财务共享实施方案精选(九篇)

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第1篇：财务共享实施方案范文

关键词：集团企业 全面预算管理 信息化建设

集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。

一、实施准备及项目启动阶段

实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。

（一）全面预算管理信息化建设项目目标

全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。

（二）项目选型

集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。

集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。

（三）成立项目工作组织

为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。

（四）制定实施策略和项目总体计划等

集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。

集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。

（五）召开项目启动会

项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。

二、蓝图设计阶段

蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。

（一）需求调研及业务流程梳理

集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。

需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。

（二）制定系统环境部署方案并予以落实

集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。

（三）关键用户培训

集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。

（四）制定需求分析报告和实施方案

按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。

三、系统建设阶段

系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。

（一）权限管理与权限设定

全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。

（二）预算原型设计

首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。

其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。

最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。

（三）预算系统业务流程测试

完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。

（四）二次开发及实施方案完善

预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。

四、系统上线推广阶段

集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。

五、系统持续支持

系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。

第2篇：财务共享实施方案范文

【关键词】决策支持系统 财务分析 五力模型

企业管理思想进步到当下的阶段，很难想象一家没有上马企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）或SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）的公司是如何将物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（现金流）、信息资源管理（信息流）等集成一体化，进而推进生产、营销、供应、人力、资金等业务互相融合而顺畅运转的。当今企业在信息化方面面临的问题不是争论ERP的必要性，也不是讨论ERP的可行性，而是纠结于对ERP产生的海量数据如何进行进一步的收集、加工、处理。因为收集的数据多到无法甄别哪些是对决策有效的。

企业建立一套旨在全方位提升管理广度和深度的管理信息系统是必需的：利用统一规划的数据集成，以全面预算为主导，以产品生命周期管理为核心，以资金为主线，整合财务、人事、营销、科研、生产等管理职能，重组优化业务流程，连接信息孤岛，建立关键内部控制点，极大改善组织内部的信息不对称，大幅降低管理成本，有效地防范和控制风险。但是，国内应用现状是大部分企业正在运行的管理信息系统主要功能仍旧停留在处理大量的日常业务流程上，仅实现了中层管理的功能，并未上升到支持决策的高度。本文尝试通过对决策支持系统（Decision Support System，以下简称“DSS”）运行原理、特点和功能的阐述，结合企业实际，充分利用已成熟运行的通用ERP并以此为基础，模拟建立DSS的实施方案。

一、DSS的原理、特点和功能

20世纪70年代中期，美国麻省理工学院的米切尔・S・斯科特（Michael S.Scott）和彼德・G・W・基恩（Peter G.W.Keen）首次提出了“DSS”一词。DSS通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统，为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析辅助决策工具，帮助决策者提高决策水平和质量（张茜，2006）。DSS是管理信息系统（Management Information System，MIS）向更高一级的发展，标志着利用计算机与信息支持决策的研究与应用进入了崭新的阶段，并形成了决策支持系统新学科（王剑东，2003；万林，2008）。

DSS的特点体现在：（1）DSS的交互性表现在通过管理者同系统之间的多次对话，使决策得以完成；（2）DSS解决的问题属于半结构化或非结构化问题；（3）系统具有专门的结构存储和研究备用的模型及方法，提供模型的比较、联结和合成的功能；（4）DSS只是起辅助决策的作用，并不完全取代管理者的判断，应当让管理者处于主动地位；（5）DSS应当便于学习、使用和修改，因而要对用户的需求进行动态性的分析，做到及时完善DSS的各种功能（迟殿委，2008；徐强，2008）。DSS的应用原理体现了决策支持系统本质的演变：DSS初期是利用数据资料（数据库DB） 和模型资源（模型库MB）支持决策，发展到IDSS利用知识资源 （方法库MEB）和模型资源（模型库MB）结合支持决策，再到利用数据资源（数据仓库DW）支持决策。这样，决策支持系统概念就更明确为：针对决策问题，利用决策资源（数据、模型、知识等）（侯少然，2010）进行组合和集成，建立解决方案；通过方案的模型计算、知识推理、多维数据分析以及方案的修改，逐步逼近解决决策问题的系统。

数据资源（数据库与数据仓库）、模型资源和知识资源在网络上都是共享资源。决策支持系统就在于如何有效地利用这些决策资源，针对决策问题，把决策资源有机地组合成解决方案，既可以建立多个方案，又可以修改方案，再通过大量的计算或推理，最终达到支持决策的效果（张胤杰，2009）。DSS所实现的功能主要表现在：（1）管理并随时提供与决策问题有关的组织内部和外部消息；（2）收集、管理并提供各项决策方案执行情况的反馈信息，例如订货单、合同执行进程、物料供应计划的落实情况、生产计划的完成情况等；（3）能以一定的方式存储和管理与决策问题有关的各种数学模型，例如定价模型、库存控制模型与生产调度模型等；（4）能够存储并提供常用的数学方法（张世芳，2006），例如回归分析方法、线性规划、最短路径法等；（5）数据、模型与方法能容易地修改和添加，例如数据模式的变更、模型的连接或修改、算法的修改等（王剑东，2003；孙艳胜，2007）；（6）具有方便的人机对话和图像输出功能，能满足随机的数据查询要求，回答“if…what…”之类的问题（冯罡，2003；孙艳胜，2007）。

二、DSS的总体框架和表现方式

DSS的总体框架是：将来源于不同子系统、不同管理软件的数据收集于数据集成平台或数据仓库，选取各项决策分析主题的关键指标，注入事先建立的数学模型，最终生成可进行人机对话、不断修改决策变量的结果。其系统规划包含以下几个方面：

1.数据来源：可读取多种格式（如Excel、Access、以Tab分割的txt和固定长的txt等）的文件，同时可读取关系型数据库 （对应ODBC）中的数据。使用报表管理平台进行所需数据报表的上传收集，财务数据来源于财务核算软件，经营和项目数据来源于合同管理、PDM产品设计、生产作业管理软件等，人力资源数据来源于人员信息、薪酬统计软件等，其他未能进入系统的数据可考虑通过平面文件的形式进行采集。通过数据整合平台建立数据仓库，装载来源于各个系统的数据，包括历史数据的一次性装入、日常发生数据的定时抽取。

2.分析主题：构成决策支持系统的重要分析内容，按照管理者的思维逻辑建立跨流程、跨职能的主题和分析路径，对重要经营管理问题和要素进行深入分析，及时发现影响企业经营和管理的问题所在。考虑初步建立财务主题、营销主题、项目主题、关键指标等几部分。

3.决策模型：决策模型是决策支持系统的重要分析基础，为企业管理者提供辅助决策的科学管理工具，包括成本预算模拟、现金流模拟预测、盈利模拟预测等。

4.门户表示：是专门为企业管理者和决策者设计的观察企业的窗口，提供整个决策支持系统的展示界面，包括智能分析、模拟预测、绩效管理等多种展现形式与门户集成。所需要的输出被显示出来时，进行定型登录，自动将所要的列表、视图和图表显示出来。

三、DSS的财务实施方案

DSS的财务主题部分是本文讨论的重点，其实施方案立足于从时间跨度（年度、季度、月度）、项目类型（研究、开发、制造）、决策深度（作业层、战术层、战略层）等不同维度进行趋势分析、结构分析、因素分析，通过这样一个路径完成由低端财务分析向高端辅助决策支持的过渡。实施方案的对象包括：收入成本分析（收入构成、趋势、预算执行、费用趋势、费用构成等）、利润分析（利润因素、敏感性）、资金分析（资金协调性、贷款、融资成本）和综合评价（经营指标考核、五能力综合评价）。

实施方案必须注入以下因子：分析范围（集团内部关联方、集团外部竞争对手、国外竞争对手等）；分析角度（全周期项目预算、年度财务预算、市场经营预测、人力资源投入等）；分析指标（绝对数、相对数，横向比较、纵向比较）；数据来源；分析周期；分析内容。

四、财务决策模型的导入

决策支持系统财务应用的最终目的聚焦在综合评价，无论是讨论重大项目的取舍还是辅助企业的整体决策，主要包括两部分内容：经营指标考核和五能力综合评价。

目前大部分企业对财务管理软件的使用，依旧停留在账务处理阶段，软件本身对收集的数据不加工、不处理、不分析。如果从最基础的财务指标分析入手进行适当改进，那么对于决策层而言可增强财务数据的可理解性和拓展性，对于财务人员而言可提高操作的可行性，都是受益匪浅的。财务分析包括盈利能力（收益力，总资产报酬率、净资产收益率、主营业务利润率、销售净利润率、成本费用利润率）、偿债能力（安定力，流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数、所有者（股东）权益比率）、运营能力（活动力，总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率）、发展能力（成长力，主营业务收入增长率、资本积累率、总资产增长率）和生产能力（生产力，人均主营业务收入、人均净利润、人均资产总额）五部分（即五力），通常以完整、真实、及时的财务数据为起点，借助不同的财务指标进行诠释。大部分企业通过对正在运行的财务管理信息系统进行适当的改进，就足以在完成指标计算的基础上提供简单的财务分析报告。

计算完成后，进一步引入由哈佛大学商学院迈克尔・波特（Michael Porter）于1979年提出的，现今被广泛应用于全球企业竞争战略决策的五力模型，该五力模型对决策层更加清晰、透彻地了解企业的经营业绩和发展前景的帮助是显著的。

综上所述，决策支持系统作为新兴的信息技术，能够为企业提供各类决策信息以及许多商业问题的解决方案，从而减轻了管理者从事低层次信息处理和分析的负担，使得他们专注于更需要决策智慧和行业积累的工作，实现了决策质量和效率的提升（侯少然，2010）。虽然DSS在国内大部分企业的开发与应用依然处于初级阶段，决策本身是复杂的、变化的、综合的，但以ERP为基础对DSS的设计和实现是可行的，成功是可以预见的。

（作者为CPA、会计师、上海财经大学硕士研究生）

参考文献

[1] 高洪深.决策支持系统（DSS）理论与方法（第4版）[M].北京：清华大学出版社，2009.

