战略采购的定义精选(九篇)

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第1篇：战略采购的定义范文

关键词：知识经济；供应链；动态协同

中图分类号：F273.7 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）04－0045-04

在目前以知识经济为主导的市场环境下，供应链中存在着物流、信息流和资金流的同时，知识流也贯穿供应链始终。顾客需求日趋复杂化、多样化、个性化，对产品、服务的及时性要求越来越高，使得整个供应链也越来越呈现出动态性的特点。动态性的良好体现离不开供应链中各组成成员的协同互动、知识资源的共享以及对新知识的共同吸收、共享和利用。由此，基于知识的动态协同的供应链模式应运而出。采购作为供应链的源头环节，在贯穿着不断变化、更新的知识流的动态协同的供应链中，应该采取何种模式才能与供应链中的其他环节一起响应供应链的动态协同的特征以提高供应链的运行效率，从而使供应链上的企业通过供应链的良好运行获得其效益的最大化，是一个值得探讨的课题。

一、知识经济环境下供应链的定义及特征

供应链的概念从20世纪80年代提出到现在，虽然国内外很多学者在供应链的不同发展阶段都对其给出了不同的定义，但目前尚未形成一个统一的定义。在这些研究中，国内马士华教授的观点得到了普遍的认可。他认为供应链是指：围绕核心企业，通过对信息流、知识流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

该定义强调了供应链是一个网链结构，强调了组成成员间相互作用的行为，从而预示着知识经济环境下的供应链所应具有的一系列特征：复杂性、动态性、交叉性、集成性、组成成员间有必要进行协同合作以及面向客户需求。其中的动态性即指因企业战略和适应市场需求变化的需要以及其中节点企业需要动态地更新，使得供应链具有显著特征。与其他学者只提到物流、资金流、信息流的供应链定义不同，马士华教授关于供应链的定义中包括了对知识流的控制，这也是在当前知识经济环境下，新一代供应链管理者需要重点考虑的问题。

在该定义的基础上，基于知识的供应链运作模型如图1所示。

在此模型中信息流和知识流应该是相互独立的。因为信息经过汇总、分类、计算和筛选等处理过程的数据，只是一些客观记录。而知识是指信息通过使用者心智模式的诠释、思考及归纳等处理过程后所产生的一种直接采取行动的能力。由此可见，知识是凝聚着信息使用者智慧的、有价值的信息，包括原有信息和思考、归纳后产生的新信息。信息是知识的来源。

二、一般供应链环境下的采购模式

所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品而对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

一般供应链环境下的采购模式如图2所示，其主要特点为：（1）采购以订单驱动，能比较及时地满足客户需求；（2）采购管理向供应管理转变；（3）采供双方开始向建立战略协同伙伴关系转变。

一般供应链环境下的采购模式显然与传统采购模式在采购方式、双方关系、信息利用等方面都有很大的不同，主要表现在：（1）由需求方主动型的完全基于库存采购转为供应方主动型的基于订单采购；（2）由对抗竞争转向建立长期战略协同的伙伴关系；（3）双方由信息保密转向信息共享；（4）由大批量少频次连续送货、需求方掌握库存转向小批量多频次连续送货、要求供应商掌握库存。一般供应链采购模式开始关注促进供应链整体战略实施及整体绩效的提高。

三、基于知识的动态协同供应链采购模式

基于知识的动态协同采购模式如图3。在该模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，采购决策由采购部门牵头组建的跨部门跨组织的采购团队制定，采购团队是信息汇聚的核心，是企业内外知识与信息共享、交流、利用的平台，采购部门是企业与供应商之间联系的纽带。在制定采购决策之前，通过双方的知识共享、学习与交流，协同新产品开发；产品量产后，生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。采供双方通过信息、知识交流协同预测、需求、计划与补货，采购部实现按需采购，供应商根据订单准时适地适质发货。货物库存、质量由供应商控制，库存信息、质量控制信息与知识、经验双方共享。这个模型主要突出了信息流和知识流在采购管理中的运用，以优化采购流程、降低库存，实现JIT及按需、协同采购，从而实现动态协同的采购模式，进而推动整个供应链的高效及优化，畅通的信息流和知识流是实现这个模型的关键。另外，建立跨部门跨企业采购团队，便于采购部门与企业内外相关部门在物料技术、质量等方面的交流也是模型运行的关键方面。

基于知识的动态协同供应链采购模式是在一般供应链采购模式基础上提出来的，是基于知识经济时代下供应链所日趋具有的知识作用加强、协同性、动态性特征显著的情形下提出来的。该模式除了具备一般供应链采购模式的特点外，还独具一些显著特点。

（一）基于知识的动态协同供应链采购模式的特点及实现方式

1. 设立采购专家小组或采购决策团。采购专家小组或采购决策团比较适合大型制造型企业，采购决策通常由采购专家小组或采购决策团制定，对于中小企业可以在需要的时候组成跨部门的采购团队。

人是企业和供应链中的重要因素，采购专家小组或决策团的组织结构设计是建立新采购模式的基础。采购专家小组或采购决策团的成员通常是来自品质部门、财务部门、技术部门、采购部门经验丰富的人员，适当时候甚至需要外部供应商的参与，由企业最高管理者任命某高级管理者或由企业最高管理者担任决策团的决策最终裁定者，负责各部门成员意见的协调、综合和分析，所任命的某高级管理者应不属于任何部门。采购专家小组或采购决策团组织架构如图4所示。

设立采购专家小组或采购决策团的必要性体现在：首先，采购决策团是跨部门甚至跨企业的采购团队，组成成员包括来自质量、技术、财务、生产计划、采购，甚至供应商企业的负责人，有利于战略性采购决策的制定，使所采购的物料在质量、成本、后期再利用性、可回收性方面等有比较好的可接受性及实现性。其次，有利于知识在供应链中的有效流动，即在供应链中的传播、共享、创新和应用。采购专家小组或决策团的构建在组织架构上为知识共享提供了一个平台。采购方与供应商之间用以共享的知识可以分为隐性知识和显性知识。显性知识可以通过双方间统一规范的、定义的文字和编码来描述，通过各种文件传输就可以实现知识共享和传播。隐性知识通常包括组织知识和专业知识。专业知识主要指企业员工长期工作、学习积累形成的对本职工作有较高价值的知识。隐性知识通常是经验、价值观等难以编码化的知识，较难被掌握，是知识创新的重点，也是知识管理的难点。采购决策团平台的建立尤其有利于采供双方间隐性知识的获得、开发、传播、共享与应用，有利于促进知识由内隐――内隐，内隐――外显，外显――外显，外显――内隐的转化过程实现双方的知识创新。

