员工考核评定意见精选(九篇)

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第1篇：员工考核评定意见范文

第一章

总论

第一条

目的

为了使公司员工考核的实施与运行有章可循，特制定本制度。

第二条

考核的作用

员工考核的作用，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核表，按照规定的考核项目，对员工担任职务所必须具备的能力以及职务工作完成情况做出评定。

1.把握每个员工与其担任的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发和利用员工的能力。

2.把握每个员工所担任的职务工作完成情况，据此公正合理地做出薪酬安排。

第二章

员工考核的标准

第三条

员工考核必须把握的能力

员工考核把握并测评的能力是与职务相当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指员工在工作中发挥出来的，并表现在业绩上的能力。

潜在能力，可根据知识、技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可通过工作业绩

（质和量），以及对工作的态度来把握。

第四条

员工考核的分类员工考核可以分为以下两种：

1.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况进行评定。

2.能力考核，就是参照职能标准，对员工在一定时间内所承担职务的能力进行评定。

第五条

员工考核的标准员工考核是按照一定的标准以及相应的要求和水平进行的，并且，能力考核的标准是职能标准，业绩考核的标准是职务标准，

第六条

员工考核的项目设置

1.考核的项目依据员工在职职务、级别进行设置。

2.考核表的格式以及计分标准：由人力资源部总监在听取有关人员意见之后决定。

第三章

员工考核的实施

第七条

考核对象员工考核的对象，限于评定期之日登记在册的员工，下列人员排除在外：

1.连续工作年限不满一年者

（截止到评定进行时）。连续工作年限包括临时、试用期。

2.因长期缺勤

（包括公伤）、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者。

第八条

评定者与评定阶段

1.被考核者与考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级管理关系。

2.考核者是被考核者的直属上级领导。

3.在评定期间，因工作转换、人事调动，原有的考核关系变更，致使不能对被评者进行充分的考核，或者造成考核困难，可以寻找能够替代原直属上司的考评者，完成考核工作。

4.在其他难以确定考核者的情况下，原单位主管、总公司的经理以及业务部负责人可以在征得人力资源部主管同意的情况下，指挥考核人员。

第九条

考核者的职责

1.第一次考核者必须站在直接监督的立场上，并且对于想要特别强调的评分和评语以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2.第二次考核者必须在职务、级别上高于第一次考核者。有关需要特别强调的评分和评语、对评定有显著影响的事项，或者有关与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，应该与第一次考核者交换意见，有必要的话，相互商讨，对评定做出调整。在不能做出调整的情况下，至少应该把第二次评定的结果，通知给第一次考核者。

3.裁定者应参考考核评定报告，做出最终评语。

第十条

评语等级

1.评语等级原则上分为五等。评语等级的更改，需经人力资源部总监决定。

2.与评语等级相对应的评分，为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于员工待遇管理方面的工作中去，要采用如下具体做法：

第十一条

教育培训

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训员工时，应把人事考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训的内容，进一步开发、利用员工的能力。

第十二条

调动调配

管理者在进行人员的工作调配或岗位调动时应该参考人事考核的结果，把握员工对工作及工作环境的适应能力。

第十三条

晋升职位

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力和业绩考核的评语作为参考资料加以运用。考核评语要按职能资格制度规范要求评定。

