战略采购的核心精选(九篇)
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第1篇：战略采购的核心范文
[摘要]目前越来越多的企业重视企业战略，很多企业不惜重金请咨询公司为企业制定宏伟的企业战略，然后很多企业的战略并没有达到预期的效果，究其原因，大多为战略实施不力造成。本文的研究重点就是基于这样的背景，通过对采购战略的分析，具体研究了在现实背景下，采购战略的实施基础、实施内容和具体步骤。对国内企业在采购战略的具体实施过程中提供参考依据。
关键词：采购管理采购战略供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的
岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
第2篇：战略采购的核心范文
[关键词]采购；采购管理；供应商开发和管理
[中图分类号]F253.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企业采购管理概述
企业采购管理[1]是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理的具体内容，包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
企业采购管理与采购是有区别的。采购是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成采购主管布置的具体采购任务。采购管理不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业的其它组织人员，一般由企业采购部承担，其使命就是保证整个企业的物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见，采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理，和一般的工人对于自己工作的计划安排一样，属于操作层面的作业管理；而采购管理是指站在企业的立场上，对整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。
企业采购管理的目标是：“降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采购监督，降低法律风险，防范法律纠纷，在促进采购的公平、公正、公开建设的同时，提高集中管理水平和企业的经济效益。”
二、企业采购管理的挑战
企业采购管理总是伴随着企业的全球化发展和信息技术的更新而发展。由于现代企业朝着集团化和专业化两个方向发展和大量新兴信息技术的出现，以致新产品、新材料、新技术、新市场的快速出现，使得采购管理未知数多、未定数大；技术发展变化快、市场价格变化大、产品研发时限短、产品生命周期短，使得采购管理的反应时限短；信息传播和市场变化迅速、全球性竞争、全方位经营，使得采购管理的不易掌握和质量成本要求高。因此企业采购管理具有以下挑战：
1.传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握；
2.市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，导致采购作业时间和实际需求量不易控制；
3.单一货源多，货源变异性大，货源规格不易确认，导致采购对货源的决定贡献度低；
4.技术进展迅速，专业能力不易掌握，导致库存风险高和对供应质量掌控能力差。
面对挑战，企业只有坚持以动态变革的思想实现采购随需而动，从而实现简单的交易到战略合作采购的发展、以成本为目标到以价值创造为目标的转变、被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。
三、企业采购管理发展的趋势[2]
企业采购管理核心是供应商开发和管理，其基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系（Arm’s length relationships）到高价值的合作关系（Collaborative Relationships）的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系[3]。
（一）交易管理标准化
交易管理（Transaction Management）是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。其特征为：围绕着采购订单(Purchase Order)与供应商进行较容易的讨价还价；仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。
公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或招投标的方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。该采购过程较长、重复工作很多，一般适用低值、常用物品的采购，并已经形成了一套标准的采购流程控制。该阶段企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款，达到获得供应商最佳配合的目的。
不过该模式在面临新兴技术和产品快速更新的时候，它不适应于价格变化快的产品，往往会使企业在经济上受到损失。
（二）竞争管理集中化
竞争管理（Competition Management）是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用投标手段；加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。
公司的采购是把采购需求汇总起来，由各个采购团队负责特定领域内的物料采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势，实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购，使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序，指定专门部门对采购计划和采购全过程的审核和监督，更好地规范了采购行为，降低了采购成本。该阶段企业应该重视集中化采购，达到节约采购成本的目的。
不过该模式在面临世界经济的网络化和全球化的时候，公司之间的竞争变成供应链之间竞争的时候，怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？
（三）供应链管理共享化
供应链管理（Supply Chain Management）是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。其特征为：与供应商建立策略关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；更为复杂和广泛的应用投标手段。其核心思想为与供应商建立战略合作伙伴关系，让供应商早期参与采购需求的分析和开发。
公司的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时,包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制,产品国际认证。该阶段企业应该重视供货商的先期参与运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。
随着企业全球化采购的深入，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首帖耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让它们为公司的业务做更大的贡献呢？
（四）战略采购随需而变
战略采购（Strategic Procurement）是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。其特征为：集成采购战略；加强供应链管理；优化解决方案；高效的项目管理；深层次的战略管理；针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略联盟，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战，取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务，对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。
公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从根本上重新构架企业的采购模式，彻底改变企业的供应链，在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作，使交易双方均能获得长期的收益。而且，电子采购的过程是与企业其它系统优化整合的过程，从而使成本节约的幅度及改进过程的效益更加凸显。该阶段企业应该重视对供应商的培训，视供应商为在外工厂的延伸，与供应商拥有共通的语言，达到企业和供应商联合的持续性改善的目的。
战略采购的具体形式是企业和具有“战略联盟伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招标操作程序，以此降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双赢”的采购模式。
四、结论
企业的生存与发展关键在于选择合适的供应商（RightSupplier），在确保合适的品质下（Right Quality），与合适的时间（Right Time），以合适的价格（Right Price），购入合适数量的商品（RightQuantity），以企业最低成本生产最想要的产品。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。
参考文献
[1]徐杰等.《市场采购理论与实务》,中国铁道出版社,2001年7月.
[2]IFS项目组.PTP(Procure to Pay)专刊,3ms.省略,2008年5月.
[3]邓俊良.《新竞争时代中的采购管理实务》,大众计算机,2005年4月.
