财务共享业务流程优化建议精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务共享业务流程优化建议主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：财务共享业务流程优化建议范文
摘要：随着市场经济的发展，企业构建了物流、资金流和信息流为主的资源计划系统，为企业的会计业务提供了大量的实时数据，进而实现了相关数据的及时处理和会计信息的及时披露。因此，企业要节省资金、提高经济效益，就要以资源计划系统为前提来完善会计业务流程。本文基于企业资源计划系统视角对会计业务流程优化及其存在的问题进行了阐释，并结合实际情况对优化企业会计流程提出具体的建议。
关键词 ：企业资源计划；会计；业务流程
一、基于企业资源计划系统下会计业务流程优化的概述
企业资源计划系统下的会计业务流程优化即会计流程重组，也就是对企业的会计流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而大幅度提高会计信息的相关性、及时性，节约会计成本，获得在会计成本、会计信息质量、服务和效率等方面业绩的改善，使得企业的会计业务能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。首先，企业会计业务流程要实现数据的共享，当前企业的职能管理模式，使得会计数据无法共享，导致管理不能发挥其作用。企业实行这种职能管理模式，致使各个管理部门之间相互分离，各部门之间的信息难以集成和交换，其搜集和整理的数据都是从本部门利益出发，难以为公司层面的会计业务提供真正、可靠的数据。因此，基于资源计划系统的会计业务流程要集成信息和共享数据，进而提高整个企业的会计管理水平，更好地为企业发展服务。其次，企业整合各个部门的业务流程，加强内控管理。传统职能管理模式下，企业的会计业务仅仅为本部门服务，而会忽略公司或集团的总体利益。这种传统管理模式使各部门之间的业务流程交叉重叠，业务流程冗长，不仅浪费企业资源，还容易导致数据出错，会计业务存在一定的局限性。而资源计划系统能够构建一个大会计环境，将企业整个会计链有效地衔接起来，减少了不必要的流程，加强了内控管理，会计信息和数据相对更为精准。第三，基于资源计划系统的会计业务能够更好地掌握企业信息，进而逐步完善自身业务流程使其更适合企业和市场的发展。传统管理模式下的会计业务流程过于模式化，与企业自身发展不匹配，甚至会制约企业的发展。不同行业的企业具备自己固有的特征，即使是相同行业的不同企业，会计业务的具体流程也各有不同。企业的会计业务流程会受到企业所处环境、规模、企业文化、发展方向及管理模式等因素的影响。因此，会计业务流程要依据资源计划系统所提供的信息和企业自身的情况，构建适合企业发展的会计流程。
二、当前企业优化会计业务流程存在的问题
首先，企业优化过程中首要面对的问题就是数据安全问题。企业的会计业务流程优化主要依赖于对网络和信息技术的运用，但由于网络和信息技术存在一定的风险性和不确定性，比如系统故障所造成的风险、企业内、外部人员恶意破坏造成数据损失等，这些因素在优化过程中都要慎重考虑。
其次，企业优化过程中要考虑人员的素质问题。基于资源环境计划下优化流程要求业务操作人员具有较高的综合素质，他们不仅要有一定的专业会计知识，还要具备相关的计算机和软件操作知识，但目前企业这方面的人才相对较少，给优化会计业务流程带来了一定的困难。同时，优化业务流程不仅仅是财务部门的事情，还需要各个部门相关人员的配合，因此要求其他员工也应掌握一定知识，以承担相应的协调工作，但企业对员工相关知识的培训较少。
第三，企业优化过程中面临的另一问题就是如何真实的反映企业财务状况，如何有效地考评企业的投入、营运和产生的业绩，向管理者及时提供有效的数据，进而使得企业各部门能从会计流程中获取有价值的信息，提高会计信息的运用效率。但目前会计信息和数据很少跟踪和反映从投入到产出这个循环周期中企业资源计划运营的情况，尤其是依据实际成本对投入物资进行计价，即使按计划成本计价，最终也要将计划成本调整为实际成本，这使得成本核算人员耗费大量的时间去计算成本差异额等，工作效率的降低导致会计部门无法为企业拓展业务提供有效的信息和决策。
三、基于企业资源计划系统优化会计业务流程的具体策略
首先，企业优化会计业务流程的理念要从事务处理到自我服务。企业资源计划系统是以提高流程事物处理效率为基础，企业在安排生产过程中采用计算机来规划，但资源计划系统需要以原始数据为支撑点，但大部分企业则是进行数据的二次输入。因此，许多企业优化会计业务流程不到位都是因其对原始数据处理不当。要解决这个问题，企业会计流程优化的理念应从事物处理转向自我服务，会计业务人员直接将数据输入计算机，而不进行二次录入。
其次，基于资源计划系统企业优化会计业务流程设计。企业在资源计划系统的指导下，企业的业务流程主要运用所获取的会计系统数据对原有以职能模式的流程进行优化和重构，依据企业生产流程，当某一流程事件发生时相应的信息数据可通过各个部门的信息数据子系统加以保存。同时，资源计划系统下可运用系统化改造的方式来重新设定业务流程。
第三，基于资源计划系统的指导下会计业务流程优化设计。从资源计划系统角度考虑，企业会计流程主要是企业要重构以原来职能为导向设计的会计系统数据和技术，根据企业当前的生产情况，系统中某一流程事件发生时各个部门的系统就会对其信息进行收集，并将整个业务事件相关数据传输给总信息数据库来保存。同时，资源计划系统下要用系统化改造方法来构建新业务流程，即分析现有业务流程，最小化会计业务流程中的非增值活动，并调整核心增值活动，以达到完善现代化会计业务流程的目标。系统化改造业务流程基本步骤为：清除—简化—整合—自动。