2. 动态性体现在实现按需采购。按需采购是当前的知识经济环境及供应链动态性的要求。知识经济环境下，随着人们知识水平、生活水平的提高，消费需求也日益复杂化、个性化，为满足需求，供应链呈现动态特征，为赢得竞争优势，供应链企业在满足需求的同时还要做到把满足需求的成本尽量控制在最小，这显然必须通过按需采购才能实现。无论从供应链成本管理的角度还是提高供应链对市场的整体反应速度方面，按需采购都具有重要意义。按需采购的运作也更有利于建立端到端的供应链流程体系，是新一代供应链战略的重要组成部分。

按需采购的实现方式包括：（1）在采购组织设计上，采购决策团或采购专家小组的设立构建了一个跨部门跨企业的交流平台，有利于采购人员与技术人员、计划人员、供应商进行很好地沟通，了解所需物料性能、需要量、可共性；（2）在企业间，通过采供双方的早期合作、相互参与产品设计，使得双方更清楚所需所供的物料和服务，从战略上实现按需采购；（3）在目前的知识经济环境下，市场信息趋于透明化，获得信息的手段多样化，采购人员能够做到及时、准确地把握市场物料供应信息，从而更有利于实现按需采购。

3. 协同性将会更多地通过在与接受外包业务的供应商之间建立长期的战略伙伴关系来实现。为了集中企业的人力、物力、财力于企业的核心能力，以提高企业在行业内的竞争力，越来越多的企业趋向于把一些非核心业务外包出去，而这些非核心业务所涉及的产品和服务同样是企业整体产品或服务不可或缺的重要组成部分。因此，寻找合适的供应商并与之建立长期的战略协同伙伴关系是已经上升到战略层面的采购必须考虑的问题。

供应链协同是指供应链上的各节点企业，为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各企业协调同步，各环节无缝对接。基于供应链协同的概念，未来的协同供应链采购在宏观上应体现为与关键的少数外包业务供应商建立长期战略协同伙伴关系。微观上则表现为与供应商协同产品开发、协同计划、预测等，在一定程度上实现知识共享和库存信息的共享。

采购协同性的实现方式包括：（1）与供应商之间建立基于计算机技术的共享信息平台，由供应商管理库存、与供应商共享库存信息以做到降低本企业库存，趋于实现零库存，且同时做到持续供货，实现对物料需求的快速反应。（2）借助高级的、基于互联网的工具来收集需求和供应的信息，与供应商协同计划、预测和补货，促进供应链中稳定货物的流动。

未来供应链管理战略中将以供应商、客户及合作伙伴为核心要素，与外包业务供应商之间的协同关系管理将是供应链管理的重中之重。

（二）基于知识的动态协同供应链采购模式与一般供应链采购模式的比较

两者的主要区别在于对知识及信息在采购管理中的运用，进而体现在对供应链整体战略及绩效的贡献不同。虽然目前的供应链体系设计比较关注采购、制造及配送等后端流程，但是也大多只是致力于在降低成本上取得成效。一般供应链环境下的采购模式也是如此，压低物料价格以节省成本的想法似乎还是那么根深蒂固，而其他一些隐性成本却常被忽视，譬如不能与供应商建立长期协同关系而频繁更换供应商带来的时间、人力成本，同种物料拥有多个供应商带来的供应商管理成本，与供应商缺乏有效的知识共享带来的产品质量、价格成本，及与供应商不能有效共享库存、需求信息造成的库存成本、物料断、缺的损失等等，从而使得一般供应链环境下的采购对整体供应链战略的贡献有限，而在日趋呈现动态协同特征的供应链环境下，基于与供应商之间的双向知识流动的、按需的、与关键的少数供应商建立战略协同的伙伴关系的、动态协同的采购模式才能更有利于实现供应链整体成本的降低及整体战略的实施，从而提高供应链的整体竞争力。

四、结语

动态、协同、重视运用知识资源是知识经济条件下市场环境对供应链的要求。供应链整体效益的实现是通过供、产、销三个基本活动实现的，各个组成活动均应采用相应的模式才能够促进供应链整体战略的实施和供应链整体的有效运行，采购作为供应链的源头环节是首先应被考虑的。笔者只是很浅显地提出了基于知识的动态协同供应链采购模式的可能性、实现性、必要性及其具备的显著特点，在实践中如何实施以及涉及的一些细节，譬如：如何促进供应商与制造商之间的知识共享与交流、知识共享程度的度量、供应商在新产品设计的哪个阶段参与进来更合适等都是值得企业采购管理实践探讨的问题。

参考文献：

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第2篇：战略采购的定义范文

[关键词] 采购管理 采购战略 供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

第3篇：战略采购的定义范文

[关键词] 工作流 ERP 业务流程重组

一、引言

通用ERP采购管理系统即要适应不同中小业务流程，特别是采购业务中的不定性比较多企业中不同的组织结构和不同的采购、变化比较大这个现象，又要增强系统的柔性，提高对市场的应变能力。所以，有必要在ERP采购管理系统中应用业务流程重组(BRP)和工作流技术来解决以上问题。

业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是对企业的业务流程进行根本性、彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。BPR最早由美国人提出，强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。ERP采购系统需要不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因此，实施BRP是ERP采购系统具有柔性的保证。