第3篇：战略采购的核心范文
企业产品生产是基于分销商以及销售人员对市场需求的预测而给出的生产数量，一般为12个月的预测，系统将12个月的预测需求生成物料需求，采购人员根据系统的需求以及每个物料的L/T（物料前置时间）下单给供应商。
1.某在供应商的感知模型中的地
发展：
公司的业务量可能很小，但供应商认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而愿与相应的公司合作；供应商愿意投入时间和精力建立关系；这个象限适合建立长期、合作的关系。
盘剥：
你公司的采购业务价值或许很重要，但供应商没有理由与你发展长期关系；
如果供应商确信已经获得你的业务，它可能会伺机通过抬高价格盘剥你公司；
边缘：
低的优先权与供应商积极性；没有发展潜力；你公司的谈判地位很弱。
核心：
供应商认为你公司是他们的核心业务部分（根据当前的业务与发展潜力）；
供应商会投入明显的精力来向你公司销售并保持与你公司的业务；
这个象限适合建立合伙关系。
企业使用的零部件都是世界品牌，比如三星、村田、NXP、Epose、Sony、Panasonic等，与这些大牌供应商合作时，某明显的处于下面象限中的边缘项中，甚至在某些时候，某还达不到客户条件，在相应的情况下，要保证物料的品质与品牌要求，企业只能选择与商合作。
二、某公司采购与供应存在问题的原因
1.某公司采用的是供应链上的推式生产策略
某根据销售预测来估算要生产的数量，基于预测生产，以便储存并销售，这就要求产品是标准的，几乎没有差异性，而且需求量大并且相对清楚。然而，因为市场的日趋激烈的竞争以及个性化生产的需求，已经比较难以做到需求量的相对准确预测。
2.与商合作，商采用的是供应链上的拉式策略
由于大牌公司的客户准入条件对某来说相对比较高，企业选择与商合作，下订单给商，商再下单给原厂开始生产。即只有在某发出订单需求时，供应链才被激活，要求有一定的物料前置时间，企业需要等待供应商对订单进行确认交货日期，以及很有可能出现的延迟交货。
三、某公司的SWOT分析
随着今年来穿戴设备被越来越多的关注，市场上出现了形形的运动智能手表以及运动手腕的出现，时时刻刻提醒着某必须要与时俱进，不断的研发和及时推出具有个性化以及智能化的产品。
1.某公司的产品优势
某公司产品处于世界领先地位，其核心技术竞争力为心率测试仪，这是目前市场上唯一的一款具有准确测试心率以及利用心率来衡量运动效果以及身体状况的一款产品，是其他产品所不具有的。另外，某的产品也具有了基本的蓝牙、GPS、数据可以自动传输到电脑上等智能功能。
2.某公司产品的劣势
随着智能手环和手表的发展，很多智能手环和手表都具有接打电话、发送信息等功能，然而产品在与手机通信功能相结合方面明显的已经滞后了。
另外，新产品的研发周期比较长，一般需要9个月到12个月。在现代信息技术瞬息万变的时代，这将是最致命的打击。
3.某公司产品的机遇
运动手表和运动手环作为穿戴设备的一种，在现代电子科技发展的智能化过程中已经被看作为一种趋势。在这种国际化的大趋势下，产品具有广阔的空间，某产品的代号就是“聆听你的身体”。产品涉及在运动健身，体育训练， 团体训练，个人健身减肥等领域，有跑步登山系列，游泳系列，自行车和体操等等系列。
公司将着眼于发展个性化产品的定制生产战略。
4.某公司产品的威胁
根据以上的SWOT分析，要立足于世界领先地位，必须要加快自身产品的研发，缩短研发周期。在市场日益竞争激烈的环境下，必须要发展本企业的核心竞争力，使产品走向个性化和多元化，以及具有成本意识等等，这些目标的实现都离不开一个高效的采购供应战略。
四、适合企业运行的最有效的采购供应战略
采购发展的历史，就是从传统采购到战略采购的转变。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
1.战略采购区别于传统采购有4个鲜明的特征：
第一，从关注单价到更多地关注总成本
传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。
总成本又叫总拥有成本（TCO），其本质是生命周期成本。材料的生命是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。
第二，供应商的数目由多到少甚至单一
采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商的质量管理水平有差异。从成本来看，多个货源时采购分散，没有办法降低采购价格，总成本通常也很高。从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至是最大的客户，供应商在产能分配、供货保障、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分的满足企业的需求。这样，就降低了单一供应商的风险。
第三，与供应商的关系由短期交易到长期合作
企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准确的交货、更好的服务。
第四，采购部门的角色由被动执行到主动参与
战略采购的第一个特征讲的是采购的核心价值，第二、三个特征讲的对供应商的关系与管理，第四个特征反映采购部门的角色，采购部由被动执行转变到主动参与。
2.某企业对供应商的管理
根据供应商的物料供应种类以及数量，将供应商分为关键供应商和一般供应商。
对关键供应商实施重点管理和注重供应商的关系管理，每个月会对关键供应商的交货服务以及质量情况做出月报以进行评估和跟踪，还会有月度的物料Forecast（需求预测）报告提供给供应商。
3.LCA的具体实施过程与优势
第4篇：战略采购的核心范文
[关键词]循环经济；价值链；生态价值链；竞争优势
