战略采购的意义和作用精选(九篇)

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第1篇：战略采购的意义和作用范文

在供应链各环节中，采购管理的重要性毋庸置疑。采购管理体系优化对于企业提高供应链管理水平具有重要意义：首先，有效地实现供需的良好关系，通过与供应商逐步建立战略合作以及战略联盟关系，提高企业的竞争力；其次，实现为需求而采购，降低库存成本，加快存货周转率，提高企业的盈利能力；再次，实现从内部库存采购管理向外部资源管理转变，有效提高企业的外部竞争力；最后，促进企业信息化发展，实现信息资源共享，并有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力。

五大要素决定成败

在实际操作中，要把采购管理当作供应链管理的一部分，注意以下几个方面的问题：制定采购计划，其中包括采购商品的价格、付款条件、质量、商品来源地、交货方式和运输方式等；选择合适的供应商并确定彼此的合作方式；确定采购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。

解决采购管理中的问题，首先要了解采购管理的五大要素。

第一，要确定供应商的资格，以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言，这点尤为重要。

第二，采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理，企业通常需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成，以防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。

第三，付款方式的确定。这是实际的利益，企业应尽最大的努力，争取于己有力的付款方式。

第四，数量核查。供应商货品到货后，应该由检验部门核查到货数量。

第五，质量核查。对于有质量要求的货品，需要质检部门的检验。

在此基础上，还需要从以下几个方面进行考虑：首先，分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议；其次，优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企业采购的内部控制制度，并提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案；最后，制定分供方的量化评价指标体系，以及与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议。

除此之外，还要关注采购体系组织机构改革，从组织层面确保采购管理的职能保障，以及对采购体系管理流程进行优化，以保证采购体系中各个岗位形成横向化高效运作。同时，应对供应商的评价和管理体系进行优化，与核心供应商建立长期合作关系，甚至是建立战略联盟。

七个原则提高水平

企业提高采购管理水平，必须遵循七个原则：

1.建立企业费用支出明细表。这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费；另一方面也有助于把企业的采购业务与行业标准进行比较，消除无效的采购操作。

2.进行费用分析。通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购的问题，并明确支出项目，制定相应的采购战略，以降低采购成本。有一点必须指出：费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。

3.支持战略性采购。战略性采购是任何成功采购的精髓，要为每一项费用支出制定一个战略。这样，企业可以胸有成竹地与供应商谈判，也为将来评估供应商绩效奠定了基础。

4.从战略层面应用技术。采购软件技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间的信息沟通，这样有利于同供应商建立同盟关系。

5.将采购业务提升至战略地位。如果得不到高层经理的认同，再好的采购计划都是没有意义的。

6.拟定合理计划以确保获得企业内部的支持和供应商的执行。企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和采购人员。供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。

第2篇：战略采购的意义和作用范文

内容摘要：广东经济要走出微笑曲线的凹槽，必须从单纯的“生产制造中心”向“国际采购中心”转变。广东建设商品国际采购中心具有深远意义。从广东的实际出发，在批发市场基础上建设国际采购中心是必要的，但是国际采购中心并不完全等同于“高级”的批发市场，还必须具备国际化的要素条件。为了更有效地建设广东商品国际采购中心，必须提高对采购中心国际化条件的认识，强化国际化要素，从全球视野关注国际采购的动向，充分了解和掌握国际采购程序与要求，创建国际采购中心适宜的软环境。

关键词：采购中心 批发市场 意义 差距 国际化

2011年广东在产业结构转型升级的背景下提出建设国际商品采购中心，这是一项具有深远意义的重大决策。从广义上，“国际采购中心”对应于“全球制造中心”；从狭义上，国际采购中心对应于基于优势产业集群的集散功能强大的批发市场或批发市场群。建设广东商品国际采购中心这一重大决策的实施，使广东产业转型升级发展到一个新阶段，进入了一个新境界。

广东商品国际采购中心建设的背景

自2005年广东正式启动产业转型升级政策以来，工业产业开始发生变化，劳动密集型产业开始向资本密集型和技术密集型产业转变，第三产业结构比重加大，现代服务业、新兴技术产业等替代原有传统产业的势头开始出现。但在产业转移与升级的过程中也出现了一些不容忽视的问题，如产业配套能力差、产业布局规划欠科学合理、高附加值产业发展滞后、产业发展用地紧张、融资困难、高层次技术和管理人才匮乏等等（赵玲玲，2011）。为了解决产业转移遇到的难题，广东采取了一系列措施。2008年启动“双转移”战略，促进区域经济协调发展，产业高端化趋势凸现，传统产业通过集群发展、品牌提升、产业转移等手段加速升级（王忠宏等，2012），现代服务业得到较快发展。

广东是当之无愧的加工贸易大省和强省，加工贸易是广东经济结构的主要支撑，而一般贸易的比重并不高，因而被誉为“世界工厂”或“全球制造中心”，而非“全球贸易中心”。然而，广东的加工贸易产业，无论是传统工业产业，还是近年来发展的高新技术制造业，大量加工贸易企业仍然从事OEM生产，技术外溢效应减弱，自有品牌实力和影响力差，既不能掌控核心技术的研发设计，更不能掌控市场销售。从广东加工贸易产业在国际产业分工中所处地位看，从整体上依然集中在国际产业链的组装加工环节，处于微笑曲线的凹处。尽管“双转移”战略在一定程度上改善了广东的经济布局，但是主要处于价值链低端制造环节的现状仍未发生根本性的质变。

广东经济要走出微笑曲线的凹槽，只有向微笑曲线的两端延伸，即从单纯的 “生产制造中心”向“国际采购中心”和“研发设计中心”转变。从广东的省情实际出发，向微笑曲线两端转化并不具同等条件，首先向“国际采购中心”转化更具优势，然后在“国际采购中心”的基础上逐步孵化出“研发设计中心”―这就是广东提出建设商品国际采购中心的背景和深层原因。

广东商品国际采购中心建设的深远意义

广东建设商品国际采购中心的深远意义在于：有利于调整产业链，充分整合市场资源，引导广东制造业转型、升级，从而全面推动广东区域经济转型、升级；有利于促进现代服务业的发展，构建以先进制造业和现代服务业两轮驱动的、更具竞争力和更完善的产业结构和现代产业体系；有利于依托广东现有的制造业优势，增强产品价格和流通渠道话语权，并进一步强化对产品流通渠道的控制权，全面提升广东流通业的产业竞争力；有利于进一步加强与国际采购商的合作，突破广东内外贸长期分离的格局，促进实现内外贸一体化，尽快成长为全球商品分拨中心；有利于提高对外贸易中一般贸易所占的比重，增强广东外贸出口的竞争优势，更主动地抵御国际市场波动的不利影响。

此外，建设商品国际采购中心还有利于广东重新定位国际分工，更加合理地嵌入全球供应链。自从全球金融危机出现以来，作为制造业强省的广东受到国际市场需求萎缩的不利影响，利润空间不断受到跨国公司的挤压，制造业优势不能形成有效的竞争优势，反而因为附属于加工贸易而使整体经济受到拖累。建设商品国际采购中心，也是化解这一危机的途径之一。

进入21世纪以来，经济全球化进程明显加快，国际贸易和跨国公司的扩张推动了全球采购的发展。随着信息化技术的突飞猛进，以及供应链管理思想的普及，企业采购职能和方式发生了深刻的变革，企业与供应商、批发商、零售商、物流供应商之间开始建立相对稳定的战略合作关系。供应链管理是市场经济中成熟的管理模式之一，是企业最基本最核心的管理。在全球经济条件下，企业与企业之间的竞争，越来越体现为供应链与供应链之间的竞争，采购与供应管理已经成为企业的核心竞争力，甚至有人认为：“市场上只有供应链而没有企业”（丁俊发，2005）。

