财务共享中心的发展趋势精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心的发展趋势范文

摘要 本文通过对企业财务发展的趋势背景和专业背景的分析，提出财务共享服务中心是财务管理体系的必然趋势。同时就财务共享服务中心的建立提出了规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段共五个详细步骤

关键词 财务共享服务中心 趋势 实施步骤

随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心（Share Service Center，简称SSC）。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。

财务共享服务中心的必然趋势

趋势背景：全球财务管理发展趋势与财务转型

从财务面临的业务环境来看，企业的运营模式也在不断发生着变化，不仅规模化带来网点的快速扩张，同时也在逐步增强客户的体验。从企业内部需求来看，财务职能正在从事务处理向决策支持转型，会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升。

专业背景：财务共享中心建设对于财务管理系统的重要意义

财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。更多财务人员的精力会集中在财务价值的创造，财务在公司管控、战略计划、决策制定的各个层次强有力的影响。

规划并推进财务共享服务中心建设作为财务转型的重要组成部分，将为企业实现决策支持型财务奠定坚实基础。

财务共享服务中心的实施步骤

财务共享服务中心的成功实施需要通过对财务组织、流程和信息系统及数据等各层面进行严格的分析和梳理来实现，根据推进的时间进程来看，大致可以分为五个步骤：规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段

规划阶段

与公司整体转型战略的举措相协调，根据各项举措的优先级，来制定FSSC未来3-5年的规划和实现的路径，并取得公司最高层的认同和审批，然后结合企业自身特点、最佳实践来制定目标模式和过度模式。

地址的选择是实现财务贡献服务中心的关键环节。在选址问题上，可结合企业自身的情况。人力、物业成本一定是应该优先考虑的因素，管理和交通费用等也需要重点考量。若企业总部不在北京、上海、广州、深圳等一线城市，通常优先考虑设在总部，毕竟在人力和物业成本不高的前提下，管理更加方便。反之，则可考虑在某个交通方便、有政策优惠、人力资源丰富、便于自身业务拓展的地方。如西部的成都、中部的武汉等，甚至可以是附近的三线小城市。项目组成员需要将几个备选地点分别就人力、物业、交通管理费用等独立核算项目成本。对不可量化的管理影响与项目推进影响等可考虑设置适度的系数进行加权计算，最终交决策层确定最终地址。

设计阶段

设计阶段需要考虑共享服务中心的管控和运营，建立共享服务中心的治理、服务管理框架、服务水平、绩效考核及内部管理制度。

主要从流程、系统及信息技术、组织和人员三个方面加以规划。

流程：明确集中的流程范围和推进路径；定义集中后的财务作业流程如何在账务处理中心、集团财务和业务单元财务之间进行互动；手工单据处理和流转方式的改变。

系统及信息技术：包括业务与财务信息系统的集成；扫描管理软件的选择与应用；数据定义的统一和标准化。

组织和人员：明确账务处理中心与业务单元及其他财务组织的职责分工界面；设计账务处理中心自身的组织架构；组织账务中心人员定岗定编、招募与分流以及培训。

实施/迁移阶段

制定迁移策略和计划，并与高层充分沟通和确认，对纳入迁移范围的流程和地点，从计划上安排模拟测试时间；制定迁移成熟度的评估标准，并根据迁移成熟度实施迁移计划。

过渡期内

过渡期间的处理对于财务共享服务中心今后的运行有很大的影响，主要还是对人员的安抚和安排上要做好充分的准备。在过渡期之前和期间要对员工进行有效的咨询和辅导，制定针对员工重新分配和职位介绍的正式流程，设计有效的挽留人员政策和奖励措施。

运营阶段

第2篇：财务共享中心的发展趋势范文

全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。

二、财务共享服务在企业中的应用

目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。

三、财务共享服务中心的重要意义

财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面：

第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。

第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升；此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。

第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。

第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同；通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。

第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。

第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验；另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。

四、建设财务共享服务中心应注意的问题

建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担；此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。

第3篇：财务共享中心的发展趋势范文

【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献

第4篇：财务共享中心的发展趋势范文

关键词:财务共享；利弊分析；应对措施

为进一步适应经济形势新常态，满足作为跨国企业集团财务核算与管理需要，从强化经营管理、堵塞管理漏洞、降低运营风险、提升公司价值等多角度出发，顺应互联网+发展趋势，积极建设和利用大数据平台，实施财务共享平台建设，并积极筹建财务共享服务中心。现结合财务核算与管理实际，就实施财务共享的利与弊进行分析：

1利

1.1可有效降低运营成本

财务共享之所以能够得到大多数跨国企业集团的青睐，究其原因，可最大限度降低跨国公司运营成本将是其最大的优势。具体表现在：

1.1.1降低人工成本

传统的财务部门仍用超过80%的资源进行简单的交易记录和活动控制，造成了人力资源的严重浪费。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。主要表现在两个方面：首先，在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员。而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必再单独为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员就可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，因此，某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，低层次的人员就可以胜任。

1.1.2降低管理成本

财务共享服务通过对业务流程、规则进行标准化、流程化管理，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，在规模经济效应下，极大提高了工作效率，间接地降低了管理成本。

1.1.3降低监督成本

财务共享服务，实质上是对各业务单位的日常经营行为进行集中监督，这在很大程度上降低了以往分散核算时的监督成本。据著名咨询公司博思艾伦公司的调查显示，实施共享服务后，可在成本上获得更多的节约，且随着时间的推移，在不同发展阶段成本降低幅度也各不相同：在启动期，最为直接的成本降低是通过集中整合的方式，利用规模经济减少多余的管理成本，该阶段可实现10%~20%的成本降低；在成长期，通过流程改进和流程再造寻找最佳实践，实现标准化的服务，此阶段可实现成本15%~50%的减少；在成熟期，通过长时间的运作，成本管理更为精细化，技术不断创新，累计了丰富的管理经验，共享服务中心走向成熟，最终达到“学习曲线”的后端。