第四，基于资源计划系统整合和重构财务部门的职能。优化会计业务流程要以整合和规划财务工作与其他业务工作关系为前提，这就涉及到了财务部门要调整岗位。因此，构建和完善会计业务流程之后，企业要根据调整后的流程重新分配财务部门的工作任务，如取消一些不必要的工作，或者调整某些工作岗位的职能，或者新增一些工作部门。一般来看，企业优化流程之后，将会对供销存业务与财会业务进行一体化的管理。财务对供销存的记录会由计算机系统自动进行录入。企业进行采购时，系统会自动生成入库单，库存管理模式还会自动核实存货的成本，并把核算凭证转入总账系统。因此，原来财务部门所设置的成本核查、库存管理等岗位就能够取消了。
第2篇：财务共享业务流程优化建议范文
摘要 在世界经济步入后金融危机时代与ERP软件在企业管理中的运用逐渐兴起的背景下，企业基于业务流程重组与ERP应用来增加企业财务控制不失为推进企业稳健发展的有效方式。本文对目前ERP应用与中小企业财务控制中存在的问题进行了分析，提出了相应的建议与措施以供借鉴。
关键词 业务流程 ERP 财务控制
随着世界经济步入后金融危机时代，欧债危机越演越烈，国内企业经营环境正在发生根本性的变化。出口订单急剧减少，国内成本快速攀升，中小企业正面临前所未有的财务困境与挑战。在国家重点扶持中小企业，ERP管理软件逐渐兴起，产业升级转型提速的背景下，中小企业面对财务困境需要从内部挖掘潜力，基于业务流程重组与ERP应用来增加企业财务控制不失为应对艰难时世的一种行之有效的手段。
一、增强财务控制力度的对于中小企业稳健发展的重要性
财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动或日常财务活动、现金流转等进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。中小企业从一开始的一人兼顾数职甚至数个业务的小规模营运创业时期将逐步向规范化、规模化经营过渡。随着部门扩展、人员增多，组织结构的不断调整，一方面不断增强财务控制力度对中小企业稳健发展至关重要。另一方面完善中小企业财务控制，形成财务控制权配置、预算管理、统一结算和集中核算，使企业内部各要素、各部门、各环节之间形成围绕财务控制流程为主一站式受理服务链，对于实现经营效益最大化，降低经营成本，控制经营风险，促使企业在生产管理过程向科学化、正规化和程序化方向发展也具有相当重要的作用。
二、目前中小企业财务控制流程与ERP结合存在的主要问题
（一）ERP与企业财务管理结合不紧密，两张皮现象突出。突出表现在财务系统与其他职能业务系统数据无法共享；数据不一致，信息屏障严重阻碍沟通；会计核算与预算体系不尽一致，预算分析有名无实，对预算执行约束力差等问题。各个部门表现出你上你的ERP，我搞我熟悉的一套，内外两张皮，项目实施不接地气，到最后推诿扯皮增多，严重影响中小企业运营效率与规范化建设，财务管理矛盾重重。
（二）资产管理功能薄弱，成本控制不严，财务控制空转。一方面中小企业为求生存，过度注重销售业绩，为保证生产过程连续进行不致中断储备大量存货，资金过度占用严重。另一方面因资金使用缺少计划安排以及现金管理随意性大导致大量资金闲置。资金结构失衡严重，资产管理功能薄弱，无法发挥成本控制，财务优化效益，财务控制成为一句空话。
（三）财务风险控制不力。表现在经济形势一旦发生变化，中小企业在经济衰退的宏观背景下将首先面临财务风险，一旦出现现金流量不足，偿债风险加大，银行收紧银根，中小企业就会陷入财务困境，财务控制差的公司将很难抵御破产风险。
（四）忽视高级财务管理人员在中小企业财务控制中的重要地位。以董事会为中心建立的公司治理结构决定了高级财务管理人员对公司财务具有强大约束力与控制力。在ERP环境下，多由CFO、总会计师、财务总监根据系统汇总的信息直接参与企业财务预测和决策的实施，但在中小企业营运过程中往往这些人不能顾全大局，对于推行ERP下的财务控制制度建设不给力，企业决策层也往往忽视他们在ERP环境下财务控制中的重要地位。
三、基于业务流程与ERP应用下如何有效实施财务控制
ERP可以实现企业内部资源与外部资源的整合，通过软件系统把企业人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密集成起来，实现资源优化和共享。目前中小企业采用的传统财务控制方式，在信息技术高度发达的今天不再适应企业的发展需要，需要在ERP环境下对财务控制工作进行重新审视。
（一）把握ERP下财务控制的工作重心――业务流程重组。业务流程重组或业务流程再造，是国际上流行的一种管理观念和方法，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”。中小企业首先应当在ERP视角下进行业务流程重组，重新设计企业业务流程，从成本和时间上提高效率。
（二）实现财务业务一体化。在ERP环境下将中小企业相关业务链及财务流程融合在在ERP管理平台上运作，实现业务数据和财务数据同步管理，解决业务单据流转滞后于业务工作流程流转等营运中不规范操作问题，确保财务数据的准确性和及时性，增强财务计划、预测、分析、决策可靠性，提升中小企业财务控制能力。
（三）不断提升实时控制水平，降低企业财务风险。重点突出以作业为基础进行预算，优化中小企业有限的资源配置，各部门、生产要素与ERP系统预算模块不断互动，形成统一、成熟的预算控制体系，合理协调企业各项工作的开展，保证财务信息与决策流在可控范围内，降低企业财务风险。
（四）加强财会队伍建设，不断提高财务人员的素质。一是加强对财务内控制度的认识；二是提高财会人员的业务水准，规范会计工作秩序；三是建立和加强监督机构，检查考核要从细微处做起，建立健全分析核算制度，以达到人、财、物合理配置和有效使用。
结语：ERP系统涵盖了企业日常经营管理方方面面，ERP系统的实施必然对中小企业原有的财务控制流程产生巨大影响，提升基于业务流程与ERP应用的企业财务控制力度将有利于企业财务管理思想与ERP系统紧密结合，降低中小企业财务风险，实现中小企业化解金融危机困局，不断稳健发展的目标。
参考文献：
第3篇：财务共享业务流程优化建议范文