在以供应链竞争为主调的全球竞争中，全球采购出现新的趋势：由为库存而采购到为订单而采购，由对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理，由传统的采购模式到电子商务采购，由注重产品的质量价格到普遍注重采购商品的社会责任环境，由单一渠道采购向多元渠道采购方向发展（丁俊发，2005）。广东只有适应国际采购的大趋势，进入国际采购系统，成为全球供应链的一环，才能进一步确立在全球供应链的核心地位，在全球经济波动中处于主动，使其拥有的制造优势真正化为在全球经济中的竞争优势。

广东尤其是珠江三角洲的产业集群，普遍存在内生嵌入缺陷，集群内众多的本地企业间竞争多于合作，使群内的规模经济效应与范围经济效应难以形成，只能单纯依赖本地的廉价要素，简单地嵌入到全球价值链的低端环节，发生所谓OEM“锁定效应”。劳动密集型产业集群中的中小企业，既不具有产业上游的设计优势，又不具有产业下游的品牌优势与全球销售优势，只能利用廉价的劳动力、土地及各种自然资源，被动地以OEM方式为全球大型供应商提品，嵌入其全球价值链低端的生产制造环节，获取微薄的工缴费。在这一类外生劳动密集型产业集群所嵌入的全球价值链中，居于主导地位的通常是在全球销售环节中处于垄断地位的大型零售商和经销商，其通过控制设计和销售环节，掌握着产业发展中的设计优势、品牌优势与全球营销网络，从而获取高额利润。

广东产业集群大多是在利用外资的过程中形成与发展的，首先通过嵌入全球价值链某个环节形成集群，具有先天的外生性（夏京文，2007）。在产业集群的基础上建设商品国际采购中心，则有利于通过由制造中心向采购中心的转型，强化集群的内部优势，促使产业集群中的企业从工艺流程升级、产品升级、产业功能升级，最后到供应链升级，形成以本土优势制造业为主导的全球供应链，从而使产业集群嵌入更具竞争优势的以生产商为主导的全球价值链。通过培养内生嵌入的基础与优势，实现由外生嵌入到利用外生嵌入和内生嵌入的共同作用，最终实现产业升级的目的。

实现由制造中心向采购中心的转变是一个渐进的过程，要想加速这一转变，必须有一个确定的抓手。广东提出的对策是：发挥广东的区位优势和制造业优势，依托制造业产业基地和现有的行业采购平台，通过升级改造、新建等方式，培育和建立一批以专业性为主、以综合性为辅，实体平台与信息网络平台相结合，交易中心、展会和电子商务多种形式交融，功能完善的国际采购中心。国际采购中心的形式主要是：产业集群依托型国际采购中心和集散型国际采购中心。从总体来看，这样的思路是正确的，没有具体的抓手，战略性转变不可能逐步实现。但是如果不以战略眼光看待商品国际采购中心建设，则有可能陷入具体项目建设的误区。

改革开放以来流通业已经发生了根本性的变化，随着工业化的推进，现代流通业逐渐发展成为先导产业，成为产业转型升级的新引擎。流通业正在经历从产品的交易者向生产的组织者的转变，从市场的接受者向消费的引导者的转变，从价值的实现者向价值的提升者的转变。建设商品国际采购中心不仅要高度重视流通产业的发展，更要“跳出流通业看流通业”，充分认识到商品国际采购中心建设的意义远不止于流通业本身。

正确认识批发市场与国际采购中心的差距

2012年初，广东省政府已经认定5家商品国际采购中心：广州流花服装市场集群被认定为广东时尚服装国际采购中心，广州狮岭皮具原辅料市场集群被认定为广东皮具原辅料国际采购中心，佛山陶瓷市场集群被认定为广东建筑卫生陶瓷国际采购中心，东莞厚街家具市场集群被认定为广东家具（厚街）国际采购中心，中山古镇灯饰市场集群被认定为广东灯饰国际采购中心。另有11家被确定为商品国际采购中心重点培育对象。

从名单中不难看出，被认定的商品国际采购中心和重点培养对象大多是原有的批发市场群，其余的少数是单体批发市场。由原来的批发市场转变为商品国际采购中心不是一个简单的“升级”过程，虽经“认定”也不等于说原来的批发市场已经自然成为商品国际采购中心，或经“重点培养”就一定可以成为商品国际采购中心。建设商品国际采购中心是一个艰巨的战略转变，决非“批发市场升级改造”这样一个具体的建设项目。批发市场作为市场组织形态之一理应受到足够的重视，但是建设商品国际采购中心不能简单等同于批发市场改造，这样的认识对于建设商品国际采购中心这样重大的战略任务远远不够。没有全局性的战略眼光，看不到建设商品国际采购中心的深远意义，只从战术着眼，目光停留在“升级改造”上，无法完成建设商品国际采购中心的重任，更无法实现从制造中心向采购中心的战略转型。

广东一些集散能力较强的批发市场，大多依托具有一定优势的产业集群，如东莞厚街的家具产业、东莞虎门的服装产业，佛山的陶瓷产业；也有如广州流花地区的服装、广州狮岭地区的皮具原辅料等，基本上属于集散型的批发市场。无论哪种类型的批发市场，都有基本类似的成因，以被认定为“广东时尚服装国际采购中心”的广州流花服装市场集群为例。

广东自上世纪90年代起成为全国第一服装大省，广州又是全国最大的服装集散地，服装业的蓬勃发展推动服装市场的繁荣，服装零售、批发市场的繁荣又拉动服装市场的集聚，是促进流花服装市场集群发展的主要因素；陆海空全方位的交通优势使广州基本具备了国际物流中心的功能和地位，广州市的大流通格局与基础设施优势，是促进流花服装市场集群繁荣的重要因素；生产成本优势有利于促成特定的产业集群和市场集群，周边城中村提供廉价空间，集聚廉价劳动力，“前店后厂”成为行内重要的竞争手段，从而形成价格优势；交易特征是即时生产、即时出售、即时取货、即时返款，这种快节奏的对手交易很好地适应了服装市场流行趋势变化的特征，原始而快捷的交易方式，形成流花服装市场集群的效率优势。因此，流花服装市场集群成为华南地区最大的服装交易集散地，交易量大，人气旺，品种齐全，辐射面已不局限于华南，覆盖了整个中国，甚至波及到全球市场。作为批发市场集群的流花服装市场，其核心竞争力主要表现为：融资成本低、交易成本低和市场规模巨大。批发市场集群内现货交易、现场交割、货款即时两清的交易方式，对于众多资金微薄、融资能力有限的小企业可免去陷于三角债的困扰；尽管市场集群内的铺位租金在“炒风”助推下不断上涨，但是与国内同类市场相比，其交易成本仍持于较低水平，主要表现为地租低、铺租低、商品价格低、物流成本低、劳动力成本低和管理成本低等“六低”；市场规模巨大，商圈及周边集结了20多万外来从业人员和包括超过万家制衣厂在内的数万个厂、场和店铺，带动市场集群及周边地区制造、运输、仓储、餐饮、中介、租赁等产业的发展。但是，流花服装市场集群仍以满足国内市场需求为主，国际市场份额不占优势。显然，流花服装市场集群原有的条件，与作为商品国际采购中心的要求还有相当的差距。