1.2可提高服务质量和效率

共享服务中心以其专业化的服务，高质量、高效率地面向客户提供财务及信息技术等支持服务。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、更精细，工作质量和效率将进一步提高。首先，共享服务的实施，对原分散在各个单位独自处理的业务进行整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度一致，最终实现了业务的高度标准化。而业务的高度标准化为流程再造和持续优化提供了基础，财务共享服务中心雇佣基础的员工从事标准化的业务，同时聘请专业人士成为流程专家，持续优化流程、提高效率。其次，支持共享服务实施的相关信息系统的上线是共享服务实施的必要前提。如在财务共享实施中，解决异地票据传递问题的影像系统、员工在任何时间任何地点自助完成网上报销的网络报销系统、公司快速支付的银企互联系统等都为财务共享服务中心业务处理的高效要求提供工具支持。另外，通过建立员工绩效考核、服务管理、质量管理等运营管理手段，可保障共享服务中心的工作质量和效率的持续提升。如实施财务共享服务后，对业务人员推行绩效考核，以月度内记账凭证的完成数量及质量作为其领取薪酬的唯一标准，充分调动其工作的积极性和主动性，以形成业务人员"抢"着做的良好氛围。最后，通过建立内部服务支撑体系，使得共享中心能够及时响应前段要求，不断提升客户的服务满意度。

1.3可提高经营决策水平

在实现企业价值最大化目标的驱使下，战略决策支持要求财务提供支持的呼声越来越大。一方面，实施共享服务后，通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到公司的经营及战略决策支持中去。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，从价值守护到价值创造的转变，可以为公司提供强大的分析和决策服务，以及丰富的决策信息，促进企业核心业务的发展，增强公司综合竞争力。二是公司管理会计通过与财务共享服务中心融合，在决策时，充分利用财务共享服务中心提供的历史数据来支撑，从而可以构建一个决策支持系统。财务共享服务中心将成为公司的财务数据中心，推动公司有效利用管理会计，提升公司价值创造能力。

1.4可加速公司标准化进程

建立财务共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程、财务管理制度、信息支持系统都是不同的。而共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、资源进行整合，为公司业务流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，也为公司管控的统一奠定了基础。（1）共享服务实施之前需要对原分散在各组织自行处理的业务先行标准化，包括业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一等。这一统一过程加速了公司管理制度与信息数据的标准化。（2）在流程整合、统一的过程中，同步明确出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人员的手上操作时都是标准的动作。操作的标准化提升了工作的效率。（3）财务共享服务在流程管理、业务标准化等方面的管理经验可以为公司其他领域提供借鉴，也可为其他共享中心标准化管理提供参考，从而营造标准化的企业环境，加速公司的标准化进程。

1.5可有效规避经营风险

一是对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；二是实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。1.6可实现外部增收创效公司可利用“共享服务中心”向其他外部公司提供有偿服务，通过市场价格参与服务外包竞争，也使财务服务能力成为公司增收创效新的增长点。

2弊

2.1因远程服务可能导致沟通不畅

财务共享采用的是远程集中服务，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。

2.2因权责不清可能导致效率低下

以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。

2.3可能导致其他信息化资源闲置

财务共享服务系统是高度集成的信息系统，其将以财务核算为中心，涵盖采购、计划、合同、风险、销售、发运等多项业务。该系统的实施与运行后，绝大部分业务审批及结算均将在系统内实现，若该系统无法与其他现有信息系统实现无缝对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，造成资源浪费。

2.4可能会加大财务运行风险

实施财务共享服务，一方面，受各种因素影响，业务流程设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统运行风险；另一方面，实施财务共享后，实质上是加大了对各业务单位的财务监督，各业务单位的经营管理行为完全被公司控制和监督。为回避这种监督，个别单位可能会铤而走险，通过“账外账”或其他手段处理相关费用，进而产生经营风险。

2.5不利于财务人员的综合发展

实施财务共享服务后，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，实现了财务会计与管理会计的分离。财务会计隶属于财务共享服务中心，严格按标准流程和操作标准进行最基础的重复劳动；管理会计隶属于业务单位，以财务共享服务系统提供的财务数据为基础，为单位经营决策提供相关信息。从形式上看，财务会计与管理会计各自按照业务权限行使职能，但从长远来看，财务会计只会“记账”，管理会计只能“分析”，直接导致管理会计与财务会计相脱离，不利于财务人员的综合、平衡发展。

3应对措施

3.1合理界定财务共享服务中心的业务与职责范围

财务共享服务模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对而言，融资、投资、税务筹划等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势，因此，需明确划分财务共享服务中心的业务范围。另外，还需明确界定财务共享服务中心与各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量确保系统安全与资源合理配置

实施财务共享服务后，海量数据汇集于共享服务系统，且财务数据直接体现公司经营运行成果，系统运行的安全性及数据的保密性至关重要；另外，共享服务系统的设计与开发，应考虑兼容性与开发性，最大限度实现与现有其他管理信息系统的融合与对接，充分利用好现有信息系统，以减少资源闲置与浪费，实现资源优化配置。上述目标的实现，需借力于IT界精英的力量。

3.3优化流程设计以提高系统运行效率及应用扩容性

流程设计质量直接影响财务共享服务中心的运作效率，是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。一是流程设计的合理性。如果流程设计不合理，可能为财务共享服务中心的运营带来极大的阻力，导致流程冗余，成本消耗加大，甚至无法实现系统配合等；二是流程设计的扩容性。随着公司规模的逐步扩大，新兴业务也将随之而来，应增强流程的扩容能力，以满足系统处理新兴业务的需要，避免因系统不完善导致新兴业务处理不及时，进而影响公司利益。

3.4统筹协调因实施财务共享服务产生的矛盾与问题

（1）合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在业务量不增加的前提下，实施财务共享服务后，财务核算人员将得到极大释放，需重点考虑该部分人员的转型问题，如若安排不当，易带来整个组织的负面情绪。（2）强化系统外相关业务的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，从源头杜绝账外资金的形成，规避财务与经营风险。（3）建立财务从业人员内部轮岗机制，实现个人综合发展与公司战略需求的有机结合。

作者:孔梦 单位:新疆财经大学

参考文献：

第5篇：财务共享中心的发展趋势范文

关键词：经济增加值；中小企业；EVA价值中心；平衡加分卡

进入21世纪以来，中小企业已经成为我国国民经济发展新的增长点，是国民经济的重要组成部分。它们在扩大就业、活跃市场、收入分配、社会稳定和国民经济结构布局等方面发挥着巨大作用，成为促进社会生产力发展和推动社会主义和谐社会建设的重要力量。但长期以来，国内许多中小企业在管理方面存在的问题严重阻碍了其发展壮大的进程，因此，必须进行管理上的创新，采用现代科学管理技术和先进的管理理念来促进企业的发展壮大。经济增加值（EVA）就提供了这样一种新理念和新方法。本文对经济增加值在我国中小企业的应用现状及未来趋势进行了一些探讨。