【关键词】海外企业财务管理共享中心汇率风险信用保险优化对策
【中图分类号】F275
一、引言
当今世界正发生着复杂深刻的变化，在经济全球化和一体化的主要经济形势下，国际金融危机深层次影响继续显现，世界经济发展缓慢，各国经济发展面临着严峻的问题。在实施“走出去”战略的大背景下，国家进一步提出建设“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”（简称“一带一路”）的重大战略决策。随着《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》的出台以及战略的实施，中国对外投资企业必然要进行战略上的转型来顺应世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化的潮流。在这样一个时代背景下，集团企业如何建设、管理海外公司，配合集团企业战略转型的实施，使之成为可以长期依靠的重要竞争优势就变得尤为重要。如何低成本、高效率地整合全球资源，进行资源的最优配置，建立一套有效的海外财务管理模式是集团企业财务管理的核心问题。
海外财务管理是企业财务管理的一个分支，其基本内涵与企业财务管理一致。但是由于公司面临的海外环境更为复杂，在税务政策、会计制度、法律法规上差异较大，决定了海外财务管理与一般的财务管理相比有着更加复杂的特点，也对海外财务管理提出了更高的要求。海外企业财务管理必须保证其整体性和一致性，并且在经营和管理中要全面考虑法律、制度、汇率、税率、国家风险等方面的差异。
二、海外财务管理的现状和挑战
财务管理水平的高低直接影响着海外企业的发展与成败。国际环境复杂多变，海外企业在经营管理中仍然面临着很多问题，也对海外财务管理提出了更大的挑战。
海外财务管理最为关键的环节是资金管理。为了满足海外业务的资金需求，最大化资金使用效率，集团企业需要对境外资金实行集中管理，然而海外机构所在国金融环境各异，母公司和东道国各项制度及监管体制不同，这些都给资金的集中管理带来了巨大的挑战。如何对各海外机构建立适应本机构的资金内控体系，在保证资金管控的同时又保证机构的高效运营，成为了资金管理中需要深入思考的问题。
对于拥有众多海外机构的企业来说，采用传统的财务管理模式对所属企业的经济业务进行会计核算和管理，每个业务单元设置相应的财务部门，这样导致大量的人力和资源浪费在交易处理上，无疑是一种低效的财务管理模式。因此对于海外财务管理来说，降低财务管理成本，进行财务管理转型迫在眉睫。
另一方面，对于海外企业来说，外汇风险更是海外财务管理需要重点关注的问题。2015年外汇市场出现大幅波动，给不少企业的海外财务管理造成了巨大的挑战。迈入2016年以来，外汇市场的波动更是受到前所未有的关注。纵观企业，许多海外公司财务风险控制还存在很多问题，综合风险观念不强，因此建立一套完善合理的风险管理体制是海外企业财务管理的当务之急。
随着海外业务的快速发展，也对财务人员的素质和能力提出了更高的要求。目前来看，我国国际化财务管理人才培养严重不足，需求和供给之间存在巨大的缺口，人才的短缺严重制约着海外企业的扩张和发展。因此，加快国际化财务人才队伍建设是海外财务管理面临的一个突出问题。
三、海外财务管理的优化措施与途径
（一）财务共享中心
面对日益严峻的竞争，对于集团企业来说，建立“财务共享中心”成为了降低企业营运成本的必然选择。共享中心可以通过集中处理各个地区的财务和业务流程，减少财务职能的重复设置，把复杂的工作变得简单，并且可以全盘掌握、快速处理整个企业的财务信息，降低企业营运成本，优化人力资源配置。通过信息的共享可以提高财务信息透明度，大大提高了企业的整体效率。同时，也可以加强对财务的控制。财务共享中心作为一种新型的财务管理模式，能够带来巨大的成本节约，但是实施财务共享中心对于企业来说是一项重大变革，企业需要在战略、组织与人员、业务流程和信息系统这四个方面加以关注和改造，才能保障共享中心实施成功。
1.战略
转向共享服务是公司的一项重要战略，企业实施共享服务，首先需要有明确的战略目标，并且制定符合实际情况、切实可行的战略计划。公司的管理者应当高度重视，成立专门的团队进行调查，综合公司现有规模和现实状况判断是否适合财务共享模式，是否具备了实施条件以及实施后可能带来的价值和风险。同时，可以通过介绍成功案例，与员工细致沟通，让整个企业组织和员工充分了解到实施财务共享服务的重要性和必然性，增强员工信心。
2.组织与人员
实施共享服务意味着组织变革和人员重组。将原有业务单元的一些部门重新整合到共享服务中心，不仅形成了一个新的内部组织，而且使得企业原有组织结构、人员和业务流程发生了巨大改变。在实施过程中，人员需要重组和调动，员工情绪可能会因此发生波动，公司领导应该加强与员工沟通，妥善安置员工并对员工进行培训，使所有的员工都能及时分享到项目实施带来的成果。通过以上方式增强员工对共享服务的认知感和认同感，使其积极参与和支持项目实施建立新的服务导向的企业文化，确保共享服务实施顺利进行。
3.业务流程
传统模式下，各个子公司都有自己专门的一套业务流程，而建立财务共享模式需要整合、优化业务流程，使业务流程标准化，保证共享服务中心的有效运行。标准化的业务流程既要满足各子公司的实际业务需要，同时也要具备较强的可操作性，具体包括以下几个方面：整合、规范各部门间的信息传递流程；整合海外报销流程；整合财务报告编制中关键事项确认控制流程；建立统一标准化的财务报告数据模板，通过上述业务流程的改造，可以统一数据口径，从而整合出一套完整的报表数据，满足公司内外部多方监管机构对信息披露的要求。
由于公司海外机构众多，各机构情况不同，需求也并不完全相同，因此，建立标准化流程的同时也要不断优化流程。
4.信息系统