工作流技术通常是实施BRP的一个较好的方法，因为工作流提供了经营过程逻辑与它的信息支撑系统的分离，并实现了应用逻辑和过程逻辑分离，这种方式在进行企业实际应用时具有显著的优点。它可以在不修改具体功能模块实现方式(硬件环境、操作系统、数据库系统、编程语言、应用开发工具、用户界面)的情况下，通过修改过程模型来改进系统性能，实现对生产经营过程部分或全部的集成管理，有效的把人、信息和应用工具合理的组织在一起，提高软件的重用率，发挥系统的最大性能。

二、基于工作流的ERP采购系统的设计

本系统构造了三层模式，这种系统结构除了具有三层结构的可伸缩性好、可管理性强、安全性高、软件重用性好以及节省开发时间等诸多优点外，其最重要的意义在于将企业中和采购相关的部门连接，使采购供应链的参与者方便地参与企业的采购过程，从而为企业提高采购的效率创造了前提。

工作流管理系统在实现上一般将定义时功能和运行时功能进行相对独立的实现。我们在系统设计中继承了这一思想，在体系结构上，系统由两大部分组成：定义环境和运行环境。在定义环境下，定义者定义和维护过程定义数据，即工作流过程的执行所需要的所有信息，然后在运行环境下，执行这些工作流过程。系统的体系结构下如右图所示。

三、基于工作流的ERP采购系统的实现

本系统目前在采购订单审批和付款管理两个主要的流程中设计实现了工作流的应用，能够较了的支持采购的业务流程重组。本采购系统能够实现公司内部基本的采购工作和不同部门之间、员工之间的采购订单信息共享以及信息安全与保密工作，能很好的规范公司内部的管理机制，并且拥有较好的可扩展性和良好的人机界面。本系统主要分为过程建模、供应商管理、订单管理、查询管理、系统维护五个模块。系统功能结构如左图。

1.建模工具WFMT下嵌入到本系统中，相对独立的实现过程定义的功能。

2.供应商管理是用来对供应商的详细信息进行录入、编辑等操作，以便于采购员中选择更合适的供应商完成订单申请，以及在付款管理中更好地与供应商协调。

3.订单申请是供用户来完成订单的内容，对订单中的详细信息进行增加、删除、修改等操作。其中，申请单编号是根据系统当前的日期和当前的订单数自动生成;申请人和申请时间是系统根据当前的使用的用户和当前时间自动输入，不能由用户更改。当用户完成订单后，如果选择提交，则启动了订单的审批流程。如果没有提交，则该订单会以未提交订单保存起来，留待以后编辑提交。

4.订单审核是供用户对订单进行审核的界面。当审核员审核完订单后，按“提交”按钮，则该订单的审核信息会被系统自动保存到数据库中，并根据订单的审批模型开始流转到下一个结点。

5.订单跟踪是为了便于了解订单的审核情况而设计的。当拥有该权限的用户进入系统后，便可通过此窗口来了解某项订单的审批情况，并可对滞留在某个结点的订单发出催办通知。

6.查询管理主要是对订单进行查询。在查询管理界面中，几个固定查询是方便可进行常用的查询。另外，还支持将综合查询，报表打印和生成Excel表三项功能。

7.人员管理界面主要是对工作人员的详细信息(如人员所在的部门、名称、密码等)进行编辑、录入等操作，特别是对人员角色的定义以方便过程定义的流转。

8.权限管理界面是用来设置人员的权限，系统根据此权限赋予用户相应的系统功能。只有系统管理员才拥有此权限。

四、总结

工作流技术是近年来迅速发展起来的一项新兴技术，以工作流技术构建的管理系统具有很好的灵活性、良好的可扩展性等。本文对系统的体系机构和功能模块进行了设计，建立了采购申请单审批工作流模型和付款管理工作流模型，并介绍了实现的主要功能模块。

参考文献：

第4篇：战略采购的定义范文

关键词：建设银行 固定资产 流程管理

一、建设银行固定资产管理的重要性

随着建设银行业务蓬勃发展，电子银行渠道业务建设、网点战略性扩张，建设银行固定资产投入不断增加，固定资产已作为建设银行主要的经济实力证明之一，固定资产管理贯穿建设银行经营全过程，是企业“精细化”管理的重要体现。所以建设银行应从战略成本的高度，根据业务发展变化的态势不断进行流程优化，完善固定资产流程管理体系。确保固定资产的完整性，防止建设银行资产流失。

二、建设银行固定资产的定义

固定资产是指使用期限在一年以上（不含）、单位价值在4000元以上（不含）、并在使用过程中保持原有物质形态的有形资产，或者使用期限在一年以上（不含）、单位价值在4000元以下、但是在中国建设银行固定资产分类目录和折旧年限表中存在并且按照固定资产管理的有形资产。我行固定资产包括房屋、建筑物、机器设备、运输设备以及其他与经营有关的设备、工具、器具等。

建设银行固定资产管理占比最大的两类就是经营有关的电子设备和房屋。

三、建设银行固定资产管理的政策依据及现状

（一）政策依据

2008年1月中国建设银行下发了《关于印发《中国建设银行财务管理暂行办法（2007年修订版）》的通知，对固定资产管理进行了制度上的规范，对各行固定资产管理起到了较强的指导作用。尤其是ERPF系统上线后，各类固定资产的卡片实施电子档案管理，对固定资产规范性管理进一步明确。

（二）固定资产管理现状

1、房屋权属不完整问题。

近年来，随着网点建设战略性扩张的需要，建设银行网点以自有购置为主，前几年由于房地产市场的火热，开发商预售房条件宽松，之后因规划等多种原因，无法办理房产权属证明，形成建设银行部份房产权属不完整现象。

2、经营设备类固定资产的管理流程不够明晰。

总分行的管理办法对固定资产管理主要进行了框架式的要求，对具体的操作流程如固定资产的新增入账、调拨未进行进一步细化，各基层行根据框架自行进行管理，管理水平参差不齐,主要存在设备调拨不及时、固定资产清理难度较大等薄弱环节。分析原因有如下四点：

第一点：采购渠道较为分散。固定资产采购渠道分为集中采购和支行自行采购等多种方式。其中集中采购又由总行和分行多个部门进行承担，采购完成后，有的固定资产由供应商直接提供给使用部门，支行实物管理部门和财务部门无法了解固定资产的入账情况，形成固定资产新增入账滞后的现象。