[2] 潘飞，文东华.实证管理会计研究现状及中国未来的研究方向――基于价值管理视角[J].北京：会计研究，2006（2）.

[3] 陈文伟.决策支持系统及其开发[M].北京：清华大学出版社，2004.

[4] 徐强.企业绿色管理决策影响因素研究[D].大连海事大学硕士论文，2008-03-01.

[5] 冯罡.企业整合管理能力评价和提升[D].北京：沈阳工业大学硕士论文，2003-03-07.

[6] 孙艳胜.基于B超数据心脏病辅助诊断系统[D].长春：吉林大学硕士论文，2007-04-01.

[7] 侯少然.企业物流资源协调优化决策支持系统研究[D].天津大学硕士论文，2010-06-01.

[8] 张茜.公共危机管理系统研究[D].武汉理工大学硕士论文，2006-10-01.

[9] 王剑东.基于C/S结构的备品配件管理系统研究与应用[D].保定：华北电力大学（河北）硕士论文，2003-12-26.

[10] 迟殿委.基于数据挖掘的决策支持系统的研究与实现[D].南昌大学硕士论文，2008-06-30.

[11] 万林.可视化运行决策支持系统在PDA现场校表中的应用研究[D].杭州：浙江大学硕士论文，2008-05-01.

第3篇：财务共享实施方案范文

江西省审计厅行政事业二处根据厅领导的指示，在开展送达审计方面进行了积极的探索和实践，取得了不少成果和经验。为此，我们采访了行事二处处长刘功滨。

记 者：刘处长，长期以来，审计工作通常做法是下达审计通知书、审计人员去被审计单位开展现场审计，为什么会想到探索和开展送达审计这种形式呢？

刘功滨：当前，经济和社会各方面发展非常快，对审计工作的要求也越来越高。审计既要解决好及时跟进省委省政府中心工作、服务经济社会大局，又要克服审计“盲区”，全面履行审计监督职责；同时还要充分利用现代化审计手段压缩现场工作时间、提高审计效率、减轻被审计单位负担，这是新形势下审计机关面临的重大课题。王殿军厅长敏锐地抓住了这个问题，根据形势发展需要，及时提出了送达审计的工作思路和方法。实践证明，信息化条件下的送达审计方式丰富了审计现场工作模式，是审计机关不断创新的生动实践，是改进工作作风的积极探索。因此，开展送达审计具有重大而现实的意义。

记 者：送达审计是审计管理和审计方式方法的一种创新，在履行审计程序、实施审计方面有哪些变化？

刘功滨：送达审计同样要严格履行审计程序。推行送达审计，是为了树立良好的审计形象，提高审计效率，减轻被审计单位负担，但审计程序不能少，审计标准不能降低。在严格遵循《国家审计准则》等审计规章制度的前提下，突出抓好以下几个环节：

一要开好进点会。审计组进点会议是送达审计的首要环节。审计通知书发出以后，召开审计进点会，是对审计组进点时的统一要求，送达审计也不例外。只不过是送达审计进点会要求更高，更为具体，更加到位。因为送达审计有别现场审计，审计场所不在被审计单位，与被审计单位人员接触的时间相对较少。开好审计组进点会，对落实审计工作方案，部署审计工作，开展审计调查，制定实施方案非常关键。进点会一般选择在被审计单位召开，会前一定要做好充分的准备，要根据送达项目立项时已掌握的审前调查情况和省厅的规范化要求，安排好会议议程、内容、参会人员以及被审计单位需要提供的有关材料。在会上，审计组长不仅要宣读审计通知书、说明来意，更要向被审计单位说明此次审计方式的不同，介绍送达审计的有关内容，提出审计的具体要求，以求得到被审计单位的理解、支持和配合，按要求及时提供审计所需要的资料，特别是相关信息系统及其电子数据情况等。由于送达审计场地重心的转移，许多工作不能再象传统审计方式那样可以在进点会后的现场审计过程中不断得到补充，所以在资料的收集上要争取一步到位，注意提出与审计有关的事项与要求，细化双方的职责，将每个事项与要求真正落到实处，相对于以往的同类项目的审计进点会，明显要更加务实，针对性、指导性、责任性要更强。

二要搞好审计调查。做好审计调查是开展送达审计的前提与基础。审计进点会后，审计组要根据审计工作方案的要求，对收集的被审计单位的相关信息，借助相关信息化载体，对信息进行整理分类，梳理排查，厘清脉络，理清思路。认真审阅被审单位的财务资料、相关制度、文件、年度总结及工作动态等的电子文档，了解掌握其内部控制及运行、工作业绩及业绩评价情况，摸清审计工作方案中有关审计内容、重点所涉及到的具体经济事项与问题线索，为编制审计实施方案，以及下一步有针对性地开展审计打下基础。

三要编制好实施方案。一个好的审计实施方案对强化审计指导、规范审计实施程序、突出审计重点、提高审计质量意义重大，作用明显。送达审计因为不在被审计单位进行现场审计，所以审计实施方案编写质量好坏成为项目成功关键所在。编制出一份好的审计实施方案，要求审计组严格按照《审计机关审计项目质量控制办法》及《国家审计准则》的有关规定，紧紧围绕审计工作方案，结合审计调查、审计风险评估和数据分析掌握的情况，进一步分解审计目标，细化审计内容和重点。方案中要明确回答对被审计单位主要审计的事项是什么，即要审什么，谁负责审，什么时间审，怎么审！要使方案更加贴近实际，指导性、可操作性强，确保现场审计的高效开展。

四要开展好审计。实施审计阶段是审计的关键环节，关系到审计的质量，是否全面完成审计工作任务。送达审计主要审计工作是在送达地完成，有的确实需要延伸审计的事项，要求被审计单位补充有关资料，必须到被审计单位进一步落实的事项，时间也要控制的很紧凑。审计组在审计中必须认真执行实施方案，要做到把方案贯彻在审计全过程，通过审计完成好方案中的各项工作任务，同时通过审计及时补充和完善方案。由于实施方案目标明确、内容翔实、重点突出，并依据各自专长对审计人员进行了合理的分工，每位审计人员根据任务分工、审计重点，带着疑点找问题，顺着线索查情况，有目的性地进行审计，避免了盲目性，成效非常明显。大大节约了审计时间和成本，促进了廉洁从审，取得了提速提质、节能增效的审计成果。

记 者：在信息化条件下，开展送达审计如何充分利用信息技术手段和条件？

刘功滨：随着被审计单位信息化应用水平的不断提高，也给审计提出了更高的要求，充分利用信息技术已经是审计工作的现实选择。开展送达审计，更加需要充分利用信息技术，只有这样，才能更好地完成审计工作任务。实践中，我们把OA系统应用贯穿于送达审计工作全过程。审计人员借助计算机技术，灵活运用各种信息手段，做好审计调查，开展审计，处理审计业务公文。以AO为依托，根据被审计单位使用的财务软件类型，采集数据直接导入标准库。充分运用AO系统的审计分析功能，完成对财务和业务数据的筛选、比对和分析。通过数据的整合，全面了解被审计单位的收支结余、业务开展、专项资金来源去向以及种类规模等情况，深挖问题线索。实行OA审计管理系统后，积极推行OA系统与AO系统交互在送达审计工作中的融合应用，提高工作效率和审计质量，实现审计组的信息资源共享。厅领导、厅有关部门可随时查阅项目进展情况，并对审计项目从准备阶段、实施阶段到审计报告阶段，发现了哪些问题、疑点、做了哪些底稿，项目进展到什么程度，能够全过程管理与掌控。便于及时提出指导意见，有利于审计组及时纠正审计偏差，讨论研究疑难问题，抓好审计工作进度。OA系统与AO系统的融合交汇，审计目标更明确，查出问题定性更准确，适用法律法规更恰当，推动了审计工作水平的整体提高。