第十四条

提薪

企业对于员工的提薪，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

第十五条

奖励

参考业绩考核的评语对员工所做的贡献给与相应的奖励。

第四章

考核表的保管与查阅

第十六条

考核表的保管

1.保管者考核表由规定的保管者加以保管。

2.保管期限考核表自制成之日起，保存

10

年。但是，与退休、退职有关的考核表，自退休、退职之日起，保存

1年。

第十七条

考核表内容的查阅

管理者在工作中涉及到某位员工人事问题，需要查阅有关考核表时，可以向考核表的保管者提出要求进行查阅。

第五章

考核者培训

第十八条

在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训

第十九条

为了达到下列目的，也必须进行考核者培训

1.理解员工考核制度的结构；

2.理解考核内容与项目；

第2篇：员工考核评定意见范文

绩效考核不仅是在政府机关、事业单位、企业的思想政治工作中占据重要地位和作用，对于企业这种对工作者的服务态度，水平要求较高的单位开展绩效考核工作的意义显得更为重要。但是要绩效考核要想达到理想效果却并不容易，因为绩效考核要综合考虑考核方法手段企业实际经营情况、职工专业技术水平等实际状况，工作绩效方案的确定是一项需要企业高层决策者高度重视和严密设计的重大决策事项，因为方案的合理与科学与否会长远的的影响企业的全体职工工作效率、精神面貌、服务水平和企业的长期经营发展状况。因此必须注意加强思想政治工作的需要严格绩效考核工作，使考核制度能够提高全体干部职工工作效率和促进企业长期健康发展。

绩效考核工作是一项长期而系统的重要工作，在考核方案设计时需考虑到评价指标合理性、评价体系科学性。奖惩制度的可操作性。考核制度的主要目的是有效提高企业工作人员工作效率，为人民服务的能力和水平，加强企业的思想政治工作和精神文明建设。

二、在绩效考核中的常见问题

第一，考核制度得不到大多数人认同。考核制度只有得到多数干部职工的普遍认可和接受才能保证制度的合理性与科学性，才可以得到大多数人认同和切实遵守，实现有效落实和推广。为此有关部门在制度制定过程中要积极与广大干部职工密切沟通交流意见，使考核制度充分参考被执行者意见，提高其科学性和人性化水平。

第二，认为绩效考核就是为了拉开分配档次。通过绩效考核工作可对职工工作态度、工作能力和成绩进行评定。只有考核标准真实合理，能够真实反映职工的工作状态、能力水平并进行合理评定奖惩，从而提高职工积极性

第三，对待考核态度不端正，仅当成一项任务。不能充分认识绩效考核的意义和作用，只放大考核制度的消极作用，如占用人力物力，影响职工工作积极性等。在考核中，能虚作假，当好好先生，是考核的作用无法实现。

第四，不切实际评分。考核细则标准不科学，考核流程制度不严密，考核者不能严格遵守考核规范凭个人感情喜怒随意评定，能虚作假，营私舞弊，考核者为了维护和发展人缘等个人利益进行考核工作，导致绩效考核制度公平公正得不到保障，也会对考核制度甚至单位管理者的公信力。

第五，职工对待考核态度不端正。职工在参与考核评定时，思想觉悟不高，常抱有消极和对抗心理，传统的平均思想严重，对考核工作认识不足，不积极配合，若绩效考核评定结果较低时，就会情绪低落，消极怠工，无法正确认识自身问题和后果。

第六，考核方案不合理，忽视平时对职工的考核。考核制度应做到日常与定期评定并重，不要过度追求考核的功利性，即常发生的以定期考核对一些落后职工进行惩罚的现象。考核工作更应该通过日常考核绩效作为激励员工工作奋发有为，提高职工工作积极性和工作成效。

三、要在绩效考核中做好思想政治工作

第一，积极宣传绩效考核的意义和作用。做好绩效考核的思想教育和宣传工作。企业内的党的机构要充分发挥自身的思想政治工作的优良传统和政治优势，和企业有关宣传部门一道共同为广大干部职工能够真正理解、支持和配合考核绩效工作出贡献。

第二，抓好实现绩效的过程评价。对员工绩效考核是一个不断动态变化的过程，在这一过程中，要有效渗透对员工进行思想政治工作的工作思路，在绩效中过程中，及时根据员工实际表现进行全面了解并有效沟通，劝勉，在此基础上合理地制定并及时执行奖惩措施。从而有效提高员工工作积极性，对工作的认识，和?业道德水平，在此过程中，确保达到加强全体职工思想政治工作。

