变更管理过程精选(九篇)

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第1篇：变更管理过程范文

【关键词】高速公路计量控制变更管理

中图分类号： U412.36+6 文献标识码： A

高速公路工程计量是高速公路工程建设施工阶段投资控制的重要手段，是合同管理的核心内容，是高速公路工程技术管理人员实施工期控制、质量控制和投资控制的基础。然而高速公路进入施工阶段，因水文地质条件的改变，以及施工图本身的不完善等，往往会不可避免的发生一些工程变更，但工程变更因涉及的批准部门多，牵涉的经济利益部门多，使变更批准成为一个复杂漫长的合同管理过程。一项变更处理不及时，或处理不当，往往会影响工程计量的确定，工程项目本身经济效益的实现，工程施工的正常有序开展，施工单位、业主单位的直接经济效益，以及影响监理工作的正常开展。因此，探讨计量控制与变更管理问题意义重大。

一、工程计量控制对于高速公路建设的作用

1、计量控制是控制高速公路工程质量的重要手段

计量控制是根据约定的合同条款，对于各项目、标段的单位、单项工程进行细化，达到设计要求后，方可进行款项支付。严格、科学的计量支付，可以使承包人进一步强化工程的质量意识、合同意识，因此，工程计量控制是监理工程师、业主代表对工程质量与进度进行控制的重要手段。

2、计量控制是高速公路建设工程进度控制的必要措施

高速公路工程量大，分项工程多，周期较长，合理的进度安排也是根据整个建设工期、业主的资金状况综合考虑后设置的，所以，在计量控制时，业主方会通过一定的进度考核，来掌握款项支付的进度。一般情况下，从业主与承包商资金成本的角度出发，在质量许可的前提下加快工程进度，相应加快计量周期，缩短支付周期，有利于业主与承包商的正常现金流动。再次，由于工程变更往往会对工期有着一定的影响，因此，做好变更的计量控制，也是对整个高速公路工程工期管理的重要的基础性工作。

3、计量控制是高速公路建设投资控制的重要方法

计量控制的本质就是从金额、时间上合理的安排工程款项资金的支付。由于高速公路的造价高，总金额大，修建周期长，准确的实际工程量只有通过现场计量才能获得，严谨的计量支付工作对于高速公路工程建设来说就更为重要。甲乙双方及监理工程师等在现场共同计量确认的实际工程量与承包人工程量清单中的单价，考虑调整项目后，即得到真实准确的工程价值，这样才能形成对承包人结算与支付款项的依据。譬如，在施工阶段，监理工程师根据合同文件经常性地与实际工程成本、费用进行比对，就能够发现差异，及时将成本超支控制在最低程度。

高速公路建设过程中的计量控制

1、施工准备阶段计量控制工作

（1）认真学习整个工程项目的工程量清单，两阶段施工图纸、招投标文件、公路工程施工招标文件、合同条款、技术规范等，正所谓工欲善其事必先利其器。了解了整个项目建设的特点，处理问题也就迎刃而解。

（2）认真学习业主单位下发的有关计量计价控制工作的相关文件及管理办法等，这样明确了计量计价工作流程，待真正实施时，轻车熟路，缩短计量周转时间。

（3）重复复核工程量清单，审核无误后上报业主审核，以最终经业主审核确认的工程量清单为依据建立计量支付台账，为以后的计量计价工作做好充分准备。

（4）施工准备阶段会发生大量的临时性与辅工程，该部分工程无严格的设计工程量语设计图纸，给计量工作造成很大困扰。为此计价工作人员必须深入施工现场，实测实量，即便是隐蔽性工程建设，计量时也一定要求附上照片等实地勘察资料。

2、施工实施阶段计量控制

加强设计变更与索赔基础资料的收集工作，以往施工过程中承包人不注重变更，索赔基础资料的收集，都是交工后才做变更工作，以为这样集中处理变更，索赔工作效率更高，效果更好。其实，交工后由于工作性质问题造成大量原先现场人员流动，再收集资料就力不从心，还有大部分索赔均有时间限制，如果都等到集中办理之时，势必会错过最佳索赔时机，这样放弃了本该属于自己的利润，结果适得其反。为此在施工过程中，就要加强变更，索赔基础资料的收集与签认工作，待时机成熟申报，从而确保工程建设的利润最大化。

后期计量控制

首先要学习合同文件，合同文件中明确：因承包人未按施工质量验收规范，设计文件要求和施工合同约定组织施工而造成的质量缺陷所产生的工程质量保修，应当由承包人负责修理并承担经济责任；由承包人采购的建筑材料，建筑构配件以及设备等不符合质量标准要求，或承包人应进行而没有进行试验检测工作，导致出现质量问题的，应由承包人负责修理并承担经济责任；由于不可抗力、勘察设计、发包人供应的材料、构配件或设备不合格等因素造成的质量缺陷，承包人不承担经济责任，但当业主需要责任以外的修理，维护服务时，承包人应提供相应的服务，但应签订协议，约定服务的内容和质量要求，所需费用应由业主按照协议约定的方式方法进行支付。

高速公路建设过程中的变更管理

1、提高设计质量, 减少工程变更

根据统计资料, 由勘察设计原因造成工程变更, 影响投资变化的幅度一般为3% ~ 15%。为减少工程变更, 应严格按基建程序办事, 杜绝“三边”工程发生; 引入设计监理机制, 对设计方案、重点工程以及勘察基础资料等进行监理, 并督促设计单位严格执行设计规范, 以优化设计为目标, 做到考虑周密和精心设计。工程设计中的技术与经济是相互依存和不可分离的, 应把工程经济和工程技术摆在同等重要的位置。提高设计人员和概算人员的素质, 增强经济观念, 使设计人员和概算人员既懂得工程设计, 又懂得概算编制。

2、加强工程变更管理, 规范现场签认

为改善现场签认的现状, 合同监理人员必须经常深入施工现场, 同时加强与驻工地甲方代表、监理、设计单位现场代表(工地设计组) 及施工单位现场指挥部的联系, 了解施工现场发生的各种事件, 及时、准确地办理变更设计的现场签证工作。工程变更还应对所有工程项目的实际工程数量对照图纸计算。验工计价, 既要做加法, 也要做减法。

3、严格变更设计的验工计价程序, 公平、公正的处理索赔

工程变更按交通部最新颁布的《公路设计工程变更管理办法》实行, 其增减费用应按原批准概算的编制原则、定额、计费标准、工料机价格计取。目前编制变更设计概算的方法有以下两种:方法一、采用定额编制, 即采用变更设计详细数量, 套用相应定额编制变更设计概算( 目前采用的主要方法)；方法二、采用合同承包价格的分部及分项工程指标编制。原合同没有的新增工程项目的变更设计采用方法一, 合同中已有的工程项目变更设计采用方法二。在处理工程索赔时, 要根据索赔的内容和原因明确责任者,正确计算索赔后可能带来的损益, 经建设、设计、监理、施工四方代表签字后生效, 避免不合理的索赔发生。

4、完善监理制度, 提高专业水平

目前, 项目监理工程师仅为施工过程监理, 除对施工质量有发言权外, 对变更设计只有建议权, 对验收计价只有确认完成工程数量的权限。因此, 目前的监理工程师为不完全监理。尽管监理公司的机构和资质均通过了有关权威部门的审查, 也在工商部门进行了登记, 但大多数监理公司还处于人员不固定、聘请人员杂乱的松散状态, 其职工业务水平参差不齐, 有必要从法规上予以规范完善。