记 者：送达审计工作有一个难点，就是如何妥善办理和保管送审资料、以及资料的保密工作，这方面如何来完善和实施？

刘功滨：这确实是需要特别重视的一个方面。被审计单位送来的资料有电子数据和文档，也有纸质材料。送达审计信息化，我们要求被审计单位如实提供电子信息材料。被审计单位的电子数据及文档，审计人员按要求导入后，专人负责统一管理，使用人员各负其责。对涉及到的审计需要的相关纸质资料的报送，资料被送达到审计组所指定的地方后，审计组要负责保管好。我们的做法是，被审计单位的资料送达移交到审计组，审计组指定专人负责接收送审资料，对被审计单位送审资料进行清点，与被审计单位填制的《送审资料清单》（以下简称《清单》）逐一核对无误后，交接双方在《清单》上签名。应说明事项在《清单》内注明。《清单》一式两份，审计组和被审计单位各执一份。资料交接后，落实好保管责任，指定资料接收人为专职保管人，资料当天使用结束后，全部装柜加锁。资料使用过程中，注重监督检查，防止资料丢失或错乱，谨防资料泄密。审计结束后，不滞留送审资料，而是及时办理资料移交手续，做到两清。

记 者：刘处长，开展送达审计工作以来，您有哪些方面的体会和深层次的思考？

刘功滨：收获很大，意义深远。我主要有以下三方面的体会：

第一，送达审计是新形势下转变审计方式，提高审计工作质量的有益探索。

审计信息化给审计工作带来的不仅是审计手段的变化，更带来了思维方式、审计理念的变化。由传统的就地审计，向送达审计、远程审计、联网审计等转变，就是这一变化的具体体现。

首先，送达审计顺应了审计形势发展的需要。新形势新任务，要求我们在审计工作中，必须借助现代科技工具和信息化手段，破解审计部门人少事多任务重的难题，以低成本取得高质量，以短时间求得高效益。实践证明，信息化条件下的送达审计开展不仅是可行的，而且是必要和有效的，被审计单位反响良好，证明了厅领导思路与决策的正确性，也为丰富联网审计提供了新的组织模式，提高了审计工作的公正性和权威性。

其次，送达审计适应了机关作风转变的要求。在未实行送达审计时，对省直单位开展预算执行审计，现场工作时间往往是一、二个月时间，甚至更长，既加重了被审计单位负担，又增加了审计成本，效率低下。实行送达审计后，审计工作主要是在本厅机关自己的办公室完成。优点很多，审计人员熟悉工作环境，作息时间有规律，审计组能根据需要安排人员和工作时间，做到既有分工，更有协作，审计人员的整体效应得到了发挥，有效地缓解审计任务重与审计人员少、技术力量不足的矛盾。也便于查找资料、请教同事，遇有需要大家讨论研究的问题，可以充分地发表个人意见和商讨问题。同时，可以排除被审计单位各种干扰和其他不良环境的影响，全身心地投入到工作中。节约了时间和费用，工作效率大大提高。

特别值得一提的是，送达审计减少了审计人员与被审计单位的联系环节，减少了审计人员与被审计单位有关人员的接触机会，避免了被审计单位对审计人员的感情投资，从源头上清除了滋生腐败的土壤和条件，防范了大事化小、小事化了的“就地消化”及“人情化审计”现象发生，有利于营造良好的执法环境，坚持客观公正的审计工作原则，促进审计人员廉洁从审、秉公办事，树立审计机关“依法审计，廉洁高效”的良好形象。因为不用被审计单位解决工作场地、工作用餐、午休场所、交通工具、通讯工具和办公用品等实际问题，切断了非审计业务接触和经济联系，从某种程度上避免了腐败的发生，有利于审计人员严格执行“八不准”等审计工作制度。

再次，送达审计促进了审计信息技术的运用。随着信息科学技术的快速发展，计算机技术在审计工作中应用越来越广，为送达审计带来思维方式、作业方式和工作流程的巨大变革，形成了项目计划、审计实施、质量控制、成果利用和事务处理全过程数字化管理。送达审计一方面广泛应用信息化成果，另一方面每个审计人员在信息化应用中又都不能回避而且必须面对和解决有关问题，不掌握好信息化应用知识就会失去审计的资格。在送达审计中，也暴露了审计人员在审计信息化应用方面存在的知识的不足，迫使大家进一步去学习掌握信息化应用知识，提高信息化应用水平。为了提高送达审计信息化应用水平，我们加强了计算机技术的学习和实践，只有不断推进AO应用的广度和深度，充分利用AO与OA的交互功能实施审计现场的指导和管理，才能节约审计时间，取得事半功倍的效果。

第二，送达审计必须以信息化为前提。

我们现在开展的送达审计有别于传统的报送审计，它是信息化条件下的一种审计管理模式，是审计组根据国家的有关规定，要求被审计单位将审计需要的与财政财务收支有关的计划、预算、会计凭证、账簿、报表以及其他有关文件、资料等主要以电子版方式送到审计机关或审计组指定的办公场所进行的审计，是以单位送审为主，现场审计为辅的审计方式。

传统的报送审计，被审计单位将大箱资料送来报审，既麻烦又不安全，费时费力。数字化时代开展送达审计，是针对被审计单位会计电算化普及程度高、财务数据便于电子采集等新特点，综合运用信息化审计工具，告别单一的手工查账历史，进入人工智能综合分析新时代。因此，信息化成为开展送达审计的前提。如我们在对某省直单位的送达审计中，涉及到的业务及财务账目多，信息量大，电算化程度高，如果缺少信息化手段，审计工作将无法开展。我们深切地体会到送达审计离不开信息科学技术，必须重视信息化应用，只有运用好信息技术，才能够得心应手地开展送达审计工作。

第4篇：财务共享实施方案范文

摘 要 行政事业单位内部控制对行政事业单位及我国社会经济的发展具有重要影响，做好行政事业单位内部控制，在一定程度上能够优化其内部的资金管理配置，提高行政事业单位资金利用率，因此行政事业单位进行内部控制建设十分必要。本文重点提出了做好行政事业单位内部控制建设及评价的经济学措施。

关键词 行政事业单位 内部控制建设 评价

行政事业单位是由国家政府投资建立的，具有一定的特殊性，它的发展好坏与我国社会经济密切相关，行政事业单位进行合理化的内部控制建设，建立科学有效的内部控制评价体系，对优化行政事业单位内部结构具体重要意义。

一、行政事业单位内部控制建设的必要性分析

行政事业单位职能包含了诸多了内容，比如政治职能、文化职能、经济职能以及社会公共服务职能，内部控制其目的是企业为了实现自身经营活动的目标、用内部控制的方式来确保整个运营资产的完整性及安全性，保证了企业运营各个环节的有效执行，建立严格的行政事业单位内部控制体系，能够规范行政事业单位秩序，对行政单位的发展具有重要作用。

行政事业单位在实施每项功能时都要涉及到经济业务及财政资金，要确保资金安全性，顺利进行各项经济业务，就要进行行政事业单位内部控制建设，它能够实现企业经营活动在组织中的自我约束、自我调节功能，在行政事业单位经营活动中发挥着关键性作用。行政事业单位进行内部控制建设，是防止国家资产流失的重要手段，内部控制主要从三个方面把握，分别为事前防范、事中控制及事后监督，对三者进行严格的约束与控制，从而减少运营中的资产流失及任意乱用的腐败行为，在一定程度上规避了诸多安全隐患，因此行政事业单位进行内部控制建设十分必要。

二、构建行政事业单位内部控制体系的措施

1.完善行政事业单位内部控制体系的要素

由于行政事业单位与普通企业相比，存在一定的特殊性，其内部控制结构较为复杂，因此在构建行政事业单位内部控制体系之间，首先要了解行政事业单位内部控制的要素，统筹全局的同时要对其内部主要因素进行严格把控。行政事业单位一般都包括控制环境、控制活动、风险评估、信息传达与沟通及监控等要素，要想做好行政事业单位内部控制就要对影响内部控制的各个风险因素进行评估与预防，收集在行政事业单位的财务信息，以便及时了解行政单位内部的财政状况及资金流向，实现各部门之间的资源共享。行政事业单位内部控制的各个要素要进行全面监督，它们之间有着密不可分的关系，缺一不可，因此在构建行政事业单位内部控制体系之前要结合行政事业单位的实际情况，完善内部控制要素。

2.制定可行性内部控制策略

内部控制中包含了风险控制、授权审批、财产保全控制、内部报告控制、不相容岗位分离控制、会计系统控制、预算控制及绩效考评控制，要进行全面合理的内部控制，就要对这几个方面进行严格把控。

风险控制，行政事业单位在进行风险控制时应建立健全的风险管理系统，保证行政事业单位的资金安全，降低财产管理风险，从而确保财产信息的安全性及有效性。审批授权控制，首先要建立完善的常规性授权及特别授权批准体系，明确行政事业单位在运营活动中的授权行为，权限、责任及相关程序，确保经营活动各环节的正确性，使行政事业单位工作人员在工作活动中严格按照授权范围办事，行使自己的权利。财产保全控制，财产保全控制活动中需要在授权审批控制的基础上，对行政事业单位经营活动中所运用的财产进行清查与盘点，对于财产运用中的不合理因素要及时进行调整，严禁腐败行为的蔓延。内部报告控制，就是对行政事业单位所从事的应经活动进行详细记录，它在一定程度上能够真实反映经济活动及管理活动的实际情况，实现行政事业单位内部的资源共享，有利于行政事业单位工作人员共同进行内部控制建设，提高事业单位内部管理的有效性。不相容岗位分离控制所遵循的是不相容职务分离原则，对行政事业单位各部门做出明确分工，使单位内部工作人员各司其职。要做好会计系统控制，需要行政事业单位结合本单位的实际特点制定与之相符的会计制度，确保会计方案保管的完整性与安全性，从而发挥内部控制监督的时效性。