一、经济增加值在我国中小企业的应用现状

经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，是由美国学者斯图尔特提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。其理论渊源来自于西方经济学中的关于经济利润的思想，即企业利润不仅要弥补经营成本，还要弥补资本成本，只有在弥补了全部的机会成本之后的盈利才能给企业带来真实价值的增长。经济增加值的计算方法是一个公司扣除资本成本后的资本收益，即税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。经济增加值是衡量企业业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。运用该方法能显著减少经营和财务风险，使企业投资者和管理者更好地衡量收益的数量和持续性。

尽管经济增加值相对传统经营管理模式具有许多优势，但目前我国中小企业对这种科学的管理模式并不热衷，公开采用该模式的中小企业数量较少。主要原因如下：

首先，中小企业成功实施经济增加值管理模式的能力不足。

经济增加值管理体系内容十分复杂，在企业成功实施需要大量的人力和物力的投入，如果缺乏专业的管理人才，会使中小企业在设计管理方案时无法保证足够的科学性和权威性，最终影响其在企业中的成功应用。例如如何消除由于各种外部因素的影响不能真实反映企业价值的问题，如何制定有效的预算、投资等企业增长战略的问题，在目前企业的业绩评价机制还不是十分合理的情况下，如何设计基于EVA的激励机制才能够保证企业能够吸引并留住人才，如何进行企业文化方面的改革，如何让广大员工接受并推行EVA等问题，在实践中困扰着众多的中小企业管理者。在没有聘请专业咨询策划公司的情况下，管理者面临EVA管理庞大体系可能会束手无策。而聘请专业公司与人员又需要投入一定的资金。

从另一方面来说，经过长期的发展，以会计利润为基础的传统业绩评价理论不断改善并趋于成熟。传统的业绩衡量模式是利用会计报表中的相关数据，采用一系列财务指标，如净利润、经营净现金流量、投资报酬率、每股收益等财务指标针对企业在一段时间内取得的财务业绩对企业业绩进行评价与分析。以会计利润为基础的传统业绩评价方法简单明了、易于理解和掌握，且企业内部的会计报表查找较为方便，用于业绩评价的相关财务数据容易获得。当然，财务数据也存在着被虚假捏造的风险，会计利润易于人为操纵。同时，以会计利润为基础的传统业绩评价体系只需反映会计收益，过于强调企业财务指标反映的成果，从而忽略了企业业绩的非财务方面，如企业的自主创新能力、产品与服务质量、顾客满意度、市场发展前景等指标因素。因此，容易导致企业过于注重短期经营而忽略长期发展，造成企业经营管理者的短期投机行为，不利于企业的正常发展。

其次，经济增加值管理理念与中小企业传统理念难于融合。

经济增加值管理理念是一套以价值增值为导向的业绩评价、激励和管理决策系统，它的运用价值已在国内外许多企业得到验证，但是我们熟知的成功运用EVA的企业大都是国内外知名的大企业，实施EVA的中小企业很少，更不要说成功实施该管理模式的案例了。并且经济增加值是以理性人假设为前提的，即假设企业经营者具有洞察未来的能力，并且能够及时充分地捕捉市场信息，但现实是目前我国中小企业大都是民营的家族企业，其经营者的管理能力参差不齐，许多企业对价值创造的观念淡薄，企业在利润最大化的目标下驱使下盲目扩大规模，追求家大业大的陈旧理念严重影响着企业经营者的运营行为，导致经济增加值管理理念与企业传统理念难于融合。

二、经济增加值在我国中小企业应用的发展趋势

随着我国中小企业管理者经营理念与能力的不断提升，随着中国经济与世界经济接轨的步伐不断加快，经济增加值这样一种科学的管理理念和方法必将在国内中小企业得到更为广泛的运用。同时，相关的理论也将根据中国中小企业具体的情况而有所调整和改进。

首先，经济增加值相关指标数据信息系统将得到改进与完善。

思腾思特公司在最初计算EVA指标时确认了160多项调整问题，国内中小企业在实际应用中一般仅涉及到20项左右，对于具体哪些项目需要调整目前没有统一的规定，需要根据实际情况自行判断。并且资本成本是计算EVA的一个关键因素。EVA值计算是否准确，能否反映中小企业真实的业绩，还取决于资本成本能否反映中小企业的实际水平。而计算资本成本的关键就是计算权益资本成本。对于权益资本成本，思腾思特公司是采用资本资产定价模型来计算的。这一模型只有建立在半强式或强式有效市场假设之上的，才能准确地获得系数。而我国的资本市场还很不完善，无法准确地计算权益资本成本，从而影响了EVA的准确计算。

此外，目前我国大多数中小企业管理信息系统缺乏必要的数据支持，难以获得EVA计算时所需的数据信息。EVA业绩评价方法的运用面临诸多困难，如中小企业的信息管理系统较为分散、信息资源的共享性不强，不能及时准确地提供EVA评价指标所需的数据资源。另外，大多数中小企业的会计信息系统只能反映经营主体的成本发生情况，无法对产品、客户和分部门的成本耗费进行精确计量，业绩评价对于部门、产品层面的成本和利润核算还难以细化，EVA业绩评价数据信息的科学性和合理性有待进一步提高。因此，经济增加值在我国中小企业应用的发展趋势之一势应该是加快改进与完善数据信息管理系统，尽可能地提高EVA业绩评价的科学性与准确性。

其次，将构建企业EVA价值中心。

一个企业包括许多二级经营单位和部门，需要对每个单位或部门真实地度量业绩，便于考核。首先应该合理划分EVA价值中心，EVA价值中心是企业内部的一种组成单元，具有相对独立的经营业务，这样的划分便于将每个中心所拥有的资本情况详细检查登一记，将各经营业务的收入和成本合理划归各个EVA价值中心，以真实记录各价值中心的业绩。公司的价值中心可以划分为不同的层级，下级的价值中心为上级的价值中心的价值创造服务，根据划分目的不同，EVA价值中心可以分为EVA价值衡量中心和EVA激励中心。EVA价值衡量中心指的是可以用EVA作为衡量标准来衡量和评级业绩的内部单元，目的是根据测算结果所能提供的信息指导企业决策者进行正确的价值决策；EVA激励中心是激励体系的基础，是企业治理机制的管理单元。