参考文献

第2篇：变更管理过程范文

关键词:IT服务管理,变更管理,模型,流程

Change Management 是IT 服务管理框架中的重要组成部分。

IT 服务管理中所谓变更change,即可能对IT 服务造成影响的对任何事物的增加、更改或移除。其涵盖范围包括所有的IT 服务、配置项、流程、文档等。这些change 可能是IT 内部发起的,也可能来自用户的要求;既可能是主动发起的改进,也可能是incident、problem 所导致的;既可能是服务改变、应用系统开发启动这样高层次变更,也可能是具体的操作,比如办公室搬家、服务器替换。

负责控制所有change 生命周期的流程就是变更管理流程Change Management Process。Change Management 的首要目的是使有益的Change 发生,同时最小化IT 服务的中断。它通过采用标准化的方法和过程快速高效地处理change。实际上,Change Management 的过程就是用可控的方式保证change 被记录、评估、授权、优先级划分、计划、测试、部署、归档和回顾检查的过程。在这个过程中,相关的信息被记录至配置管理系统,整体的业务风险获得优化。

在ITIL v3 中,v2 时原有的10个流程被进一步分化、加强,Service Strategy 阶段以及Transition Planning and Support 等流程的引入,使得对投资和风险的优化可以更加专业的发生在多个层次上,使Change Management 可以更加专注于处理操作层面change 或是对高层次change 进入实践的最后一步控制,从某种程度上为Change Management 减负,也使这套IT 服务管理架构获得了更好的适应性,以应对更大规模的或是业务管理灵活的组织。

1. 变更管理中变更请求受理及评估过程的意义

按照change 的定义,所谓“可能对IT 服务造成影响的”“对任何事物的增加、更改或移除”,意味着IT 服务管理中涉及的change 无处不在,新员工账号的创建、离职员工账号的删除、新电脑的加入、会议室网口的增加、新应用系统的上线、老应用系统或是服务器的下线、服务器密码的统一修改、Windows 系统的定期补丁升级或其他应用系统更新、办公室搬迁、新型号打印机的引入、文件服务器上share folder 的调整、服务合同的续签、对某些网站访问的屏蔽、leased line 带宽升级等等,还包括那些难以分类界定的和IT 有关的需求。

实践中的change数量巨大,而Change Management 要求快速高效地处理change 同时还要控制风险, 在某些组织中还希望尽可能优化资源投入,难度可想而知,于是采用标准化的方法和过程成为必然。同时,change 又是多种多样的,为了达到标准化处理的目的,首先就需要采取分类处理的办法。

Normal change 处理的主要过程为,

1. 接受并核查RFC;

2. 评估Change,记录风险和影响;

3. 计划及授权;

4. 准备Change 执行;

5. 执行Change;

6. 检查并结束Change。

此外对于standard change 可以建立单独的处理流程,

7. Standard Change 流程

分类的过程发生在步骤1. 接受并核查RFC。在所需信息基本完整的情况下,尽早进行分类,可以使后续工作的标准化更加容易。例如可以在步骤1 处选择是否进入standard change 流程以及判断属于哪类standard change。信息收集和分类,是所有后续Change Management 活动的基础,应细腻适度。

步骤2. 评估Change,记录风险和影响,这步是change 授权决策及执行的最重要的基础,也是Change Management 实现其价值的重要步骤。Change Management 的价值不仅体现在change 的实施结果、多个change 间的安排和执行中的资源调度优化上,也体现在通过影响和风险的分析,提出良好的实施方案,以及对风险的避免或弱化,这部分的价值是无论change最终是否实施都存在的。

2. 方法和模型

步骤1. 接受并核查RFC

鉴于change 的复杂性,Change Management 所接收的RFC (Request for Change) 可能有各种不同的来源,包括发起自IT 组织本身的,也包括源自客户或是最终用户的。由于Service Desk 是最终用户与IT 组之间的主要联络点(Primary Point of Contact),因此绝大部分直接来自最终用户的变更需求都会是经由Service Desk 及其所主要工作在的Incident Management 流程转至Change Management。此外,其他IT 服务管理流程,如Service Design 中的Service Level Management,Service Transition 中的Transition Planning and Support,Service Operation 中的Problem Management 等等,几乎所有流程,只要涉及变更,都需要触发Change Management,即生成RFC 发送至Change Management,并由Change Management 完成相应的授权及管理控制。

步骤1.1 接收和过滤RFC。RFC 的提交不同的组织中可以采取不同的方式,可以通过电子邮件附带特定格式的word 或是excel 文件、可以通过网页或是InfoPath 提交、也可以采用专用的IT 服务管理信息系统如Remedy 等。无论采用何种方式,一般来说,RFC 中都会包含以下内容,申请者信息、变更的描述、原因、相关记录(incident、problem 或其他change 等)、已知的影响和风险、建议的优先级、建议的实施时间、预期的时间和费用消耗等。

除了明确定义为属于service request 或其它流程处理范围的,或是明确定义为不属于change 或IT 服务范围的,其他所有包含变更的请求都有可能会被发送至Change Management。Change Management 小组成员需要根据相关政策、要求确认所接收到的请求是否为Change Management 处理范围,如果不是,则返还给请求的发送者,或是转发给正确的处理者。如果初步判定为在Change Management 处理范围内,则需确认所需信息是否完整齐备。

步骤1.2 核对相关合同。来自用户的对信息、设备、标准变更、或服务使用权等的请求,如要求重置密码、新用户申请邮件账号等,属于合同范围你的标准服务请求,通常归为service request,由Service Desk 在Request Fulfillment 流程中完成,此类请求不会进入Change Management,或是在1.1 接收和过滤RFC 阶段中即被退回。对于没有被当前服务合同所完全涵盖、同时有必要通过合同进行处理的变更请求,一般首先需要进行进行项目的开发、准备,而不是直接进入Change Management 审批。这种类型的变更请求往往意味着含有较大的商业机会、变更规模或影响较大、现有IT 运营层面的操作无法满足。此外其他的请求,通常Change Management 可以直接受理,其中既可以包括IT 服务合同已包含的服务项目,也可以包括合同中没有但也不必需要合同的服务项目。

步骤1.3 分类。根据已有信息进行分类,依据不同的类别,可以采取不同的处理方式的响应级别。例如对于有固定的操作模式、经常发生、成本和风险都在可控范围内的standard change 应用对应的standard change 流程;对于紧急的变更请求,则须加快响应速度并在后续操作中采取应急的处置方式。进入此步同时意味着正式接受该RFC,因此,如果有应用Change Management 的管理信息系统,应此步或此步之前完成change ticket 的录入。

步骤2 评估Change,记录风险和影响

步骤2.1 识别所需的变更。指识别在此change 中要求变更哪些配置项,需要考虑到其他正在执行或已经计划的change。

步骤2.2 识别受影响的服务和潜在收益。根据2.1 所识别出的配置项识别受影响的服务和潜在收益。

步骤2.3 识别所有受影响的配置项。根据2.2 中识别出的受影响的服务进一步挖掘会受影响的所有配置项,需要考虑到其他正在执行或已经计划的change。

步骤2.4 如果涉及多项变更,可创建多个change 记录。

步骤2.5 评估并记录影响和高风险。可以采用组织中已有的风险管理方法来完成此步,seven Rs 的方法可以帮助风险评估者完成此项工作。7个R 对应着7个问题,它们有助于进一步理解此变更的风险和价值。

Who RAISED the change? 谁提交的此项变更?

What is the REASON for the change? 变更的原因是什么?

What is the RETURN required from the change? 希望达成何种结果?

What are the RISKS involved in the change? 牵扯了哪些风险?

What RESOURCES are required to deliver the change? 需要哪些资源来完成此项变更?