总而言之，行政事业单位要建立健全的内部控制体系，就要了解各个环节的关系，它们之间相互影响，相互制约。做好行政事业单位局部控制，能够规范其在经营活动中的行为，使其在看待及问题决策上更加公正客观，对于行政事业单位的发展具有一定的促进意义。

三、行政事业单位内部控制评价的实施策略

行政事业单位内部控制评价是合理进行内部控制的重要环节，对行政事业单位进行内部控制评价能够及时发现内部控制实施中不合理的部分，从而达到完善行政事业单位内部控制的目的，以下是笔者提出的行政事业单位内部控制评价的实施策略：

1.制定合理的内部控制评价实施方案

基于内部控制评价在行政事业单位内部控制中的重要性，在进行内部控制评价之前，要制定切合实际的实施方案，对影响内部控制的要素进行全面分析，从而制定完整的实施方案，使相关人员在进行内部控制评价时能够对行政事业单位实际情况有一个客观全面的认识。

2.内部控制现场测试

行政事业单位要对内部控制进行合理化分析，需要从风险评估、内部环境、控制活动、信息沟通及内部监督等五个方面进行有效监督，对于内部控制中的重要环节要实施现场测试，比如调查问卷、实地检查、专题讨论及个别访谈等方式，采取多渠道内部控制措施，使内部控制评价工作人员能够深入了解行政事业单位的内部控制现状，从而使内部控制评价更具有依据性，为行政事业单位内部控制提供有效的理论依据。

四、总结

行政事业单位财务资金直接关系着社会经济的可持续发展，建立健全的行政事业单位内部控制，能够提高本单位资金利用率，增强财务信息的有效性，对行政事业单位内部控制具有一定的促进作用。

参考文献：

第5篇：财务共享实施方案范文

关键词：电力企业 ERP财务管理系统

一、ERP财务管理系统

（一）ERP财务管理系统产生背景

ERP是企业资源计划的缩写，在社会进入信息化、技术化发展之后，逐步成为企业信息化建设的主要内容和重要环节。ERP系统的构建和应用能够让企业将企业管理运作实现计算机系统操作，不仅是促进企业发展的推动力，也是让企业建立起科学、高效的管理模式。ERP财务系统是为了满足企业财务管理实现信息化发展需求而设计应用的，通过实现企业财务管理的数字化、信息化处理，提高企业财务管理的效率和质量。

（二）ERP财务管理系统目标

企业实施ERP财务管理系统，主要是为了实现3个方面的目标：一是要对企业的财务管理流程进行优化，通过将传统的财务管理工作，实现数字化、信息化转变，让原来纸质化的财务管理工作进入高效的流程化发展中；二是带动企业业务流程的进一步优化，企业通过实现财务管理的系统化，会让企业相关业务流程同时系统化和信息化发展；三是更好的实现集中系统管理，分散的财务管理不仅耗费大量的人力物力，还容易产生错误，通过实现ERP财务管理，形成集中系统管理模式，避免人为的错误发生。

（三）ERP系统构成

从构成ERP系统的元素来看，包括了企业管理中的大部分环节，涵盖财务管理的所有环节，如总账管理、成本管理、报表管理、资金管理等等，还涉及生产经营中的环节，如采购、分销、销售等等。ERP系统将各元素有机的结合起来，形成环环相扣的有机系统，通过系统的运作，发挥ERP系统的功效。

二、ERP财务管理系统在电力企业的应用现状

（一）具备较完善的硬件条件支撑ERP财务管理系统实现

从相关数据可以看出，我国超过8成以上的省市级电力公司已经有实现ERP财务管理系统建设的硬件条件――铺设建成的光纤骨干网、组织机构中设立的信息化建设部门等等。我国的电力企业长时间以来都在为突破现代化、信息化发展做努力，已经取得了一些经验，能够形成建设ERP财务管理系统的配备支撑。再加上硬件设施的畅通和保障，足以看出电力企业具备建成ERP财务管理系统的硬件。

（二）拥有专业的人力基础推动ERP财务管理系统建设

从电力企业从事财务管理工作的人员来看，已经接受了超过20年的会计电算化培训和考核，他们的信息化操作技能、财务管理系统能力已经得到了很高的提升，能够保证在电力企业中建设ERP财务管理系统充足的人力基础。

（三）电力企业信息化财务管理理念、思维较落后

在我国会计电算化的全面推行还仅有20多年的时间，很多电力企业的财务人员已经习惯了手工进行业务操作的方式，虽然得到了很多的培训，但是习惯改变还有所困难，甚至愿意在实际操作中，以手工管理代替会计电算化。再加上全国的会计是以发生制为前提的，必须在发生了一项实际的会计业务时，才需要进行登记，这种方法不能适应现代财务管理的要求。财务人员的理念还较为落后，甚至停留在做好会计账目阶段，不能及时的提供给管理人员信息化的财务信息。落后的思维、管理理念需要及时改善，得到提升和发展。

三、电力企业ERP财务管理系统建设构想和实施方案

ERP财务管理系统对电力企业有着很大大作用，鉴于我国电力企业现阶段ERP财务管理系统的实施现状，既存在有利的条件，也有需要客服和改善的问题，所以应该加快构想建设、制定实施方案，保证ERP财务管理系统为电力企业发展提供更有利的保障。

（一）电力企业ERP财务管理系统建设构想

首先，电力企业要建立起实施ERP财务管理系统的清晰思路，从集中财务管理发展的思路出发，让网络财务实现集中的管理，在电力企业内部建立起各部门与部门之间的财务数据库，并通过网络进行连接；其次应该在传统的电力企业财务管理的基础上，进行ERP财务管理系统的构建，已经经过长时间发展起来的现有财务管理体系，虽然不具备ERP的客观要求，但是却能够反映出相关企业过去一段时间内的财务状况，具有很大的利用价值，所以要充分借鉴，不断创新；再次要以市场化发展财务信息为发展目标，电力企业各部门的内部的财务信息，只有通过交换和分享才能实现信息共享，所以要有一个信息平台为依托，实现对电力产业链财务信息的收集、分析、展示、分享等功能，让电力企业形成互通兼容的信息化财务管理；最后，要以建立起的ERP财务管理系统来完成全企业的财务活动，包括产生各种资金流向，制作出各种财务报表等等。

（二）电力企业ERP财务管理系统建设方案

具体的电力企业ERP财务管理系统建设方案，可以通过3个层次进行分布制定：一是在业务和财务管理的融合上，要让业务与财务形成一体化的工作流程，要在外部业务、业务产生、业务实施和评价的全过程进行ERP财务管理，让财务管理在发挥核算功能的同时，对电力企业业务有一定的控制能力；二是在财务会计的流程建设中的方案，根据电力企业的项目，把每个项目的ERP财务管理进行组织实施，比如针对重组财务会计的工作流程，就包括对成立项目实施组、准备数据、系统初始化建设、系统运行、系统人员上岗等流程；三是在ERP财务管理后，实现企业的财务预算编制，通过系统测算、公式计算出的财务数据，编制财务预算，并对预算执行的过程进行控制，对结果展开评估。

参考文献：

[1]强.ERP在电力企业财务管理中的应用研究[D].武汉纺织大学，2014（05）

[2]胡秋红等.ERP在电力企业财务管理中的应用研究[J].高等财经教育研究，2015（04）

[3]徐文雅.企业ERP财务管理集约化系统的构建及优化研究[J].商场现代化，2014（09）

第6篇：财务共享实施方案范文

关键词：物流信息系统；开发；设计

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年5月27日

一、物流管理信息系统的概念和作用

物流管理信息系统是由人员、计算机硬件、软件、网络通信设备及其他办公设备组成的人机交互系统，其主要功能是进行物流信息的收集、存储、传输、加工整理、维护和输出，为物流管理者及其他组织管理人员提供战略、战术及运作决策的支持，以达到组织的战略竞争优势，提高物流运作的效率与效益，它实际上是物流管理软件和信息网络结合的产物。物流管理信息系统的作用如下：

1、改善物流企业内部与企业间的信息交流方式，满足业务部门对信息处理和共享的需求，在物流企业管理和业务过程中，使信息资源更有效地发挥作用。

2、提高办公自动化水平，提高工作效率，降低管理成本，提高物流企业在市场上的竞争能力。

3、通过对每项业务的跟踪监控，物流企业的各层管理者可以了解业务的进展状况，掌握第一手资料。通过信息交流，及时地掌握经营管理数据，增强对业务的控制，为决策提供数据支持。