在广东省的有关文件中，对建设商品国际采购中心提出的要求包括三大能力、三大系统和功能，并对各项要求做出明确的规定：国际采购中心应具备的基本条件是生产制造能力、产品分销模式和国际采购力等三大能力；国际采购中心应由交易系统、服务系统和管理系统等三大系统构成；国际采购中心应具备产品展示功能、电子商务功能、物流配送功能、产品研发功能、产品检测功能、人才培训功能、整合营销功能和商务服务功能。

上述对商品国际采购中心的要求，也适用于批发市场本身建设。从广东的实际出发，在批发市场基础上建设国际采购中心是必要的，但是国际采购中心并不完全等同于“高级”的批发市场。商品国际采购中心除了具有与批发市场某些相同或类似的条件外，还必须具备国际化的条件：首先是与国际市场的对接和辐射，参与全球贸易，辐射国际市场；其次是与国际采购商的结盟，承接跨国公司的全球采购；再次是具有便利的国际物流设施与功能，嵌入全球供应链；同时还需要完善的国际贸易促进体制，与国际准则接轨的营商环境。

建设广东商品国际采购中心要突出国际化要素

（一）提高对国际化要素条件的认识

“国际”采购中心不同于一般只面向国内市场的采购中心，其突出特点是其具有国际化要素条件。目前经政府“认定”的和列为“重点培养”的批发市场群或单体批发市场，原本都是极具竞争力的商品集散中心，已经在各自所处的行业或一定的区域之内发挥着“采购中心”的作用。但是它们距真正意义的“国际”采购中心都还有相当的差距，明显缺少国际采购能力，国际市场份额很低。

广东在东南亚经贸合作中发挥着纽带作用，与东盟以及欧美市场有着传统的密切经贸关系，广东商品国际采购中心建设必须以国际视野，站在经济结构转型的战略高度，在全球经济的大格局中参与国际市场竞争。为了适应国际市场的需求，广东省不仅要建设产业集群依托型国际采购中心，还需要建设更多的具有国际市场分拨功能的集散分销型国际采购中心。否则，所有的努力不过局限于原有批发市场的“升级改造”而已，有违建设广东商品国际采购中心的战略初衷。

（二） 从全球视野关注国际采购的动向

全球采购发展与世界经济一体化、贸易自由化有着紧密的关系，建设商品国际采购中心既要关注国内采购需求，更要密切关注国际采购动向。没有国际视野，不了解全球供应管理对国际采购的影响，不可能建设好与国际市场接轨的采购中心。

贸易自由化使得全球资源的国际转移更加快捷，使得生产活动的区域布局更符合资源比较优势，使得生产效率和与流通效率大大提高。世界经济一体化、贸易自由化将完全竞争的市场观念、供应链管理等理念带到了世界各国市场，促进各个国家提高产品、服务和技术全球竞争力，积极参与国际竞争。全球供应链管理是跨国采购的主流管理思想，供应链管理的应用可以提高投资回报率、降低成本、缩短订单履行时间。据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本降低10%，按时交货率提高10%，生产周期缩短2.5%-3.5%，生产率增值10%以上，资产运营业绩提高15%-20%（陈爱文，2002）。

随着经济全球化的日益深化，跨国公司为了强化成本优势，提高其产品在全球的竞争力，加大了零部件和商品在发展中国家的采购力度。2000年至全球金融危机爆发的2008年，欧美跨国公司在中国的配套率约在60%-70%之间，日本跨国公司在中国的配套率业已超过50%（匡增杰，2012）。跨国公司还纷纷在中国设立采购中心，建立零部件生产与采购网，将中国企业纳入全球供应链体系。但是，自2008年爆发全球金融危机以来，跨国公司为了尽可能地降低成本，其采购目标在不同的发展中国家之间转移。因此，国际采购动向对建设国际采购中心更为重要。

PMI（采购经理人指数）是国际通行的宏观经济监测体系，具有明显的先导性，是经济先行指标，可以预测经济走向，不仅对国家宏观经济活动监测和预测具有重要作用，也普遍为企业采用。企业通过比较每月PMI数据的变化，分析市场预期差异，从而做出采购决策。我国也于2005年开始中国采购经理人指数，成为市场最重要的方向标。对于建设商品国际采购中心，PMI是不能不密切关注的最重要的国内和国际市场信息。

（三）充分了解和掌握国际采购程序与要求

不同类型的企业的国际化采购流程存在一定的差异，但是企业一旦推行全球采购战略，必需有完备的市场信息和数据作为其决策的依据，否则很难在全球范围内做出正确的采购决策。建设国际采购中心必须了解和掌握国际采购程序，才能避免闭门造车，做到有的放矢。国际采购程序大体如下：收集相关数据―评价采购决策―数据资料分析―供应商分析―采购成本分析―供应商选择决策―采购合同谈判―持续改进和评估。

在全球供应链管理中，普遍采用JIT（Just in Time）采购管理（即时采购管理）。JIT采购具有合理选择供应商并与之建立战略联盟，要求供应商进入制造商的生产过程，小批量采购，零库存或少库存，交货准时，包装标准，信息共享，重视教育与培训，严格的质量控制，产品国际认证等特点。是否具备适应JIT采购的条件，是国际采购商选择供应商的最重要依据。

在严格的采购程序和要求中，每一个步骤和每一项内容都包含对供应商的评估，商品国际采购中心在国际采购过程中作为供应商，始终处于被评估的地位。国际采购中心具备的条件与水平当然是得到采购商好评的重要因素，但是采购商总是从自身利益出发做出采购决策的，采购中心要想在国际采购过程中化被动为主动，绝对不能以我为主，自说自话，必须非常熟悉国际采购过程与要求，满足采购商的需要。

（四）创建商品国际采购中心适宜的软环境

商品国际采购中心必定是区域经济体系的枢纽，不仅需要场馆、办公条件、信息系统、交通网络等硬件环境，更需要适宜的软环境，在一定的硬件条件下，软环境往往决定成败。

所谓软环境具体指与国际通行的营商规则接轨的法制化营商环境，世界银行每年的《全球营商环境报告》，从开办企业，登记财产，获得信贷，保护投资者，执行合同，办理施工许可证，获得电力，纳税，开展跨境贸易，办理破产等11个方面对各国的营商环境做出年度评估。在透明高效、竞争有序、公平正义、诚实守信的营商环境之下，才能够做到审批简化高效，办事方便快捷，资源公平分配，投诉具责受理，效能监察到位。在这样的营商环境中，与国际接轨的商事制度、国际惯例和市场经济规则得到普遍认同和尊重，商品国际采购中心才能建立与世界经济一体化相适应的管理体制和运行机制，有力地促进其市场服务体系、社会信用体系和市场监管体系尽快达到国际水平，充分发挥其国际采购中心的功效。