Who is RESPONSIBLE for the build, test and implementation of the change? 谁负责构建、测试和实施此项变更?

What is the RELATIONSHIP between this change and other changes? 此项变更与其他变更间有什么关系?

步骤2.6 联系发起者补充信息。

步骤2.7 拒绝该RFC 并告知发起者。

3. 总结

Change Management 流程的实现要求通过标准化的方式,其中的每一个步骤也应尽量做到标准化,并考虑到前一步是下一步的准备,同时避免无效的活动、以全局利益的实现为根本。在Change Management 的实施中,应严格禁止未授权变更的出现。同时,ITIL 的核心方法论是PDCA,流程和规则都不是死的,需要不断改进,Change Management流程步骤也需要根据业务发展不断调整。

参考文献:

1.Sharon Taylor, et al. ITIL Service Transition[M]. UK: TSO, 2007.

第3篇：变更管理过程范文

[关键词]工程变更；造价控制；工程管理

中图分类号： F275 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2014）01-

建筑行业作为我国经济发展的支柱产业，工程项目的管理关系着工程施工的成功与否，作为管理过程的重要部分，应极其重视工程造价管理和建设资金的利用，从而使投资效益最大化。工程款项的结算、工程变更以及工程量的计算等内容都包括在施工阶段工程造价管理过程中，例如：项目建议书、初步设计、工程施工及工程施工等步骤中都可能会出现变化，这些变化也都会对工程造价的管理产生一定程度的影响，本文从以下不同角度研究工程造价的控制措施：

1.工程变更的概述

所谓的工程变更是指设计文件或技术规范修改而引起的合同变更。它在特点上具有一定的强制性 ， 且以监理工程师签发的工程变更令为存在的充要条件。变更包括以下内容：①增加或减少合同中任何一项工作内容。②增加或减少合同中关键项目的工程量超过专用合同条款的规定。③取消合同中任何一项工作（但被取消的工作不能转由发包人或其他承包人实施）。④改变工程建筑物的标准或性质。⑤改变工程建筑物的形式、基线、标高、位置或尺寸。⑥取消合同中任何一项工程的完工日期或改变已批准的施工顺序。⑦追加为完成工程所需的任何额外工作。

2. 影响工程变更的因素

2.1因建筑项目主体行为出现变更

设计方、监理方、业主及承包商等的行为均属于工程项目主体行为，他们的行为都会可能引起建设项目的变更，直接影响着工程的实施和管理，其中承包商及业主这两个重要主体的行为最为关键。资质不够的设计方和监理方，不具备职业技术水平的施工人员或是虚报工程变更的业主都会使控制工程变更的管理过程复杂化[1]。

2.2因施工过程中意外事件出现变更

施工过程是一个非常复杂而重要的步骤，因为施工地质、天气等变化的原因会不可避免的出现一些无法按照原设计施工方案进行的情况，遇到这种情况都会对项目工期、项目的设计方案或者施工方式做出相应的调整，这些调整措施即为工程变更，会对工程造价产生影响。

2.3因工程项目计划不全面出现变更

工程项目出现变更很大原因是由于设计文件中存在错误后遗漏，造成设计文件不全面的原因主要在于工程质量和投入成本。一方面由于建设单位对工程项目的质量的要求比原计划提高的话，必然会对原计划进行更改才能达到建设单位的要求；另一方面，施工方在施工过程中出现施工质量不达标的现象，需要根据实际施工环境来对工程项目计划进行变更[2]。此外，可能由于实际施工地点缺乏建设材料，但为了施工的完成而采取相关的类似材料的原因，也会产生工程项目计划的变更。

2.4因工程项目合同出现变更

通过签订合同的方式来对工程项目施工过程中有可能出现的变更进行详细的规定，明确合同双方的责任和权利，这些条款在一定程度上能够限制双方的行为，同时应该做到尽量减少工程变更的发生，从根本上减少管理工程造价的困难，更好的实现投入成本和工期都能按照预期进行。

3.工程变更的处理原则

工程变更是控制造价管理过程中非常重要的环节，对项目进行造价控制的总流程如图1。

对工程变更进行管理时，要做到以下处理原则：1）变更必要通过审批后才能进行，禁止擅自更改；2）变更项目进行上报时不需要细分化；3）变更申请要通过合法手段进行，且要包含变更报告、造价计算、设计图纸等详细的资料；4）在节约成本、促进施工进程和符合技术标准的基础上，进行合理的变更。5）施工人员要在监理部门同意变更后，根据变更后设计进行施工[3]。

4.控制工程变更造价的管理措施

4.1设计阶段工程变更的控制尤为重要

随着设计监理制度不断的推广，监理单位有必要对设计单位的设计方案进行监督和管理，从而减少施工过程中工程变更的数量。在设计阶段对工程变更的预控比较重要。第一，根据经审批的工程概算和投资计划，审查设计单位是否进行了限额设计，其设计的工程量不能够突破；第二，按照价值工程原理，审查设计单位的设计是否优化，是否符合经济性要求；第三，审查了施工图纸中存在的错、漏、碰、缺等问题，这样将会提高设计质量，避免在实施过程中不必要、不应该的设计变更。

4.2其他的控制措施

建筑工程实施方将工程变更造价报告递交给上级，经造价工程师审查并批准，然后利用于最后结算的过程即为工程变更的实施过程，在对工程变更进行审核时，可以通过下面几种措施来对工程变更造价工作进行控制[4]。首先，按照相关规定对工程变更事项进行检查，通过奖励性措施来鼓励合理的变更申请；其次，在保证施工方向不变的前提下，根据原计划方案进行工程项目的更改，变更造价也要遵循原计划进行，不得与合同中的相关规定和施工所在地的法规发生冲突；然后，根据施工过程中各方所承担的责任来对变更费用进行划分，根据变更的内容来确定承担方，像原计划方案不合理或施工质量不合格等原因都可将责任具体化，通过协商的方式来解决项目更改的费用问题，但如果是因为施工方本身原因导致不得不进行项目更改的情况，施工方要承担所有责任；最后，通过程序来办理变更费用的削减，同时监理单位也可以发挥其监督作用，来督促施工方进行削减费用估算。

5.结语

综上所述，工程变更是工程造价管理过程中关键性的问题，直接关系着工程项目能否顺利的进行，一方面要简化项目管理的内容，形成系统的管理体制，使管理过程更加简便、完善和科学；另一方面通过加强项目管理工作，在对工程项目的造价动态状况进行详细的分析的基础上，合理的控制工程造价。同时还要协调建筑项目中各个部门间的关系，加强部门间的沟通交流，注重对施工单位和管理部门资质的审核，保证工作人员具有一定的职业技术水平。只有通过以上控制策略，才能更好的进行工程质量和合同管理的控制工作，实现合理控制项目变更造价的目标，从而保证建设工程的经济效益。

参考文献

[1]冯俊良.综述土建项目工程变更费用的造价控制.中国科技纵横[M].2010（17）

[2]刘亚丽，周继广.浅谈如何做好工程设计变更和工程造价的控制.经济技术协作信息[M].2010（25）

第4篇：变更管理过程范文

【关键词】文档；文档管理；规范性；使用效率

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

在建立现代企业管理的今天，企业文档管理决不可忽视，并且要不断强化管理过程，使企业文档真正成为企业提升管理能力的基础。在文档管理的过程中，笔者认为需要把握以下原则和方法，这样才能使企业文档真正达到我们预期的目的。