第二点：业务营运使用的电子设备类固定资产，维修和更换频率相对较快，ERPF系统固定资产管理员设置较少。仅分行一级存在固定资产卡片调拨管理员，固定资产及时调拨缺乏系统支持，固定资产调拨不及时现象突出。

第三点：个别固定资产定义不清，容易造成固定资产流失，如固定资产目录中的高级家具定义模糊，目前的操作是只要涉及家具均作为固定资产进行入账管理，而使用部门往往忽略了这种价值相对较低的固定资产的管理，在实物毁损的情况下，容易擅自丢弃，形成固定资产的流失。

第四点：使用部门人员流动性较强，未设置固定资产管理员，管理责任不明确，

四、对固定资产管理流程改进的几点建议

（一）房产权属不完整情况

1、存量房屋权属不完整情况，应密切与房屋开发商和房产管理部门进行联系，密切关注房屋产权办理进展情况，熟悉房屋买卖合同中违约条例的时效性，通过借助法律力量维护建设银行相关权益。

2、对新购房产，在市场调查时，将房屋的权属调查列为房产购置的必要条件，合同签订中明确房屋权属不完整的违约条件，采用责任追究制度，对市场调查不负责任、签订合同时擅自放弃违约责任相关条款，造成建设银行新购房产无法办理权属证明的责任人进行责任追究。

（二）经营类设备流程管理不够明晰

作为企业的一项经常性活动，根据财务管理的需要，建立一个完整的管理流程模式是必要的，尤其是随着建设银行的不断发展，固定资产的数量不断增大。为切实强化固定资产管理，针对以上成因，建议制定以财务为控制核心的固定资产管理流程，优化系统设置，重点针对固定资产管理的新增和调拨等薄弱环节，提出如下建议：

1、组织结构的改造。

对所有固定资产管理实行集中归口管理，专门设立固定资产管理办公室，实行固定资产管理需求受理、集中采购、集中分配、统一调拨的集中管理模式，避免多头管理形成的管理脱节。

2、建设银行实行一级法人管理模式，下属机构庞大，业务分工复杂，短期内更改组织结构管理模式难度较大，因此，充分利用财务控制核心作用优化固定资产流程相对快捷有效。

（1）、加大财务控制力度，发挥财务控制的核心作用。

固定资产新增：分行及二级行以下集中采购的固定资产，在报销环节应向计财部门提供本次采购固定资产的验收单，涉及向二级行进行分配的，同时附二级行相关部门签字确认固定资产领用单。

固定资产调拨：

（2）、在每一个使用部门设立固定资产管理兼职管理员，人员变动时应将固定资产纳入交接事项，明确管理责任。

在一级分行及二级分行各部门增加ERPF系统操作员，只开放固定资产行内调拨权限。

二级行辖内调拨，由二级行固定资产管理员根据实物管理部门提交的调拨申请进行系统调拨操作。

二级行之间的调拨,由一级分行固定资产管理员根据二级行相关部门确认后的调拨申请进行系统调拨操作。

（3）、适时更新固定资产目录，尽量采用能够量化的标准对固定资产进行定义。

参考文献：

第5篇：战略采购的定义范文

[关键词]企业采购；供应链管理;影响；对策

企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。

一、供应链模式对企业采购的影响

1.企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

2.企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。

3.企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。

4.企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。

二、供应链模式下企业采购管理的对策

1.实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。

2.加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。

3.以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。

4.建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。

供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。

参考文献：

[1]康贤刚.供应链环境下企业采购模式

优化研究[J].财会通讯,2010，(6).

[2]叶志阳,谢林海.供应链管理下的采购

管理策略研究[J].商业文化,2011，(2).

第6篇：战略采购的定义范文

在市场竞争中，企业要求生存、谋发展，必须重视和加强成本控制，才能赢得降价空间来靠价格优势提高销售量，创造企业的最大效益。对成本控制而言，它存在于产品形成的每一环节，如：设计环节、工艺环节、采购环节、生产环节、销售环节和售后服务等环节。企业如何在市场竞争中获得长久的成本优势是众多管理者共同追寻的目标。

一、战略成本管理的定义

“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。WWW.133229.COM

二、战略成本管理产生的社会背景

从20世纪中叶起，世界进入了一个更新时代，科学技术高速发展，企业的政治、经济和文化环境与过去相比面临着许多严峻的挑战和微妙的变化。

正是由于时代的变革，导致了企业经营环境的变化。经营环境的变化又推动了管理科学的发展。为顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理的核心是要寻求又企业持之以恒的竞争优势。为了适应战略管理的这一需要，一方面将成本管理导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展和延伸，从而形成了战略成本管理。

三、战略成本管理的特点

（一）战略成本管理具有长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。即成本管理的高瞻远瞩性，而非仅为暂时的成本降低而降低。

（二）战略成本管理具有全局性。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的总体竞争环境出发，不仅关注企业自身产品的价值形成及增值过程，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企业的角度，成本行为仅是加强成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企业在竞争中能够获得成本优势。

（三）战略成本管理具有外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，直至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。企业应根据自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。

（四）战略成本管理具有挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。

四、战略成本管理理念及具体应用

在激烈的市场竞争中，企业作为竞争主体，怎样用战略观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。

（一）成本效益理念

在市场经济环境下，经济效益始终是企业追求的首要目标，因此成本管理应该树立成本效益理念。传统的成本管理重点在成本节省，即在原有的成本基础上，一味寻求紧缩开支来达到低成本的目的。在日常的企业管理中，这种成本管理的确减少了企业的“铺张浪费”，为企业节约了目标财富，但从长期看，这种日常管理模式的优势也必将随着企业的不断发展和竞争的愈演愈烈而成为强弩之末，因为任何一种产品成本的降低都是有极限的，例如，一辆设计重量为23t的铁路敞车，无论企业在生产过程中如何控制材料消耗，都不可能少于23t的钢材消耗。而且，企业要生存、要发展，有些投入是不可能避免的，但只要企业的“投入”能置换更大的“产出”（或回报），那么这份“投入”就是有意义的，这就是成本效益观念，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，即从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期铁道部做出加快铁路既有货车120km/h提速改造任务的决策，尽管近几年铁道部将为既有货车提速改造付诸大量的资金投入，但是从实现铁路又快又好发展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有价值的，因为它不仅可以促进铁路经济的腾飞，也必将带动国民经济大动脉，推动早日实现小康社会雄进的步伐，因此此举也是战略成本管理成本效益理念应用的典范。