参考文献：

1.赵玲玲.珠三角产业转型升级问题研究.学术研究，2011（8）

2.王忠宏，贾涛.广东以产业转移促进产业转型升级调查.中国经济时报，2012.2.24

3.丁俊发.国际采购五大趋势.中国市场，2005（5）

4.夏京文.我国产业集群的外生性、嵌入性与内生性缺陷.税务与经济，2007（3）

第3篇：战略采购的意义和作用范文

战略成本会计和传统成本会计一样，都是由专业的财务人员或会计，在企业的生产经营环节如原材料采购、产品生产、存货管理与售后服务进行全面成本监控，并为企业的管理者或投资者提供投资决策的有效数据，为企业不断地适应市场环境，在其行业中保持一定的竞争地位，提供管理和评价企业的战略性论据。具体而言，战略成本会计是从成本的角度，将成本控制嵌入生产经营的各个环节，通过成本规划和控制手段，始终保持或降低企业的成本，提高企业的盈利能力，保证企业在市场竞争中始终获得高水平的竞争优势。因此，战略成本会计对于企业来说，将不仅仅是传统成本会计记账的功能，还有制定企业发展战略策略的功能，即通过成本分析与管理实现企业的竞争策略，使企业基于当前的生产经营流程，为进一步的发展预测未来市场的走势，针对企业自身存在的优势与劣势进行战略性改革转变，始终保持企业处于成本不断优化的进程中，最终实现企业竞争优势下的可持续发展。房地产企业不同于制造业的生产经营环节，产品性质也有别于一般企业，但是，通过战略成本会计在房地产企业的应用，无论是存货在建环节(商品房或投资性房产)还是在销售环节、售后服务等方面，均体现出对企业发展有战略意义的管理作用。

2房地产企业成本管理中的战略成本会计

战略成本会计最直接的运用即在企业成本管理中，是对传统成本管理的再造与优化，是企业通过成本管理降低企业成本与发现企业发展战略的第一步。成本分析与管理可以通过成本核算找到降低成本的因素或生产经营环节，对于房地产企业来说，待销售的商品房即为房企的存货，一般企业通过存货成本核算与管理，发现采购原材料的价格、次数，安排采购周期实现对原材料采购环节的成本管理;而房地产企业一般而言在其商品房的建造过程中对建筑材料的购买也需要采用战略性成本管理法则，通过对原材料采购次数、平均采购成本进行核算，从而科学设计原材料采购周期与采购次数，结合不同时间段的原材料价格最小化其建筑材料的采购成本支出;另外对商品房存货的销售环节，根据房地产市场景气程度进行逐渐“放盘”实现对商品房存货销售有节奏的控制，可以发现房地产行业或市场目前出现的问题或影响因素，制定有效的价格策略或促销策略，配合发盘节奏实现房地产企业存货待销售费用的管理与控制，提高房企经营的绩效。因此，可以看出战略成本会计对于房企来说，是考虑将生产(建设)经营的某一环节联系全局，不仅将每一生产环节以成本控制作为量化手段与标准，更将每一生产环节在房企经营管理的整体系统中的成本优化因素予以研究发现，采取适当的成本核算方法将存货(待售商品房或投资性房产)成本价格分摊到各个环节，以发现各个环节成本改善的因素，最终从单一环节上升到全局成本优化的高度，体现了房企企业管理策略的战略性高度。

3战略成本会计在房企售前、售后服务管理中的应用

战略成本会计贯穿了企业生产经营的各个环节，而对于房企来说根据售前市场调查情况制定存货销售价格与销售策略，根据销售的实际情况对售后销售环节的反馈从而控制销售费用，能够实质性帮助房企降低销售成本、提高销售业绩。对于房地产企业的售后服务管理中，战略成本会计主要变现为适度服务质量控制、销售网点布局与路线设计、售后服务的完善三个方面。适度服务质量控制对于房企来说，销售环节的服务质量控制与成本挂钩，即有效的销售培训使销售人员能够提高房地产的销售业绩，销售培训费用与销售人员提成费用的控制，都是战略成本控制的适度服务质量控制的关注环节;销售网点布局则是通过市场调查设计房地产销售的主要售楼部与广告宣传投放地，通过合理的销售网络布局实现较小成本耗费下的高销售业绩与目标，这在房地产销售环节是十分重要的，合理有效的销售网络布局，如地铁进出站口的广告牌设计，能够在人流量的地方设置醒目的销售广告，战略成本会计能够权衡广告费用与销售业绩之间的关系;另外，旅游景区房地产在市区设立的售楼咨询中心，也需要考虑人流量与周围居民或市民的收入情况，战略成本会计即能够通过该环节的成本分析与控制实现对销售网点布局的优化升级;售后服务对于房地产企业来说，应该是越来越受重视的环节，因为房地产企业的销售团队具有较高的流动性，售后服务往往是房地产开发商移交到物业管理公司，业主对商品房售后的各种物业管理事务的预期感受与满意程度，这不仅仅是对房地产企业战略性发展的高要求，也是对与房地产休戚相关的物业管理方面提出了更高要求。战略成本会计要求房企在售后服务质量的管控，实际上对于房企改善服务质量并进一步提高销售量，有极大的促进作用。因此，对于房企来说，售前售后环节关系到房企销售业绩的可持续化与企业商誉或形象的进一步提高，要想将其做得更好，就要增加售后服务的设施和相应的售后服务人员。

4战略成本会计在房地产企业高层决策管理中的应用

战略成本会计不同于传统成本会计的最明显之处，即在于其对于企业来说的战略意义。房地产企业需要时刻关注和了解市场动向，尤其是房地产行业的价格走势，战略成本会计通过市场调查、企业成本控制与市场未来走势预测为房地产企业提供多元化的信息，帮助企业高层制定有助于企业发展的决策，如有市场竞争力的价格决策或是商品房促销决策直接影响企业的经营;而关于房地产企业与竞争对手优劣势方面的比较研究，则有利于企业制定长远的发展规划;战略成本会计还能够帮助企业了解准购房者的需求方向，有助于房企制定有利于企业与消费者双赢的发展性策略。另外，对于企业生产经营过程中的战略性成本会计信息的使用，无论是企业经营决策管理人员这还是企业的投资者，是企业经营过程最为直观的状态描述与分析，有效的成本分析与管控将大大提高这方面信息的使用效率，有效服务于企业管理。

5结论

第4篇：战略采购的意义和作用范文

关键词：物资管理；煤炭企业；集中管理

作者简介：秦利娟(1969-),女，河南平顶山人, 中国平煤神马集团物资供应公司副主任, 经济师，研究方向：物资管理。

中图分类号：F270.7 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.32 文章编号：1672-3309（2012）04-69-02

煤炭企业物资管理改革与发展问题对企业发展具有重要意义。但从多年的发展情况看，我国煤炭企业一直在进行全面的尝试，推动物资管理各方面的改革，但是在市场经济下，改革和发展的实践模式还不成熟，需要全方位地总结经验，只有找到行之有效的煤炭企业物资管理方法，物资管理可持续发展的目标才能顺利实现，才能实现更多的经济效益和社会效益，才能提升企业综合竞争力。

一、煤炭企业物资管理改革方法分析

我国煤炭企业需要改变以往传统的物资供应机制，需要从采购权和储备权等角度实施改革，通常需要按照局矿两级采购模式，采取分别采购、分别储备的方针，推动煤炭企业物资管理全方位改革。我国煤炭企业在市场经济模式下物资管理暴露出很多的问题，比如存在采购不透明、采购批量小、物资积压报废严重等问题，这种传统的物资管理模式导致效率低、资金占用大、成本高，对企业发展产生了很大的阻碍，需要从根本上改变物资管理传统模式，才能促进煤炭企业全面发展，才能更好地适应市场经济发展的需要[1]。在企业采购权和储备权改革过程中会涉及到权力和利益分配等问题，需要企业与各个部门联合起来，形成改革的合力，推动企业物资管理利益和权利的分配改革。在改革过程中，需要职工从每一个细节做起，领导需要对员工做好思想政治工作，促进员工统一思想，最终建立起集中储备、集中采购、集中配送的新型物资管理模式。