一、文档模板的管理

面对各类纷繁复杂的文档，如果各式各样，每个人一个风格，不论从美观性和可读性上都会有影响，所以在文档管理过程中需要建立一套文档的模板。在建立文档模板时，需要对一些格式进行要求，需要将一些基本的要素固化到文档模板中，确保文档需要的内容能够在文档中体现，例如文档的页眉页脚、文档变更历史、文档的目录方式、文档的字体等。在建立文档时，要注意做好文档的分类，各种分类有一个清晰的定义，使用者可以清楚地知道实际使用时要采用哪种模板。如果是使用共享目录方式管理文档，需要在一个相对容易找到的文件夹目录中存放模板，如果是使用信息系统方式进行模板管理，最好能够在首页进行一个连接，或者是让使用者可以快速的搜索到。在建立分类时，需要含有一个共同类，或者叫做公用类，因为在实际的使用过程中总是会有一些新的类别出现，也会有一些无法进行分类的文档，这个时候就可以通过共同类进行管理。对于文档模板的变更需要能够做到及时告知使用者，并做好版本管理。

二、 文档目录的管理

为了能够在纷繁复杂的文档中找到需要的文档，需要在进行文档管理时建立一套完整的文档目录体系，主要包括文档的索引管理和文档的分类管理。在进行文档管理前，需要对不同的文档建立一个分类，建议不同的分类可以便于文档的查找，也可以针对不同的分类制定不同的管理要求。如果是文件夹方式管理，还需要分别不同的文件夹内容的安排以及权限的控制，因为文件夹管理的特殊性，需要注意其权限管理的简洁化；如果是采用信息系统管理，需要注意类型的编码体系的建立。一个好的文档分类体系可以让使用者方便地进行文档的归类和查找，文档的分类在一些管理过程中还需要注意归档管理的需求。对于文档，需要建立一套索引机制，这里之所以特别提出索引机制，是因为在日常的文档使用中，会发现一些很多类似的文档，或者类似的内容说明，由于不同的撰写者会对一些基本的概念或者原则的说明会存在一些差异，这个时候就需要能够有一个索引来明确什么是最准确的，这一点在企业文档管理过程别重要，因为一个企业往往会不时的发生一些变动，后来人面对多个说法时很难知道什么是对的，同时一些实际情况也会发生变动，一些说法也需要进行修正，而之前的一些文档也无法进行更正，所以这个时候也需要有一个索引来明确正确的说法，这一点问题也可以通过文档版本的管理加以改善。另外对于那些纷繁复杂的文档，有些只是事务性的，通过一个索引的方式，可以将一些重点的内容放在一个突出的位置，便于进行检索和阅览。不论是文件夹方式还是信息系统方式，都需要注意对文档的权限管理，特别是对一些归档的文档，避免归档的文档被不正确的修改或者删除。

三、 文档的命名规范

各种文档，如果名称多样，或者名称含义模糊将会造成使用和交流上的不便，需要建立一套有效的命名规范体系。对于文档的名称，首先需要名称能够容易识别，有些使用者不是很注意文档的名称，经常直接用文件的默认名称，或者就是一个自己的姓名、企业的名称等，其他的使用者很难识别是什么类型的文档。在文档的使用过程中，可以规定在文档的某些部位必须放置文档的类型或者某些其他关键字，例如将要求将文档的类别放在文件名的头部，对于月度性的文档，规定头部必须放某年某月等等。对于一些分不同版本的文档，可以要求分不同的版本进行管理，文件名称中注明版本号，对于终稿等一些标志性的内容可以加一些特殊的标识，这样可以明确其重要性和权威性。这些方式将有助于文档的文件名的整洁和清晰，使用者在查找时也较为方便。在进行文档的交互调整过程中，也可以增加一些日期或者修改者的标识来进行传递，主要的目的在于能够唯一识别一个文档，减少互相沟通的障碍。

四、 文档的变更管理

文档在使用过程中发生变更是很常见的现象，对于发生变更的文档，需要通过手段加以约束，最常用的方法就是版本的管理，对于形成的文档及时进行归档保存。文档发生变更时，需要能够做到两点：第一，文档有清晰的变更记录，主要是针对变化的部分，不能让每个使用者在文档发生变化后都需要把文件通篇读一遍；第二，文档的最终版本要能方便的阅览，如果出现只能看变更历史才知道最终版本的话将大大提高使用成本。在文档发生变更时，需要能够通过必要的途径通知相关人，例如通过邮件通知或者公告通知的方式，避免新的文档产生后还有大量的使用者使用旧的文档，在实际操作环境中，ISO9000管理使用的签字回收重要文档的方式很值得借鉴，当然对一些电子文档需要采用一些其他变通的方式来处理。

五、 文档的审核制度

很多文档作为一种指导性文件，需要有一定的严肃性和权威性，因而对文档进行必要的审核是必须的。文档的审核时机一般为文档建立时和文档发生变更时，对于文档的适用范围的变更也应该进行必要的审核。通过文档的审核，可以检查是否存在错误的事项或者一些不合理的事项，撰写者和审核者所处的岗位不同、知识结构不同，对于一个文档如何撰写的角度和看法也会不同，在后续的审核过程中能够很好的进行文档的校正。同时，文档的审核机制也可以明确各自岗位的责任。

第5篇：变更管理过程范文

关键词：工程项目管理；工程设计；工程项目招投标

中图分类号：C35文献标识码： A

近年来，随着建筑业在我国的逐步发展和社会生产日益复杂化，基本建设规模越来越大，建筑工程为满足人们生产和生活的需要，项目管理也变得更加复杂，对其要求也更严格。但在实际工程项目管理中，由于多方的原因，存在着较多不该发生的问题。对业主而言，工程项目管理涉及面广，成本控制的考虑因素错综复杂，而建设工程项目的成本直接关系到项目的成败，关系到业主的发展。本人积累多年工程项目管理中的经验，提出了业主在工程建设管理过程中应注意的几个问题，供工程建设管理人员参考，以利于工程建设的顺利进行，减少工程建设的投资，提高工程建设的经济效益，减少业主的成本损失。

一、设计单位的选定

1.对设计单位要严格考察其规模能力及公司效益，是否具备该项目的设计条件。要确定一家具有一定长项或优势的设计单位，要考察该单位内部管理是否规范，要做到能保证设计图纸的质量，这是关键的一个环节。有的设计单位没有严格按图纸设计的规范进行设计，各专业之间没有进行认真的会签与协调。设计图纸质量低下，矛盾百出。设计招标前，应对参加投标的设计单位进行考察，对施工图设计质量进行考察，对大型的复杂的工程项目，检查在施工过程中的设计资料，是否存在较多的原因引起的设计变更，检查公司是否有违法及不良行为记录。这些应该是业主提前做到的。

2. 在工程项目施工招标过程中，编制一份详细的招标文件将是关键，招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标，在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。由于设备技术参数内容较多，招标过程中投标人选用的设备存在技术参数的部分偏离是正常的，但我认为只要在设计合理、规范的前提下，招标时对设备的主要技术参数列为必须响应的项目是关键。如对设备的电器功率参数控制，原则上该项参数不能随意上偏离（比设计功率大），在满足主要的技术参数下可以下偏离（比设计功率小），投标人必须在该条件下对机电设备进行选择，以确保该设备的其他参数符合设计要求（如排烟风机的排风量及风压、消防水泵的杨程及出水量、空调机组的制冷量等），这样才能保证施工图设计中电气系统的正常运行。否则整个电气系统必须在设备招标后再进行重新设计并进行施工招标，这是严重违反工程项目的建设程序，同时还将引起工程交付后运行费用的增加。如某写字楼工程，原设计各房间空调采用VRV单元空调系统，该系统设计总功率1450KW，由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行严格控制，中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2350 KW，最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更，以满足设备运行的需要，工程施工成本增加不说，今后设备运行费用增加将是永久的支出。