[中图分类号]F270．7 [文献标识码]A [文章编号]1008-2670(2007)05-0078-04
一、问题的提出
自上世纪80年代起，中国经济的增长速度一直居世界的前列，取得了世人瞩目的成就，但是中国经济的发展仍然沿袭着传统粗放式的经济增长模式，仍然以高消耗、低产出、高污染、低效益为主要特征。例如我国单位GDP的资源消耗比发达国家高3～4倍；钢材消耗是美国的5.8倍，2000年，我国冶金、有色、电力、化工等8个高耗能行业的单位产品能耗比世界先进水平平均高40％以上；而我国资源综合利用水平低，目前矿产资源回收率只有30％，纸张仅为15％，低于世界平均水平的20～30％；从资源承载能力来看，我国是一个人口密度高，人均资源贫乏的国家。2003年中国以消耗巨大的能源、资源代价换取只占世界4％的GDP份额(见表1)。中国在人均GDP为1000美元的条件下，却出现了发达国家3000～10000美元所出现的环境问题(潘岳，2006)。2006年，中国环境污染带来的经济损失约占GDP的10％。资源环境问题正在威胁着我国经济安全和长远发展，因而，必须从中国国情出发，落实科学发展观，大力转变经济增长方式，积极实施以“减量化、再利用、资源化”为特点的企业生态化战略。
实施企业生态化战略，无论是以杜邦公司为代表的企业内部循环，或是以卡伦堡为代表的生态工业园区的发展，都是发达国家企业在面对新的市场环境情况下做出的成功探索。这些探索成功的重要原因是在企业内部和外部间建立了具有竞争优势的生态价值链。本文试图从生态价值链的角度从企业的内部解析循环经济下的企业如何获得竞争优势。
二、价值链、核心能力与竞争优势
价值链概念，首先是由波特(Michael E.Porter，1985)提出的，他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链(Value Chain)。价值链是企业为其利益相关者(股东、经理、供应商、分销商、雇员、消费者等)创造价值所进行的经济活动，价值链是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动。价值链在经济活动中是无处不在的，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。企业所创造的价值的不同实际上是各种价值活动组合的方式不同。各种价值活动的组合方式的差异将决定企业的相对的竞争优势，这种优势即包括成本领先优势也包括差异化优势。波特构造出如下的企业价值链的图形：
波特认为，并不是价值链上所有的活动都能创造价值。只有某些特定的价值活动才能为企业创造利润。对于企业来说，就是要识别和创造这些特定的价值活动以构成企业价值链中的“战略环节”，这些战略环节是企业核心能力的表现。每个企业必须要识别和创造需要自己核心能力的战略环节。价值链管理的本质就是通过优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。
普拉哈拉德和哈默(C.K.Prahalad&Gary Hamel)也特别关注企业的核心竞争力与竞争优势，他们(1990)在《公司的核心竞争力》一文中认为企业的“核心能力”(Core Capability)是竞争优势的源泉。他们认为企业的核心能力是组织中的集体学习，尤其是怎样整合不同的生产技能和综合各种各样的科学技术。核心能力具有可占用性程度比较低、可转让性或模仿性比较低以及持久性好的特点。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均的利润。企业如果想要分享价值链中的主要利润。则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。也就是说，企业必须要掌握价值链中的重要核心能力，识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势，以保障利润的实现。可以说建立基于核心能力的价值链是企业生态化战略努力的目标。波特、普拉哈拉德和哈默等人都强调核心能力(价值链的战略环节)是企业立于不败之地的根本。
三、价值链的生态重组
生态价值链(Eco-industrial Value Chain)，就是运用循环经济的理论对价值链上的各项活动特别是关键环节以减量化、再使用和再循环等为原则进行改造和重组。生态价值链是对波特提出的价值链的重组和创新。其与波特构建的理想价值链的理论相比，新的生态价值更切合企业面临的市场竞争需要。由于循环经济的发展模式已成为新世纪经济发展的主流。所以企业家要根据市场情况，把循环经济的理念纳入自己的战略决策中，通过对传统价值链的重组可以使公司的价值链具有核心能力。简言之，生态价值链是一种以生态价值为导向的企业组织协调与整合的集成制度创新。根据波特的竞争理论，企业的竞争优势的战略主要有总成本领先、差异化战略等战略，通过把企业的生产经营活动加以分解，可以看出企业实行生态价值链的真正优势。
1．采购环节对生态价值链的影响。采购环节的生态化就是实行企业绿色采购，它是指企业内部各部门协调决策，在采购行为中充分考虑对自然环境的影响，优先采购具有良好环保性能或者采用再生材料的产品或者服务，使企业更加注重从产品前端设计、原材料选择等源头减少废弃物的产生，使企业从注重末端治理转向源头减废，从而有效控制了废弃物回收，有利于企业实现清洁生产。通过减少材料使用成本、末端处理成本，保护资源，从而提高企业声誉，并最终提高企业绩效(包括财务绩效和环境绩效)。具体来讲就是，企业通过建立绿色采购认证管理体系，对采购的产品或服务进行绿色认证，推动和促进上游供应链产品或服务的绿色化，加入采购部门与设计部门、生产部门和营销部门的沟通与合作，共同决定采购何种原材料和零部件，同时包括建立与供应商的合作方式，通过减少采购难以处理或