第三，重视绩效面谈。绩效面谈这一绩效考核流程，充分体现了绩效工作对加强思想政治工作的作用。在考核者与被考核者的当面沟通交流过程中，有力提高被考核对绩效工作的重视程度，反思自身的错误认识和思想政治差距，促使被考核者及时改正。同时这一过程对考核者的思想政治工作水平和绩效考核能力都提出了较高要求。

第四，及时发现与疏导绩效考核中出现的“思想”问题。在实际绩效工作实践中，总会出现一些意料之外的问题和矛盾，特别是考核者根据考核记录制定奖惩措施时涉及员工经济利益等易出现矛盾纠纷的常见问题，要预先在考核方案制定阶段就设计好问题处置方案，及时发现，正确对待，根据实际情况妥善处理，避免问题扩大化。这一工作的意义不仅在于及时处置考核绩效问题，更在于化解员工思想问题，加强员工思想政治工作。

第五，建立通畅的申诉渠道。当考核方案的合理性受到被考核者质疑或考核者自身素质不高，考核方式不当等不可避免的变量因素影响下，在实际考核时或多或少地会出现被考核者质疑考核结果的情况。只有建立畅通无阻，直达管理层的申诉举报制度才能有效保证员工的正当利益，及时发现纠正处理考核者在工作中的不当做法，保障员工正当权益；同时对于员工自身存在的问题也要及时纠正，保持中立和公正。

第六，提高考核者的工作能力与专业素质。考核者对考核绩效工作成效的影响是基础性的。考核者必须具备考核的专业素质，认真负责的责任感，公平公正的考核态度：对被考核者一视同仁，严格遵守绩效规范，客观公正，不做好好先生；企业管理层也要对考核队伍给予充分重视和实际性的支持，促使考核队伍大胆开展工作。

四、解决问题，实现绩效管理各环节的有效整合

绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，同时改进自身的不足提高绩效效能。因此，完善绩效管理体系，建立健全反馈机制是实现绩效管理环节的有效整合。

完善的绩效管理体系必须以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立“立体”的绩效管理体系。通过评价主体、评价内容、评价方法、评价周期、评价过程等五个方面对员工一定时期内的表现进行评价，用绩效反馈来让员工了解自己的绩效状况，向员工传达企业的期望，并帮助员工改进工作绩效，达到绩效考核的目的。

五、结语

第3篇：员工考核评定意见范文

对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。

1.劳动态度评定：

根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。

2.工作绩效考核：

工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。

此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。

3.任职资格能力考察：

由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。

第二条 工作绩效考核制度：

工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。

1.考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工(不包括钟点工、临时工和计量制人员)。

2.考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现(事实或数据)对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。

3.考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。

4.考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以点带面，而且考核要素必须具有较高的可衡量性，易于评价。

5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的掌握原则是：s(“杰出”)指实际工作远远超过目标要求;a(“很好”)指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求;b(“好”)指达到目标要求;c(“需改进”)指有些方面未达到目标要求;d(“差”)指主要方面未达到目标要求。

6.考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准，通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关职能部门提出规范。

7.考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、准确的事实或数据，数据主要在业务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价意见也作为绩效考核的参考依据，可应用规范的表格通过正式渠道获得。 1

8.考核结果。根据考核要素对员工工作绩效进行评价，再对照考核基准确定绩效考核的等级，即得出考核结果。在制度设计时必须充分考虑到考核结果应具有较高的效度和信度，效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一致性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考核者所作的规范性评价意见。

第三条 任职资格能力考察制度。

任职资格能力考察建立在职位描述的基础上，以职位所需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、能力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职位的胜任程度，提出员工能力资格上的优势与不足，并逐步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培养方向等。

1.考察形式。上级考察下级，主要依据员工在工作中表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。

2.考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人”而非“社会人”，即组织中人的品质和能力因素，这些因素只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带人个人主观偏见，月度人事考核应较多地从公司角度对员工提出要求，主要发挥其导向和约束功能，以达到全体员工在企业文化基础上对公司管理的认同。改进后绩效考核制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核，加强工作成果导向，以引导员工工作上不断进步，不断提高绩效水平。