（二）成本的全局管理理念

长期以来，企业的成本管理中往往只注重生产成本的管理，而忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境下的要求。战略成本管理要求企业应树立成本的全局管理观念，将企业的成本管理工作作为一条永不间断的业务长河，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

因此为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前源深到产品的市场需求分析、相关技术的发展状态分析以及产品的设计；向后源流到售后服务细节。

在铁路车辆工业企业产品成本构成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改进采购管理，降低原材料及能源采购成本，对降低产品成本具有十分重要的作用。通过全局性分析，同主要原材料供应商建立稳定的合作伙伴关系，对降低采购成本，提升竞争实力具有重要意义。传统采购管理往往倾向于一种物资多个供应商，感觉上很保险。而现代管理的趋势是通过全局管理，优化供应链，减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定的合作伙伴关系，以获得长期商业利益。由于环节减少，降低了采购成本，增加响应速度。

因此企业要全局性把握所有成本内容，并应以严格、细致的科学手段进行管理，保证企业做出最优决策，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 　（三）价值工程理念

价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值的形成是企业所从事物资上和技术上等各种活动的成果。而这一系列活动在价值的形成过程永远是环环相扣的，就如纽成的链条，故称价值链。价值链的每一环节，都关系着企业整体工程的命脉，因此对影响成本的每一环节，从项目调研、产品设计、工艺设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都将应视为企业成本管理的重点，使管理人员对每一环节的成本控制都有充分的了解，从而使产品的利润实现最大化。例如若能在产品设计中引入价值工程理念将为企业持久的经济亮点。

尽管铁路车辆工业企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、产品设计、工艺设计对产品的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的70-85%，足以决定企业的命运。

铁路车辆工业企业在产品设计和工艺设计阶段，应用价值工程理念是十分必要的，因为铁路车辆产品成本高低主要取决于产品设计和工艺设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失，加之工艺流程不合理，工艺路线划分不明确会无谓地增加产品成本。事实上产品设计和生产工艺上的浪费是最大的浪费，等到制造或生产阶段再控制成本，使企业大幅减低成本的能力受到了严重制约，因为此时70-85%的成本已经生成。因此，在产品设计阶段，应用价值工程理念，以最优性价比为目标设计出满足用户需求的产品和制造产品的最优工艺方案，实现最低成本设计，可使企业创造持久的竞争优势。

（四）人文管理理念

企业的成本是由各种独立或相互作用着的因素合力驱动的结果。而在众多驱动因素中，除了客观因素外，人为的主观动因也是驱动企业成本的一个重要因素。比如职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素。从成本控制的角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力，从而可进一步启发我们在成本管理中的一些新思路、新观念。

五、战略成本管理的经济意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先），进而为企业营造持续的竞争优势。因此研究和推行战略成本管理具有很强的经济意义，具体分析如下：

（一）战略成本管理是现代企业管理与时俱进的结果

上世纪以来，企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品在竞争中能否取得份额以及占有份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本（即能为企业营造恒久竞争优势的成本），因此企业若想在现代激烈的市场竞争中立于持续的竞争地位，强化战略成本管理势在必行。

（二）战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的研究与推行有利于更新成本管理的观念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是对比“产出”看“投入”，从而提高成本效益。如果企业以较低的成本升幅，而获得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为呢？成本管理必须为企业整个经营服务，从长远和全局的战略高度上去组织成本管理，寻求企业恒久的竞争优势。

第7篇：战略采购的定义范文

关键词：IIA 跟踪审计 价值增值 工程物资 审计表单

一、IIA框架下工程物资审计的职能变迁

现阶段工程物资审计还停留在主要是以核算物资采购为重点。随着市场经济的不断发展，电力工程的投资与利益局面出现了多样化，这就对电力工程的效益审计提出了更高要求与需要性。这种动态审计方式，不仅是对会计成果进行评价，还应对全过程进行跟踪审计，才能事先发现问题并积极解决，有效避免财务风险，强调管理，改变以往审计工作介入的滞后性问题。即要对工程物资管理实施实时、全程的跟踪审计。

跟踪审计是在工程开工至竣工的整个施工期间，咨询业的会计师、造价工程师根据国家的有关方针政策、现行的法律、法规和相关的技术经济指标等，运用科学的计算方法、切合实际的计价依据及相应的技术规范，独立、客观、公正、公平、合理地确定和控制建设项目投资和质量的全过程。通过跟踪审计，发现和评价工程管理程序和关键控制点中存在的问题，随时帮助工程建设单位纠正偏差，实现对工程项目管理全过程的审计监督与控制。项目工程跟踪审计的目的是促进建设单位加强管理，控制投资，节约投资，减少浪费，缩短建设周期，提高工程质量，保证建设资金合理、合法使用，从而提高投资效果。项目跟踪审计包括建设项目前期、在建、竣工及投资效益等多环节、全方位、全过程的审计。

IIA（2009）在对内部审计的定义中突出了内部审计“咨询服务”和“价值增值”的理念，刘家义（2008）审计长也提出了“免疫系统”的思想，都要求内部审计在查错纠弊和防范风险的同时，提升内部审计的层次和范围，将审计的重点转向改善企业整体运营和促进企业价值增值方面。在此框架下工程物资审计等业务将在查错纠弊和防范风险的基础上，更加注重与优化资源配置和实现价值增值的目标。