EVA价值中心的划分，可以强化中小企业价值创造的责任机制，使管理者和员工对各自的价值创造和价值毁损负责，以使整个企业可以在经营中有效管理。EVA价值中心的合理划分，也是中小企业建立EVA激励计划的基础，只有价值中心明确了，才能够明确决策权责，更好的衡量和评价价值中心的业绩。

第三，将经济增加值管理与其他管理手段相融合。

前文已述，经济增加值是一个短期财务指标，是历史性的而不是前瞻性的，本身存在一定的局限性。企业只有以经济增加值管理系统为核心，结合其他战略执行与管理提升手段，才能更有效地提升企业核心竞争优势与持续发展能力，达到股东价值最大化的目的。

例如可以引入平衡记分卡方法，以构建关键价值指标体系。企业价值由其增长性和盈利能力决定，中小企业要实现企业价值最大化，管理层应将工作落实到价值创造的每一个环节，结合企业自身的特点，制定以价值创造为核心的企业关键价值指标评价体系。结合平衡积分卡的设计和应用，通过对经济增加值因素的逐层分解，可以从财务、客户、业务、学习和成长层面构建中小企业的价值评估体系。在财务层面主要是通过考核企业盈利能力指标、资产营运能力指标和成长能力指标，在客户层面可调查客户满意度、客户市场占有率或相对市场占有率等指标，业务流程方面则应考察产品的生产周期、流程错误率以及企业的产能指标等，在学习与成长层面可以从新产品导入率、新品订货比率和员工流动率等指标考核。

将平衡记分卡与经济增加值相互融合，可以把企业价值管理融入到管理的每一个环节中。

在我国中小企业推行经济增加值管理，具有美好的应用前景。但是，由于传统经营体制下利润指标已成为企业经营的核心，利润将在一段时期内维持其主导地位，加之目前我国资本市场还不完善，中小企业的管理尚不规范，因此，在中小企业中全面推行经济增加值管理还需要一个比较长期的过程，需要我们进行进一步的探索和研究。

参考文献：

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[4]丁怡.我国中小企业提升价值管理能力研究[D].东华大学硕士学位论文，2007.

[5]宋理升.EVA与经理人员激励[J].经济研究，2008(13).

第6篇：财务共享中心的发展趋势范文

关键词：信息化；企业集团；管控模式

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0024-03

集团化是企业发展壮大的有效途径。国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。因此，探讨信息化条件下的集团管控模式及其发展趋势具有重要的理论和现实意义。

一、信息化条件下集团管控模式类型

按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有财务管控型、战略管控型和运营管控型等三种典型的管控模式。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

（一）财务管控型

财务管控型，指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制。通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。（2）管理界面。母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自。（3）优缺点分析。有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力；有效降低企业集团整体风险；但此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。（4）应用环境。一般资本型企业集团采取这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票”。它适用于综合性、多元化经营的集团企业，国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）战略管控型

母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

（1）控制方式。母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。（2）管理界面。母公司的职能定位主要集中在两个方面：第一，审批职能。母公司具有在战略、财务、人事等方面限上项目的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司审批；第二，指导与服务职能。集团总部建有利于集团资源统一配置的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部所有公司统一提供服务。（3）优缺点分析。避免了子公司的内部人控制行为，有效保证了集团利益最大化；保证了集团的正确决策；降低了集团公司的经营成本；合理的母子公司管控界面较难界定；母公司承担的风险较大；不利于母公司宏观控制职能的发挥。（4）适用范围。尽管这种模式存在着一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。目前采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

（三）运营管控型

运营管控型，又称为行政管控型。母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式对子公司战略、财务、人事等各个方面进行全面掌控，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公司所有。（2）管理界面。这是最为集权的一种方式。子公司没有经营自，所有权力归母公司，子公司在母公司的指导下进行经营。（3）优缺点分析。母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施；子公司可以依靠母公司的资源优势获得迅速发展；母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰；子公司的成败对母公司产生直接影响，加大了母公司风险；过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性；子公司的所有权与收益权归属于母公司，这使得子公司只重眼前利益；本位主义严重，对公司远期发展动力不足。（4）适用范围。适用于母子公司关系较为紧密的企业集团。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。另外，采取该管控类型的企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。

总体上讲，不论企业集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特点。

二、信息化条件下集团管控模式特征分析

信息化条件下集团管控呈现出以下特征：（1）组织结构扁平化；（2）更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化；（3）集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；（4）整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。

三、信息化条件下集团管控模式发展趋势

信息化不仅是一种管理手段，更意味着管理的变革，它必将触发企业组织架构的改变和业务流程的重组。在企业信息化发展的条件下，集团管控模式发展趋势如下：

（一）组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变

扁平化：管理半径扩大，管理层次减少，主要是由于信息技术和信息管理手段的提升，能够快速处理大量数据，及人力资源的协同管理能力提升所带来的。

柔性化：企业集团的内外部环境发生变化后，能很快的进行变革，适应变化。

网络化：在传统的纵向等级、横向分工基础上，通过网络方式实现了相互链接，在大型组织基础上保留了小型组织的优势。信息技术和网络技术的发展，有效地实现组织网络化，实现在组织基础上以任务为中心的管理。

学习型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼》一书中提出，是通过培养弥漫与整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的扁平化的组织，这种组织具有持续学习的能力，是企业可持续发展的基础。学习型组织必须要以系统思考为核心，信息系统为手段，在组织内确立共同愿景、目标和目的。

（二）管理思想发生改变

公司管理决策时刻以协同为出发，进行系统思考，从战略到具体的经营管理都要有协同意识，在战略及战略实施过充中，充分考虑协同实现协同效应，提高集团竞争力。

每项管控内容都存在有限资源协同、无形资源协同和能力协同，即每项管控内容都存在协同机会。包括纵向的母子公司的协同和横向的子公司间及子公司内部的不同业务的协同。按照系统论观点，结合母子公司管控流程，可以得出管控的具体协同点。

（三）企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源的整合效应与管理的协同效应

1.人力资源管控模式

伴随着信息化技术的发展，人力资源管理管理也呈现出一些新的发展趋势。企业人力资源管理经历了从“人事”管理向绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持的发展历程。在未来，集团将建立起人力资源规划、人力资源招聘、人力资源培训及人力资源绩效考评等的方法和原则，然后开展人力资源活动，从而达到优化管理流程、简化管理环节、实现资源共享、降低工作成本、提高工作效率等目标，实现系统效益最大化。