3.季度绩效考核更应重视过程管理与控制：

可以将工作绩效考核的周期改为季度后，逐步导人目标管理的思想和方法，注重期初目标的制订与期末的考核评价，但同时更应重视过程管理与控制。可以设计月度工作计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周记制度等，注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作指导。

4.强化考核者培训并引人资格审核制;不少考核者在执行考核制度时角色不到位，致使出现了相当多的问题。因此，在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中，必须对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制，考核者培训后经考试合格持证执考，同时对其考核活动进行监管，对其考核资格实施定期审查。

5.各部门应在“继承”中开展改进工作：

在总体改进思想的指导下，各部门应坚持吸纳原有制度和方法中的积极因素，并结合部门业务特点开展改进工作。

6.以各干部、干部处为改进工作的主要推行者。人力资源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导，并与各干部、干部处达成共识。在此前提下，各干部、干部处应担负起此次改进工作的组织责任，人力资源管理部会及时提供有关支持。

7.改进工作与工资改革工作相辅相成。

第4篇：员工考核评定意见范文

第一条为检验公司各岗位人员对岗位应知应会知识的掌握，核定各岗位人员的任职能力和任职资格，评定各岗位人员的工作绩效，营造企业良好的工作学习氛围，推动企业职工与企业共同进步，形成企业岗位知识积累，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有职工（含公司车间员工、管理人员、中层干部、分公司领导、高层领导）。

第二章细则

第三条岗位考试

（一）岗位考试的内容

1、列入岗位考试内容的应知部分包括岗位应知的行业法律法规，企业管理制度，管理体系知识等；

2、列入岗位考试内容的应会部分包括岗位应会的作业方法，工作流程，专业知识等。

3、应知应会知识由各部门依据各岗位性质和实际需要，编制科学、详细、对岗位技能提高具有指导意义的内容，并依据实际情况不断补充和修订。

（二）岗位应知应会知识的培训

岗位应知应会知识培训，采用公司人力资源部以及部门对入职人员进行岗前入职培训、岗位再培训、专业培训、自学等方式。

（三）岗位应知应会知识考试方式

1、为检验岗位应知应会知识的掌握程度，公司人力资源部组织对各岗位应知应会知识的考试。下一级岗位的考试题目由直属上级（部门）依据岗位应知应会知识建立试题库，人力资源部从试题库中抽题编写具个性化的试卷。

2、常规性的应知应会知识考试每年不少于一次；检验培训效果的考试一般在培训结束后半月内依据培训内容，由人力资源部组织进行考试。

3、以作业为主的普通员工、技工考试以考察对应知应会的专业技能掌握和动手操作能力为主，辅以基本理论考核；

4、技术人员考试内容以岗位应知应会的专业基础、专业理论考察为主、辅以前沿技术动向了解；

5、基层管理人员考试内容以考察对所管理工段或部门的专业知识、专业理论为主，同时考察对管理理念、管理方法的掌握程度；

6、中层管理人员考试内容以考察对管辖部门专业知识、专业理论掌握情况为主，同时考察管理理念、管理方法、管理案例的剖析；

7、高层管理人员考试内容以考察对行业信息、行业知识、前沿信息掌握为主同时考察管理理念、管理方法、思维能力、决策能力的考核。

（四）岗位应知应会考试结果的处置

1、岗位应知应会知识考试为岗位入职的必要程序。

2、公司所有新员工入职都必须经过应知应会知识培训，并学满规定的课时后，接受人力资源部安排的考试。只有经过考试合格方可入职。考试不合格，在规定时间内可补考一次，补考合格可办理入职手续；补考不合格取消其入职资格，一年内不得报考或应聘公司同类工种（职务）。