在IIA框架下，工程物资审计需要在实现全程跟踪审计的基础上，优化资源配置，对于重要环节，优先配置资源重点监管；从价值角度和战略高度，改进工程物资审计流程，丰富工程物资审计内容，强调事前审计和风险预警。工程物资审计的目的和核心：（1）控制工程成本，合理使用和管理建设资金，有效防范企业工程风险；（2）通过改善工程物资管理的效率和效果，加速资本运行和施工效率，提升企业的盈利能力，保障企业价值战略的实现。IIA框架下工程物资审计的重点和内容发生转移和拓展，为此，本文将对现行的工程物资审计的关键环节进行重新分析，再相应的调整和设计工程物资审计表单。

二、IIA框架下工程物资审计的关键环节分析

工程物资审计是指对项目建设过程中物资计划、采购、验收、保管等环节各项管理工作进行审查和评价。在IIA框架下物资管理审计目标主要包括：审查和评价物资管理环节内部控制管理的适当性、合法性和有效性；物资计价真实性；物资的所有权；采购资料依据的充分性与可靠性；采购环节各项经营管理活动的真实性、合法性和有效性等。在IIA框架下物资管理审计主要包括以下内容：一方面为建设方提供物资，包括：物资计划、物资采购、物资验收入库、保管及维护；各项采购费用及会计核算；物资领用、物资出售、废旧物资处理、盘盈盘亏等。另一方面为承建方供应物资，主要是审计是否符合甲乙双方之间的约定等。

在IIA框架下，对电网工程物资管理实施全过程跟踪审计应当重点监控以下四个主要环节：

（一）对工程物资计划的审计。主要包括：（1）工程物资计划可行性研究报告审计。对工程物资计划的可行性研究主要包括两点：一是进行初步可行性研究审计；二是进行经济可行性研究审计。（2）工程物资需求状况审计。需要从供需预测、需求计划的编制、需求计划的初步审查、需求计划的批准、需求计划的汇总、需求计划的上报、需求计划的变更和紧急需求计划管理这几个方面进行审计。（3）设计任务书审计。主要从设计单位资质，设计依据、标准、规范、定额，设计的深度和质量，设备采购计划等方面进行审计，另外，还要对物资的供应商进行仔细审核。（4）工程物资采购项目概预算审计。主要审查工程物资项目概预算是否严格执行了有关规定，编制依据是否合法、合规，是否做到了限额设计，设计总概算是否控制在工程项目计划投资额内，施工图预算是否控制在概算内，投资、概算、预算是否相互控制，有无高估冒算的问题。

（二）对工程物资采购的审计。主要包括：（1）对物资采购全过程、全方位的监督。审计重点是对计划制定、签订合同、质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督。（2）对物料需求和物资采购计划的审计。关键控制点包括：企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据；调查预测；计划目标；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划。（3）对物资采购招标与签约审计监督。包括对采购经办部门履职情况；供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况；每年是否对供应商进行一次复审评定；合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各项内容。按照合法性、可行性、合理性和规范性等标准，逐一进行审核。（4）对物资采购合同台账、合同汇总及信息反馈的审计。（5）对物资采购合同执行中的审计。包括审查合同的内容和交货期执行情况，审查物资验收工作执行情况，不合格品控制执行情况审计，管理审计还应重视对合同履行违约纠纷处理的审计等。（6）对物资采购绩效的审计考核。

（三）对工程物资验收环节和保管环节的审计。（1）对工程物资的验收环节审计主要是审核物资材料价差和质量等是否真实。（2）对物资库存管理的审计工作主要从以下三方面入手：物资入库管理；物资出库管理；库存查询。

三、IIA框架下工程物资审计的表单设计

基于上述分析，本文在IIA框架下重新设计了工程物资审计的表单，具体如下：

参考文献：

1.邓健.浅谈电力工程物资采购成本的控制[J].经济师，2011，（06）：104.

2.楼秀君.电力工程审计要点和重点[J].农村电气化，2009，（09）：13-14.

3.李丰延.施工企业物资采购风险导向审计初探[J].新疆电力技术，2009，（03）：66-68.

4.何瑾.浅析电网企业物资采购与管理措施[J].经营管理者，2010，（13）：155-156.

第8篇：战略采购的定义范文

关键词：物资计划；指标诊断分析；指标约束体系

中图分类号：C93文献标识码： A

一、项目的实施背景

（一）全面落实国家电网公司战略目标深化对标管理的需要

国家电网公司为实现“一强三优”的现代公司战略目标，从2005年起在系统内开展了对标工作。八年来，对标工作从管理模式、组织体系、制度体系以及队伍建设等各方面得到不断的深化，构建了“业绩对标+管理对标”的指标体系，建立了规范的管理流程，对提升企业经营业绩、加快发展起到了积极的促进作用。为适应全面建设“三集五大”体系、创建“两个一流”，2013年国家电网公司对深化对标管理提出了新的更高要求，在紧密围绕国家电网公司“三集五大”体系建设的前提下，扩大对标管理的覆盖面，突出专业机构的功能定位和核心业务，将指标覆盖主要业务流程和关键环节，全面客观准确评价其核心业务支撑能力和服务保障水平。国网天津市电力公司物资公司作为物资类专业的试点单位，承担国家电网公司系统省级物资公司对标指标体系的建设任务。

（二）以专业机构对标体系为抓手深化物力集约化管理的要求

自2009年以来，国家电网公司坚持以深化物资集约化为抓手，有力推动物资管理从松散到集中、从粗放到精益、从单一采购向供应链管理的深刻变革，构建了统一集中、高效精益的物资管理体系，规模效益日渐体现，依法治企的管理水平显著提升，物资供应保障能力有效增强，为公司深化“两个转变”、实现“两个一流”提供了坚强的物资保障。今年，国家电网公司党组提出了深化物力集约化管理的更高要求，物资管理作为物力集约化管理的重要组成部分，在集中采购范围和采购策略优化、物资供应效率和服务质量提升以及体系协同运作等方面仍有较大的改进空间，全程风险防控任务仍然艰巨。