财务共享中心的运作，需要各部门业务系统的协调配合，将包括会计系统、资金系统、报销系统和ERP等在内的多个业务系统进行整合。这必然需要完善的信息系统作为纽带，这不仅为财务共享服务的实现提供了技术支持，更为充分发挥财务共享系统的高效率提供了强有力的技术保障。同时集团公司还面临着各子公司系统、功能和流程的不统一，甚至有些海外子公司所使用的ERP系统都不一样，为了实现共享的目的，需要海外各子公司在统一的系统平台上运营财务核算业务，因此集团企业必须具备很强的二次开发能力。
（二）资金集中管理
资金集中管理是近几年国际大型集团公司提高竞争力，增加效益的主要做法。在世界500强企业中，实现资金集中管理的公司高达80%。国际大型石油公司通过借助先进的信息手段和金融体系加强资金的集中管理，在资金、债务、投资等方面采用高度统一的管理模式，这种集中管控能力是公司全球化经营的保障。然而实施集中管理并非易事，本文针对目前海外公司资金管理方法、控制手段和资金运营等方面提出具体建议。
1.资金内控体系建设
对于海外资金的有效管控是保证企业正常运转的基本要求。目前大部分集团公司利用网银及授权制度对境外机构的资金进行管控，在此基础上集团公司还应该继续加强对子公司资金内控体系的建设，通过多种方式进行管理，如通过授权控制、文件记录控制、不相容岗位分离控制、资产与文件保护控制、内部稽查、定期轮岗等多位一体的方法保证资金内控制度的执行。对于授权控制，公司应设计多层级的授权管理体系，建立适合各发展阶段子公司适用的管理模式，保证公司在管控资金安全的同时，也不会因管理的尺度造成运营效率的降低。
2.海外融资平台
集团公司可以在香港、新加坡等金融中心设立全资子公司，充分发挥这类公司在资金运作中的优势，同时利用香港等公司设立海外融资平台，如可以利用合同条款，将资金缺口体现在香港公司，利用香港公司的金融优势开展融资，以便获得更多的融资方式以及享受境外较低的融资成本。
在内源融资有限的前提下，外源融资对企业的扩张和发展有及其重要的意义。集团公司未来的融资工作中应走多角度多层次的融资策略，将多项长短期融资方式（如票据贴现、融资租赁等）结合，继续丰富公司的融资渠道，合理调整长短期融资比例，实施有效的融资策略。
3.信用保险
海外经营风险较多，时有欠款难以回收的问题，为了规避资金回笼风险，海外企业可为符合条件的公司或项目通过采用信用保险的方式来保障企业应收账款的安全。信用保险把债务人的保证责任转移给了保险人，由保险人承担赔偿责任，当投保企业的欠款遭到延付时，仍然可以从信用保险公司获得赔款。
（三）外汇风险管控
外汇风险是每个海外企业经营中必须面对的现实风险，这也是海外业务财务管理区别于一般财务管理的最大特点。集团企业不断扩展海外经营的同时，应不断提高外汇管理水平，从更宽的视角审视外汇风险的管理。
1.注意签约币种的选择，减少风险敞口
海外企业在合同谈判及签约阶段，应注重对合同签约币种的选择，原则为“收硬付软”。实际操作中尽量做到“收、付、借、还”币种一致，将外币风险敞口降到最小。另外，随着人民币国际化的逐步推进，在项目谈判阶段，可积极向客户推荐使用人民币跨境结算。
在项目谈判中，充分预估货币波动风险，并在报价中予以考虑，将部分风险转移至客户。另外，在合同中争取签订保值条款，约定当计价货币波动超过一定的范围时，改用参照货币计价结算或要求补充一定程度的汇率损失。
2.充分利用多种避险金融工具，防范外汇风险
海外企业要根据自身特点和国际形势，选择适当的外汇风险管理方法。首先企业在财务管理活动中要纳入外汇风险管理理念，通过各部门的协调配合，全过程的管理外汇风险。财务部门作为汇率风险管理的主要部门，应建立专门的外汇风险管控体系，落实外汇风险管理政策。负责外汇核算的人员不仅要清楚了解本企业外汇业务部门的交易币种、外币汇率情况，而且要不断地研究、探索国内外先进的外汇风险管理的技术和方法，积极向公司高层提供规避外汇风险的信息。
在规避外汇风险时，可以充分利用多种避险金融工具，在外汇市场中，如远期合约套期保值、外汇期货套期保值、外汇期权套期保值等。
（四）税务风险管控
当前各国纷纷加强税收监管，中国企业在拓展海外市场的同时，也面临者一定的税务风险。对于海外公司较多的集团来说，国别不同、制度体系差异及文化差异等加大了税务风险管理难度，再加上不同的国家税制结构的差异以及会计核算体系的不同，对于海外税务管理是一个巨大的挑战。
为了应对海外投资过程的税务风险，企业首先需要提高税务风险防范意识，加强对涉税人员的风险教育，依法诚信纳税，将风险防范意识渗透到工作的各个方面；其次，海外企业应当注重投资运营过程中的关键风险点管理，从项目招投标、谈判、启动到运营各个环节，都需要严格把控。对于突发性以及非常规性的风险，则应该引导企业加强预防性控制；最后，企业应当加强国际化专业人才的培养，充分发挥税收协定保护企业权益，有效协调国内外税收法律体系差异，完善海外合同管理，最终将企业税务风险降到最低。
（五）国际化财务管理人才培养
海外经营对我国企业财务管理人才提出了新的要求，国际化财务管理人才应该具有全球视野，了解主要国家的会计准则和法律体系之间的差异，并且需要掌握国际经济和金融等相关知识，可以在越来越复杂的经济环境下为企业提供专业的战略性财务管理规划。
培养具备国际视野的复合型财务管理人才，不仅需要高校调整学科结构设置，还需要企业提供多种途径满足国际化财务管理人才后续教育的需求。企业应注重人才培养，搭建公司内部的业务学习交流平台，并且开展形式多样的学习交流活动，做到理论与实践相结合，为海外企业培养一批高素质、高水平的国际化财务管理人才。
四、结语
经济全球化、全球市场一体化的趋势不可逆转，海外公司面临的竞争也越来越激烈。企业需要不断学习，在借鉴国际先进的管理理念和管理模式的基础上，可以通过建立财务共享中心，集中管理海外资金，防范、控制外汇风险，培养高素质高能力的国际化财务管理人才，不断加强集团管控水平，提高企业的竞争力，形成一套适合我国企业现实情况的财务管理模式，并与集团海外发展战略相匹配，促进集团企业快速发展壮大。
主要参考文献：
[1]李刚，余佩琨.加快国际化会计人才培养迫在眉睫[J].中国人才，2008，13：56-57.