2.供应链管控模式

信息技术的发展，一方面解决了集中采购处理、异地仓库管理的瓶颈，使集团的采购管理可以采用集中采购、分散采购等多种采购模式；而目前企业集团供应链发展正以集中采购或者集中仓储为特点在开展。另一方面信息化使得集团公司能够有效地利用和管理供应链资源。它打破了子公司的界限，将企业集团内供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链。同时加强了子公司间的合作关系，以共同追求利润的最大化。

3.生产管控模式

集团生产管控主要是进行生产系统内部的计划和控制，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。信息化的发展将打通核心业务链，解决生产过程中数据生成和传递的瓶颈问题，实现核心业务的集成。同时，信息化的发展能强化企业运行过程监控功能，提升生产管理的精细化程度，使企业风险防范能力显著增强。

4.营销管控模式

信息化的处理海量信息，快速准确统计，精准反应，为集团企业管理庞大的销售组织、跨区域销售提供了有效支撑。在现代“渠道为王”的竞争特点下，集团营销管理的分销模式被越来越多的企业集团采用。

5.财务管控模式

网络技术的发展及在财务中的应用，集团将致力于建立以“一本账”为核心、以全面预算管理为主线，以优化配置公司整体资源为目标的集团化、网络化、一体化财务信息系统，进而运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。

四、结束语

本文分析了信息化条件下集团管控模式的类型和特征，探讨了集团管控模式在信息化条件下的发展趋势。研究结果表明，财务管控型、战略管控型和运营管控型是集团管控的三种典型模式。在信息化条件下，集团组织结构扁平化，更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化，集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。集团管控在信息化条件下主要呈现出组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变、管理思想发生改变以及企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应等趋势。

参考文献：

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[9] 许利波.企业集团财务管理模式选择问题研究[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2005，（5）：63-65.

第7篇：财务共享中心的发展趋势范文

（一）经济发展与医疗体制改革促使需求不断释放

近几年来，我国医疗行业保持稳速增长。行业的平稳发展与国民经济的快速发展以及居民生活水平的提高密切相关。随着医疗保健制度的完善和人们生活水平的提高，居民的消费需求将进一步被释放出来。

（二）需求结构变化

需求现状：人均医疗保健支出大幅增加，门诊和住院人数持续增加，医疗机构诊疗人次达近年高峰；费用方面，人均医疗费用继续增加，但涨幅呈下降趋势；门诊及住院病人药费比重下降，检查治疗费比重上升，“以药养医”比重下降。

居民需求结构变化：病谱变化，肠胃病等慢性疾病发病率持续上升；居民医疗消费习惯逐步改变，主动医疗、保健医疗、美容医疗等需求增加。

发展趋势：在医药卫生总费用=全国医疗机构总诊疗人次数（量）*每人次就诊平均费用（价）的假设以及理想状态下预测，理想状态为：价平“量”增，医疗市场需求总量放大；激活中低端消费潜能，释放被长期压抑的医疗服务需求；全国医疗机构总诊疗人次数有望大幅增长。

（三）供给平稳增长

总量：我国卫生基建投入、事业费支出以及固定资产投资比重相对稳定增长，总量供给有所保障。

我国卫生机构数量逐年缓慢增加，基层医疗机构增加，卫生体系基本健全。2008年底，全国卫生机构数达29.9万个，其中，非营利性医疗机构在医疗服务体系中占主导地位。

结构：医院以及社区卫生服务中心(站)数量有所增加，疗养院、妇幼保健机构和疾病预防控制机构变动不大，卫生院有所减少。卫生院数量上虽然有所减少，但其床位数增加，数量减少是由于乡镇区划调整，减少的数量并未影响其供给能力。医疗机构的结构变化越来越贴合居民日常实际生活需要。

二、行业效益分析及预测

（一）资产规模、收入、毛利润增加

医疗机构整体发展态势较好，资产规模以及收入水平稳步增多。随着资产规模以及收入水平的稳步增加，医疗机构净资产以及毛利润均有所增加，但增速缓慢于相应资产、收入增速；尤其是医疗机构毛利润大幅下降。2006年我国医疗机构净资产达到6244.5亿元，比2004年增加近1379.5亿元，年平均增长13.2%。

（二）行业经济运行能力下降

行业盈利能力降低。由于药品降价、反医疗贿赂等医疗体制改革的进行，以及医疗机构普及化、竞争加剧，医疗行业暴利空间减少等原因，医疗机构销售毛利率、成本利润率以及资产报酬率三年来小幅降低。

营运能力降低。流动资产周转率以及总资产周转率都有不同程度的降低，表明医疗机构行业营运能力有所降低。

发展能力降低。虽然销售增长率有所增加，但是利润总额增长率以及总资产周转率下降，且利润总额增长率为负。表明医疗机构虽然市场需求巨大，销售收入增加，但是获取利润的能力很差。

（三）如何有效提高利润率成为医疗机构重要课题

虽然我国医疗机构收入以及资产规模不断增加的同时，医疗机构获利能力并不尽如人意。随着医疗体制改革的进行，社会保障制度的完善，医疗机构拥有更大的需求市场，但同时也面临更加激烈的市场竞争。

三、医疗机构行业发展趋势

（一）医院规模将分为大型和小型化两种趋势

今后医院将逐步分化为大型化、设备高精化、高新技术成熟化和小型化、专业化两种趋势。病人可享受高层次专业化的医疗服务，药物简化，检查简化，高新技术普及，医生专业化，科学分工细化，每一所医院都会为病人提供全面的优质医疗服务。

（二）社区卫生服务组织、综合医院和专科医院合理分工的医疗服务体系逐步形成

未来的医疗服务体系，将是社区卫生服务组织、综合医院和专科医院合理分工的服务体系。社区卫生服务组织主要从事预防、保健、健康教育、计划生育和常见病、多发病、诊断明确的慢性病的治疗和康复。综合性医院和专科医院主要从事疾病诊治，其中大型医院主要从事急危重症、疑难病症的诊疗并结合临床开展教育、科研工作。医院的医疗、教学和科研中心的地位将更加突出。

（三）医院间的协作化步伐加快

随着医疗市场竞争的加剧，各医院要充分考虑资源的合理配置和有效利用，大小医院之间会建立各种形式的协作关系，达到资源共享的目的。比如医院集团、医院公司以及各种以合作、合资形式出现的医院等。