我国煤炭企业物资管理需要不断优化组织架构，逐步建立供应链管理理论和规模经济管理理论。煤炭企业物资管理需要从组织结构职能和平台理论角度实施集中管理策略，从而达到物资管理供应集中经营策略，主要是从采购权集中控制和采购资源集中控制角度出发，优化采购信息资源，最终实现采购信息资源共享，对促进企业全面发展具有十分重要的意义。我国煤炭企业物资管理过程中采取规模经济理论，可以有效减少集中采购、集中配送、集中储备过程中的流通环节，提高煤炭企业物资管理议价能力，从而达到降低煤炭企业物资管理成本的根本目的，通过供应链管理理论在煤炭企业物资管理过程中的应用，可以建立有效的内部物流运行机制，对不断拓展煤炭企业外部市场产生积极作用，这样煤炭企业可以充分利用有效的内部资源和外部资源，为其创造更多的经济价值奠定基础[2]。

我国煤炭企业物资管理需要突出集中管理，主要包括集中采购、集中储备和集中配送。通过集团化物资管理模式推动企业物资管理模式创新，针对矿厂内的物资管理需要按照集中化思想进行全方位管理，把物资管理过程中的材料成本控制管理、使用管理、物资需求计划管理统筹结合起来，形成一套完整的管理策略和管理方法。物资管理改革需要从物资计划申请入手，按照物资供应管理部门的要求实施集中储备、集中采购、集中配送。煤炭企业物资管理过程中需要建立有效的信息流，通过完善的网络技术推动物资管理信息化，物资管理信息化可以有效提高物资管理综合效益，对降低物资管理成本，提升物资管理效率意义重大。我国煤炭企业需要利用网络手段建立物资管理信息流，对应对突发事件发生具有积极的作用。通过对物资管理的各项策略进行比较分析，建立与优秀供应商的长期战略合作伙伴关系，从而能够有效的坚守各种承诺，建立互惠互利、相互合作的伙伴关系，对促进企业发展具有十分重要的意义。

二、煤炭企业物资管理机制改革问题分析

第5篇：战略采购的意义和作用范文

关键词：知识经济；供应链；动态协同

中图分类号：F273.7 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）04－0045-04

在目前以知识经济为主导的市场环境下，供应链中存在着物流、信息流和资金流的同时，知识流也贯穿供应链始终。顾客需求日趋复杂化、多样化、个性化，对产品、服务的及时性要求越来越高，使得整个供应链也越来越呈现出动态性的特点。动态性的良好体现离不开供应链中各组成成员的协同互动、知识资源的共享以及对新知识的共同吸收、共享和利用。由此，基于知识的动态协同的供应链模式应运而出。采购作为供应链的源头环节，在贯穿着不断变化、更新的知识流的动态协同的供应链中，应该采取何种模式才能与供应链中的其他环节一起响应供应链的动态协同的特征以提高供应链的运行效率，从而使供应链上的企业通过供应链的良好运行获得其效益的最大化，是一个值得探讨的课题。

一、知识经济环境下供应链的定义及特征

供应链的概念从20世纪80年代提出到现在，虽然国内外很多学者在供应链的不同发展阶段都对其给出了不同的定义，但目前尚未形成一个统一的定义。在这些研究中，国内马士华教授的观点得到了普遍的认可。他认为供应链是指：围绕核心企业，通过对信息流、知识流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

该定义强调了供应链是一个网链结构，强调了组成成员间相互作用的行为，从而预示着知识经济环境下的供应链所应具有的一系列特征：复杂性、动态性、交叉性、集成性、组成成员间有必要进行协同合作以及面向客户需求。其中的动态性即指因企业战略和适应市场需求变化的需要以及其中节点企业需要动态地更新，使得供应链具有显著特征。与其他学者只提到物流、资金流、信息流的供应链定义不同，马士华教授关于供应链的定义中包括了对知识流的控制，这也是在当前知识经济环境下，新一代供应链管理者需要重点考虑的问题。

在该定义的基础上，基于知识的供应链运作模型如图1所示。

在此模型中信息流和知识流应该是相互独立的。因为信息经过汇总、分类、计算和筛选等处理过程的数据，只是一些客观记录。而知识是指信息通过使用者心智模式的诠释、思考及归纳等处理过程后所产生的一种直接采取行动的能力。由此可见，知识是凝聚着信息使用者智慧的、有价值的信息，包括原有信息和思考、归纳后产生的新信息。信息是知识的来源。

二、一般供应链环境下的采购模式

所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品而对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

一般供应链环境下的采购模式如图2所示，其主要特点为：（1）采购以订单驱动，能比较及时地满足客户需求；（2）采购管理向供应管理转变；（3）采供双方开始向建立战略协同伙伴关系转变。

一般供应链环境下的采购模式显然与传统采购模式在采购方式、双方关系、信息利用等方面都有很大的不同，主要表现在：（1）由需求方主动型的完全基于库存采购转为供应方主动型的基于订单采购；（2）由对抗竞争转向建立长期战略协同的伙伴关系；（3）双方由信息保密转向信息共享；（4）由大批量少频次连续送货、需求方掌握库存转向小批量多频次连续送货、要求供应商掌握库存。一般供应链采购模式开始关注促进供应链整体战略实施及整体绩效的提高。

三、基于知识的动态协同供应链采购模式

基于知识的动态协同采购模式如图3。在该模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，采购决策由采购部门牵头组建的跨部门跨组织的采购团队制定，采购团队是信息汇聚的核心，是企业内外知识与信息共享、交流、利用的平台，采购部门是企业与供应商之间联系的纽带。在制定采购决策之前，通过双方的知识共享、学习与交流，协同新产品开发；产品量产后，生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。采供双方通过信息、知识交流协同预测、需求、计划与补货，采购部实现按需采购，供应商根据订单准时适地适质发货。货物库存、质量由供应商控制，库存信息、质量控制信息与知识、经验双方共享。这个模型主要突出了信息流和知识流在采购管理中的运用，以优化采购流程、降低库存，实现JIT及按需、协同采购，从而实现动态协同的采购模式，进而推动整个供应链的高效及优化，畅通的信息流和知识流是实现这个模型的关键。另外，建立跨部门跨企业采购团队，便于采购部门与企业内外相关部门在物料技术、质量等方面的交流也是模型运行的关键方面。

基于知识的动态协同供应链采购模式是在一般供应链采购模式基础上提出来的，是基于知识经济时代下供应链所日趋具有的知识作用加强、协同性、动态性特征显著的情形下提出来的。该模式除了具备一般供应链采购模式的特点外，还独具一些显著特点。

（一）基于知识的动态协同供应链采购模式的特点及实现方式

1. 设立采购专家小组或采购决策团。采购专家小组或采购决策团比较适合大型制造型企业，采购决策通常由采购专家小组或采购决策团制定，对于中小企业可以在需要的时候组成跨部门的采购团队。

人是企业和供应链中的重要因素，采购专家小组或决策团的组织结构设计是建立新采购模式的基础。采购专家小组或采购决策团的成员通常是来自品质部门、财务部门、技术部门、采购部门经验丰富的人员，适当时候甚至需要外部供应商的参与，由企业最高管理者任命某高级管理者或由企业最高管理者担任决策团的决策最终裁定者，负责各部门成员意见的协调、综合和分析，所任命的某高级管理者应不属于任何部门。采购专家小组或采购决策团组织架构如图4所示。