3、公司安排的专业培训或自行申请的外出培训，在培训完后半月内接受人力资源部安排的考试。

4、公司安排的专业培训考试不合格，可申请补考一次。从考试日起到补考合格日止，拿岗位80％工资。补考不合格，由人力资源部酌情调换岗位，重新核定其工资标准。

5、自行申请的外出培训和公司安排的外出培训，由人力资源部根据培训制度的相关规定对外出培训结果进行考核。

6、对拟任职人员除进行岗前任职公示外，必须对任职人员进行任职前综合能力进行培训和考试，考试不合格可补考一次，补考不合格，取消任职资格。

第四条岗位考核

（一）岗位考核时间：岗位考核结合半年、年度述职工作进行。

（二）岗位考核方式：岗位考核采用360度方式进行，必须包括同级、上级、下级（服务对象）对其的考核评定结果。

（三）岗位考核内容为：任职资格（20分）、应知应会知识掌握（40分）、半年或年度的工作绩效评定（40分）。

（四）人力资源部负责岗位考核体系的改进和维护。

第五条岗位考评

（一）岗位考评包括基层管理人员考评、中层管理人员考评、高层人员考评、部门职能履行情况考评四部分组成。

（二）员工工作绩效考评由各部门依据岗位实际自行编制。

（三）岗位考评由网络中心将考评条款列入电脑软件，实行不计名方式针对部门、个人，依据考评内容（主要是部门职责以及岗位职责）和评分标准进行不计名的打分评定。人力资源部每半年对考评结果进行一次汇总。

（四）考核结果报公司管理组、被考评对象的上级部门领导。

（五）对于考评结果影响任职条件的，由部门领导、人力资源部综合拟定处置措施。

（六）对于考评结果中反映道德品质不良、有腐败行为的，报送公司问题处理小组查实后依据公司管理制度进行处置。

第六条方案制定与实施

（一）岗位应知应会的考试、考核、考评具体执行方案由人力资源部以及公司管理组共同根据实际情况进行制定，并督促各单位不断的修订和完善岗位应知应会的内容，对各单位的执行结果进行跟踪考核。

（二）公司人力资源部、管理组根据考试、考核、考评的结果反映出的问题提出整改意见，并考核整改意见的落实情况。

第三章附则

第5篇：员工考核评定意见范文

关键词：企业；绩效考核；有效性

企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。

一、影响企业绩效考核有效性的因素

在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。

（一）绩效考核的方法

对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]

（二）绩效考核的沟通

绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]

二、部分企业绩效考核有效性低的原因

文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：

（一）考核方案的不合理

在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。

（二）考核目的性不强

虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]

三、提高有效性的办法

（一）制定适合企业发展的绩效考核办法

对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]

（二）强化企业考核目的性

针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。

（三）完善企业考核流程规范

既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。

四、结束语

绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。

参考文献

[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34

[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74

[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14

第6篇：员工考核评定意见范文

【关键词】 地勘单位 绩效考核 问题 对策

一、绩效考核的内涵及作用

（1）绩效考核的内涵。通过查阅相关文献，对绩效考核这一概念的阐述概括如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。（2）绩效考核在地勘单位人力资源管理中的作用。有效的绩效考核制度可以约束、激励、指导、帮助全体职工，并有效调动职工的积极性，提高职工素质，保证单位经营目标的实现。绩效考核有以下五方面的作用：一是绩效考核可以使员工的积极性得到极大的调动；二是绩效考核对考核者来说，也是一个提高的机会；三是加强员工交流；四是为员工晋升和培训工作的依据；五是可找出不足和差距以便将来改进。