[2]杭州市国家税务局课题组，张积康.大企业税务风险管理国际经验及其借鉴[J].涉外税务，2011，06：34-39.
[3]胡齐.跨国公司外汇风险管理初探[D].东北财经大学， 2007.
[4]陈皓.跨国公司的外汇风险管理[D].东北师范大学， 2011.
[5]陈可.财务管理革命：财务共享模式研究及应用[D].厦门大学，2008.
[6]刘华光.我国企业海外公司财务管理制度体系优化[J].财会通讯，2013，20：65-66.
第4篇：财务共享业务流程优化建议范文
关键词：企业集团 财务共享服务中心 优化
一、前言
在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。
如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。
二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策
（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理
要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。
（二）各个子公司要做好内部管理工作
从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。
（三）完善财务共享服务中心的知识体系
目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。
对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。
（四）优化财务共享服务中心的沟通机制
企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：
第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。
第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。
三、结束语
目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。
参考文献：
[1]张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习，2016（1）
[2]丁济.浅谈构建集团化财务共享中心[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015（3）
[3]何海英.财务共享服务中心模式的发展及建设分析[J].铁道建筑技术，2015（12）
[4]周昌志.企业集团建立共享财务中心初探――以中国人寿保险集团为例[J].法制与经济，2010，5（240），96-98
第5篇：财务共享业务流程优化建议范文
【关键词】财务共享 信息系统整合
自二十世纪八十年代起源以来，财务共享的理念与实践经过多年的发展，已经在全球范围内各行各业得到了一定的应用。目前，财富100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。我国也在应用财务共享方面取得了积极成果。随着以计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向经济和社会生活的深度和广度渗透，尤其是随着近年来云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展。同时财务共享赋予管理会计更多更丰富的内容。
一、财务共享是管理理念和模式的变革
财务共享作为一种新型的管理模式，其本质是通过网络信息技术的运营管理模式的变革与创新来提升会计信息在管理活动中应用的广度和宽度。它是通过统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。实现财务共享的目的需要解决提高财务工作效率以及降低财务管理成本两方面问题。
1、实现财务共享最重要的是有效的管理创新和思维方式的改变，全体员工自上而下的支持。
2、共享服务需要建立统一的系统来支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。由于管理会计贯穿于单位运营全过程，管理会计信息系统建设应重在适合单位需要，将管理会计信息化需求纳入单位整体信息化规划，以免造成信息系统与单位财务、业务活动需要相脱节的现象。要在单位长期发展战略的指导下，在理解单位战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估单位管理会计和信息化工作现状，优化单位业务流程，结合所属行业管理会计信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出单位管理会计信息化建设的远景、战略、具体目标、所需功能等具体需求，系统指导单位面向管理会计的信息系统建设工作。
3、财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务，同时又需要在低成本的基础上发挥较传统财务管理更加有效的管理模式。
二、整合信息系统，将管理会计信息系统融入各业务子系统
信息技术的发展已经使得信息化不单纯是会计工作的工具，更是会计工作的环境，与组织架构、内部文化、业务领域等因素相互作用，共同推进会计工作模式的发展变化。通过系统整合、改造或新建，形成面向管理会计的信息系统，就是要利用管理会计的基本原理和工具方法对企业活动进行规划、决策、控制、评价，是信息技术在管理会计领域的集中体现。财务共享作为整合财务信息资源，规范财务管理流程的重要手段。不能简单将管理会计系统建立在孤立的信息平台上，只有通过信息系统的整合与延伸将企业管理的各个子系统建立在统一的信息化平台上。尤其是在一些集团化的企业中，财务信息共享更能充分发挥财务信息的整合以及规范财务流程的作用。以信息化手段为支撑，建立统一的标准，实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止出现“信息孤岛”。
三、完善共享流程，提高财务共享中心的成本效益
要实现财务共享需要建立的财务共享中心，财务共享中心的建立是对传统的财务管理流程的再造。需要对原有的会计核算体系进行改造，将日常的重复的业务进行梳理和规范，并通过信息化手段固化在新的流程中。同时将原有的核算、结算、资金管理、税收管理等环节分离出来，进行新的岗位设计。并从服务的角度切实提高财务信息的质量以及财务成本效益。作为一个独立的运行的服务实体，财务共享中心需要发挥数据方便、快捷的优势，与整个企业的经营战略、内部控制、风险防范、绩效评价等方面融为一体。提供更为高效的财务信息。
四、财务共享实施的建议
财务共享的实施需要通过组织财务共享中心来实现，除了前文提到的主要措施外，还应该注意以下几点：
1、财务共享中心的组织构架，财务共享中心的职能是从原有管理体系中剥离出来的。在组织有关业务时，不仅要考虑业务流程的优化，更要考虑组织结构的偏平化，这样更有利于发挥成本效益的作用。
2、财务共享中心需要在管理层的支持下，完成顶层设计将整个公司各个层级的财务核算都纳入共享中心的业务范围内，从业务的前端到末端形成完整的业务循环，以确保财务共享信息的真实完整。
3、层层推进，分步实施。财务共享信息的整合以及规范需要一个过程，在完成顶层设计后需要逐步推进财务信息的共享，建立统一的标准。规范业务层的操作规范，逐步实施确保财务共享中心最终的财务信息实现共享。
4、完善信息技术手段，财务共享中心是基于信息技术的高效快捷。财务共享中心的建立与提高离不开企业其他信息系统的建设，在统一的管理信息系统平台上，不断推进各业务子系统的建设，为财务共享中心的完善和发展提供更有利的支撑。
第6篇：财务共享业务流程优化建议范文
【关键词】供电营销; 解决措施; 供电
中图分类号：F407.61文献标识码： A
随着电力体制改革的日渐深入以及电力市场日渐发展，。供电要想减少成本，缓解经济压力带来的困扰以及如何避免营销过程中所产生的风险，就必须做好营销企业管理工作。针对电力营销管理信息化方案设计实施分析，确保电力营销信息化管理系统的网络安全性等方面的内容，对于促进电力营销管理信息化工作具有非常重要的意义。
一、电力营销信息化管理系统层次分析
( 一) 电力营销信息化管理系统
电力营销管理信息化系统具有业扩报装管理系统、电费计算管理系统、档案管理系统、物资管理系统、资料管理系统等诸多方面，采取数据集中管理，每一个供电单位利用广电网络建构广域网实施数据共享。业扩流程设计至计算机管理同时加以业扩监控，逐渐实现单轨制非纸化流程。借助广电网络当成数据库通道建构供电局同每一个供电营业部门之间的物理联系，数据库服务器置放于供电系统信息中心进行统一管理。
( 二) 电力营销信息化管理系统设计原则
电力营销信息化管理系统设计原则主要可以归纳为如下四个方面:
1、系统设计具有开放性
系统设计时，要充分顾及到电力产业资源的统一规划，做到此系统能够同其他相联系的开放的生产管理、人力资源、财务、办公、设备管理等系统的有效无缝连接。
2、系统设计具有灵活性
不尽相同的供电单位抑或同一供电单位的不尽相同时期，其解决业务问题的过程、方式会有极大的差别。而我们的目标则是适宜电力单位快捷转型的需要，依据供电单位的生产和经营以及销售状况快速制定针对不同的单位处理方案。
3、系统设计具有先进性
建议采取目前流行的企业信息系统处理方案设计与软件设计理念，有效运用先进的信息和网络技术，实施分布模式、模块化之构件开发，能够提供各类专业接口，给系统之间的互联与系统的拓展创造稳固的技术支撑。
4、系统设计具有安全性
利用客户权限管理等应用服务以及系统出错解决等各种模式来保障系统的数据和网络安全性。此用户权限设置应当把系统用户之工作权限定义至具体功能，保障数据的查阅和解决安全性。应用服务借助负载平衡算法保障系统的安全及稳定运转。
( 三) 电力营销信息化管理系统功能划分
依据营销系统诸项业务需要，系统功能能够划分为: 电力营销管理信息化系统与同其他系统之接口两部分，核心业务模块包含业扩方面的、抄表方面的、电量电费方面的、收费与账务方面的、计量方面的、用电检查方面的等管理; 系统接口包含银电联网、客服与财务以及电能计量等系统接口。
二、实行信息的标准化为营销信息共享和信息集成提供保障
信息标准化是信息化建构的基础工作，也是信息共享和交换以及集成的保障，其融汇于营销业务的整个过程之中。在信息标准化设计中应当注重如下两点工作: 1、统一数据格式。譬如: 电价和变电站以及变压器等依照参数统一代码; 2、对电力营销诸项业务结合国家标准化设计与流程建构业务流程，借助信息标准化达到构成上下层业务系与同层次业务系统数据交换的统一体。数据的标准化一定要处理数据的共享问题。为达到数据中心的数据交换与一致口径，一定要具有规范一致的基础数据编码标准。构建一整套健全的标准代码维护系统与信息技术标准化制度，针对不尽相同的专业成立编码小组，每个编码小组对于代码条目实施审核确认，而后采取由专人定时，给营销信息共享与信息集成创造了稳固保障的条件。
三、构建统一规范的业务流程
供电单位电力营销流程采取的是国家统一的业务流程。因为现行的营销业务流程同规范流程尚有差距，需依据标准流程对整体的营销业务流程实施梳理、补充、健全与优化，构架流程体系。为避免产生业务流程黑洞，需构建统一的业务流程管理机制。相对供电单位电力营销管理来讲，成立专门的组织部门对业务流程实施分析和整合以及优化、重组等能够取得事半功倍之效果。
四、确保电力营销信息化管理系统的网络安全性
网络安全的管理可划分成局域网内部和 Internet 以及与其他系统接口的安全等。要搞好营销系统整体的网络安全工作一定要首先保障局域网之内部安全，依照分工依然由公司信息中心主抓。具体应当如下两个方面的工作:
1、保护企业内部 Intranet 网络安全
因为网络是一个具有开放性质的系统，任意一台只要连接 In-ternet 的机器均有可能为其他人查阅。所以，为了避免非法用户的侵入抑或恶意的诋毁，保障企业内部 Intranet 网络安全，一定采用相适宜的防范措施。
2、保护与其他系统接口的安全
随着联机实时业务譬如银电联网等的发展，电力营销管理信息化系统将不能避免地与愈来愈多的接口实施必要的数据交换，而在此种交换中，一定要顾及怎样来保证数据库系统的安全。为保证系统主机以及数据库安全，在与接口实施数据交换时采取专门的前置机同其他系统实施对接，在前置机前面安装设置防火墙，以免系统针对网络主机的直接接触，能够有效地保证数据安全。
五、分层实现与分步实施是电力营销管理信息化唯一可行的战略
管理信息化的推动已不再是单一的普及运用信息系统之问题，其已经牵涉到组织部门的调整与业务流程再造。而与此工作相关的营销部门、生产部门等，需要一起协作配合实现。而电能信息实时采集同监控模块当前是利用接口程序达到数据共享，远远没有实现联动之效果，需求侧等其他四个模块相连业务依旧为手工过程，实用化尚需大量的基础数据来做支撑，这便要求有大量的前期预备工作要做。
4 结束语
供电企业中营销管理工作非常重要，发现问题，及时处理，研究相应的对策，对电力营销工作起到促进发展的意义，同时也为电力营销和市场开拓奠定了牢固的基础。
【参考文献】
［1］曹勖． 浅谈电力系统信息化管理的设计方案［J］． 黑龙江科技信息，2011( 22)
［2］陈舜玲． 供电企业实施电力营销精细化服务管理探索［J］． 技术与市场，2011( 07)
第7篇：财务共享业务流程优化建议范文
关键词：财务与会计 平行运行 财务共享中心 创新应用
伴随改革开放以来中国经济的飞速发展，我国许多大型企业取得了长足的发展，企业的规模和竞争力在不断提升，不少大型企业已经走向国际化发展之路，管理的纵深、幅度、难度都在不断增大，对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心，需要顺势而为，不断开拓创新，以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理，并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中，以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化，实现财务与会计的高度协同管理，为企业创造更多的价值增值。
一、二航局快速发展带来的管理困境
中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业――中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司，市场遍布全国31个省（直辖市、自治区）以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展，企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿，实现营业收入361亿；2015年新签经营合同额超500亿，实现营业收入超400亿。但是，随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加，中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。
（一）传统增长方式难以为继
建筑行业属于市场竞争充分的行业，竞争十分激烈，成本管控压力大。近年来，随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型，受劳动力、资源、环境等成本上升影响，单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继，技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键，建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平，以适应发展的新要求。
（二）人力资源十分紧缺
从2006年到2014年，中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元，经营规模迅速扩大，各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算单位500余家，按传统财务会计管理模式，需配置财会人员900多人，导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足，同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。
（三）企业运行成本不断增加
中交二航局项目分散“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多，各单位之间资源共享程度较低，企业各项办公基础设施重复投资、建设较多，造成较大的浪费；同时，管理层级多，人员复杂，政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。
（四）企业管控难度不断加大
中交二航局的核算单位遍布国内外，地域和时差均较大，管理的幅度越来越宽，管理层级越来越多，极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行，如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题，都摆在了公司管理层面前。
二、财务与会计平行运行的内涵
在英美等发达国家大型企业集团中，财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官（或财务总监）之下设置主计长和财务长，主计长的主要职责是对外会计报告，主要负责会计核算工作；财务长的主要职责是理财，主要负责财务策划、控制、决策职能。