4、加强物流企业对员工的管理，随时了解所属人员的背景资料和业务分工，合理调度资源，提高管理能力。

5、由于物流信息系统的采用，使得企业可以实现信息共享，从而将企业物流的各个环节综合考虑，采用最优化的理论，制定全局优化的物流策略。

二、物流管理信息系统的结构及功能

目前，物流管理信息系统主要由仓储管理以及仓储作业管理、运输及配载管理、财务管理、人力资源管理几个部分构成。

1、仓储管理以及仓储作业管理。仓储管理以及仓储作业管理系统一般统称为仓储管理系统（简称WMS）。随着社会产品品种和数量的增加，随之而来的问题是如何存储这些产品，如何在需要这些产品的时候迅速地找到他们，如何利用有限的仓储面积存储更多的物品，如何合理配置产品品项以最低的品项数和库存数满足市场的需要，以及如何安排仓库门口的装卸作业，使该作业能够迅速准确地被完成。完善的仓储管理系统就是要满足上述需要，实现仓储管理及仓储作业管理功能。另外，仓储作业管理系统还要支持仓库内所有自动化设备。仓储管理以及仓储作业管理系统的功能模块包括物料管理、仓储配置管理、仓储作业计划、仓储作业执行控制、仓储资源管理、异常处理、作业成本管理等。

2、运输及配载管理。运输管理是物流中另一个主要子系统，运输管理的主要功能包括运输工具管理（车、船、飞机等）、运输环境管理（运输线路、站点和地图）、人员管理（驾驶员、装载人员及管理人员等）、运单管理（运单、运输计划排程等）、运输成本核算（人员成本、运输资源成本、能源消耗核算控制等）、优化管理（路径优化、运输能力优化以及服务优化等）、客户管理（客户订单服务、查询等）、跟踪管理（包括采用GPS和SMS等系统实现的运输跟踪管理）。

3、财务管理。财务电算化已经在我国发展了十多年，但大多数财务软件只是手工作业的模拟，并没有在企业管理上加强控制，而物流系统的财务管理，包括资料管理、账簿管理、物流成本、财务分析等模块，突出了财务的管理功能。

4、人力资源管理。与ERP的人力资源管理不同，物流系统人力资源管理主要是针对作业人员的管理。它包括人员属性记录，工作经验记录以及岗位经验记录和奖惩记录。另外，还需要设计人员的关键绩效考核表和业绩评估表，从而能够全面地评价作业人员的状况。

三、物流管理信息系统开发程序

物流管理信息系统的开发是一项复杂的系统工程，需要周密设计，逐步推进。企业一般可遵循以下程序进行物流管理信息系统的开发：

1、系统分析与规划。主要对现行系统和管理方法以及信息流程等有关情况进行现场调查，给出有关调研图表，提出信息系统设计的目标以及目标实现的可能性。

2、系统逻辑设计。在系统调研的基础上，从整体上构造出物流信息系统的逻辑模型，对各种模型进行选优，确定出最终的方案。

3、系统的物理设计。以逻辑模型为框架，利用各种编程方法，实现逻辑模型中的各个功能模块。

4、系统实施。将系统的各个功能模块进行单独调试和联合调试，对其进行修改和完善，最后得到符合要求的物流信息系统软件。

5、系统维护与评价。信息系统试运行一段时间后，根据现场要求，对系统做一些必要修改，进一步完善系统，最后和用户一起评价系统的功能、效益。

四、物流管理信息系统的设计思想

物流管理信息系统的设计思想应该是将系统论、管理思想、信息技术结合应用，实现企业业务流程及管理模式的变革，具体包括以下几方面：

1、采用面向流程的业务管理方式。按照事件流机制，以企业供应链为骨架，实现资源的统一管理和调配，形成业务流程，并对所有业务的工作内容、承担者、业务手段、输入、输出进行管理。

2、应用统一的资源管理模式。所有的业务建立在逻辑统一的资源（人、财、物、知识）管理模式之上，保证资源信息在整个供应链范围内的共享与一致。对面向客户的各项信息和活动进行集成，建立完整的数据库信息系统，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。

3、建立全程化的管理控制体系。事前计划控制：通过完整的计划体系实现需求信息在供应链各个环节中的传递，保证所有的业务事前有计划（内容、进度、质量、成本），进而形成企业绩效目标体系。事中规则控制：以业务规则控制机制作为业务执行时的调控手段，保证所有的业务事中有控制。事后核算控制：采用面向业务流程的核算方式核算业务结果，做到核算伴随着业务流程走，保证所有业务事后有核算，并在此基础上实现企业的绩效考核体系。

4、推行全面的绩效考核手段。在实现及时、准确、全面地获取财务、成本、行为一类的传统绩效测评数据的基础上，建立人力资源管理系统、人力资源管理系统与其他系统之间的信息联系，摆脱传统绩效测评的约束，更加全面地获取内部流程执行时间、流程效率、员工业务水平、客户满意度等其他更加抽象的数据，从而可以按照现代企业管理的新观念，建立更加合理、更加有效的绩效管理系统。

五、物流管理信息系统开发与实施策略

物流企业应怎样开发与实施物流信息管理系统，建议如下：

1、与软件公司共同制定出企业的主营业务管理流程方案和统计报表方案，特别是“特色”环节绝对不能丢掉。通过梳理本单位业务管理需求，参考同行管理经验和自身管理“特色”，制订出“量身定制”的管理信息系统方案。

2、制定由浅入深的实施方案。物流企业一般具有网点分布地域广、人员难以集中、管理流程多的特点，没有一套简易可行的实施方案是难以推广应用管理系统的。特别在要害部门和重要环节，没有一套完善的培训和实施方案，是难以正确推广和应用管理信息系统的。

3、调查软件开发商的技术实力和开发手段。以一般编写代码方式开发的信息系统难以满足随企业业务不断调整变化产生的系统自主更新的需求。因此，一定要选择具有用户自主更新、调整管理功能的管理系统。

4、要求软件供应商提供系统维护技术培训，将系统更新、维护、数据安全、数据备份等技术移植到用户手里，以保障系统能够长期、正常、安全地运行。

5、根据企业自身经济基础和管理方式选择低成本的硬件添置方案，不要盲目地追求高档硬件，除服务器外，基层的电脑硬件不必添置高档配置的设备，只要够用就行。

主要参考文献：

[1]蒋秀英，金才亮.谈中小物流企业信息系统的建设[J].管理观察，2008.7.

[2]任娜.中国物流信息系统应用现状与对策[J].中国商界，2008.10.

第7篇：财务共享实施方案范文

ERP系统由美国加特纳公司-Gartner Group在二十世纪末提出，是一种比较先进的企业管理思想。在经历不断的发展与探索，ERP管理的内涵以及技术运用已经风靡全球，成为各行各业在相互竞争中提高自身优势的最佳选择。我国煤炭企业在经历了以“发挥廉价劳动力成本优势”与“生产设备现代化”两大发展阶段后，也开始逐步转入以ERP应用为核心的企业信息化管理的发展阶段。但是，由于我国特有的能源产业结构以及经济制度，使得国外很多比较成功的ERP系统很难在国内企业做到较为满意的效果，加之国内能源产业费用高、管理难的问题一直以来都在困扰与制约着我国煤炭产业的发展，其管理现状急待改善，因此研究和探索ERP系统在煤炭企业中的应用成为煤炭企业管理层所急需解决的问题。

二、文献综述

（一）国外研究

国外目前对于“ERP”的研究主要集中在欧美等发达国家和地区，由于其具有稳定的资本经济市场做为其研发基础，因此对“ERP”系统研究已经非常完善，其技术水平与实施能力也相当的完备。国外学者Davenport曾在文章“Putting The Enterprise Into The Enterprise System”中提出ERP成功实施往往需要对企业的原有业务流程进行重组的观点，企业要想完全自身以适应系统设计的特性是不现实的;Mudimigh与Mashari也提出ERP系统在开发商初始设计时就是基于先进的管理思想进行系统的开发与研究，因此要进行重大修改和实现再次开发是非常困难的，如果对其系统进行过多的修改，就会降低ERP系统的潜在效能。因此多数学者认为ERP系统的修改本身就是一种流程再造。

（二）国内研究

由于我国市场经济起步较欧美晚，最早接触“ERP”系统理念也在二十世纪八十年代，因此我国“ERP”系统在实际企业中的应用还是比较落后，随着近几年经济增长，“ERP”系统开始在大型企业与集团中出现，如联想、华润、长城等，同时我国学者也开始着手对于ERP系统在企业中的应用进行研究。

孙志涛（2011）以煤炭企业的销售环节为研究重点，着重研究分析总结出“ERP”系统在企业的运用中能帮助其实现上下游一体化，降低资金运作成本，优化采购和库存管理，降低供应链成本中具有实际的作用，同时作者以浪潮为平台，Java及Jap为开发语，设计开发出了适用于河南煤化集团的销售专业化“ERP”模块;蒋艳艳（2013）研究提出解决煤炭企业的突出问题是必须整合内部资源，同时提出运用ERP系统整合煤炭企业资源的重点在于以财务管理为核心的内部资源管理，从而借助ERP信息化的发展对煤炭企业物资管理流程实现内部控制。

国内外学者对于ERP在企业实践中的研究越来越广泛，但是由于国外经济体制与国内经济体制的相关差异，同时由于国外经济与国内经济发展水平不一致性，使得国内外学者的研究方向和研究内容与在实际企业中有一定的差异性。国内学者和相关人员在“ERP”系统开发上应借鉴国外的先进系统的同时自行开发创造出适用于我国企业的“ERP”系统，而非照搬照抄。