对生态系统有毒有害的材料，提高材料的再循环和再使用，减少不必要的包装和更多使用可降解或可回收的包装等措施，控制材料和零部件的购买成本，降低末端治理成本，提高企业的产品质量和竞争力。
2．技术研发和生产过程对生态价值链的影响。在企业的核心能力中，生产技术的研发和产品的生产是关键因素。生态价值链强调通过企业的技术研发来减少生产原料的投入，并注重产品的回收利用。具体包括废物量的减少，能源和资源的利用合理，并以环境可接受的方式处理废弃物。环境无害化技术包括少废或无废的工艺技术和产品技术，同时也包括末端治理技术。日本提倡物质的减量化，即通过知识等智力资本的投入替代物质的投入，并取得很好的成果。但是国内关于循环经济的技术有待国家和企业进一步的资金投入和经济激励。企业在技术研发上的进步不但可以降低成本，同时也能创造差异化的竞争优势。对技术的研发和生产在传统的经济模式中同样存在。生态价值链的技术研发和生产融入生态经济的理念。应该依据产品的特性对产品生命周期的每个周期进行环境设计。从原料输入到生产过程一直到最后产品的回收利用。
3．服务对生态价值链的影响。传统的价值链理论强调产品的售后服务，即产品的维修和保养，能够进行回收的产品范围有限，抛弃或填埋的废弃物对环境造成严重的污染。仅仅停留在顾客对产品本身的满意而忽视顾客对环境的要求是不够全面的。生态价值链理论下的服务除了真诚到永远的传统的售后服务以外，更加注重产品的回收与利用。使回收的产品重新进入新产品的制造过程中，从而减少原料的投入节约成本。从更深层次来诠释服务的理念。同时能超出顾客的预期，提高顾客的忠诚度。此外，由于政府的政策支持，企业在回收过程中的成本可以得到补贴。企业在价值链的生态重组中，以得到额外的价值，在某种程度上可以实现两种竞争优势。波特认为市场竞争中的企业是不能同时实现总成本领先和差异化的战略优势的。而生态价值链的重组却可以突破传统理论的制约。这种核心能力的培养的必将使企业获得强势的竞争力。笔者认为上述环节可以成为某些制造企业的战略环节。尽管在生产过程中，价值链的改造需要付出成本以及企业家为此而承担风险，但是价值链生态重组战略却是企业在新时代经济发展中不可忽视的战略。
此外，值得指出的是企业需要对企业的员工进行培训，对企业最重要的资本的人力资本的投资是必要的，企业的核心能力的载体是掌握核心技术的人才。企业应对核心的人才进行技术培训在此过程中注重培养员工的循环经济的理念。图2为经过生态重组的价值链。
波特的竞争优势理论强调企业通过内外部价值链理论来获得竞争优势。在循环经济理念的指导下，企业通过价值链的生态重组来获得核心能力，进而保持自己的优势地位。笔者将以广州本田的生态价值链的重组实例来分析企业的生态价值链来获取竞争优势的途径。广州本田汽车有限公司是我国大型的汽车生产企业，该公司积极贯彻清洁生产和循环经济理念，将环境保护的理念付诸行动在产品开发、生产经营和服务中积极参与环境保护。从1998年到2004年广州本田的生产规模不断扩大，从1998年的1万辆到2003年的12万辆，再到2004年的24万辆，6年内生产规模翻了几十倍，而将污染控制在了最小的范围。下面介绍本田公司在循环经济理念的指导下，实行生态价值链重组获得优势的方法与经验。
1．生态价值链的原料采购、工艺改进和技术研发。广州本田公司对涂装车间的工艺设备进行改造，使得燃烧器的原料由柴油转变为使用液化石油气，燃料使用的单台车消耗费用下降了30％。在企业中大量消耗的水资源也得到很好的节约。水泵站在2004年上半年改造为变频恒压供水，水泵站的耗电和耗水量都在减少。焊接车间在改造后，增加了100多台焊接机器人，提高了生产效率并节约了能源。2004年上半年与2003年相比，焊接车间的单台车用电下降了11％。可见企业在原料采购和技术研发方面的投入对企业提高效益具有直接的作用。
2．生态价值链的产品设计。在循环经济理念的指导下，企业的产品设计更要符合消费者的利益。与传统价值链的真诚服务到永远转变为关怀顾客到永远，更好的实现顾客的价值。广州本田从顾客的实际出发，考虑到产品的回收问题而对产品进行生态设计。广州本田新一代雅阁轿车实现了发动机与传动比最佳的匹配，使燃油消耗更低，尾气排放达到欧Ⅲ标准。广州本田生产的Fit(飞度)轿车，其用于车内装饰的注塑成型零部件，基本使用了可再生利用的材料，整车材料可回收率达到90％以上。在ODYSSEY(奥德赛)生产的全过程中，材料的再生利用和环境保护活动始终积极地进行着，如在车体上广泛使用可再生利用的聚丙烯材料，并在各零部件上注明材料识别记号，以利回收。
3．生态价值链的废物回收利用。广州本田公司污水处理达标后并不是简单地排放，处理后的中水大约有50％用于厂区绿化、马路洒水、厂房喷淋等。公司将废气也尽可能地利用。公司涂装车间的中／上涂烘房、电泳烘房、密封胶烘房共用一台日本进口的2塔式蓄热型脱臭炉，车体烘干时产生的有机废气送到脱臭炉进行高温(800％)焚烧，既可以对热量循环利用，又减少了废气的排放。公司还把冲压车间产生的废钢板边角料按3个等级分类，以不同的价格出售给有资质的回收商。据统计，公司的工业废物综合利用率达90％，危险废物处置率达100％。
4．生态价值链的人力资源管理和员工培训。在循环经济的指导下，企业注重对员工进行循环经济理念的教育和培训。核心能力是企业员工通过不断的学习和交流而更好的理解生产技能和工艺的能力。在生产经营过程中对包括所有员工特别是核心员工的环保理念的教育，本田公司增强了自身的核心能力。笔者认为本田公司通过对自身公司战略环节进行价值链的生态重组来塑造自己的核心竞争力进而获得持续的竞争力。公司生产规模的跨越式发展很好地诠释了这一点。图3为广州本田在生态价值链重组的理念下的生产经营图示。
第5篇：战略采购的核心范文
关键词：供应商管理；供应链；跨国机械制造企业
1 基本思想