目前，中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理，即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立，又相互协作，分别由财务资金部、会计部（财务共享中心）负责，财务工作主要由财务资金部负责；会计工作主要由会计部（财务共享中心）负责，在公司成立会计部（财务共享中心），两块牌子一套人马，负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。
三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建
管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起，中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势，并进行了多种模式的试点和总结，先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长，核算单位分散，交通、通信条件不均衡等客观情况，通过试点经验总结，最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中，中交二航局注重了理论与实践的创新，主要采取了以下有力措施。
（一）选择合适的共享服务模式
施工企业具有点多线长、核算单位分散，通信、交通条件不均衡等特点，客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上，选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式，主要基于以下因素考虑：第一，在成熟的市场区域内，能够集合足够多的单位达到规模效应，实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势；第二，以区域为中心，各单位距离共享中心的物理距离较近，便于沟通与监督的实现，降低单据传递成本，提高传递效率；第三，同一区域内，各单位外部经营环境相同，在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点，便于共享中心的工作开展和知识共享。
（二）明确财务会计的职能分工
在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中，要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应，就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部（财务共享中心），在分子公司层面成立财务资金部，在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作，侧重于财务事前策划、控制、决策职能；会计部（财务共享中心）专注于会计核算、反映、监督工作，侧重于执行企业各项财务、会计制度，反映企业的财务状况、经营成果，为内外部相关利益者提供会计信息。同时，牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。
中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨，履行服务、反映、监督职能，为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务，包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容，持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。
（三）建立健全服务组织机构
中交二航局根据业务分布和工作需要，建成了六大财务共享分中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），六大分中心直属公司会计部（财务共享中心）管理，为其派出机构，考核及薪酬由公司会计部（财务共享中心）主要负责，确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。
同时，为确保财务共享中心的职能实现，根据专业化分工特点，财务共享中心设主任、副主任，并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组，在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。
（四）制定完善共享制度体系
中交二航局财务共享中心在建立之初，就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作，从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面，持续优化、制定各项制度30余项，为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。
（五）流程梳理与优化
在财务共享中心业务流程设计过程中，财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程，剔除了冗余和不必要的环节，在满足风险管控和兼顾效率的基础上，优化业务财务工作流程44项，为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心――武汉财务共享中心，到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），实现了国内业务财务共享全覆盖目标，并取得了较好的预期成效。
（一）有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理
中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督，改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面，带动了各单位管理水平的整体提升；同时，减少了各服务单位人为因素对管理的干扰，促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化；通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率，让服务单位专注于自身的核心业务。
（二）有效提升了企业的风险管控能力
中交二航局财务共享中心的建立，实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构，确保了对服务单位会计监督的独立性；强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度；规范了服务单位各项经济业务的管理，有效防范了财务风险；通过对流程的严格执行，强化了内部控制，实现了对关键风险控制点的控制。
（三）进一步提升了会计工作价值
中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务，借助财务共享中心大数据中心支持，提高了会计信息质量，为决策者提供了准确可靠的会计信息；通过对不同服务单位会计信息的对比分析，发现管理存在的问题，及时反映给决策层，进行有效管控和持续改进；积极挖掘和利用会计信息，开展管理会计分析，为服务单位各级决策层提供决策参考依据。
2014年10月至2015年10月，各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条，并有针对性地提出了改进管理建议，有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。
（四）切实节约了人力资源和管理成本
中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理，又实现了财会工作的扁平化管理。2015年，中交二航局营业规模在450亿左右，全公司独立核算单位近500家。目前，全局实际配置财会人员520人，较传统的财务会计管理模式，减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算，人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高，每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元，效益十分明显。
（五）人才培养和经验推广