三、ERP系统在煤炭企业中的应用现状

（一）我国煤炭企业的现状

我国是世界排名第一的煤炭生产与消费大国，其煤炭工业对整个国民经济发展起着举足轻重的作用。在步入二十一世纪以后，我国煤炭工业在高速发展的同时，正逐步正面临着巨大的挑战，其中主要包括：全球化竞争使得煤炭企业的增长空间受到一定的限制;市场的多变使得煤炭企业经营风险增强;煤炭企业多元 化的发展使得国家对于其行业监管的难度提高;国家对于煤炭企业安全的重视使得煤炭企业购置相应的安全设施设备使得煤炭企业的生产成本增加，生产成本的增加进而导致经营压力的增大;煤炭企业的生产成本增加使得利润空间相对较为狭小。同时由于我国煤炭行业所属于劳动密集型行业，其企业生产中存在的经营困难如下图2所示：

在当今社会，煤炭企业生产经营的特点决定了煤炭企业必须运用现代化的信息管理系统即ERP系统实现对整个企业的资源进行整合和调配，这样才能为煤炭企业疏通经络，使资源得到优化配置。

（二）“ERP”系统在煤炭企业中应用分析

我国煤炭企业信息化起步较晚，信息化水平整体不高，只有极少数实力雄厚的大型煤炭企业在ERP系统信息化的使用过程中处于成熟阶段。

由于煤炭企业普遍缺乏信息化的总体规划，大多数企业的ERP信息系统仍然处于相对孤立的状态。这样使得从销售阶段开始，从销售合同的签订到计划、生产、运输等企业经营主流程都各自为政;质量管理、生产管理、销售管理都相对分离;产、运、销、人、财、物数据无法集成。这样造成企业管理层无法对煤炭企业整个资源的平衡运行情况进行决策，无法对生产经营活动和运输、销售管理进行科学的预测和控制，上、下游之间相关数据无法及时协同传递到ERP信息系统的中枢系统，使得信息化系统无法发挥其应有系统的整合能力，从而严重影响了ERP系统在煤炭企业中的应有的效益。

伴随着企业信息化建设的不断深入与应用规模、复杂性的持续增长，目前的煤炭企业急需借助更多专业团队为企业的信息化建设提供先进合理的思想来进行整合，并且不断借鉴国内外煤炭企业信息化的成功经验，适时考虑中国煤炭企业所面临的现实环境与独特需求，这样才能真正帮助中国煤炭企业实现安全生产、强化集团管控、优化管理流程、降低营运成本和提高工作效率的目标。

四、ERP系统在煤炭企业中应用案例分析

四川省煤炭产业集团有限责任公司（简称川煤集团），是四川省委、政府为了加快省内大中型煤矿建设，于2005年8月28日组建的大型煤炭企业，公司注册资本30亿元。

（一）实施背景

川煤集团在未实施ERP信息化系统管理之前，集团所有下属企业的账目、资金等很难进行实时监控，集团内部的决策部门对于的资金流状况很难做到实时了解，导致企业资金占用率过高，集团融资使得资金使用成本以及期间费用居高不下。

2007年川煤集团选择了金蝶作为合作伙伴，推进其自身信息化系统建设，项目范围主要包括财务、资金、供应链等系统。通过信息化系统建设，川煤集团的管控能力有了的极大提升，运营成本明显降低，综合竞争能力显著增强。

（二）实施过程

川煤集团在实施ERP系统管理的过程中，建立了一整套完整的信息系统，并整合借助集团信息化的平台，从强化财务管理和财务信息掌控出发，实现总部与分子公司信息交换以及收入、成本、资金、资产的监管，具体的实施主体框架结构如下图3所示：

（三）实施效果

四川省煤炭产业集团有限公司运用ERP信息系统实现了业务处理与财务核算控制的集成一体化，达到产品销售、物资采购、生产以及设备、计量、质量等资源管理与财务管理的高度集成。并能够提供的实时、统一、共享的财务信息，使得企业财务信息具有准确性、及时性与可靠性，确保财务对整个生产经营过程及环节进行实时动态的反映和监控;公司能够及时的监控各下属各单位的财务、业务运作的情况，并能对核心业务做到事前、事中与事后控制;利用ERP系统的财务模块提供的详细预算体系，结合集团内部具体的实际经营状况，制定切实可行的财务预算，保证了预算的科学性与合理性;根据应收、应付账款、银行存款以及采购、销售合同等业务信息来生成资金预算，同时，集成各项资金管理会计处理业务，进行资金日流量、月流量及现金需求分析，加强资金的集中管理，实现资金实时监控，确保对资金的全面有效的控制、在提高了结算速度的基础上加快了资金周转速度，降低了企业资金成本。

（四）案例分析

川煤集团在实施ERP系统项目管理的过程中，主要集中于财务信息优化与资金管控强化。然而就煤炭企业而言，其主要的业务在于煤炭产品生产以及销售，业务多涉及物料管理采购、销售订单管理、产品销售;煤炭企业的业务重点在于产品质量与安全生产，软肋在于销售运输费用过高，其次是财务数据核算量过大，数据收集与处理复杂。

因此，我国煤炭企业在ERP实施应用中应集中在财务业务、运产销业务、管理控制三个部分。对于财务业务与管理控制，案例中与现实的企业已经有了比较成熟的ERP实施应用方案，相比较产、运、销业务更为成熟。但这两部分的优化并不能完全解决煤炭企业在产、运、销业务中费用高、期间管理难等重要问题。并且，产、运、销业务在煤炭企业经营中是最为重要的组成部分，有着极为复杂的业务流程。所以针对煤炭企业ERP的应用，应该在结合目前财务与管理模块日益完善的前提下，对产、运、销管理应用升级进行积极探索。

五、“ERP”系统在煤炭企业中的应用探索

根据煤炭企业产、运、销业务信息化构成分析，系统应用探索应该在资源总体管理与各模块数据架构和连接的基础下，组成由销售管理、生产管理、存货管理所形成的产、运、销模块组。其中基础模块必须包含有合同管理、生产物料、库存管理、质量管理、运输管理等子模块，各模块数据在总系统中必须建立实时数据连接与共享，包括有各模块基础数据，各区域、地区信息数据连接，各总分公司数据连接，这样才能有效地疏通煤炭企业的经营脉络流程，及时按照销售合同中的数据将其转化为煤炭企业后续所需要的运输计划和生产作业计划，实现以销售合同执行即以销定产全方位、统一管理，确保合同按期完成并提高整个生产经营系统的运作效率。

（一）ERP在煤炭企业销售管理中的应用

为了掌握全国、各地区、省、市等煤炭供求信息，保证煤炭资源供求平衡;科学应用已有数据来预测总体销售趋势，做到事前控制，为科学安排生产提供合理的依据。在煤炭企业销售管理中ERP实施方案设计应从完善基础模块、加强合同管理、强化计划管理三个方面加以改进。销售管理应用改进图如下图4所示：

（二）ERP在企业生产管理中的应用

在ERP销售管理系统应用的前提下，进入生产环节流程设计过程中。为了科学的编制生产计划、开拓计划和辅助部门的工作计划，合理控制生产过程中的物料投入，在煤炭企业生产管理中ERP实施方案设计应包括设计科学集成生产计划和完善物资需求系统建设。生产管理应用的改进图如下图5所示：

（三）ERP在煤炭企业货物管理中的应用

为了实现集中库存管理，全面方便了解与查询库存信息，有效调度集团资源，提高出入库运作效率与库存周转率。同时科学的制定采购计划，合理、高效的调度企业物资，及时传递生产、运销环节的煤炭信息，进行质检的集中管理，实现数据共享，规范生产现场质量管理流程，减少人为造成的错弊。煤炭企业成产品管理中流程如图6所示：

根据煤炭企业货物管理流程图的流转程序，在对煤炭企业ERP系统改进的过程中，主要从货物调拨和货物质检两个方面加以改进。

1、ERP系统在货物调拨方面的改进方案

我国煤炭企业在货物调拨上依然存在各种问题，例如各总、分、子公司之间，产、运、销各地间信息数据收集不完整、不准确、不及时;调拨计划设置不科学，不符合实际情况，不合理;调拨具体实施缺少跟踪监管，调拨效率低。而货物调拨作为煤炭企业货物管理中的重要环节与业务，其主体流程以及业务处理过程，都直接影响着整个企业内部资源的利用效率以及产品服务质量水平。因此主要从

系统调拨基础数据集成、完善调拨业务处理、强化调运管理三个方面进行改进。

具体方案如下图7所示：

完善后的调拨系统流程图如下图8所示。

2、ERP系统在货物质检方面的改进方案

质检作为贯通整个煤炭企业从生产到销售的重要环节，不论是其质检方式、结构、标准，还是其准度或者效率，都将直接影响整个企业产、运、销各环节的业务效率，针对煤炭企业质检特有检测环节多、空间分布广、跟踪难度大等特点，质检系统的信息化设计应着重考虑质检系统集成简化，质检系统标准统一以及质检环节货物数据跟踪实时控制等环节设计。总体方案的改进措施包括质检系统的集成、质检过程的优化以及强化质检期间的管理。

第8篇：财务共享实施方案范文

关键词：油田新区；产能建设；精细管理

中图分类号：TE34 文献标识码： 文章编号：

收稿日期：

0前言

当前，油气新区勘探难度不断大，资源接替不足的矛盾日益突出，同时，新增储量品位较低的形势十分严峻，为此，要积极探索实施新区产能一体化精细管理，走科学优化、集约简化之路，不断提高新井贡献度和产能建设达标率，确保原油生产整体稳定。