在此情况下，以深化物力集约化为导向，加强省级物资公司直接的对标管理工作，对进一步集中采购范围拓展和策略优化、物资供应效率和服务质量提升以及体系协同运作有着重要的导向作用。开展国家电网系统省级物资公司专业机构对标，构建完整的指标体系，建立完善的运行机制，强化精准的对标分析，促进专业管理提升，进一步增强“三集五大”体系建设业务支撑能力和服务保障水平已是大势所趋。

二、项目实施方法论

根据最新国网下发的《国家电网公司关于印发加强和改进对标工作意见、省公司和大型供电企业内部对标指标体系（2014优化版）的通知(国家电网企管〔2014〕870号)》，基于物资计划执行管控下的业务支撑指标框架见下图：

图1 物资公司业务支撑指标框架

（三）项目实施遵循的原则

1. 加强顶层设计。深化指标体系整体研究，以“基础评价+业绩评价+管理评价”三维对标模型为框架，将公司战略目标逐级分解为具体的对标指标，确保指标体系框架科学、结构合理，充分发挥其导向作用。

2. 清晰逻辑关系。系统梳理指标间逻辑关系，确保管理指标对业绩指标形成支撑、专业指标间协同一致。

3. 精简指标数量。注重长期引导，突出重点流程、关键环节，精简指标设置，清晰指标定义；取消复合型指标、阶段性任务指标、依赖主观评分的指标、缺乏核查手段的指标、已实现预期目标的指标等，切实减轻工作负担。

（四）项目实施工具

1. 波士顿矩阵

在同业对标指标管理体系中引入该方法，用于分析不同指标的管控提升策略。通过对波士顿矩阵的横纵坐标轴进行重新定义，把横坐标重新定义为指标的提升空间，纵坐标重新定义为指标提升难易程度，用以确定处于不同区域指标的提升策略。

图4：波士顿矩阵

说明：明星指标――改进工作比较容易执行，改进成本较低，但该指标权重大，即预期效果好，建议立即执行；潜力指标――虽然指标权重大，效果好，但改进工作难度大，成本高，属于有待挖掘的潜力指标；配角指标――改进工作难度小，成本低，效果也相对较差，其对整体的作用也不容忽视，建议适当关注；问题指标――即改进工作难度大，成本高，但权重小，效果差，建议放在最后考虑。 2. 逻辑树

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等，逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。

逻辑树能保证解决问题的过程的完整性；它能将工作细分为一些利于操作的部分；确定各部分的优先顺序；明确地把责任落实到个人。

图5：逻辑树

3. 目标管理

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

图6：目标管理

三、项目实施过程

（一）对指标进行诊断分析，制定对标工作思路

1. 以逻辑树为手段，进行诊断分析

以逻辑树为手段，通过访谈、数据分析从流程、管理、资源配置等方面对指标进行诊断分析。根据指标的算法对其进行拆分，列举出所有的底层构成元素，细化成若干“小指标”，研究影响指标的根本原因。

表1 业务支撑指标拆解详情表

一级指标 计算方法 二级影响因素 三级影响因素

物资采购计划完成率 按计划到货偏差i级执行的到货物资条目数

按计划应到货物资总条目数 考核期内按计划应到货物资总条目数

考核期内上期需要延续到本期考核的物资总条目数之和

物资采购标准执行率 （1-∑未执行采购标准的条目数/∑纳入标准化统计的采购条目数）×100％ 未执行采购标准的条目数 报送采购申请中物料标识为非标的采购条目数

“总部直接组织实施”采购批次技术规范书出现特定7种错误的退回修改条目数

纳入标准化统计的采购条目数 报送采购申请中标识为标准的计划条目数

报送采购申请中标识为非标的计划条目数

采购管控指数 K1K2×省公司公开采购金额/省公司采购总金额×100% 省公司公开采购金额 公开招标及公开竞争性谈判、询价采购公告的采购金额

省公司采购总金额 省公司批次采购与同期协议库存、超市化采购执行总金额及应用同配同价招标结果的采购金额。

K1 本单位参加国网公司组织批次招标评标专家出勤总人次

国网公司组织批次招标本单位评标专家被通知总人次

K2 采购一次成功的标包数

采购总包数

网上采购金额

采购总金额

物资合同履约完成率 ∑月度物资供应计划实际到货入库金额/∑月度物资供应计划总金额×K×100% 月度实际到货入库金额

月度供应计划总金额 上月提取的本月月度供应计划约定交货金额

当月新增月度供应计划约定交货金额

K 物资合同到货款支付完成金额

物资合同到货款应付款总金额

库存周转率 物资出库消耗金额 /物资平均库存金额×100% 物资出库消耗金额

物资平均库存物资金额 统计期间内各单位上传的实体仓库库存物资账面和之和

统计期间内各单位上传的实物代保管物资估值金额

统计期间内库存台帐上传次数

物资质量管理完成率 K×已完成的监造抽检任务数/应完成的监造抽检任务数×100% 已完成的监造抽检任务数

应完成的监造抽检任务数

K 本单位上报供应商绩效评价信息错漏条目数

本单位上报供应商绩效评价信息条目总数

2. 应用波士顿矩阵对指标进行分类

在指标诊断分析过程中引入波士顿矩阵分析法，从指标权重大小及指标提升空间大小两个维度对指标进行分类，分为明星指标、潜力指标、问题指标和配角指标四类。

图7 同业对标指标波士顿分析图

3. 合理设定指标目标值

根据指标所处的象限，结合公司实际工作情况制定单项指标目标值，确保明星指标，挖掘潜力指标，争取配角指标，取舍问题指标。

4.制定对标工作思路

对天津电力物资公司对标管理工作和指标现状进行分析，深入诊断和挖掘问题，结合实际工作情况，提出公司同业对标管理的工作思路。

（二）以专业主导为重点，创新对标管理模式

以“专业主导”为重点，增设了对标专业管理工作小组，建立专业团队，打破部门壁垒，加强专业协调配合。确立了专业部室贯穿对标全过程管理模式，数据采集、报送，对标管理分析，典型经验编写得到专业指导，使得专业管理与对标管理得到有效的融合，提升对标管理实效。