设立采购专家小组或采购决策团的必要性体现在：首先，采购决策团是跨部门甚至跨企业的采购团队，组成成员包括来自质量、技术、财务、生产计划、采购，甚至供应商企业的负责人，有利于战略性采购决策的制定，使所采购的物料在质量、成本、后期再利用性、可回收性方面等有比较好的可接受性及实现性。其次，有利于知识在供应链中的有效流动，即在供应链中的传播、共享、创新和应用。采购专家小组或决策团的构建在组织架构上为知识共享提供了一个平台。采购方与供应商之间用以共享的知识可以分为隐性知识和显性知识。显性知识可以通过双方间统一规范的、定义的文字和编码来描述，通过各种文件传输就可以实现知识共享和传播。隐性知识通常包括组织知识和专业知识。专业知识主要指企业员工长期工作、学习积累形成的对本职工作有较高价值的知识。隐性知识通常是经验、价值观等难以编码化的知识，较难被掌握，是知识创新的重点，也是知识管理的难点。采购决策团平台的建立尤其有利于采供双方间隐性知识的获得、开发、传播、共享与应用，有利于促进知识由内隐――内隐，内隐――外显，外显――外显，外显――内隐的转化过程实现双方的知识创新。

2. 动态性体现在实现按需采购。按需采购是当前的知识经济环境及供应链动态性的要求。知识经济环境下，随着人们知识水平、生活水平的提高，消费需求也日益复杂化、个性化，为满足需求，供应链呈现动态特征，为赢得竞争优势，供应链企业在满足需求的同时还要做到把满足需求的成本尽量控制在最小，这显然必须通过按需采购才能实现。无论从供应链成本管理的角度还是提高供应链对市场的整体反应速度方面，按需采购都具有重要意义。按需采购的运作也更有利于建立端到端的供应链流程体系，是新一代供应链战略的重要组成部分。

按需采购的实现方式包括：（1）在采购组织设计上，采购决策团或采购专家小组的设立构建了一个跨部门跨企业的交流平台，有利于采购人员与技术人员、计划人员、供应商进行很好地沟通，了解所需物料性能、需要量、可共性；（2）在企业间，通过采供双方的早期合作、相互参与产品设计，使得双方更清楚所需所供的物料和服务，从战略上实现按需采购；（3）在目前的知识经济环境下，市场信息趋于透明化，获得信息的手段多样化，采购人员能够做到及时、准确地把握市场物料供应信息，从而更有利于实现按需采购。

3. 协同性将会更多地通过在与接受外包业务的供应商之间建立长期的战略伙伴关系来实现。为了集中企业的人力、物力、财力于企业的核心能力，以提高企业在行业内的竞争力，越来越多的企业趋向于把一些非核心业务外包出去，而这些非核心业务所涉及的产品和服务同样是企业整体产品或服务不可或缺的重要组成部分。因此，寻找合适的供应商并与之建立长期的战略协同伙伴关系是已经上升到战略层面的采购必须考虑的问题。

供应链协同是指供应链上的各节点企业，为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各企业协调同步，各环节无缝对接。基于供应链协同的概念，未来的协同供应链采购在宏观上应体现为与关键的少数外包业务供应商建立长期战略协同伙伴关系。微观上则表现为与供应商协同产品开发、协同计划、预测等，在一定程度上实现知识共享和库存信息的共享。

采购协同性的实现方式包括：（1）与供应商之间建立基于计算机技术的共享信息平台，由供应商管理库存、与供应商共享库存信息以做到降低本企业库存，趋于实现零库存，且同时做到持续供货，实现对物料需求的快速反应。（2）借助高级的、基于互联网的工具来收集需求和供应的信息，与供应商协同计划、预测和补货，促进供应链中稳定货物的流动。

未来供应链管理战略中将以供应商、客户及合作伙伴为核心要素，与外包业务供应商之间的协同关系管理将是供应链管理的重中之重。

（二）基于知识的动态协同供应链采购模式与一般供应链采购模式的比较

两者的主要区别在于对知识及信息在采购管理中的运用，进而体现在对供应链整体战略及绩效的贡献不同。虽然目前的供应链体系设计比较关注采购、制造及配送等后端流程，但是也大多只是致力于在降低成本上取得成效。一般供应链环境下的采购模式也是如此，压低物料价格以节省成本的想法似乎还是那么根深蒂固，而其他一些隐性成本却常被忽视，譬如不能与供应商建立长期协同关系而频繁更换供应商带来的时间、人力成本，同种物料拥有多个供应商带来的供应商管理成本，与供应商缺乏有效的知识共享带来的产品质量、价格成本，及与供应商不能有效共享库存、需求信息造成的库存成本、物料断、缺的损失等等，从而使得一般供应链环境下的采购对整体供应链战略的贡献有限，而在日趋呈现动态协同特征的供应链环境下，基于与供应商之间的双向知识流动的、按需的、与关键的少数供应商建立战略协同的伙伴关系的、动态协同的采购模式才能更有利于实现供应链整体成本的降低及整体战略的实施，从而提高供应链的整体竞争力。

四、结语

动态、协同、重视运用知识资源是知识经济条件下市场环境对供应链的要求。供应链整体效益的实现是通过供、产、销三个基本活动实现的，各个组成活动均应采用相应的模式才能够促进供应链整体战略的实施和供应链整体的有效运行，采购作为供应链的源头环节是首先应被考虑的。笔者只是很浅显地提出了基于知识的动态协同供应链采购模式的可能性、实现性、必要性及其具备的显著特点，在实践中如何实施以及涉及的一些细节，譬如：如何促进供应商与制造商之间的知识共享与交流、知识共享程度的度量、供应商在新产品设计的哪个阶段参与进来更合适等都是值得企业采购管理实践探讨的问题。

参考文献：

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［9］赵小惠，孙林岩.支持产品创新的供应商管理［M］.北京：清华大学出版社，2005.23-25.

第6篇：战略采购的意义和作用范文

    (一)缺少完善、严谨的成本管理体系。

    多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,成本管理粗放,缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外,还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

    (二)成本管理意识落后。

    缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放,成本管理范围狭窄,酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中,而对供应及销售环节考虑不多,对酒店外部的价值链更是视而不见。

    2.创新思维缺乏,企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次,未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架,基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

    (三)成本管理对象片面。

    多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内,只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象,而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑,导致成本管理对象的残缺化和片面化,忽视潜在的损失。

    (四)成本管理的人员素质降低。

    酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员,其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中,财务人员地位较低,无法参与企业的经营决策,仅作为后勤人员,对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

    二、解决酒店成本管理问题的对策。

    (一)引进完善、严谨的成本管理体系。

    现代酒店成本管理中,战略成本管理应占有十分重要的地位,即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状,把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域,通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析,有利于酒店正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择酒店的经营战略,正确处理酒店发展与加强成本管理的关系,提高酒店整体经济效益。

    (二)更新成本观念,合理设置机构。

    采购部门与库房应直属财务部,财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点

    第一,有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认,对任何一项采购申请单,一定要充分调查,实行货比三家,最后由财务总监统筹决定。

    第二,有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切,如果餐饮成本率发生异常,财务部就可以立即做出反应,一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理,必要时可减少采购品种和数量,从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

    (三)制定成本预算,明确对象和内容。

    成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标,并且对此进行考核,成本控制才有了现实意义。制定成本预算时,要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则,若指标过于苛刻,实践中便无法完成,也就失去了努力的动力;若指标订立的过于宽松,很容易实现,那也失去了控制的意义。

    (四)建立科学、细化的成本考核指标。

    可以参考同行业的平均水平,结合本酒店的实际,在调查研究的基础上,建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看,科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