二、设计认证的选定

在设计认证选定时，要做到以点带线，以线带面，全面、综合考虑。该过程是业主聘请有关专家对工程项目的设计图给予详细的认证。首先对工程项目的平面布置、立面设计，交通流向、管线走向、设备选用、地方能源的利用等方面进行讨论，在讨论中必须坚持全面考虑的原则，不能抱着基本符合，今后再作调整的思想。特别是大中型工程，建设工程规模较大，各部分的使用功能和要求要明确，这是业主在项目管理过程中的主要任务。施工图设计完成后，平面布置或使用功能若要调整，将会影响整个工程设计的变更。如某住宅楼工程共七层，一、二、三、四层平面布置不变，六、七层平面布置在施工过程中进行了调整，引起暖通、消防、电气等的变更，这一变更将给工程带来重大损失。

三、装饰设计

1.室内装饰设计要求较细致，既追求美观、合理，又追求经济、实用。在室内装饰设计中，原则上应在原建筑结构基础上进行，同时应注意与暖通、给排水与消防的衔接，在平、立面布局上做到合理、美观。如确实无法满足暖通、消防等原有的留设位置时，要在设计图纸中作为重点进行标注，以便在组织施工前将该项变更内容进行落实，使变更符合该施工图纸的要求。。

2.由于建筑安装工程专业化程度的不断提高，工程设计细分是提高设计品质的有效途径，基础设施建设理念更需要工程设计单位在施工图设计时达到综合化、全面性。因此最合理的措施是要求设计单位一次完成建设项目的所有专业设计，使各专业在设计过程中做到统筹考虑。必须坚持一步到位的原则，不能抱着临时更改的思想和态度。

四、工程项目施工招标

业主应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。在工程项目施工招标过程中，编制一份详细的招标文件是关键，招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标，在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。如某办公楼工程，原设计各房间空调采用VRV单元空调系统，该系统设计总功率1550KW，由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行控制，中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2450 KW，最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更，以满足设备运行的需要，工程施工成本增加不说，今后设备运行费用增加将是永久的支出。业主必须从基础工作做起，使工程项目成本控制与成本管理的系统化、程序化、制度化和规范化相适应。

五、工程项目建设施工

1.业主对工程项目要实施跟踪监督，必须严格按照施工图和有关的规范、规程要求，施工单位在施工管理过程中，不能随意进行变更，特别是对一些动态的、隐蔽的部位，业主必须加强监督，及时准确地掌握现场施工情况，如发现问题要尽早解决，并及时通知相关专业，处理问题时不能拖延推诿，减少或避免不必要的返工损失。为业主成本目标的实现奠定了基础。

2.业主对工程项目的准备阶段、实施阶段的方法、流程按照管理步骤进行。关于材料的综合利用，应对整体建设过程有一完整的计划与组织，合理控制施工工艺，要求一次到位，避免产生不必要的重复工作。如对地下室或基础施工时，就应考虑建筑室内外标高，来决定土石方的处理方案，如是多余的应一次性外运，如需回填的，则必须给予合理的处理，采用集中堆放或就地回填等措施，避免重复施工，减少损失，使成本增加，降低效益。业主要做一个符合工程要求的预算，以减少成本损失。

3.要求监理单位与被监督工程不得有隶属关系及利害关系。要求监理严格按照设计及招投标文件的内容，对材料设备按程序认真组织报验，对不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求其改正，对不符合要求的建筑材料和设备不准进入施工现场。

随着市场经济的进一步加强，建设项目管理已成为综合性的学科，如何使建设项目投资更合理、更经济、更有效，将是业主今后在建设项目管理过程中需要进一步去探索与创新的问题，新时期的业主对项目管理理念必须创新，必须实施先进的经营战略，必须走细化管理、适应现代国际市场的要求。

工程项目管理是一个动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性的活动，也是一系列活动的有机结合。随着市场经济的进一步加强，建设项目管理已成为综合性的学科，如何使建设项目投资更合理、更经济、更有效的问题，将是我们今后在建设项目管理过程中优待进一步去探索与创新的问题。

参考文献：

[1] 李义珍 工程项目建设管理过程中应注意的若干问题浅析 祖国，2013年第04期

[2] 王兴华 工程项目管理工作中应注意的几个问题 中国煤田地质，2003年第01期

第6篇：变更管理过程范文

关键词：电网工程；造价管理；项目管理；对策

中图分类号：F27 文献标识：A

在目前我国的电网工程造价管理过程中，还是以工程量清单计价的模式对电网工程进行管理。随着我国经济的不断发展，我国工程造价管理的制度、体系也不断完善。我们知道：企业发展的目前就是使用最少的成本换取最大的利益。因此，不管是在电力企业还是其他企业当中合理有效地控制企业成本都具有十分重要的作用。

1我国电网工程造价管理的现状及问题

在我国目前的电网工程造价管理过程中，还存在着一些普遍问题。这些问题主要集中表现在招投标、设计施工、施工造价管理等。笔者总结了在我国电网工程造价管理的各个阶段所出现的几个常见问题，如下：

1.1电网工程的招标阶段。在电网工程的招标阶段，发标方和投标方对于整个项目造价管理都存在一定的责任。发标方对于发标的项目不了解，给予投标单位的描述不到位，这样就会影响整个招标工作。另外，我国电网工程缺乏完善的招投标制度，也不利于按照公平公正的原则，对施工单位和竞标方进行选择。最后，反而影响了招投标以及整个电网工程建设的质量。在招标招阶段出现的价格不合理也会影响到工程后期的款项结算，给企业带来亏损。

1.2电网工程的设计阶段。在电网工程的设计阶段也有可能会影响到整个电网工程的造价管理。在电网工程项目开始时，必须要求设计人员对整个项目的情况进行具体的分析。经过全面地了解核实之后，精心进行设计，避免在同类型设计方案中只重技术忽视经济因素的现象。这要求设计人员在设计时要有强烈的责任感，所设计出的方案既符合实际需要又符合企业的经济要求。

1.3工程施工阶段的造价管理。在电网工程施工的过程中造价管理出现的问题最多。由于施工阶段造价管理要涉及到诸多单位及其利益，所以施工阶段的造价管理比较复杂。在施工造价管理过程中，由于各方的利益不同就会产生各种各样的矛盾。一方面，承包施工的单位，为了降低在竞标阶段低价竞标的损失，就会变更电网工程项目的设计，减少损失。而项目的业主则希望控制整个工程项目的成本，不希望增加额外的投资。这就对电网工程施工的造价管理提出了更多的要求。

2电网工程造价管理的控制策略

通过以上几点，我们可以看出：在电网工程造价管理过程中，各个阶段都会出现各种各样的问题，影响对整个工程项目的造价管理，所以我们要从以下几个方面采取控制策略，提高对电网工程造价管理的控制水平。

2.1做好电网工程造价管理工作的事前控制：（1）对于电网工程项目来说，工程造价的控制主要是在设计阶段，但是要想提高对电网工程造价管理的水平必须在工程项目造价之前就做出造价管理控制工作。电网工程造价管理事前控制不但是提高工程造价控制的关键，也是我们进行电网工程造价管理的主要工作。在对工程造价进行事前控制时，我们要考虑工程项目的设计深度是否足够，勘测与设计是否协调，勘测设计单位是否具有健全的激励制度等问题。（2）随着我国电力工程的迅速发展，一些资历不足的、缺少大量专业人才的设计单位并不具有相应的工程造价管理水平，这样在工程预算过程中经常会出现漏项缺项的问题。（3）对电网工程进行事前控制，要认真落实好前期的准备工作。通过研究和调查仔细搜集资料，选出最佳的设计方案，保证电网工程项目的整体经济利益。在对电网工程造价管理进行事前控制时，要满足客户的实际需求，保障设计对施工不造成任何浪费。（4）对电网工程进行事前控制，要建立完善的电网工程造价预警机制。对于电网工程中所使用的铁塔、变压器、导线等消耗材料要进行成本核算。通过对市场信息的分析，减少材料价格对整个电网工程造价的影响。