全球化的经济转变的不仅仅是社会的体制结构，同时还有人们的思想以及认识。在这样的冲击下企业的内部环境也发生了巨大的转变，企业的外部环境更是变化多端。由于市场的不确定性以及多变性，使得企业不得不面对用户多样化的需求，同时还要应对越来越短的产品生命周期，这些都关系到企业的生存以及发展。因此企业不能再继续遵循传统的产品驱动模式，而应当逐步的转变成顾客驱动模式，这种新型管理中供应链管理便是一种十分有效的管理模式。作为供应链管理的核心，供应商管理要求将所有的供应商看做为市场中可以联盟的组织，通过联合供应商去击败其他供应链联盟，这便是这种管理模式的核心思想。所以，企业在选择合作供应商的是后需要站在长远的发展角度，对整个供应链的整体利益进行集成考虑。在这样的管理环境中，企业通过利用供应商，加快度对市场的响应，只需紧紧把握最核心的产品方向以及市场便可。而生产，只需要制造关键的零部件。对企业关联关系的管理以及创造对企业的发展以及在竞争中存活起到决定性作用。对于企业的经营战略，供应商管理已经成为了极其重要的组成部分。
2 跨国机械制造企业的供应商管理
2.1 企业特点
机械制造企业的结构也随着时代变化而发生了转变，由大批量粗犷生产到柔性精品生产，最终向着敏捷化的方向发展。现代机械制造企业基础要求便是集成化，要求企业的工作过程并行化、技术敏捷化。这些要求企业所涉及的所有程序在合作、竞争以及多变的市场环境中，更加默契、主动的加强配合，在最短的时间内以最优质的方式最快的响应用户需求，满足用户需要。跨国企业的发展背景即上述环境，因此需要更加关注核心业务，保证资源的合理利用，注重全球化的合作分工。跨国机械制造公司往往会充分利用全球性的资源，将开发以及核心设计部门放在科技和经济较为发达的国家，而针对需要加工制造以及装配的业务放在劳动力、能源以及土地资源容易获取的地方。
文章以某跨国公司作为案例，对其在中国设立的分支制造企业进行了简述。该公司的主要产品为桥吊以及轮胎吊。这些产品生产所需要的原器件以及材料都需要中国公司独立完场采购。并且物料的种类以及需要采购的数量庞大，此外，很多物料国内都没有，需要进口。所以，以集团公司一体化采购策略为基础，中国公司对外采取灵活多变的供应商管理策略，在物料能够保质保量按时交货的基础上，最大程度的降低采购的总成本。上述要求便需要从管理的角度对供应链管理环境条件下，企业该如何把握公司同供应链中各供应商之间的关系，加强合作，以最小的投入为企业获得最大的利润。
2.2 管理方法的确定
2.2.1 战略性物料供应商
某公司的战略性物料主要是钢材，一年的需用量为两万五千吨左右，其中百分之八十需进口.某公司2001年钢材价格低谷时通过市场调研预计2002年钢材价格会上涨，在这种情况下采用了买期货和签订框架合同的方式进行采购.而这时候如果签订2002年全年的钢材采购合同，对供应商与某公司都是一个很好的机会，能够达到双赢的效果。具体地说就是以2002年全年钢材需求量并按2001年的钢材市场价格签订了框架购买协议.通过签订框架合同和买期货，某公司避免了2002年全球钢铁市场大幅涨价对企业经营的不利影响，有效地控制了采购成本。
2.2.2 一般物料供应商
该公司在生产中的消耗品即一般物料，对于该类物料供应商，可以通过寄货采购的方式对其进行管理，用以解决上述问题。具体说来，是在同公司进行该类物料交易供货的供应商中对其物料成本、交货周期等予以综合性的评价，选择最佳的合作方。让该供应商在该跨国公司的中国公司处设仓库，公司需要物料则直接从供应商处获取，物料清单则在月底根据实际做出。如此一来不但是对该公司的采购成本能够有效地降低，同时由于供应商仓库的设立，使得该类物料的交货更加及时，同时也节省了供货商的运输成本，其库存可以根据该公司的习惯有规律的进行调整，实现双赢。
2.2.3 重要物料供应商
由于市场供应较为充足，因此重要物料的货源较多，但是由于其本身的价值使得重要物料价格较为昂贵，过多的库存会使得企业资金占用过多。所以，针对该问题应当采用相应的供应商管理方式，使得企业投入成本降至最低。随着市场的发展，全球化的经济时代已经来临，面对体制发生的变化，国外厂商已经开始意识到中国的市场前景十分广大，很多跨国企业都在中国设立了分支机构。由于各地市场的差异，因此供应商采取的营销手段也不同，同一种产品价格会因为空间的差异而有所差异。有的产品在中国销售的价格可能高于其他市场价格，也有可能低于其他市场价格，因此，在进行重要物料供应商的管理过程中，需要根据采购的具体要求对比价格，降低成本。
2.3 框架协议的运用
所谓的框架协议是指：当很多小的重复交易建立了长期合同，就需要一个特殊的合同机制涵盖这种关系和单个交易的需求。这被称为框架协议（framework agree-ment）：合同在一定时期内，为每笔单个交易作为一个框架进行运作。框架协议提供了一种规则，双方在同一合作的前提下发展成为战略合作伙伴，深入合作，相互支撑服务。
对于标准元件，如一些长期需购买的标准产品，可以考虑运用框架协议减少采购管理成本。框架协议的主要原则是对一些经常购买的标准产品，将一年或一段时间的购买量集合起来，与供应商谈一个全年的价格。对采购方来说，避免多次重复询价和谈判，从而减少了采购管理成本；对供应方来说，避免库存量过大引起成本增大，也避免了库存量过小无法按时供货的局面。
3 结束语
根据上述分析，针对供应链中对供应商基本的管理思路以及在跨国制造机械企业中，日常的采购过程中，针对物料供应商，可以采取的战略管理方式为框架协议的签订、买期货等方式，采用这种方式，在制造企业同供应商之间建立起一个稳定的伙伴关系，用以加强合作；而针对一般的供应商，在管理方式上则采取寄货采购法，用以降低供应库存以及采购成本，而库存的降低、采购管理成本的减少使得企业在紧急采购情况的应变中，灵活性更大。通过全球比价的方式对重要物料的供应商进行管理，主要用以降低总成本。另外将非核心业务采用外包的方式，从核心提高公司竞争力，利用第三方，将自身的投资成本予以有效降低。
参考文献
[1]郑黎明.供应链管理在开隆公司的运用[D].西南交通大学，2004.
