二番以上。这将是美的在洗衣机、冰箱市场发展途中最大的拦路虎。

由于空调销售季节性明显、服务要求高，致使其现有营销网络自成体系，缺乏与冰洗产品的销售网络进行共享的基础。这也是多年来，格力虽然离开国美等连锁卖场，却能通过传统经销商网络实现稳定增长的根源所在。原本属于华凌、荣事达的营销网络，存在着与美的品牌定位的差异化。美的品牌的冰洗产品最终只会定位于中高端，而华凌、荣事达则是中低端。因此，短期原有的营销网络亦不能全部通用。

日前，格兰仕、美的、志高等企业，已经开始了新一轮的渠道变革之路。在一些省份出资与区域商家共同组建销售公司，然后由销售公司负责区域市场的拓展，从而规避厂家直接与连锁卖场的合作，让渠道拓展更专业化。

因此，短期内，美的如何构建冰洗产品的市场营销网络，是依赖现代连锁还是实施区域合资销售公司？都还没有定论。

四领域平衡需智慧

美的集团如何平衡和规划好三大品牌、四大领域，需要智慧。之前，同为广东企业的科龙集团旗下拥有科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。由于经营不善，并没有发挥多品牌的经营优势。相反淡化了科龙的整体竞争力。

第9篇：家电经营策略范文

北京市的城镇化率已经达到90%左右，农村城镇化建设步伐非常快，从很多乡镇家电零售网点经销商老板的生活变化中，就可以看出乡镇家电市场的商机之大。北京的城镇率高，城市交通便捷，但依然有一部分农村消费者其实并没有意愿到城里买东西，他们更愿意就近在镇中消费。所以，在北京乡镇做零售比县城的机会更大。因此，2012年日升昌盛在北京的乡镇新开了6家直营店，2013年新开5家，目前共有10家直营店，1家加盟店。

通常在北京的乡镇店，如果单店销售额达到350万元就一定能够盈利。从门店经营的情况来看，既有开业即盈利的店，也有亏损的店，但亏损在可承受的范围之内，而且亏损店的原因与销售额关系不大，主要是没有经验，认为一定要开大店要上档次，所以过度投入装修造成固定摊销过高，如果初期我们理性一些，适度装修，那么所有的店就可以盈利了。现在北京新农村中大型的超市发展非常迅速，尤其是江浙商人开的超市，面积都非常大。目前我们已经与这类超市形成战略合作，基本超市开到哪里，都会通知我们，而且这些超市是经营质量很高的门店，入驻成本还很低，因此，2014年，我们乡镇店的发展速度还会更快。

必须有明确的经营策略

开乡镇店前我们首先要分析自己的竞争对手和目标客户群。乡镇店的竞争对手是夫妻店和单品牌的专卖店。夫妻店以经营杂牌为主，北京的乡镇中美的、格力、海尔的专卖店虽然非常多，但品牌专卖店给顾客的选择太少，店面的营业面积偏小，形象差，服务意识比较差，而且不稳定没有长期性，行情好赚钱就做，行情不好就关门，这一点从他们与房东签的协议就可以看出，都是一年一签。对于目标客户群，我们把主流消费者定为农村的老百姓，可能镇上的客户都不是我们的重点。因为，农村一些年纪大的老百姓，他们不愿意进城，感觉到镇上消费底气很足。这些年他们的收入是非常可观的，有迫切改善生活质量的需求。但他们的警惕性非常高，为什么客户有需求但进到店里却没有购买，是因为没有让他们有放心的感觉。

基于这样的判断，我们制定了自己的策略。一是只做市场中的主流品牌，产品品质有保障。二是每个品类保证3～5个品牌，让顾客可以选择。因此，除个别战略布点的门店之外，我们每个门店都保持300～400平米的面积，以保证品类摆放充足。在乡镇开店，规模一定要适度，在北京开乡镇店300平米左右是适度的，而且店铺二楼一定要谨慎使用，因为，农村的老百姓不愿意上二楼。三是不仅保持终端的整洁，而且60%的产品都做到明码实价，而且大家电产品全部支持货到付款，消费者交订金之后，大家电送货上门后再付全款，如果购买30天内不满意，可以换货，使老百姓放心。

要有微利经营的心态

北京是家电连锁非常发达的区域，也是受电商冲击最大的市场之一，但我们做乡镇市场的经销商，不要惧怕他们，不要被电商双11销350亿元所吓倒。其实，这350亿元，有多少是真正到消费者手中的？过去国美、苏宁在全国疯狂开店时期，每到五一、十一重大节日期间，各个厂家都给经销商分任务，让经销商从卖场中往回买货，现在电商的节日大促也是如出一辄，我们也接到某品牌布置的任务，让我们在双11期间从他们的旗舰店买多少的货。所以，无论是对大连锁也好，对电商也好，我们的目标客户群不同，不要怕他们，我们要做的是调整自己的经营心态。

客观来讲，现在都讲做家电微利，但微利是相对过去的回报率而言。对于企业来讲，能够活下来才可能赚到钱，过去的高毛利时代已经结束，如果我们适当调整自己的预期毛利，是能够生存下来的，但怎么活下来是我们要解决的问题。

以往做零售坐商太多，行商太少。如果我们可以做到多一些主动，就不会没有市场。有时候，我们与国美、苏宁也会面对面的竞争，例如，在一个有1600户居民的新建小区，在三个月的装修期时，我们进驻小区做活动，之后国美电器也进入。当时也感觉到紧张，但最终在这个小区中，我们实现了59万元的销售额，国美电器销售了40多万元。因为，我们的产品都是明码实价，我们的人员可以晚上住在促销的大蓬车中，我们的收银人员也去现场收款，但国美、苏宁做不到。

当然仅有销售的主动性不行，我们还非常重视培训，并且找一个看似比自身更高一层次人给员工做培训效果更好，所以，要学会借助厂家的资源，经常邀请各厂家的人来给员工做产品培训。因为重视产品的培训，我们所有的大家电都可以不满意换货，但自开店2年以来提出换货的不超过10起。因此，只要把前端的工作做到位了，就不怕客户不满意。

产品的二次规划至关重要