2.2做好电网工程造价管理工作的事中控制：（1）在电网工程项目造价管理过程中做好事中控制，要确保电网工程项目的质量。要严格控制施工过程的造价。严格把握设计的变更，严格审查设计变更的内容。（2）如果电网工程项目的承包方提出相应设计更改要求时，必须要经过监理单位和建设单位的同意报相关单位进行审批。（3）明确各个单位在电网工程施工项目中的责任，完善岗位责任制。由于电网工程项目比较复杂，涉及各方面的利益。所以，在项目内部确立岗位责任制，可以有效地对工程成本进行管理，提高工作人员的经济意识，加强对工程造价的管理和控制。（4）在电网工程造价管理的过程中，要对工程的施工的工期、电网结构、各种复杂的因素进行全盘的考虑。合理选购电网工程项目所需的各种材料及机械。

2.3做好电网工程造价管理工作的结算控制：（1）在电网工程造价管理过程中进行结算控制，在工程竣工后，工程双方需在工程造价、工程结算进行审核后，对项目工程进行决算。结算控制需要严格按照工程进行评估，明确施工双方的经济利益、技术能力，按照相关部门提出的工程支付制度，支付工程款项。严格按照规范规避相关风险。（2）现场办公结算电网工程项目款项，通过现场办公的方式公开透明，避免工程实际造价中出现的漏洞。还可以通过中介机构对工程的整体造价管理进行核定，出现问题双方及时协商，认真审核。

小结

综上，在企业的发展过程中，企业需要对工程造价进行严格的控制和管理，才能够使企业获得更大的利润。因此，在招投标、设计施工、施工造价管理各个阶段都要做好电网工程造价管理及控制工作。严格把握设计的变更，根据实际的情况对工程原有的设计进行必要的调整，确保电网工程项目的质量。

参考文献

[1]锡荣，毕晓晖. 电网建设中项目管理的有效控制[J].科技咨询，2012（09）.

第7篇：变更管理过程范文

关键词：代建制；建设项目管理；优化；

中图分类号： TU7 文献标识码： A

一、代建制的内涵

公益性政府投资项目代建制，是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理人，负责项目的投资管理和建设实施组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用人的制度。代建期间代建人按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，代建制促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”两重意义：“代建”是指投资人将建设项目的建设任务委托给专业化工程项目管理公司来完成；“制”是制度，规定在政府投资的公益性建设项目中采用这种项目管理模式。委托代建源于国际上通用的工程项目总承包，但我国的“代建制”中还包括了制度的内涵，是结合国情的一项政府管理创新。国家在现阶段提出代建制，是政府职能转变的需要。这一制度理顺了政府投资工程中各方主体的责、权、利，使政府从工程的具体组织建设上解脱出来，促进了政府职能转变。政府有关部门从项目的具体实施者变成了真正对项目实施监督的监管者，工程项目的监管力度大为加强，同时也减少了腐败行为的发生。

代建制模式中，代建人与投资人和使用人签订合同是一种商业化运作。通过合同的约束，代建人能自觉按投资主体的要求严格控制投资。主动按照经批准的规模和标准实施项目建设，从而限制了使用人的随意决策。打破了工程项目使用人、施工单位和监理单位间既存的利益链，保证了投资主体的根本利益。

二、代建制模式下的建设项目目标控制

代建制模式下的项目目标控制，是以质量控制、进度控制、投资控制为主要控制内容，通过组织措施、技术措施、经济措施以及合同措施，经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节，对建设工程项目目标控制的全过程进行动态控制。使得项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态, 或者是重新修订计划, 或者是重新调整目标, 使工程项目在这种新状态下继续开展。总之，代建制模式更能保障建设项目目标在施工全过程中的有效落实。

三、代建制符合建设项目管理模式的发展方向

“自建制”弊端很多。长期以来，政府投资项目一直实行由使用单位提出项目建议书，政府投资主管部门审批，财政部门核拨建设资金，再由使用单位组织基建班子进行建设的“自建制”。这种体制存在的诸多弊端集中体现为：一是超投资问题严重，普遍存在概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象；二是临时组建班子，缺乏建设所需的专业工程管理和技术人员，不具备与项目管理相关的专业技术、经验和水平，项目结束机构即行解散，造成了人、财、物和信息等社会资源的浪费；三是建设使用单位自身行为不规范，一些政府部门既负责投资审批，又负责组织实施，存在着政企不分、责任不明、监管不力、效益不高等问题，极易滋生腐败。

代建制项目管理模式的产生，真正实现了“投资、建设、管理、使用”相分离。“代建制”使现行体制下的政府投资主管部门与使用单位的行政关系被政府投资主管部门、代建单位和使用单位三方的合同关系所取代，各方的责任、权利、义务得到明确界定，从而建立起了有效的政府投资项目约束机制，实现了管理队伍的专业化、建设过程的规范化，阻断了有关单位的权力寻租之路，从源头上有力地遏止了建设领域腐败现象的发生。它的产生，提高了工程项目管理水平，改善投资利用率，顺应了非盈利性政府投资建设工程管理领域的需求。因此，实施代建制符合建设项目管理模式的发展趋势。

四、代建制管理模式的实践

在该项目项目管理过程中，体现了代建制管理模式的诸多优点，主要表现在如下方面：

全过程跟踪审计

全过程跟踪审计是指在专业的项目管理公司对建设工程进行管理的同时，聘请专业的审计公司，对每笔资金的去向进行审计，保证资金的有效利用，是该项目目标成本控制方面的重要举措。

图纸变更控制

在代建制管理过程中，最大的特点就是，每一个决定都会有一张多方签字审核的审核表。在图纸变更控制方面也同样如此。以往的政府投资项目，由于投资人与使用人相分离，在项目建设过程中使用人各部门任意提出图纸变更的要求，这样不仅给工程施工造成巨大的困扰，影响施工进度；从另一方面来看，这样的图纸变更很容易造成“三超”现象。因此，代建公司高度重视图纸变更控制力度。

五、代建制目前存在的主要问题及原因分析

虽然代建制管理模式本身具有众多的优势，但是作为一种新兴的管理模式，在其实施过程中依然会暴露出一些问题。

变更频繁

尽管代建公司严格控制图纸变更，但是在项目建设实施过程中，该问题仍给代建公司和施工方带来了困扰。产生变更的主要原因是各个部门按照本部门的需求特点，向施工方提出各种功能方面的变更要求。这些要求不仅缺乏科学性，也不能从工程施工的全局出发。不仅影响投资效率的提高，而且在极大程度上影响了施工方的施工进度，影响工期的按时完成。

代建管理模式在理论上解决了“投资、建设、使用、管理”三者的相分离，本可以避免变更频繁出现的情况。但在项目实施过程中仍然存在这种问题，其原因在于：代建公司作为业主的延伸，缺乏否决业主方面所提出的不必要变更的权力，导致了施工过程中频繁变更。