    (五)调动酒店员工积极性,提高人员素质。

    酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性,做好人力资源管理和开发工作,增强员工工作满意度和敬业精神,激励员工为顾客提供优质服务。

第7篇：战略采购的意义和作用范文

关键词：招标采购；节资率；节资率不实

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01

近年来，随着房地产调控的进行，房地产市场正逐步向以高性价比产品进行竞争的买方市场过渡，市场价值的理性回归使得各房地产开发商的竞争发展战略也随之发生重大转变，正逐步从产品差异化战略调整为以提高产品品质和有效降低成本为主的发展战略，而这一战略的转变也对其执行的主要手段——工程招标采购提出了更高的要求。

一、关于招标采购

招标采购，是指采购方根据已经确定的采购需求，提出招标采购项目的条件，向潜在的供应商或承包商发出投标邀请的行为。工程招标采购是工程项目建设中进行成本控制和选择优秀承包商主要手段，一直以来，工程招标采购在房地产项目开发中起着重要作用。招标是招标放单独所所作为的行为。正在这一阶段，采购机构所在经历的步骤主要有：确定采购机构和采购需求，编制招标文件，确定标底，采购公告或发出投标邀请，进行投标资格预审，通知投标商参加投标并向其出售标书，组织召开标前会议等，这些工作主要由采购机构组织进行。

二、招标采购节资率

它是指一个项目采购的节约资金与预算资金之比。通常人们用预算金额与招标中标金额相减再除以预算金额所得的百分比来表示招标节资率。如预算金额大于中标金额，则取得正节资率，也即招标达到节资的效果；如预算金额小于中标金额，则取得负节资率，即招标未达到节资效果。

三、招标采购节资率不实的原因分析

在现实中，为什么会出现招标采购节资率不实呢？结合我们多年的工作经验和体会思考，认为：(1)公式本身未能反映真正的节资水平。所谓真正的招标节资水平应是指与采用其它采购方式所花费的可能成本的最低值(我们称之为“潜在成本”)比较，仍然具有较低的成本优势。而预算金额无法准确反映潜在成本，而且常常远大于潜在成本。如果预算金额相对于潜在成本大幅增加，而中标金额同比例大幅增加，这时，虽然招标节资率并未发生变化，但实际上，这样的招标已不具备节资功能了。(2)预算金额难估值。节资率的计算公式中预算金额天然地存在被有意放大的动机。无论是采用何种招标平台，商务部的国际招标平台，还是各地方的政府采购、建设项目招标平台，都必须填写拟招标项目的预算或总投资额。这就是招标采购方式节资率的分母。而恰恰这个预算金额对很多企业和单位来说，招标时数字被填大了倒是无所谓，甚至有好处，但是填小了，等于自己找麻烦。(3)中标金额难把控。一般，实际上，真正反映一个采购项目能否节资，关键要看中标金额，也即：实际的花费成本。而招标采购方式的局限性使得该种方式无法做到有效节资。由于预算金额往往会被放大，使得招标采购方式的成本上升被“好看”的节资率掩盖了。我们认为，招标采购方式的中间环节的增加、招标人要求投标人所做的各种保证、招投标过程中评标费用高涨和纸张的耗费等情况会使采购成本明显上升。

四、优化招标采购节资率的措施

1.避免采购方式单一化，提倡采购方式的多样性。由于《招投标法》的实施，各级管理部门扶持招标采购方式的出台，大有唯招标采购方式独尊的趋势。《招投标法》的立意是好的，是防止国家和公众利益利用被践踏，但仅凭目前的运作模式，很难达到预想的结果。况且运作成本明显是高位运行，却说成节资率很高，这就会蒙蔽我们的眼睛，以为招标采购方式是节资的方式。最好的解决办法是建立各种采购方式的参照竞争体系。首先，不要盲目扩大招标采购领域。这种情况很多，例如，一民营企业要进口一台机器，但国家规定，这台机器是法定招标设备，必须按章招标。试想，民营企业要进口设备肯定是经过多方论证，才选定进口机型的，这是典型的市场行为，至于它要采用何种采购方式应由其内部决策机构来决定。但我们的管理部门只能按规定，招标后才能办进口批文。花几十天和一笔额外费用可能未必招来心仪的产品，也许市场机会转瞬即逝。这就是招标采购的无奈。其次，通过提倡各种采购方式的运用，建立价格信息的数据库，用于解决采购评价的新模型。通过预算金额来确定节资率的做法不科学，必须建立合理的参照价格以对节资成果进行评价。这个参照价格只能从实践中得到，而且是具有操作意义的。该参照价格只能通过合理运用各种采购方式而得出结论。

2.不断提高和改良招标采购方式和方法。改革现行招标采购方式的不合理成份，有效降低人为干扰和操作成本。现行招标采购方式运作中存在人为干扰多和操作成本高两大弊端。试想，一个项目单位的采购项目，领导能不关心吗？原来直接采购时，直接露面拍板。现在招标，就转为幕后遥控了。首先应选个得力干将，充分体察领导意思。再选一个配合的招标机构，评标时再抽些配合的评标专家，干将随时可以发出蕴含领导旨意的暗示，招标机构和评标专家都不是傻瓜，项目单位出钱给我们选个心仪的卖主，我们能不干个漂亮活，让项目单位满意而归？于是，最终招标还是选择了项目单位领导心仪的卖主，领导的意志还是得到体现。只不过这个结果已披上了合法的外衣(当然其内核也可能合法)，而且在几十天里花一大笔费用而已。这就是我国招标采购的普遍状况，因为招标操作过程的当事人都或多或少地受项目单位的恩惠，所以它避免不了人为因素的干扰。是不是无法避免人为干扰呢? 我们认为通过简化招标程序可有效降低人为因素干扰和操作成本。其实招标程序无需搞得如此复杂，只需在开标时，投标人交一个报价信封，当众宣读，最低价直接中标。省去意义不大，有时还起反作用的评标程序。当然，做到这一点，项目单位还必须事先充分做好准备工作。

3.加快推进招标采购的电子化、信息化进入信息时代，电子商务和电子贸易解决了传统采购方式下难以克服的时间和空间问题，使得招标采购更加方便和快捷，并大幅度地降低了人力和财力等采购成本，缩短了采购周期，加快了采购进度，提高了采购效率。招投标网站的开通，无疑使招标采购工作更加便捷和迅速，必将进一步促进采购工作的规范化、制度化、经常化。招标采购的电子化具有以下特点：投标价格监控；采购范围扩大，增加了选择面；服务与监督(如，由于信息公开，促使被公开中标的供应商进一步提高服务)；有丰富的信息量和提供多层次的服务，更便于人员工作和管理，提高了工作效率。

总之，要彻底解决好招标采购节资率不实的问题，需要多个方面共同推进，才能凑效。它是一个复杂的系统工程，还需要不断积累经验、积极探索下去。

参考文献

第8篇：战略采购的意义和作用范文

[关键词]企业；采购管理；供应链

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-01

企业采购管理是指企业为了以最低的总成本获得需要的物料和服务从而开展的对于采购活动的计划、组织、协调和控制的全过程。采购管理是企业控制成本的重要手段，采购成本的控制可以起到财务杠杆的作用，有利于企业利润的创造。通用电气前CEO Jack Welch说：“采购和销售是企业能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。采购是企业成本控制的重要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%～10%。”可见，采购对于企业的发展意义重大。特别是在当前国内外经济形势普遍疲软的情况下，企业必须做好采购工作，更要找准效益增长点，以发挥采购效能，促进企业长足发展。