（四）医技保障会出现社会化服务机构

为医院提供医技保障的部门：如影像中心、检验中心、制剂中心、血液供应中心、医疗器械维修中心等，都会有专门的机构出现，从而实现资源共享。这种资源共享的发展趋势，不仅减少了资源的浪费，也为社区服务网络提供方便条件。

（五）医院后勤服务社会化

医院的一些后勤保障工作将委托院外企业经营，如消毒供应中心、被服洗涤中心、饮食供应中心、财务结算中心等，在地区内将以规模效益的新型企业出现。其设备、技术水平将超越单个医院，担负起区域内多个医院的任务。

（六）多媒体技术和“信息高速公路”开辟医学服务新领域

现代高新电子信息传递技术的出现，可以实施远程医疗。用户只需备有一台微型计算机和互联网连接，通过和医院各种治疗信息的相互传递，病人即可达到不出家门或远距离接受健康咨询、会诊、治疗指导等服务。

四、对医疗产业链授信机会及建议

医疗器械产业将是未来重点发展的领域之一。随着中国医疗器械行业相关法规的完善，医疗器械行业将迎来进一步的快速发展。政府集中采购将必然引发行业洗牌，行业龙头企业的市场份额将逐步扩大。伴随着新医改的实施，每年政府给医疗体系的投入将可能达到1000亿元以上。2010年，国家对农村医疗体系建设投资将达到2000亿元，其中用于医疗器械的占到30％。这些均将给医疗器械产业带来新的生机，也将有助于龙头企业业绩的提升。

第8篇：财务共享中心的发展趋势范文

关键词：电子商务；网络财会；问题；措施；发展趋势

一、引言

21世纪，电子商务已经成为了主流贸易手段，而且是在商品贸易形式中出现的新兴的业务方法，已逐渐渗透到社会和经济生活的各个领域。电子商务已经从根本上改变了经济交易载体，这种以互联网为中心的新载体改变了传统的交易方式，促使金融环境发生了巨大变化。网络金融是一个以财务管理为核心，由业务管理和财务管理的集成的在线管理，实现财务和业务的协同效应，是一种为各种远程管理操作和处理的新的财务管理模型。网络会计是一个基于网络环境会计信息系统，进行企业财务会计服务，实现远程处理，支持电子文档和电子货币化处理方法。互联网具有很多不确定和不稳定的特点，其实他在给我们带来很多方便和便捷的同时，也给我们带来了前所未有的困难、问题。许多专注于会计影响分析，很少涉及的电子商务网络财务会计的开发和建设。相比之下，突出会计研究的发展，则是本文特点之所在。

二、电子商务环境给财务会计提出的新挑战

（一）交易过程无纸化

无纸化涉及到会计数据电子化的安全问题。电子商务形式下会计数据是以电子信号的形式保留在磁盘或光盘里，但是，电子数据被非法修改可以做到不留窜改痕迹，使得企业对电子数据安全性存在疑虑；同时法律能否接受计算机记录的电子会计数据（无纸化数据）作为有效的证据，已是一个国际性的问题。中国目还必须将会计凭证打印装订以备核查。

（二）电子原始会计信息数据处理方式的变更

电子原始数据生成的确认，即电子签字问题；交易业务数据保存管理的安全性和电子数据传递过程的可靠性都是电子商务环境下财务会计面临的新难题。

（三）会计信息安全面临挑战

如何保障安全的电子商务活动是电子商务研究的核心。会计信息的安全性最终归结为会计信息的失效的问题。许多问题在电子商务中，安全已经成为可靠的电子商务环境问题的发展瓶颈，已成为迫在眉睫的问题。如自然灾害、人为的原因、硬件故障、软件故障和数据的安全性等。

三、电子商务网络财务会计发展面临的问题

（一）会计主体虚拟化问题

会计主体是指所服务的对象。传统的会计主体是一个实在的经济单位实体。而在电子化商务进程中，虚拟的会计主体应运而生。在电子商务时代，网络会计主体完全借助于电脑无形化、无纸化运作，无疑是一些没有场地、没有明确办公地点，甚至是看不见、摸不着的虚拟化了的网络公司、网际公司。也就是说，网络会计主体的虚拟化处于一种模糊状态，这些虚拟的网上企业、网际企业以新的经济形态形成网络经济主体。虚拟化的会计主体视信息使用者的需要，结合市场变化，迅速快捷地分分合合，甚至发生消失。其虚拟性难以辨认，值得深思。

（二）会计国际化的发展问题

电子商务的世界，世界经济的国家之间的距离缩小成一个。在很短的一段时间内，实现巨资在世界各地流动，以提高资本流动的范围和强度。站稳在国际舞台上，风暴在国际竞争中求得生存和发展，需要有一个强大的立足点，但还需要投入巨额资金，淘汰落后产能和技术，继续加强开发新产品和新技术的发展。哪里有巨额资金？只有少数企业能够依靠自己的盈利或累计借款国内金融机构的支持，大多数公司需要筹集资金，以国际化发展，这使得一个样的国际法将不可避免地导致资金借贷。

（三）电子商务网络会计的环境安全问题

随着网络技术、电子商务技术以经营的形式数据、电子文档的快速发展，占网络操作使用带来了许多新问题。互联网的开放，使会计信息的安全性受到威胁。会计信息通过网络传输，转让无形资产，安全风险识别，内部控制，内部审计较困难，易数字化原始凭证伪造，缺乏有效的会计业务，包括内存中的数据，不留任何痕迹，系统文件不可读。数据输入过程中指定的程序，电子数据处理存在潜在问题。

四、推动电子商务网络财务会计发展措施

（一）加强电子商务财会网络建设

目前，大多数公司都局限在局域网上开展业务，已经严重阻碍了电子商务，会计网络播放性能。为此，披露应针对不同的受众，网络建设内容丰富，加速广域方向。要继续加大信息的传输范围，开放金融信息传递渠道。在按照网络会计职能，建立一个网络平台。主要有：互联网，内联网，外联网，和其他通信网络。随着网络技术的发展，电子商务网络的会计准则，不仅可以提供会计信息，而且还可以提供一切可能的会计方法。

（二）创建电子商务综合运作网络体系

实施电子商务网络核心的财务会计管理，我们必须根据一个多用户操作，采用现代管理技术，核算内容、核算方法和核算方法，从人的综合经营网络系统创建。实施会计，管理和决策的电子网络，提高资金，成本和质量管理系统，数据库，语言，系统化的数据共享，数据输入。