第6篇：战略采购的核心范文
关键词：供应链；竞争优势；采购战略
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.
Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy
1 供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别
在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。
1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。
而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。
1.2 发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。
在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。
1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。
2 供应链环境下采购战略管理的实施
根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。
2.1 采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。
根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。
战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。
瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。
杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。
一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。
2.2 供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。
（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。
（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势，根据对供应商的SWOT分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。
重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的SWOT矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。
但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。
3 供应链环境下实施采购战略管理的意义
采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。
3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。
显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。
3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。
3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。
4 结 论
随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动， 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。
参考文献：
[1] 沈厚才，煌波. 供应链管理理论与方法[J]. 中国管理科学，2000（1）：1-9.
[2] 黎娟. 供应链环境下的采购管理[J]. 中国商贸，2010（4）：69-70.
[3] 李贺华，周颐. 企业采购战略实施过程研究[J]. 商业现代化，2008（9）：84-85.
第7篇：战略采购的核心范文
IBM供应链主要由四部分组成,包括采购、制造、物流和客户支持。随着IBM的自身发展以及环境的变化,IBM的供应链也在不断改进,以主动支持企业战略的调整。2006年6月,IBM董事长兼首席执行宫彭明盛提出全球整合企业(GIE)的概念。
GIE把企业看成是由多个业务模块组成的组合体,包括采购、制造、研究、销售、分销及其他模块。GIE是企业自身发展的战略指导。
IBM向全球整合企业的转型始于供应链转型。IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织,按照全球资源优势进行分布,将不同的功能中心分布到各个地区,将原有的数十个独立供应链部门整合为一个完整的体系,并按统一的操作流程,采取共同的标准衡量系统,提供贯穿采购、制造、物流和客户支持的优质供应链服务,进行相应的业务流程和模式创新。
在IBM供应链转型的前后,IBM的多项业务战略调整也得到了供应链的有力支持。2004年,IBM出售PC业务。随后几年,IBM的业务核心逐渐转向软件与服务,IBM集成供应链中的制造业务逐渐减少。2008 年 12 月,IBM 将深圳的与生产相关的物流业务外包给GEODIS公司。IBM则更加专注于集成供应链上具有更高价值和更核心的业务。近几年,IBM采购业务不断发展和完善,提出了全球采购外包服务的概念,这成为IBM软件与服务战略转型的新增长点。IBM的全球采购外包服务正不断壮大。今天,全球已有20多家世界500强企业选用此服务。在中国,IBM帮联合利华等企业采购物资。
IBM中国集成供应链作为IBM转型过程中的代表,汇集了全球的优秀人才及资源,能够对客户需求和市场变化做出及时响应,优化交付质量,提供随需应变的服务,提高客户满意度。
2006年10月,IBM将全球采购总部从美国迁移到中国深圳,统一管理分布于全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员以及每年超过400亿美元的采购业务。
第8篇：战略采购的核心范文
1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.
第9篇：战略采购的核心范文
〔关键词〕核心竞争力 战略联盟 知识获取 日产汽车公司
〔分类号〕F270
Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
――Taking Nissan Motor Company as an Example
Wang Chuanqing
National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
面对世界范围的激烈竞争，企业仅仅依靠自身实力会使企业显得势单力薄。基于合作竞争和互补性资源利用的战略联盟顺应了经济全球化趋势。它充分运用战略联盟成员各自的核心竞争力，强强联手，优势互补，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势，提高企业的核心竞争力。自20世纪90年代以来，新成立的战略联盟数目以每年超过25%的比例增长[1]。所谓企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。