最终决策权，影响工程进度

从工程实施的过程来看，很多关键性决策都必须由建设方领导开会讨论后决定。在建设方排期讨论、代建公司等待决策的过程中，往往会对工程的进度造成影响。

与代建公司配合不够紧密

代建制在我国尚属于新生事物，很多人并不了解其实质，大家在思想上对代建制优势仍持怀疑态度，很容易导致建设方与代建公司之间的配合不紧密问题。

六、代建公司目前存在的主要问题及原因分析

代建公司虽然拥有以往管理体制下的丰富施工经验，但如何能够通过员工之间的默契配合，使这些经验为代建公司所用，促进建设项目目标控制效果达到最优，仍是我们值得探索的问题。从工程实践来看，代建公司仍然有很多方面需要改进和完善。

人员素质

代建公司的一些人员，不能本着学校利益第一、投资方利益第一的原则进行日常的管理工作。其表现在，事情责任人不明确，工作态度不够积极。

经验不丰富

代建公司管理经验不够丰富是最为突出的问题。代建管理公司较为年轻，专业人员的配置、高水平管理者的配置都较为欠缺。

代建公司缺乏有效的激励机制，奖罚机制不够完善是产生上述问题的重要原因。由于缺乏有效的激励机制，员工工作的积极性不高，没有吸引到高水平、经验丰富的管理者，直接影响了代建公司的管理效果和企业形象。

七、 代建制管理模式优化建议

有效改善代建公司决策权

国外的代建管理以项目管理公司全面委托为主要形式，代建制传入中国后结合我国国情，项目管理公司大多只能是业主的延伸，这样的改变使得代建公司的决策权受到了影响。但为了建设项目目标控制最优化这个共同的目标，一方面，代建公司可提高合同条款的履行力度，业主方可增加奖励资金，在约束条件与激励机制共同作用下，代建公司的科学决策会使得工程的目标控制效果进一步提高；另一方面，业主在施工方及监理方面前，需有意识地提升代建公司在其心中的决策权地位，以便于其管理过程的顺利实施。

有效加强建设方与代建公司的交流与沟通

建设方代表应该加强与代建公司之间的良好沟通，起到桥梁作用，使代建公司的项目建议在最短时间内得到建设方领导的最终审核意见，成为建设方利益最忠实的代表，通过与代建公司的默契配合，监督并保障建设方的切身利益。以下是对于加强建设方与代建方交流与沟通的几点建议：

第一、保证代建方领导与建设方领导的会议沟通。尽管领导的时间有限，但必须以会议的形式保证双方之间的沟通，才能确保在工程施工管理过程中凸现出的问题得到及时解决，确定出有利于工程目标控制实施的改进措施。

第二、代建公司保证现场常驻领导。代建公司作为专业的管理咨询机构，同时管理多个工程，但必须保证现场有常驻领导。一方面，有利于及时解决现场突发问题；另一方面，可以及时发现建设方与代建方之间存在的配合问题。常驻领导不仅能保证建设方领导与代建公司的沟通问题，又可加强交流沟通的时效性。

优化人员组合

人员素质的高低，对项目管理公司今后的发展状况起着决定性作用。目前的代建公司仍然有机会，在不断的工程实践过程中积累经验，提高自身的管理水平。在今后人员使用的问题上，代建公司应注意以下原则：第一，不断提高公司内部人员间的相互协作能力；第二，大力吸引贤才，不断改善公司人员储备质量；第三，有效利用每一个人力资源，做到不埋没、不浪费。随着代建制的日趋成熟，调动公司每一名员工的积极性，将成为项目管理公司日后发展壮大过程中的又一工作重心。

尽可能控制变更数量

为改变该项目实施过程中变更控制效果不明显的问题，应从以下方面进行改进:

第一，作为建设方，在项目伊始应做好充足的准备工作。重点对各个部门功能需求意见的征集、整理工作。以功能需求为前提，以高性价比为参考值，广泛征求意见，为工程开工准备好具有实施价值的书面资料。

第二，建设方控制实施过程中来自于建设方的变更。随着工程的进行，图纸更加直观，这样便会产生一些来自于建设方的变更要求。这些要求在到达代建公司之前，建设方应进行过滤，取消不必要的功能变更，降低代建公司的决策难度。

第三，代建方加强监管力度。由于代建公司组织机构的庞大，在建设初期，存在一些责任不明的情况。这样的管理漏洞，对后期施工的进行将产生直接影响。

第8篇：变更管理过程范文

一、运维管理流程

1.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图

回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

2.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接

应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。

上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，外包管理，行政管理，灾备管理等等。

3.建立统一的系统的应急管理办法

应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

二、运维管理技术工具

全面规划集中的统一的运维监控平台，尽可能覆盖企业现有IT基础设施，包括主机设备、网络设备、存储设备、备份设备、数据库、中间件、应用软件、桌面系统等；尽可能考虑对现有监控系统（包括业务监控系统）的集成；集中化管理提供故障处理、配置数据处理、性能监控等标准的系统监控功能，同时进行数据分析和整合，并以适当的形式进行呈现，支持维护人员进行的故障定位、诊断和解决，同时为运维管理提供基本信息；统一的平台提供统一的配置管理数据库，统一的管控流程；统一展现；统一分析处理；统一采集；

监控指标体系规划，分为平台和业务两部分，平台包括生产系统的网络设备、主机、中间件、数据库、存储和备份设备，业务为各类业务系统；监控指标需要包含定性的和定量的；反映监控对象工作是否正常的功能指标；反映监控对象工作性能的指标；反映监控对象资源使用情况的指标；反映监控对象安全状态的指标等。监控指标体系是对整个监控对象技术状态的静态和动态的量化描述，通过监控指标体系的阈值定义，也是刻画整个监控对象正常运行的范围；监控指标体系的规划要综合考虑业务要求，技术特性，设备配置和业界最佳实践；同时，监控指标体系也应该能随同事件/问题处理的积累进行调整，逐步加强指标体系对预测的支持；

监控系统布署规划；对监控体系框架中不同的层次（数据层、采集层、功能层和展现层）的部署规划，包括部署的部件、位置、配置、接口、网络配置（需求）等。部署当中要考虑到多地区部署、跨地区部署、部署变更、配置管理等因素；

自动化运维监控管理技术建议。根据一体化信息监管平台建设的需要，将运维管理系统按功能划分进行现有主流产品及集成分析，推出产品选型原则。这些功能要覆盖业务服务管理平台、网管平台、安全管理平台、桌面管理平台；服务流程管理平台及自动化运维管理平台；统一的资产配置数据库，资产生命周期管理；服务交付管理平台等主要部分；从集成框架和要求出发，从技术接口、协议标准、服务咨询、技术开发等方面，对主流产品的集成能力进行分析建议，并适时进行一体化监控平台的建设路线。

三、运维管理组织

1.在IT服务管理体系中规划服务组织，定义角色，角色职责，接口。整个服务组织规划中要考虑：

（1）层次化管理功能：在集团，分支机构营业部，子公司等不同层次上，不同组织特性上，分层组织功能；

（2）集中和分散的平衡：统一指挥，分级管理；

（3）面向服务的IT运维管理功能结构：从面向服务的IT运维架构出发，建立运行、支持、行政、管理等围绕服务提供的组织功能；

（4）流程导向是基于流程管理的运维组织架构：建立组织架构和事件管理，问题管理，变更管理，配置管理等服务管理流程的协同；

（5）各组织功能描述，各组织间接口定义；沟通与配合渠道；

（6）岗位定义，岗位职责和工作内容，考评，岗位培训计划。

2.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图。回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

3.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接。应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，运维管理，行政管理，灾备管理等等。

4.建立统一的系统的应急管理办法。应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

四、运维管理体系中的PDCA

为实现现代企业数据运行中心的云计算及大数据技术的蓝图规划，我们可以从流程、工具、技术及数据的标准化入手，不断完善IT运维管理体系，最终使其满足企业业务发展需求，并且完成IT技术引领业务发展的目标。而本文作者想强调的是，我们完全可以借助PDCA管理方法，缩短优化这一改进过程。