新区产能建设是一项系统工程，生产链长，专业化分工程度较高，覆盖油藏工程、钻井工程、采油工程、地面工程、油气集输工程等各个方面，涉及因素多，协调难度大，要想稳步提高油藏产能水平，提升整体经济效益，就要建立以油藏产能管理为对象，以一体化设计体系为支撑，以一体化运行体系为依托，对油藏产能过程链上的各系统及层级统筹规划、协调运行，切实按照地质为龙头，工艺为保障，地面为辅助，效益为目标，重在加强油藏和工艺、油藏与地面配套、生产和科科研、投资与效益的结合，形成油藏产能一体化精细管理体系。

1要实施方案设计一体化管理，确保产能方案可行。

要在加强研究开发和成果转换的基础上，不断加大攻关力度，完善产能方案一体的设计体系，做到上下结合、勘探与开发结合、油藏与工作程结合、开发与经营结合。一是在设计上整合，不断完善一体化方案设计流程，发挥优势互补效能，做到联合、交叉、动态设计，使地质部署与采油工艺协作、地质与地面工程协作、钻井工程和采油工艺协作。同时，要应用网络平台实现资源共享，保证快捷及时地调整优化方案。二是在技术上集成。要针对产能建设的重要环节，不但要强化单个环节技术配置，而且要整合勘探体系中的关键技术，最大限度地变单项技术优势为整体技术优势。要通过不断优化事例勘探、开发、钻采配套设计技术，做到地质部署适应采油工艺技术的发展现状，采油工艺技术能进一步满足地质部署的要求，地面设计要能依据地理特点节约投资。

2要实施现场一体化管理，提升产能建设质量。

在现场组织实施上，要积极加强制度体系建设，保证产产能建设运行组织有序、权责清晰。同时，要做到地面工程精细化管理，地面配套方案的实施要紧跟新井钻井及作业进度统筹安排。同时，要做到新井钻采精细化管理，立足地质、钻井、工艺、地面各环节，针对油藏特点，将相关配套工艺整合优化，保证最大限度地挖掘油藏潜力，提高新井产能。要坚持做到实施细节精细化管理，在油层保护、完井技术、投产方案等环节上，针对油藏特点开展一体化设计和论证，特别是在单井投产上，要针对水平井和直井制定不同类型的投产方法，提高方案的符合率和新井投产的有效率。在现场实施时，要严把重点施工工序质量关，严格检查入井液和入井管材，及时收集详细、准确的第一手资料，及时跟踪与方案设计对比关键控制点，并针对作业施工时出现的和预期不符的特殊情况，及时调整研究和修正方案，保证新井投产效果。要做到施工监督精细化管理，采油单位要与施工单位加强联系、紧密合作，从井位发放起，就要对施工单位做好全过程监督，地质技术人员要盯在施工现场，采取驻井式管理，严格质量监督、审核、控制和技术指导，确保钻井成功率。在此基础上，要加强方案跟踪和资料录取，每个环节与方案设计要进行对比。

3要实施信息资源一体化管理，保障产能建设高质高效。

采油单位要把全方位信息化建设作为产能建设一体运作不可或缺的关键环节，如通过信息网络中心和油田内部局域网等载体，建立覆盖采油生产、科研、决策为一体的信息网络，将生产、质量、财务报表，以及地质、工艺等相关资料全部上网，实现信息资源共享。同时，要在科学配置物流、资金流的基础上，对勘探、开发等内部系统进行信息化改造，形成采油勘探开发信息运作网络，实现各种勘探开发信息的录入、处理、使用全程连通，保证采油技术人员和管理人员方便而快捷地查询、统计与分析数据，提高生产效率。同时，要以勘探数据库和油藏开发动态数据库为核心，建立油藏经营管理过程中各环节数据信息的及时采集、快速分类、精细分析和高速反馈系统，提高管理与决策的科学性和及时性。

4实施油水井一体化综合管理，挖掘产能潜力。

实施油水井一体化综合管理是指在新油区开发生产过程中，油藏、井筒、地面一体化，其核心是油藏。采油矿、采油队、井站工作性质决定其工作重心是采油，根本是油水井。采油是一个系统工程，由油藏、井筒、地面等诸多节点组成，各节点相互影响，相互制约。因此，实施油水井一体化管理，在不断提升基础管理水平的基础上，逐步深入至油藏管理，从而有效挖掘产能潜力。

要将油水井进行分类。根据产量、原油粘度、结蜡、出砂、易穿孔、易偷油、偏远井、偏磨、井漏、注采井组（以水井为中心，井组产量及油水井对应关系）重要性等，分为油水井ABC三个类别。再根据管理层次分为矿、队、班组三个层级，即每个层级均分出ABC三个类别。矿级三个类别井比例为1：5：1，采油队比例分别为1：3：1，井站班组比例为2：2：1。要实行分类承包。将油水井按三个层次进行ABC分类后，确定每口井的管理等级。矿A类井（3A），是全矿重点关注的对象，必须有三个承包人（矿、队、班组），矿A类井将承包给矿机关、后勤队，要求各级承包人每天要了解掌握承包井生产情况，制定出详细方案和具体实施措施，最大限度确保正常生产。要实行一井一策管理。针对油稠、结蜡、出砂、高含水、低液、单井拉油、间开等不同开发单元、不同生产方式、不同生产情况采取不同的管理方法，减少对油藏伤害，将每口油水井潜能发挥到极致，即“一井一策”管理方法；同时结合油水井生产情况、地质条件等客观因素，从地面参数、地下参数、存在问题、下步对策等几个方面，建立完善单井“户口本”，详细记录各井日常生产数据以及运行情况，为油井管理提供依据；完善集油藏、井筒、地面为主要内容的三位一体管理模式，提高油藏开发管理水平，实现老区油田的稳产开发。同时，还要建立针对线路跳停、躺井等特殊情况下的生产应急响应机制，制定出针对不同类型（ABC）的井，在开井、上作业、修路排水、资料录取等方面，从地下、井筒、地上三位一体管理措施，根据油水井所处ABC类别，分轻重缓急，统筹安排，科学预防，最大限度地发挥A类重点井的作用。

第9篇：财务共享实施方案范文

    一、管理人员观念的更新

既然ERP系统是管理信息系统，实施过程一定要结合企业管理改造进行，通过实施一套先进的管理系统来改善管理。管理人员的观念更新很重要，例如：以往的传统管理往往是部门职责不清，采购部门没有起到控制采购成本的作用，财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用，人力资源部门仅仅忙于行政事务等等。通过实施ERP应该着重使企业的各个职能部门的工作核心定位得到更正：

各个部门乃至整个企业都要发展成为一个学习型的组织，实现信息共享而不是相互保密

采购部门的核心职责应该是严格控制采购成本，而将以往繁杂的单据和统计及事务性的工作用计算机系统来处理

财务不再仅仅是个帐务统计与核算部门，而应该成为资金监控中心，能及时为高层领导提供准确、及时和动态的经营运作数据

人力资源是企业整体战略的重要组成部分，要把人力资源视为企业最重要的动态资产来管理，缺乏人才但往往又忽视人才是传统管理的通病。人力资源部门应当成为总经理的战略伙伴而不再仅仅是事务和文档性的工作

注重运用正确的策略和计划性营销，在经营方式上转变为以客户为中心

加强团队意识，形成优良的企业文化

等等……

系统的实施过程不结合流程的优化，没有高层领导的支持和重视，单纯视为一套软件的使用是不会获得成功的。

二、明确的需求分析

我们经常顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，不少的ERP软件提供商也是这样认为，企业怎样说软件商就怎样做，其实这恰恰是错误的.举个比较明显的例子：当一个顾客到商场去买电视机时，往往并不知道自己究竟需要什么功能的电视，需要听从营业员的介绍，在营业员的帮助下选择正确和适用的产品。这也许比原先计划的预算要有明显的出入，可能多花钱也可能少花钱。我们的用户往往也同样面临这个问题，他们需要上ERP，但投入多少资金？从何做起？怎样做等等都需要由咨询顾问提供有价值的参考建议。通过对企业的初期调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确。目标不明确也是导致项目失败的重要因素，因此，在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要的。

值得注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。随着项目的展开和用户的管理理念的提高，他们自然会不断发觉和完善自己的需求。ERP公司在帮助客户实施项目的时候，通常的做法应该是大约每周和客户的项目小组在一起开分析会，对新的需求进行分析，商量对策，提出建议，并通过项目小组进行实施；之后又通过项目小组了解实施的进展情况，进行下一步对策。但是单靠开会沟通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情况也许并不完全真实，实施计划的意图也许并没有被正确地施行。问题的产生不是项目小组想隐瞒什么或存心偷懒，而是事实上实施顾问和基层的操作者之间相隔了较多的环节，相互间缺乏直接的沟通。仅仅是坐在办公室里对着电脑琢磨，只和少数的管理人员打交道，这种顾问方法在管理较为严厉的外资企业里也许会行得通，但在情况复杂一些的企业里往往行不通。