（三）培养电子商务网络会计专业人才

电子商务专业的核心竞争力在于技术人才的竞争，还应该包括电子商务流程的建模能力、网络营销能力、企业网站建设能力、能够理解的商业模式等。演示网上银行交易，请访问电子商务网上营销，网上订货和网上交易。通过模拟训练，熟悉电子商务操作流程，参与虚拟经营活动，增加了虚拟的直接经验。

（四）加强电子商务财会网络监管

网络监管问题也不容忽视，应用现代技术加强管制的监测功能，加强审计监督职能必不可少的。在高层次的计算机网络背景下，高层次的财务管理，采用高等数学、统计学、运筹学、经济学和其他方面的理论，利用计算机可以运行高层次的数学模型分析经济活动，在深入了解和控制经济发展和变化的内在的活动规律，寻求良性经济管理解决方案提供了科学依据。（作者单位：南昌工学院）

参考文献

[1]王薇，浅谈电子商务环境下的网络财务管理[J]，财会研究，2011（01）

[2]邓世平，浅谈电子商务发展给财务会计带来的新挑战[J]，经济研究导刊，2011（31）

[3]黄俊玉，电子商务会计相关问题研究[J]，现代商业，2012（02）

第9篇：财务共享中心的发展趋势范文

[关键词] 财务软件 ERP系统 财务管理

我国财务软件的发展和应用开始于20世纪7O年代末，20多年来财务软件在我国获得了广泛的应用和发展。当前，我国经济正全面迈向市场经济，全球经济在一体化发展过程的同时，经济形态正从工业经济向知识经济变革，因特网在全球普及掀起了电子商务的浪潮，一个管理革命、技术创新、软件换代的新管理时代已经来临。原有的核算型财务软件已远远不能满足现代企业财务管理的要求，集企业产、供、销、人、财、物于一体的支持管理者进行战略决策的管理型软件成为企业迫切需要的管理工具。而ERP系统针对现代企业管理需求而设计，是当今国际上先进的企业管理思想和先进的信息技术相结合的产物，是企业信息系统发展的最新成就，应是现代企业财务管理之首选。

一、ERP系统的内涵及作用

ERP―Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP是在20世纪90年代初，美国著名的IT 分析公司根据当时计算机信息处理技术的发展和企业对供应链管理的需要，提出了企业资源计划这个概念。企业资源计划ERP 是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件。

现代企业间的竞争是一个企业的供应链(供应商、企业制造车间、分销网络、客户共同组成一个紧密的供应链) 与另一个企业供应链的竞争。而企业资源计划ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。另一方面，ERP 系统中的计划体系包括生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，这些计划功能与价值功能已经完全集成到整个供应链系统中。

资金是企业的血液。企业资源计划ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目与会计核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据一致性。从而，企业可以根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动， 这就改变了资金信息滞后于物料信息的状况，有利于实现事中控制和实时决策，这样企业的资金状况就可以得到控制。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中得到实现时，每个人的工作潜能与责任心必然在每个流程业务处理过程中得到最大限度的发挥，这样就实现了企业管理人性化的转变，提高了企业管理的文化，提高了企业对市场动态变化的响应速度，从而提高了企业在市场上的竞争力。

二、ERP系统与传统财务软件在现代企业财务管理中的差异

传统财务软件是为替代手工记账，从以会计核算对外报告为主要目的传统会计中产生的，而ERP 系统为适应企业管理的需要而产生，它与传统财务软件有着本质的区别。对于现代企业管理真正起作用的是ERP 系统，ERP 系统在现代企业管理中的作用是其他软件无法替代的。

1.ERP软件比较注重软件的内部控制功能，体现先进的管理思想

一个企业管理软件好，就会在内部起到互相牵制、互相监督的作用，就有利于加强管理,堵塞漏洞。ERP系统有许多地方，看似无关紧要，可一旦深刻了解，就会感到它先进的管理思想和丰富的内涵，这主要体现在它的功能上，细节中和系统清晰的控制思想上。反观传统财务软件的发展，大多是以财务软件为中心的扩展。财务软件最初基本上是从模拟手工开始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改进与提高，也很难完全消除这种模拟手工处理的痕迹，只是达到了满足日常核算的要求，很难体现先进的管理思想。以应付账款为例，传统财务软件采用了与手工核算一样的方式，即在一级科目应付账款下设置供应商明细科目。这种方式易于理解，但无法对债务进行财务层面的监管，仅能满足简单的核算需求。相反ERP系统通过启用专门监管应付债务的供应商子账管理应付账款，把供应商与采购业务进行集成管理，通过对长期供应商与一次供应商的差别方案的有效记录和跟踪，管理供应商及往来款项，确保总账与子账的实时一致性。同理可扩展至客户管理、存货管理、固定资产管理、资金管理等，由于这些子账与业务实时集成，为业务财务共有，所以管理功能强大，方便融入业务财务部门的管理思想。

一个企业管理软件好，就会在内部起到互相牵制、互相监督的作用，就有利于加强管理,堵塞漏洞。ERP系统有许多地方，看似无关紧要，可一旦深刻了解，就会感到它先进的管理思想和丰富的内涵，这主要体现在它的功能上，细节中和系统清晰的控制思想上。反观传统财务软件的发展，大多是以财务软件为中心的扩展。财务软件最初基本上是从模拟手工开始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改进与提高，也很难完全消除这种模拟手工处理的痕迹，只是达到了满足日常核算的要求，很难体现先进的管理思想。以应付账款为例，传统财务软件采用了与手工核算一样的方式，即在一级科目应付账款下设置供应商明细科目。这种方式易于理解，但无法对债务进行财务层面的监管，仅能满足简单的核算需求。相反ERP系统通过启用专门监管应付债务的供应商子账管理应付账款，把供应商与采购业务进行集成管理，通过对长期供应商与一次供应商的差别方案的有效记录和跟踪，管理供应商及往来款项，确保总账与子账的实时一致性。同理可扩展至客户管理、存货管理、固定资产管理、资金管理等，由于这些子账与业务实时集成，为业务财务共有，所以管理功能强大，方便融入业务财务部门的管理思想。