二、当前地勘单位绩效考核工作中存在的主要问题

（1）考核标准仍有待科学化、合理化。企业在实施绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，如工作态度、协作关系、事业心等，使得绩效考核标准不够清楚，考核指标脱离岗位职责、脱离工作任务，各种指标体系不稳定不统一，难以在大范围或相对历史时期进行比较，使得考核结果可比性不强，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成统一结论。（2）考核工作可操作性有待提高。目前新疆地勘类单位仍属于事业单位性质，其考核工作一般是填写《机关、事业单位年度考核表》，要求从德、能、勤、绩、廉等方面进行总结，没有具体的考核指标。但这几方面只是原则性的规定，绩效测评标准过于笼统，由于门类不同，性质不一，范围过大，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，缺失了各个部门的针对性，所规定的考核内容、考指标相对笼统，难以比较，导致考核结果的失真。（3）考核工作没有充分发挥激励机制。缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性，现行考核中一些从事创造性工作或在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。（4）考核工作容易受到人为因素的干扰。事业单位部门考核包括员工考核时，考核组的人无法摒除来自上层领导的意见干扰。个别考核组的成员甚至为了拍领导马屁，在考核的过程中违心的做出评价，造成考核的公信力丧失，这种情况在高校、医院等人多的事业单位尤为常见。在评定优秀考核时，则完全把业绩排开，按资排辈来定的。员工有不公平感，加剧了上下级的矛盾。（5）考核反馈环节没有妥善处理。考核工作结束后，各式各样的表格填写完成后即束之高阁，甚至秘而不宣，没有面对面的沟通，没有找出被考核者在绩效完成过程中的问题，被考核者得不到上级的指导和帮助，使考核作用不能充分发挥，这样绩效永远得不到提高。另外，考核的公正性需要进行检验，有效的沟通会发现考核中的误差和偏颇，并及时进行纠正，避免对考核的不良抵触情况的出现。

第7篇：员工考核评定意见范文

关键词：人事制度改革绩效考核绩效工资

对于医院而言,一方面,其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性,并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面,其“绩效”还必须同时依循行业的内在特殊要求,凸显其独特的公益价值——救死扶伤。因此,在医院实施需要非常谨慎,既要防止医务人员因实行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下,这种激励是很可怕的),也要处理好医院庞大的行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差异。论文百事通因此,在实施绩效工资前必须做好绩效考核:

1绩效考核与绩效工资的定义

所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据,为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据,为制定合理的分配制度提供了依据,为调整医院人事资源战略提供了依据。

所谓绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

2绩效考核的内容和时间

(1)医务人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩、廉五个方面进行。德:即政治、思想状况,在职业道德方面表现如何;能:指医疗业务水平,服务患者的专业能力和知识更新能力;勤:指工作态度,勤奋敬业精神,遵守劳动纪律情况;绩:即履行职责,完成本职工作的数量、质量、效率,产生的社会效益和经济效益;廉:即廉洁行医,廉洁奉公方面情况如何。考核的种类包括对临床工作人员的考核(医生的考核,护士的考核)、医技人员的考核、管理人员的考核等。

(2)考核的时间可以每年度进行1次,管理人员采用任期制,即2-3年考核1次。考核的形式可以采取民意测评、征求领导、同事之间的意见、对责任制的落实情况即规定工作指标完成情况考核,或根据各专业特点,工作性质分解不同项目指标,通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效,来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果,落脚点在于更加激励员工,改善他们的工作行为,充分发挥他们的积极性和潜在能力,提高自身和医院的整体素质。

(3)绩效考核是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情,挖掘医务人员的潜力;反之,则会挫伤医务人员的积极性,给医疗机构发展和声誉带来消极影响。结合医院人力资源绩效考核工作的特殊性提出以下几点建议:

1)让绩效考核思想深入全体医务人员心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发医务人员素质的提高并整合为医疗机构的成长,那我们考核的结果可想而知。

2)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和医务人员之间的沟通与理解,在医院中为每位医务人员作出工作岗位说明书,让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使医务人员从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。

3)让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。医院管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。