图8 同业对标组织体系

（三）建立对标考核激励机制，为对标管理提供制度保障

对于指标结果考核。以部门为考核基本单位，应用指标结果评价部门对标工作，通过指标与部门关联度、指标评价得分系数、专业评价等分系数等因素，把指标评价结果转换为部门工作成果的评价，根据评价结果实施建立考核。

通过完善对标组织体系、加强过程管控和绩效考核力度等方案措施，全面提升同业对标指标管理水平，构建创一流同业对标工作的最佳管理模式。

（四）建立内部对标指标及评价体系

1. 指标设置明确责任部门，关注主要工作及重点过程

按照“谁分管，谁负责”的原则，通过对公司同业对标指标进行责任分解，明确指标分管责任部门。重点关注影响公司同业对标指标先进性的主要工作及相应的关键过程控制指标。

2. 制定合理的进入和退出机制，实现指标体系的持续优化

通过对指标数据和管控效果进行分析，如发现有个别指标的主观管控性、可行性或可比性差的，经由专业主管部门讨论并确认后，可通过删除该指标或创建新指标取代等方式，实现指标体系的动态调整，逐渐优化完善对标指标体系。

3. 科学设定评价方法，突出指标与管理并重

根据参与对标的单位个数及工作实际，合理设定指标评定方法，建立科学的内部对标评价体系。突出指标与管理并重的原则，通过指标评价，反应结果和差距，明确工作“短板”，同时也要通过管理对标，从管理流程和方法上找出问题的根源，实现持续改进。

（五）培育员工指标意识，提升指标质量

以开展内部对标培训和宣传的方式，培育员工的“指标意识”，深化公司精益理念。树立围绕指标去工作的观念与行为方式，营造全员参与对标良好氛围，丰富对标文化，夯实对标基础管理。

四、项目实施成效

（一）提升企业整体业绩

对于企业构建同业对标工作管理精益模式，改善指标质量，提升企业整体业绩和综合管理水平有着至关重要的作用。

（二）凝聚企业内部力量

通过开展部门层面和班组层面对标工作，将指标进行了责任分解，并实现了对标工作的压力传递，有利于凝聚企业内部力量，形成合力，调动全体员工的积极性，实现企业同业对标工作目标。

第9篇：战略采购的定义范文

【关键词】 虚拟物流;虚拟物流企业;发展方向

一、虚拟物流的内涵

美国Stuart等人于1996年在阿肯色州大学物流协会报告中首次提出虚拟物流的概念,他认为虚拟物流就是利用日益完善的通讯网络技术及手段,将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统,以完成快速、精确、稳定的物资保障任务,满足物流市场的多频度、小批量订货需求。虽然后来Miles、Gregory等人相继对虚拟物流加以研究,但到目前为止尚未形成完整统一的定义。GB/T18354-2001物流术语将虚拟物流定义为:以计算机网络技术进行物流运作与管理,实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。

虚拟物流的概念应包括以下几个方面: (1)虚拟物流以计算机网络技术和现代通讯技术为组建基础; (2)虚拟物流组建以实现企业间物流资源共享和优化配置,提供低成本、高质量的服务为目的;(3)虚拟物流以动态、开放、快速、核心能力互补为特点,其与物流战略联盟本质区别在于基于物流市场需求机遇的特性。

二、虚拟物流研究现状

虚拟物流在很多国家已引起广泛关注,并逐步开始应用。一些学者开始从理论高度开始对虚拟物流加以研究,研究范围零星分布在虚拟采购、虚拟库存、虚拟配送、核心能力识别、伙伴选择、组织构建与运作模式物流标准化、物流信息技术等领域。其研究状况如下:

(1)虚拟采购。Vander Weele和Rozemeijer在1996年首次提出了未来采购组织可能模型──虚拟采购组织。认为在虚拟采购组织中,由商家组成的动态的软组织围绕在小规模集中的、由共同采购人员组成的核心组织周围。虚拟采购是否合理对虚拟物流资金运作和他各环节的正常运行起着至关重要的作用。

(2)虚拟库存。虚拟库存是一种战略型管理思想在库存管理中的应用,该领域研究的难点是在竞争激烈的市场环境下,构建同行业之间完全透明的虚拟库存的可行方案和库存信息的收集及其真伪性辨别。

(3)虚拟配送。虚拟配送中心是物流供应链上的一个通道,而不象传统配送中心那样是一个节点。虚拟配送中心组织结构是由虚拟能力团队、虚拟工作团队和网络事务中心组成,其组织与管理依赖于组成成员间的协调。虚拟配送中心的信息支持技术和相关的运行保障机制将是该领域研究中的重点。

(4)核心能力识别。从某种意义上来讲,虚拟物流组织主要是把投资和管理的注意力集中在物流整合者本身的核心能力上,而让外部的物流组织提供一些自己所不具备的核心能力。因此,在建立虚拟物流组织之前,必须对物流整合者本身和虚拟物流组织参与者的核心能力进行深入的分析和明确的定位,从而选择相匹配的虚拟物流组织伙伴。

(5)伙伴选择。合作伙伴直接关系到虚拟物流组织的市场响应速度、运行绩效和成败。伙伴选择一般采用定性或和定量的方法从被选物流组织中确定伙伴物流组织。目前选择的方法主要有基于AHP的DEA分析基础上的(0～1)规划选择法和基于模糊层次分析法的三阶段选择法。

(6)组织构建与运作模式。虚拟物流组织的组建问题主要包括过程设计、模式研究和伙伴选择。目前研究没有涉及具体的组织构建过程和方法,只初步探讨了组织构建的流程设计和组建模式。

(7)物流标准化。物流标准化和规范化是实现物流合理化、高效化、虚拟化的基础条件。物流标准化的重要性已引起普遍重视,相关研究文献较多,但中国已制定的相关标准不够全面,与先进国家的差距较大。

(8)物流信息技术。信息技术(EDI、GIS等)在物流领域的大量应用促进了现代物流高效化、自动化的快速发展。理论研究也取得了一定成果,如虚拟物流网络集成等。但是随着现代物流的发展,尤其是虚拟物流阶段,信息将成为核心影响因素。

三、虚拟物流发展前景