企业数据中心的建设管理体系，可分为战略管理、实施管理、运维管理，这三种管理均可通过PDCA的方法进行管理优化。

1.数据中心战略管理（P）

数据中心建设管理规划是企业信息化建设的关键，其必须符合信息化建设的总体方针和战略。因此企业数据中心的建设管理规划可涵盖以下几点：

（1）评估企业未来的业务发展战略目标；

（2）评估企业业务流程再造的可能性及具体需求；

（3）分析调研数据中心对于改进业务流程的关键支撑点；

（4）确定该企业数据中心的战略目标；

（5）本企业数据中心技术发展现状以及同业数据中心情况调研；

（6）确定数据中心未来发展的体系架构（包括硬件环境及应用系统）和运维管理模式；

（7）对数据中心现状和目标的管理模式和技术架构进行差异化分析；

（8）分析如何实现数据中心建设管理目标，并制定实施计划。

2.数据中心实施管理（D）

企业数据中心的实施管理应包括硬件环境部署、网络环境部署、业务系统实施、应用系统升级等方面的工作。所有的实施内容都应遵循数据中心的建设管理战略规划（P），并严格按照制度流程，规范化、标准化的进行实施作业。我们可参照项目管理中通常使用的管理方法，对数据中心的实施管理进行相关的操作。

3.数据中心运维管理（C & A）

数据中心运维管理的重点是确保各业务系统的安全稳定运行，保障应用系统的业务连续性，并提供给客户高效准确的信息化服务。生产系统必须具备高可用功能，如双机热备、集群管理等，并且当业务系统出现故障时，应该能够尽快恢复正常的生产运行。对应于PDCA管理方法，数据中心的运维管理可分为监控管理和变更管理。

第9篇：变更管理过程范文

关键词：水运工程；合同管理；特点；措施

中图分类号：F284 文献标识码：A

近年来，我国水运建设市场取得了较快的发展，为了更好的实现对水运建设市场的规范，确保水运工程的质量，目前水运工程开始依靠合同来对参建各方的权利和义务进行明确和约束，开始推行建设项目法人责任制、招标投标制和建设监理制，这就使合同管理在水运工程建设过程中发挥着越来越重要的作用，在水运工程施工过程中参建各方的行为由合同来进行规范，工程价款依靠合同中的具体规定进行支付，在水运工程建设过程中，合同管理具有不可或缺性，发挥着非常重要的作用。

一、合同管理及特点

（一）合同管理

工程合同即是发包方和承包方之间的协议，在工程建设过程中，发包方和承包方为了更好的完成商定的工程建设目标，则将双方的权利和义务利用协议明确规定下来。通过对工程合同进行管理，可以更好的维护合同双方当事人的合法权益。在合同执行过程中，一旦有纠纷及违法违规行为时，则可以由交通行政主管部门、建设单位、监理单位及承包方等利用法律、行政、协调等多种手段来对合同纠纷进行解决，确保合同内容能够得以更好的履行。

（二）水运工程建设合同管理的特点

（1）持续时间长。水运工程建设合同无论是其形成还是履行都是一个持续的过程，需要连续、不间断的进行，往往需要至少二年左右的时间才能完成，还有一些时间较长的甚至会长达五年左右。

（2）对工程经济效益影响很大。无论从客观方面还是主观方面水运工程建设合同都会对工程经济效益带来较大的影响。因为水运工程建设项目其规模都较大，合同涉及到的价款较高，这就必然导致合同管理会对经济效益产生较大的影响。当前水运工程建设的好坏直接与合同管理息息相关。施工单位通过加强合同管理可以为企业创造更好的经济效益，而发包方通过合同管理来协调项目各方的关系，确保项目顺利的实施。

（3）实行动态管理。合同无论是在形成过程中还是履行过程中，都是一个相互协调和磨合的过程，而且在履行合同过程中，由于会涉及到较多的影响因素，而且还会存在着合同变更的情况，这就需要在合同实施过程中，需要根据实际情况变化的情况进行不断调整，所以需要合同管理也要实行动态管理。

（4）影响因素多，风险大。现代水运工程项目具有复杂性，这也导致合同关系也变得复杂，而且在合同管理过程中受到外界环境影响越来越大，如材料价格上涨、政策变化及现场施工环境变化等影响因素还无法提前预料到，极易给履行合同的双方带来一定的经济损失，这就给合同管理带来了较大的难度，合同管理的风险也越来越大。

二、加强水运工程建设中合同管理的具体措施

（一）建立合同实施的保证体系

建立合同管理体系配备高素质的人才，加强法制宣传教育力度，培养全面合同管理理念。组织项目小组成员和各工程小组负责人学习合同文件和合同分析文件，对合同的主要内容做出解释和说明，避免施工中的违法行为。将合同事件责任分解落实到人。建立有效方便的文档系统，使合同的监督、跟踪和诊断工作正常进行，有利于及时正确地决策及作为有利的证据。建立报告和行文制度，工程中有关合同各方面的沟通应以书面形式作为最终的依据并形成制度。

（二）建立合同台帐管理

对于水运工程发包方来说，应该建立健全承包方的合同台账、变更索赔台帐、计量支付台帐、材料扣款台帐、预付款台帐及各类保证扣款和返还的台帐等，及时更新和反馈。

（三）设计变更的签订

设计变更的签订和索赔必须及时并且适时适当地按照程序进行。有些往往在现场发现图纸有问题或是实际情况有变化就要求施工单位变更或是会议上口头通知，要求项目部应现场做好施工记录及会议纪要，请发包方和监理签字认可，并及时发出变更核定单，适时的跟踪签字，并保存好签字手续；变更核定单一定要规范，变更内容要清楚适当，同时签字盖章要规范。变更单确认后要及时确认变更费用，费用的计算要有依据。

一旦水运工程发生变更时，则需要监理工程师及时处理和变更合同，当施工条件发生变化时，则会导致合同价款也随之发生变化，这就需要对变更价款进行确定，在这种情况下则需要对施工单位和施工工期的科学性和合理性进行有效把握，按合同价来对变更价款进行计算，对于无合同价时则可以按类似工程子目的合同价来进行计算，当既无合同价也无类似工程子目的合同价时，则可以由承包人提出后并由监理工程师确认后才能执行。在施工过程中，会发生承包人单方面进行变更的情况，这种变更即使与设计要求相符合，但如果没有得到监理方、发包方和设计方的同意，则也无法对合同价款进行追加。

（四）通过合同管理实现材料费用控制

在水运工程总体造价中，材料费用占有较大的比例，对工程成本影响较大。所以在合同约定下进行工程材料采购时，需要合同双方做好检验、清单和验收工作，而且对于材料的价格和质量则需要由监理工程师进行严格控制，在合同管理过程中对工程用量较大或所占费用比例较大的施工材料实行材料费用调差制度，能最大限度的为发包方和承包方对工程总体造价控制提供保障，确保材料费用实现有效控制，降低工程成本。

结语

随着水运市场的不断成熟和完善，水运工程项目不断增多，在这种情况下需要通过加强水运工程建设合同管理来实现对工程造价的有效控制，确保工程的质量，使预期经济效益可以实现。同时在水运工程建设合同管理过程中，还需要不断的对合同成本管理体系进行完善，确保合同类型的合理性，对合同实施过程中的变更给予充分的重视，确保水运工程能够顺利实施。

参考文献

[1]吴述国.浅议业主如何搞好水电建设工程合同管理[J].四川水力发电，2009（07）.