当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理依据。

4)形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制,就会被无情地淘汰出医疗市场。新晨

5)对考核过程要加强监督指导。

第8篇：员工考核评定意见范文

【关键词】 人力资源 绩效考核 管理

1. 绩效考核的重要性

绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。一是促进分配制度的改革。本着对企业发展负责的态度，广泛征求被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少不合理因素带来的失误。二是提高企业管理水平。绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的贡献，成为唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩，是企业管理的重要方面。三是改善内部劳动关系。可以调节被考核者与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

2. 企业人力资源管理与绩效考核存在的问题

2.1认识上的偏差

一方面企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具;但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，由于自身财力有限以及受传统观念的影响，企业的高层往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。

2.2缺乏有效的激励机制

一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。

2.3人力资源培训滞后

目前，很多企业没有把职工视为可以无限开发的宝贵资源，很多企业把人力资源开发狭义地理解为简单的培训，培训只会是流于形式，有的很多企业随大流，看其他企业有培训，自己也组织一些培训，这种培训通常没有培训需求分析、没有培训计划的制定等一套管理体系，只是临时组织，临时拼凑的培训而已，培训的内容也较为陈旧、枯燥，缺乏针对性，也难以达到很好的效果。

2.4人力资源考核机制不完善

首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。

3. 加强企业人力资源管理与绩效考核的措施

3.1建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

3.2使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。（2）要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。（4）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

3.3提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

3.4提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行考核。在设计考核表之前，要对所有的被考核者有一定的了解。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量及工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

3.5及时进行绩效反馈

考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，挖掘更深层次的原因，提出综合改进意见。这样不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能探究绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

3.6建立绩效考核与薪酬有效联系机制

企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。

第9篇：员工考核评定意见范文

关键词：绩效；考核；X铁通

中图分类号：U231+.5文献标识码： A 文章编号：

一、 绩效考核的相关概述

1、 绩效考核的概念

所谓绩效考核，是员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。

2、绩效考核的目的

绩效的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考核结果对被考核的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。主要目的有以下几点：

（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

（2）组织对员工的绩效考评的反馈；

（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；

（4）对员工的薪酬决策提供依据；

（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

（6）了解员工和团队的培训和的需要；

（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

3、绩效考核的一般程序

绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：

（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表

（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工

（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结

果作出分类统计分析，报主管总经理签核

二、 X铁通机关绩效考核的现状分析

1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法

2、关于考核周期：采用月度考核

3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理48%、劳动纪律2%

4、关于考核对象：机关部门

5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配

二、 宣城铁通机关绩效考核的现状分析

1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法

2、关于考核周期：采用月度考核

3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理50%

4、关于考核对象：机关部门

5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配

图一绩效考核内容比例图

三、X铁通在机关绩效考核中存在的问题及其原因

1、没有重视员工工作岗位职责分析

因为考核的的对象是部门，而考核的结果由于员工个人绩效分配，混淆了员工岗位职责与部门职责。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位标准难以确定，导致难以考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一部门、不同岗位之间工作量的大小、难易程度差异较大。

2、绩效考核的标准设计不科学

如考核内容：出现了因“条件具备未积极组织施工”、“工程资料管理混乱”“部门工作出色、在经营管理、增收节支、市场发展等工作成就突出”、“不服从领导安排，视情节”、“对经营部提出的工作需求响应不及时”、“造成不良影响的”，都没有做出明确的说明，无法考核，只能根据考核者主观判断，考核的结果有失客观、公正。

3、绩效考核结果无法真正反馈员工

绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，仅笼统的考核部门，员工根本不知道应在那些方面如何改进工作。

4、绩效考核的单一性

对部门的基础管理中的“协同“等项，采取同一种考核方式，不同部门、不管工作的内容、工作强度、工作难易程度都是一个标准、结果，在其它工作差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门，无法得到高分。

从以上的分析看，我们宣城铁通机关绩效不够完善，要想更好地利用绩效考核进行管理，就必须加强机关绩效的完善。

四、X铁通机关绩效考核的修改与完善

1、 制定科学、公平的绩效考核体系

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:

（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。

（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。

（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。