知识获取是指从企业外部环境获得知识并使之能够为企业今后使用的过程。知识获取作为知识管理的一项重要活动，不仅仅是管理过程的一个重要阶段，而且是一种重要的企业能力，它可以根据企业核心竞争力战略目标有针对性地选择、识别与捕获企业外部知识，从而影响企业核心竞争力的形成。从企业管理实践来看，若企业知识获取能力越强，企业就越易建立或维持其核心竞争力。本文仅从战略联盟知识获取角度来探讨企业核心竞争力的建设问题。
1战略联盟对企业核心竞争力的促进作用
战略联盟对于企业核心竞争力的促进作用主要体现在如下几方面[2]:
1.1使企业获取互补资源，增强企业核心竞争力
企业所拥有的资源是有限的，这种有限性不仅表现在资源的数量上，还表现在资源的种类上。企业通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，既可以巩固企业原有的资源，也可以更有效地获取本企业原先所不具备的互补性资源，还可以加快企业对技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，创造新的企业资源优势，增强企业的核心竞争力。众所周知，微软公司的超常发展，很大程度上得益于微软与英特尔公司的战略联盟。
1.2有助于企业实现规模经济和范围经济效益，扩展核心竞争力
规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。战略联盟是企业争取规模经济和范围经济的有效手段。战略联盟能够将经营同类产品的企业结合成一个整体，加强分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源能够得到有效、灵活的组合，使企业充分利用市场机会，最大限度地降低产品成本，扩大生产规模或将其核心技术专长在不同地区和产品之间进行转移利用，以此作为争取规模经济效益和更大程度地实现范围经济的有效手段。同样，在营销领域，企业也可以通过战略联盟，扩展其在品牌商标、信誉、营销模式和渠道方面的核心竞争力。
1.3有利于企业占领技术高地，巩固和更新核心竞争力
面对激烈变动的外部环境，企业通过战略联盟可以实现从技术自给向技术合作的转变。战略联盟可以承担单个企业力所不能及的巨额的研究开发费用，集合技术优势共同攻克高新技术难关，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，从而有利于企业巩固、推进乃至更新核心竞争力。我国无锡小天鹅股份有限公司通过建立技术联盟进行合作创新，实现了外部技术资源内部化，大大提高了小天鹅洗涤机理和微控制技术研究和应用水平，使公司的核心技术能力得到了迅速的提高。
1.4使企业获取学习机会，强化核心竞争力
从长期来看，企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力。这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。对于战略联盟来说，学习的意义更大，许多战略联盟由于重视学习而被称为学习型战略联盟。战略联盟内部成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，每一个联盟成员企业通过内部修炼成长为“学习型组织”，并通过合作竞争关系学习成员伙伴的核心技能与知识，增强企业核心竞争力。
1.5可降低企业投资风险，维护核心竞争力
一般来说，企业的经营风险主要来自政治、资金、技术等方面。虽然企业是一个经济组织，但依存于某一国的企业总是要受其政治影响的。战略联盟能使合伙企业风险分摊，利益共享。面对资金较大的市场机遇，战略联盟也可以实现投资的多元化，承担单个企业不敢承担的金融风险。战略联盟还有助于成员企业解决技术难题问题，使联盟双方原有的技术、人才、固定资产等资源得到充分利用，从而降低开发成本，减少经营风险，避免过度竞争，维护各自的核心竞争力。
2战略联盟的知识获取
从战略联盟的发展趋势上看，早期的战略联盟均以共享市场和资源、分担风险、降低成本为战略目标，而现在是以开发新技术、控制产业的新的行业标准和维护市场实力为根本目标的战略联合。联盟间以知识的双向和多向流动为特征，相比早期的战略联盟，更重视学习效果和知识的创新，以增强自己的环境适应能力，增加企业的创新能力，从而不断提高企业的核心竞争力。正是在这种背景下，传统的以资源互补或风险共担等为特征的战略联盟已向知识联盟转变。
国外许多学者强调了战略联盟在企业之间进行知识获取与学习的重要性。例如，英克潘(Inkpen)认为战略联盟把拥有不同技能与知识基础的公司集合起来，为合伙公司创造了独特的学习机会。战略联盟包含共享的资源，公司可访问成员公司的技能与知识，而这种访问是新知识的最主要来源。在大多数情况下，若没有战略联盟的正式结构，这些新知识是不可能得到的。那些把这种访问当作学习基础的合伙公司就有机会获取用来改进公司战略和运行的知识[3]。
知识获取虽然是偶然的和非线性的，但是不是随意的过程。一些研究者发现，组织可以制定政策、结构和流程来促进学习与知识获取[4]。在某种程度上，战略联盟的构成表示一种有可能获得经验与采取行动的战略计划和可以提供学习基础的战略选择。然而，战略联盟的形成不能保证其学习潜力得以实现。管理者必须采取明确的措施来投资潜在的联盟知识。
战略联盟的知识获取受如下6种因素的影响[1]:①联盟伙伴是否高度保护他们的知识。在伙伴之间存在高度竞争的情况下，由于担心公司知识溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知识。出于竞争原因，联盟伙伴可能高度保护其知识资源。②联盟伙伴之间的信任氛围。增强联盟伙伴之间的信任可以减轻伙伴的知识保护，因为信任反映一种对伙伴履行其职责或诺言的信心，信任氛围有助于伙伴之间知识的自由交流。③联盟知识的隐性属性。由于隐性知识很难与其他人交流或共享，所以联盟伙伴想要获取的知识的隐性越强，知识获取就越困难。④联盟知识的相关性。伙伴公司之间的知识差异越大，知识获取的可能价值就越大。公司与联盟的关联越紧密，公司学习能力就越大，就可获得更多的伙伴知识。⑤联盟伙伴过去的共事经历。如果公司过去曾经共事过，他们就了解彼此的技能与能力，这将激发进一步的学习与知识获取。⑥公司与联盟之间的知识连接。不同于大多数资产，组织知识当得到共享时实质上可以实现本身的增长。为了使联盟内的知识迁移到母公司，在联盟与母公司之间就必须存在知识连接，它包括4种方式:联盟与母公司之间的人事调动、技术共享、联盟与母公司的交互、母公司与联盟战略的连接[5]。这4种方法为经理向他人交流联盟经验建立多种连接，并为知识综合成为集体知识奠定基础。
3基于战略联盟知识获取的日产汽车公司核心竞争力建设
日产汽车公司(以下简称“日产”)在经历了20世纪70、80年代的辉煌后，90年代陷入困境。1999财政年度日产亏损额为6 848亿日元，创下日本企业的最大亏损记录，日产的全球市场份额由1991年的6.6%降至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达21000亿日元。为重建企业竞争优势，1999年3月，日产与法国雷诺汽车公司(以下简称“雷诺”)签订了一个全面的联盟合作协定，雷诺以6000亿日元资金收购日产36.8%股份，旨在加强日产的财政地位，同时两公司形成有效互补，提高联盟的竞争力。
雷诺―日产战略联盟的目标是在一种平衡的战略伙伴的基础上，组建一个强大的、注重经营业绩的跨国集团;在保持对雷诺、日产两个公司品牌个性、企业文化差异性的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位的前提下，更进一步地强化联盟的连贯、平衡和竞争力。作为全球性的战略伙伴，联盟提出两个关键性的预期:①共同面对来自市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战;②形成强有力的优势互补，尤其在生产、采购和市场领域联盟。为提高联盟核心竞争力，他们采取的具体措施包括如下方面[6]：