经常深入到仓库、车间等企业的基层组织--即原始数据流入系统的地方，才可能获得第一手材料，了解问题的真正原因；耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求实现新的需求而忽视了原先制订的实施范围，要注意到ERP实施必须是循序渐进的过程。否则，用户新的需求或补充不断，项目范围无限制地扩大，完工无期收效难料，以往有些企业的失败就是这种被动局面。

三、制定实施方案

要确保ERP实施的成功，优秀的实施方案非常重要。实施方案要结合企业的发展和系统的分步实施来确定，总体上应该有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。

实施前期任务：这一部分应该对企业的需求和现有条件作出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理并且能够实现的。用户企业与ERP软件供应商对需求分析与实施内容和范围达成一致，对实施中必要的人力和财力投入达成共识。确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。

实施目标规划：帮助企业建立项目实施小组，写清楚项目实施的各阶段的时间进度和阶段定义，描述清楚评价达到这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得通过的实施方案。

实施过程管理：因为实施ERP是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体规划分步实施的原则。每个小阶段的需求和解决方案及可行方式都应该用文字描述清楚。每一个小阶段的责任人、测试、验收及资金投入要清晰。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存。

实施后期管理：实施方案在这一部分要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所达到的效果。将需求分解成三部分，首先是软件能够直接实现的，这部分应该占60％左右。二是需要用户适当做流程修改来变通解决的，这部分一般在30％左右。三是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的，最好不超过10％，否则实施周期会过长而且不易控制。

四、基础的数据准备

实现知识化管理的前提是必须先打好信息化管理基础，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。编码是否合理很重要，有不少用户因为对编码的意义不明确而导致实施后期的返工，损失和麻烦都很大。编码体系要结合企业的行业特点和实际并且考虑到今后的发展制订。例如，机械制造行业的企业可以参考国家cims分类编码标准体系有选择地对信息加以分类编码，以便今后与cad、pdm等系统相集成。对于企业规模较小的用户，有些信息本身并不复杂，因此建议这类信息不必进行编码，而以其自然形式表示；而有些信息相对比较复杂，共享的频率高，如不进行编码，会导致信息不一致，出现差错。因此，这类信息就需要编码。在编码时，以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，将基本按照企业标准及约定进行分类编码，在编码的同时兼顾与相关国标、行标的兼容性问题。

基础数据的整理和录入应首先突出考虑物料档案主数据、库存基础数据、财务基础数据、采购业务基础数据、固定资产档案、销售业务基础数据、生产管理数据、工艺路线及设备数据、供应商和客户档案、产品价格和采购报价、机构与人力资源、系统维护及其他相关基础数据等等。

五、实施过程中的培训

前边已经提到过实施ERP系统必须要结合管理理念及企业文化的更新，这里所说的培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。包括ERP在内的所有管理信息系统的实施都有四个阶段：不适应、逐步适应、熟练使用、扩展使用。培训就是知识传递的过程，而知识也是有价值的，与国外相比我们国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不重视培训，片面压缩培训经费和时间因而导致项目失败或脱期。因此，我们建议企业在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，除了技术骨干方面的培训外，例如在实施采购部分时可以培训类似如何控制采购成本？方面的内容，在实施销售部分时可以结合营销体系的诊断与改进方面的培训，实施人力资源部分时可以培训如何建立一支高效团队？方面的内容，对于中高层领导要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、学习型组织的优势和建立、ERP如何给企业带来效益等等方面的内容。在培训方式上，我们主张打破传统的从头至尾都是一人讲众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。

实施ERP系统成功与否，人的因素第一。培训所要达到的目的就是要使员工能够主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合，对于通用化软件与实际流程有出入的地方能够积极主动地想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现。没有全员积极地参与，ERP实施是不会成功的。以往有的企业由于对此认识不足，认为实施工作全部都是软件商的事情，经常听到：你们说要什么数据，我们就提供，系统调整好了我们用就行了。以往的实践表明：ERP系统的实施需要管理信息系统知识与企业管理思想和实际的紧密结合，这一点单靠软件公司或企业哪个单方面都不能独立完成的，必须是双方的紧密合作，在系统实施的同时企业必须注重培养自己的技术骨干和队伍。

企业ERP实施规划十大要点 

     发表日期：2004-12-17 10:31:46

 

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六、企业规章制度的更新

制度相当于管理游戏规则，制度和规章会影响和形成企业各级人员的行为模式，许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广为执行的制度。我们在实施ERP的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。管理信息系统的应用有三个主要阶段：数据收集阶段、信息挖掘阶段、知识获得阶段，在数据收集阶段企业基本上是感觉不到系统所带来的效益，而且有一段时期需要手工管理与系统管理并行，经常需要修订数据，工作量反而会加大，但这是个必须经历的阶段，除了企业与软件商双方积极配合以外，辅以必要的制度约束并结合业绩考核对缩短这个过程能够起到有效的作用。目的是尽可能快地完成数据采集工作，一些企业反应实施ERP后见不到效益主要就是总跳不出这个初级阶段。在信息挖掘阶段企业就可以体会到信息共享所带来的便利和间接效益了，但维护数据的准确性是保证信息可靠的必要条件，结合项目的实施，软件商与企业应该共同研究制定各部门相应的维护和操作规程，因为ERP系统的运行涉及到企业内部的人、财、物、产、供、销等诸多方面，局部的数据错误就会导致输出信息的失真，进入运行维护期后，除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门的操作人员的数据及时更新尤为重要。

七、企业流程如何优化

结合ERP的实施，通过软件的使用再与ERP提供商的咨询顾问合作，可以结合企业所存在的管理问题先着手在这几个基础方面考虑改进：

战略管理方面：通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。

决策管理方面：决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应，即：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速。公平与效率的均衡，传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做，实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。

成本管理方面：现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈，而实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。企业营销成功与否，内部因素要起很大的作用，同样的外部环境下，实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合ERP的实施并参考三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持，仅仅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的实行往往很难另人满意。

资金管理方面：资金是企业的血液，对企业来说，往往是管理成功之处，也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章，一要筹好筹足，二要用好用活，三要管好管严。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。

技术管理方面：科技是企业进步的源泉，企业要围绕技术创新，实施三新管理，即：不断的产品创新、善于引进和吸收更新、敢于鼓励改进与革新。新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研，应用ERP系统可以准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息，为赢合客户需求而开发新产品奠定基础。企业要善于利用ERP系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发。

质量管理方面：质量管理是每一个企业生存、发展、成长的重要保证，我们向国内企业在质量管理方面推荐三零、三不和三制模式，即产品零缺陷、零投诉、零库存；三不模式，即不合格的材料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三制管理模式，即5s体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。质量管理涉及面广，单靠质量部门远远不够，实施面向供应链管理的ERP系统是实现全员参与的必要管理手段。

营销管理方面：销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依据。传统人工管理的条件下，信息流是建立在纸面单据和手工报表的基础上，信息数据的汇总一般以月/周为基础，往往难以及时反映来自销售人员、异地销售公司及客户的各类信息，滞后的需求报表对生产没有指导意义。

人才管理方面：国内企业主要以中小型企业居绝大多数，而中小企业吸引和留住人才往往比较困难。人才的流失并不完全是工资待遇问题，而很多人才的流失是因为自我价值无法体现等原因导致的。要坚持以人为本，实施有利于人才聚集的政策措施，加快劳动人事制度改革。新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的不同，以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案、调进调出、合同保险等事务性工作。而实施ERP信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各项资源，人力资源部门利用ERP的人力资源部分能够了解每位员工的能力和特长，记录其成长及生涯评测，依据企业发展和岗位要求及时为企业高层领导物色合适的人选，优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能量。用人不当会造成人才的浪费和流失，既伤害了员工的积极性也伤害企业自身。

形象管理方面：要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。实施ERP系统也是企业形象塑造的需要，通过ERP系统的实施，改变以往信息沉积和私有化的习惯。信息只有及时不断地流动才能体现其价值，不但部门与部门间要有不断的信息流动，员工自身也要不断吸收信息加以消化再贡献给企业。企业形象的提高和员工的不断进步都离不开信息的流动。以往传统的管理模式使人们习惯于囤积信息或将有价值的信息私有化，而这种习惯的养成也与企业的一些对人员的业绩考核过于片面有关，如果不树立新的企业文化则既不利于个人也不利于企业的发展。

信息管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。

通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。

八、正确理解和应用ERP

我们所接触过的实施ERP的企业，对ERP的理解上主要有两种思维倾向。一种是对ERP寄予很高的希望，认为ERP可以包罗万象无所不能，而ERP作为一种管理信息的集成系统也同样有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用pdm来解决这个问题，然后可以将pdm与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用oa系统来解决这类问题既实用又专业。因此，我们建议企业在实施前的需求分析阶段就明确搞清楚哪些需求不属于ERP的功能范围。另一种倾向是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，或者有的企业原先用着旧系统，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受。这个适应的过程要考虑，不能一味追求缩短实施周期。还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。表面上看定制开发能够最贴近企业需求，完全按照企业的现行流程编制软件。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同：首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理而切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。

正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，本着曾经遇到过有的企业将一些低价值的信息和数据也纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，系统运行速度受到影响，加大了管理成本，反而浪费的资源和资金。因此在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。