此外，与传统财务软件相比，ERP软件更注重经营管理与控制。ERP系统的生产与成本管理子系统，体现了ERP系统提供多步骤生产管理的功能。首先，企业按产品构成和费用预算事先定义各步骤半成品和产成品的成本结构，系统会根据企业的定义可自动计算生成各产品标准成本。这就是初始化的一部分。然后，系统在接到生产定单后允许发料。当输入已经批准的生产定单后，系统自动按照已定义的产品BOM计算并向仓库发出领料通知。原材料或半成品一旦被领出，系统自动按照标准成本扣减存货并计入该生产单位的生产成本。而半成品或产成品完工入库时，对多步骤生产中的半成品，从一个生产步骤转入另一步骤，尽管没有真正的入库，但为计算的成本的准确性，作虚假入库后，再领取半成品处理，系统自动按标准成本扣减生产成本，增加相应存货，并且计算出产品成本差异，以便管理人员进行分析与控制。而其他软件主要是记录财务信息。其次是通过所记录的内容分析才能起到控制的作用，并不能直观地起到控制的作用。ERP 软件不仅有完善的财务核算与业务处理功能，而且注重业务处理过程中的管理与控制。ERP软件不仅仅为管理人员提供管理信息，而且本身也执行不少管理控制。

2.ERP软件适应现代设计的要求，具有充分保留业务处理痕迹和提供审计线索的功能

该功能正是一个理想的管理软件所必须具备的，ERP 系统充分考虑到了这点，它在初始录入凭证时生成一条记录，在改动、删除时，并不是在原记录上变动，而是另有记录反映。这样在查询时，同一笔业务有哪些改动，在什么时间改动、操作，在哪项功能中变动，均可查询得出结果。每一笔处理都留有痕迹，这就为审计工作提供了线索，人为地调节利润和改动数据就会变得一目了然。

而传统财务软件的设计和开发没有充分考虑审计人员的特殊要求，如果软件设计时未考虑审计要求，基础数据变动也无任何痕迹，这就使得审计难以进行。致使会计电算化处于一种“脱节” 状态，这将严重影响我国管理软件特别是财务与审计工作的发展，不能适应现代审计的要求。

3.ERP系统集成化程度高

ERP系统是以生产制造为中心，财务及成本只是这个大系统的一个子系统。财务子系统与其他子系统高度集成，真正实现了物流,资金流和信息流的统一。ERP 系统所用数据都是从生产等业务开始，财务部分与生产、采购、销售、库存等环节紧密相连，一环扣一环，真正做到了无缝的连接。传统财务软件的各子系统也注意了信息的共享，但仍属于一种单项管理的集合，是离散型管理软件。各子系统一般仅围绕着自身的业务进行处理,缺乏全局观和系统化的思想，子系统间仅通过访问有关数据库来实现信息共享。ERP 系统围绕着企业经营的供、产、销这条主线，规范有关的业务，加强企业的管理和控制，形成集成管理。可见，ERP 系统的各个子功能模块是集中式的结合，对于企业的统筹管理更有意义

三、ERP系统成为我国现代财务软件发展的必然趋势

经过20年的改革开放，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的改变。企业对财务软件管理方面的功能要求大为增加，其中包括事前预测、决策，目标体系，计划体系，财务分析，全面分析等内容。企业对管理型财务软件的需求也将越来越明显，管理型财务软件成为现代财务软件发展的必然趋势。

ERP软件基于先进的管理思想，采用现代信息技术，针对现代企业管理需要而设计，是企业信息系统发展的最新成就。它以业务为中心来组织，根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，能跨越职能领域的边界，实现整个企业信息的集成。ERP 系统的会计子系统是企业管理信息系统的一个有机组成部分，与ERP系统的其他子系统融合在一起，集财务会计、成本管理、管理会计于一身，体现了计划、控制和决策等功能，以生成与企业有关的所有信息使用者需要的信息为目标。

1.ERP系统对财务会计的发展

ERP系统中的财务部分将企业的需求定位于财务系统而非账务系统。ERP系统在定义企业财务系统的框架和流程时结合考虑了制造管理和供应链管理的框架和流程。其账目结构的设置、账务流程的处理、接口的设计、报表需求的定义，是从整个企业的角度实现了财务子系统与分销、制造子系统的信息集成，其管理的起点是业务而非凭证，其财务部分更加注重于业务对财务的影响和财务对业务的控制。

2.ERP系统对成本管理的发展

ERP系统的成本管理包括成本预测、计划、决策、控制、分析和考核，强调成本预算、成本控制与分析、责任成本管理等功能。典型的ERP系统成本管理涉及产品成本核算、成本中心会计、订单和项目会计、获利能力分析、利润中心会计以及辅助管理决策的执行信息系统。它将整个系统连成了一个统一的整体，供应链上各个环节的信息高度集成，实时反映企业的运营状况，为管理决策提供及时准确的信息。该系统不仅反映货币信息，而且反映非货币信息；不仅强调信息的可靠性，而且强调信息的相关性和及时性。

3.ERP系统对管理会计的发展。

ERP系统体现了先进的管理会计思想，反映了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式，强调事前计划、事中控制和事后反馈。这些计划、控制功能已完全集成到整个供应链系统中，一方面可保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变了资金信息滞后于物流信息的状况，有利于企业实行事中控制并适时做出决策；另一方面，在整个供应链的业务处理流程中实现了计划、事务处理、控制与决策等功能。ERP系统遵循整体预算架构，更多地采用客户订单来启动生产计划和材料采购计划，而传统整体预算根据销售预测来拟订生产计划。

此外，ERP系统更加适应中国企业的现实管理要求。相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系，更加支持全球化经营，这些新的发展正是当前中国企业普遍呈现的管理要求。

由此可见，ERP系统体现了先进的财务会计、成本管理和管理会计思想的统一，能够满足信息使用者的多样化信息需求，适应中国企业的现实管理要求，可以认为ERP系统是我国财务软件发展的必然趋势。

四、结束语

目前，中国企业已经基本具备推行ERP的条件。市场竞争的现实环境加速了中国企业的成熟，为求生存和发展，大部分企业都能正视现实，接受改变。同时，近年来，企业人员的素质也在不断提升，懂得和掌握信息技术应用的人员也越来越多。此外，作为管理思想、管理模式和信息技术集成的ERP并不高深且支持分步实施。在可以预见的将来，ERP将作为管理现代化的重要方面，在我国企业得到越来越广泛的应用。

参考文献：

[1]吕文清:ERP制造与财务管理[M].广州：广东经济出版社,2003

[2]方言:ERP中的财务管理[EBPOL].省略means. comP2005-03-12

[3]孙慧琳崔凯:从会计电算化到ERP系统中的财务管理山东财政学院学报，2005 (5)