3.1通过无形资产(特别是技术与知识)的重组与共享来提高规模经济效益和实现范围经济
战略联盟可以很好实现日产先进技术开发能力与雷诺在产品开发、造型设计和成本管理能力的有机结合与优势互补，最大限度地降低产品成本，为提高规模经济效益与实现范围经济创造条件。2001年4月，日产与雷诺建立了第一个共同的全球联合采购中心机构――RNPO (雷诺―日产采购组织)，它是一个联合的、股权均分的采购公司，双方各出资50%。RNPO以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年内，就超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。通过集中采购，日产在2000年至2002年间将占总成本60%的采购成本削减20%，由原来的3兆6 000亿日元的采购成本降至28 800亿日元，省下的经费支持了这一时段的22款新车开发。2002年7月1日，联盟建立了第二个合资企业――雷诺日产信息服务公司，它作为一个子公司独立运营，为雷诺与日产的信息部门提供全球信息服务。
3.2通过联盟内的技术协同来巩固和更新核心竞争力
雷诺和日产采取了平台共享的策略，即通过使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”、工业生产流程趋同以共享生产能力，从而使一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产。
B平台专门用于小型车，其产量潜力很大，共性也很大。从2002年3月至2003年12月底，日产用B平台生产的轿车达65万辆。而雷诺则用B平台生产2004年底投放市场的Modus和新一代克丽欧(Clio)。
C平台主要适合欧洲市场的需要，但也用于其它类似市场(拉丁美洲)。此平台用于中型车。自2002年7月以来雷诺生产的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平台。日产也将用改动后的C平台生产自己的车型。
D平台第一次采用了模块化的做法，加强了灵活性，工作重点放在附加值很高的共用配件上，如刹车等，并对这些配件联盟往往进行统一采购。
另外，为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，一方面互换两家公司的发动机和变速箱，另一方面开发新的共用零配件。雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上使用了日产的6缸/3.5升发动机，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共轨柴油发动机，即用于Almera的1.5升发动机和用于Primera的1.9升发动机。2003年上市的新Micra上配有市场上最具竞争力的发动机之一雷诺K9K/1.5升。在欧洲，雷诺向日产提供的组件从2002年的3万件增加到2003年的25万件(其中柴油发动机5万台)。双方还开发共同组件，比如M1D/M1G 、S2G发动机和MT1变速箱以及使用替代能源的发动机(氢气和燃料电池)。动力设备组件的交换策略提升了双方组件在成本和质量上的竞争力。
3.3通过销售技能与渠道的支持与合作来提升核心竞争力
雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方积极支持比较弱的另一方的销售和(或)生产。在营销合作领域，日产和雷诺都选择了雷诺开发的用于优化销售网点枢纽的Argos模型。自1999年以来，雷诺和日产在欧洲市场建立了一系列共享的结构以减少销售成本、分摊固定成本、加强销售网络的竞争力。在一些国家(如法国、西班牙、英国、意大利)的子公司采取了“二重法律实体”的组织形式，即在法律上是分立，而一些与顾客没有直接接触的部门归双方共有。继雷诺获得日产在欧洲的所有财务附属机构后，联盟的联合分销组织在保持品牌和相关客户服务独立的前提下，在欧洲部署了“配送中心”并采取了枢纽策略，重组了经销商网络，目的是选择一批少而精的经销商并同时扩大销售范围。除在欧洲市场上，雷诺―日产战略联盟在马格里、中东和亚洲都建立了一些共同的销售组织。而在另一些国家(如瑞士、荷兰、德国、奥地利、斯洛文尼亚和克罗地亚)的子公司采取“单独法律实体”的形式，即法律上是同一实体，而一些与顾客服务相关的部门却是分立的。从2000年5月起，日产经销商不仅在日本开始销售雷诺的车型，而且大力支持雷诺重返澳大利亚、印度尼西亚、墨西哥、台湾市场。
“交叉生产”与“交叉贴牌”也在提升联盟竞争力上发挥了特殊作用。2000年12月，雷诺“风景”(RenaultScenic)在日产的库埃纳瓦卡工厂开始进行“交叉生产”。雷诺“罗汉”(Renault Trafic)也在日产西班牙的巴塞罗那工厂生产。而日产皮卡(Frontier)在雷诺巴西的库里蒂巴轻型商用汽车新工厂生产。2002年3月后，在欧洲市场上的日产Interstar就是雷诺的Master，这种交叉贴牌有利于日产轻型商用车在欧洲的发展。
3.4通过加强员工培训与学习来增强联盟核心竞争力
加强员工培训与学习是雷诺―日产战略联盟成功要素之一。为了克服远隔万里、语言不通的障碍，两家公司建立了一个员工辅导项目，包括两部分内容:一是人员互换，涉及几百名合作人员、外派人员和共同组织的人员;二是培训计划，已经参加联盟经营方法培训计划的员工有几千人。培训计划旨在一方面增进双方最佳工作实践的交流与认识，另一方面是让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。此外，雷诺和日产还成立了专门学习小组，分析各种合作的可能，寻找和交流如何使利润最大化的途径。
通过上述多种方式的知识获取、共享与利用，日产获得了新生。2002年度利润率重新跃入全球汽车制造业最高水平，达到10.8%;2004财政年度销售了3 057 000辆汽车，增长了287 000辆，增长率达10.4%，13年来首次突破300万辆大关，同时取得了创记录的8 250亿日元运营利润，增长了11.9%，运营利润率达11.1%，再次肯定了日产是世界上盈利性最高的汽车制造商之一。从此案例研究可以得知，通过战略联盟之间的知识获取，联盟双方可以构建新的核心竞争力或维持与巩固企业的核心竞争力。
参考文献:
[1] Inkpen A. Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances. European Management Journal, 1998, 16(2):223-229.
[2] 章淑华.联盟制胜:稳固和催化企业核心竞争力.开放时代,2001(6):71-75.
[3] Inkpen A. Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances. Academy of Management Executive, 1998, 12(4): 69-80.
[4] Nevis E C, DiBella A, Gould J M. Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review,1995, 36(2):73-85.
[5] Inkpen A C. Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 1996, 39(1):123-140.