1 企业采购管理中存在的问题

为了探究企业的采购管理问题，笔者对S省T市一些企业进行了调研。通过调研发现，当前，虽然有的企业能够认识到采购的重要性，也在积极展开采购创新，但实际上，当前大部分企业的采购管理仍然不到位，存在一些亟需解决的问题。

1.1 采购观念落后

很多企业并不能站在战略的高度理解采购管理的价值和意义，单纯把采购看作物资的购买，认为采购物资只是对库存的一种补充，有的一味地把低价采购奉为真理，其思维落后、简单导致实际工作中出现了很多弊端，一方面，采购工作上升不到推动企业长远发展的战略位置，失去了更为深层次的效能；另一方面，一味地追求低价，不审时度势地看待问题，导致和供应商关系的不稳定，培育不出稳定的供应链。

1.2 采购模式落后

许多企业在日常采购管理中，模式落后、信息化程度低。一些企业还固守以往的采购模式，利用传统采购人员到相应市场采购，对电子商务采购的重视度和实施度不够，不能利用互联网等新兴技术多渠道地拓展采购途径，这在一定程度上不利于采购成本的控制。此外，从采购决策到采购实施，各个环节采取逐级审批，不能很好地利用互联网办公来提升审批效率，造成手续繁琐、效率低下。

1.3 采购管理制度缺失

行之有效的工作需要制度的支撑。但在现实中，一些企业的采购管理制度并不健全。一些企业从思想上就没有认识到采购管理的意义和价值，就更不用谈制定相关制度了。即使有的企业树立了采购管理新理念，但是在实际操作过程中，也是行动在前、制度在后，并没有把相关做法落实成制度，在遇到难题时没有具体的制度可依。

1.4 采购管理人员素质不高

一方面，有些企业采购管理人员专业知识技能素养不足、水平不硬，在采购管理中对现代化采购体系的理解不透、运用不准；另一方面，面对日益发达的网络电脑等高科技，部分企业采购人员对新技术、新方法掌握理解不到位，直接制约了采购管理的信息化进程，影响了采购管理工作的质量和效率。另外，还有部分企业采购人员的职业操守欠缺，在日常采购管理中，有时不能坚守采购人员的职业道德和操守，造成弄虚作假、损公肥私等现象。

2 做好企业采购管理的对策

2.1 改变观念、提高认识，构建系统的供应链采购理念

各企业必须站在企业长远发展的战略高度来重新审视采购管理工作，进一步转变思想，提高对采购管理的认识，推动采购管理创新，建立健全采购管理体系，可通过对信息流、物流、资金流的控制，建立集供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，即建立系统的供应链采购模式。另外，在推行供应链采购模式的同时，要对采购形势进行系统分析，加大对采购管理风险的把控。总之，要在彻底转变观念的基础上，制定科学合理的采购管理模式，完善采购风险应对机制，多管齐下，进一步理顺企业采购管理关系，提升采购管理质量，控制采购成本，推动企业利润最大化。

2.2 拓展渠道、创新模式，提高采购管理信息化

针对企业采购管理信息化低的现状，应该从两个方面展开进行补救。一方面，在稳固原有采购渠道的基础上，充分利用当下流行的电子商务，在网上寻找采购源、拓展采购渠道。同时，要利用发展电子商务采购的契机，加大采购物流改革，推行采购物流的外包，从整体上降低采购成本。另一方面，在企业内部推行网络无纸化采购管理办公、精简办公流程，不仅可以实现绿色低碳化办公，有利于环保，还可以提升采购效率。

2.3 完善章程、健全制度，为采购管理提供依据支撑

首先，要形成企业内部遵制守法的氛围；其次，结合本单位实际情况制定一系列适用的采购管理制度，如采购流程管理制度、物资质量标准体系、采购监督制度及采购人员管理规定等，并且要保证各类制度实施畅通无阻；再次，企业采购管理工作要想顺利开展，还需要企业各部门的鼎力配合，对此，企业也应该做好筹划，并制定出相应的有利于工作配合的工作制度，以确保企业采购管理的顺利实现。

2.4 提高素质、建设队伍，为采购管理奠定良好基础

企业采购管理工作离不开采购人员的参与和执行。各企业应该通过招聘、培训、深造等方式不断提升采购人员的职业素养，努力打造素质过硬的采购管理队伍，一是要具备良好的法律理解掌握能力；二是要具备较强的抗压能力和心理素质；三是要具备较强的学习能力和对新事物的接收能力；四是具备过硬的业务技能。只有采购人员素质提升了，企业采购管理工作才能真正发挥出应有的价值。

主要参考文献

第9篇：战略采购的意义和作用范文

[关键词]钢铁企业；成本管理；重要意义；实施策略

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0046-02

1钢铁企业成本管理特点及其重要意义

1.1钢铁企业成本管理特点

由于钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。它是依赖于能源的重型工业，在生产及加工中对各个环节都有着较为严格的要求。因此，在成本管理上具有以下几方面特点：首先，大宗原料价格影响成本。对于能源的需求较大，特别是大宗原料上，由于原料的价格具有较大的波动性，致使在成本核算上也存在着波动性，进而加大了成本管理难度。其次，生产工艺较复杂。钢铁企业在各个生产工序上不仅生产主产品，还相应有很多副产品，这就要求在成本管理时不仅对主产品进行成本控制，还应对钢铁企业生产出的副产品进行成本控制。最后，钢铁企业的生产工艺较繁杂，对设备精度的要求较高，在每一工序上的成本都需要汇报，进而及时作出成本管理对策。

1.2钢铁企业成本管理意义

伴随着钢铁企业市场竞争的日益激烈，企业要想增强其经济实力，就必须对成本进行管理，降低成本，提高利润。为此，钢铁企业实施成本管理具有重要意义：其一，提高企业管理效率。钢铁企业成本控制是企业管理的重要组成部分，企业所有管理工作中，成本管理是其重要内容之一。通过对企业运行成本的管理，可提高钢铁企业运行的效率及其竞争力，确保钢铁企业成本管理流程有序开展。其二，可有效控制定额成本。钢铁企业进行企业成本管理则必须对某一日期的各种产品的消耗定额及其费用进行控制，对于各种预期产品可进行重新审定，并根据市场情况对其进行实时控制。其三，可提升企业的核心竞争力。钢铁企业进行成本管理，可有效对各个生产环节进行控制，根据市场经济的实际情况，随时调整企业内部的成本管理，实现日成本管理，降低企业成本，提高经济利润，进而提高钢铁企业核心竞争力，实现长远发展。

2钢铁企业成本管理的现状

随着我国钢铁企业的飞速发展，国内的钢铁产品的价格发生了较大变化，也就意味着我国钢铁企业的发展也发生了根本性的变化，已逐渐进入到增强盈利能力、提升管理水平及实现结构调整的重要阶段。然而，对于国内当前的技术装备水平低而言，钢铁企业的成本管理仍存在一些问题，部分钢铁企业的成本管理仍采取传统成本管理方法。

2.1原料采购成本较高

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

2.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即：由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

2.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识：即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

2.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

3钢铁企业如何进行成本管理

3.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

3.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

3.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

3.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

4结论

钢铁企业作为一门在加工及生产工程中较为繁杂的产业，加上自身具有的特殊性，使得在成本管理上也具有自身特点。应将成本管理核心放在原材料的采购、物流成本及生产成本上。本文旨在通过加强原材料采购、物流成本的控制，实施战略成本管理、日成本管理，提高钢铁企业的经济利润，降低企业成本，对后期的钢铁企业成本管理工作提供参考。

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