中交二航局通过多年的经验积累，掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验，培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才，初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验，中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计，为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。
（六）形成了较好的社会影响力
中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动，形成了较好的社会影响力，也获得了各交流单位的肯定和认可，提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSON、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验，中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日，中交二航局财务共享中心获得了CIMA（英国皇家管理会计师公会）与AICPA（美国注册会计师协会）两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项――CGMA2015年度优秀共享服务中心；同时，中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例（详见表3）。
五、未来提升方向
中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖，也取得了较好的经济、管理、社会效益，但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方，以进一步提高运营管理水平，更好地为服务对象提供更多的增值服务，与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。
（一）进一步提高增值服务能力
根据SSON2015年苏州会议调查情况表明，价值增值服务（Added Value）将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用，有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息，提高对决策的支持力度，是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。
（二）加速企业信息化建设进程
中交二航局在现有信息平台基础上，要大力借助“互联网+财会管理”模式，加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一，建立集中、统一的企业财务云中心，支持多终端接入和移动APP应用模式，实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。
（三）从财务流程到全业务流程的持续改进
财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的，会或多或少地涉及业务流程，这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财会信息的集中，都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险，处于集中、可控的状态。由此，带来企业一系列业务流程的改变。
（四）从单纯的成本中心向利润中心转换
未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式，进一步扩大业务范围、降低运营成本，向内外部出售服务、外包共享服务中心业务，实现服务收费和经营获利，从成本中心转变为利润中心，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。
（五）由多区域中心向中国区中心发展
第8篇：财务共享业务流程优化建议范文
【关键词】企业集团；财务共享服务；创新
共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。
一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势
目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。
二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造
（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。
三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台
财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。
（一）组织形式的选择
财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。
（二）目标的确定
目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。
（三）中心的定位
财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。
（四）IT支撑与保障
目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。
四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务
（一）项目建设推进的保障措施
（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。
（二）项目建设过程中的困难及应对措施
建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。
信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。
财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。
参 考 文 献
第9篇：财务共享业务流程优化建议范文
关键词：电网公司; ERP;财务管理系统
一、引言
随着科技进步，ERP（企业资源计划）是当今世界前沿管理理念与信息技术应用成果的完美结合，实现了物力、人力、财力及信息资源的集成一体化。电网作为国家基础性行业，直接关系到国家安全，并掌控着国家经济命脉，亦是我国央企中重要的一员。为响应国家政策，促进自身发展，我国电网公司势必要在央企信息化建设过程中发挥带头作用。“十二五”（2011-2015年）期间，国家电网公司提出SG―ERP，其实质是SG186工程在内容、内涵上的进一步延伸，其目的在于促进公司信息化发展，实现人财物集约化、人财物支撑上层应用系统，促进规划、建设、运行、生产（检修）、营销五大业务的融合。
自ERP系统上线运行以来，财务管理模式逐步转为管理型，公司财务人员不再局限于繁琐的手工劳动，倾向于参与管理工作。但是，在ERP系统的深入构建过程中，电网公司也面临诸多问题。同时，由于级别差异的存在，电网公司与各省级电网公司存在一定的差别，在ERP系统实用化方面可借鉴经验有限。本文在国家电网ERP系统全覆盖的背景下，对电网公司ERP财务管理系统的运行实况进行调查研究，总结其成功经验，并针对该公司ERP系统运行过程中出现的问题提出解决措施，以推进该公司ERP系统构建进程，对于落实国资委全面推行电网公司信息化建设也具有重大意义。
二、文献综述
从理论研究上来说，国内关于ERP系统的代表性研究主要集中在以下几个方面。夏铮，简朴（2010）分析了ERP系统国内外应用现状，进而探讨ERP系统如何提升管理水平、完善业务流程，并促使企业管理模式转向事前计划、事中控制。赵世友（2010）研究电网公司ERP设计选型中的信息化标准化问题，通过分析电网公司信息化管理标准现存缺陷，提出解决建议。付方芳（2012）从电网公司实际运营出发，认为ERP系统在数据反馈、业务信息集成和精细化项目成本方面改善了电网公司财务管理状况，同时指出，现有条件下，电网公司存在信息安全防御体系不健全和人员素质难以达到要求的问题，从而导致ERP系统运行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了电网公司物资管理的特点以及现行物资管理系统存在的问题，探讨ERP系统对物资管理的影响，以及实施ERP系统后物资管理的新特点，探索物资管理模块的财务管理问题。张雪梅（2013）从集成性、共享性、实时性三个方面讨论了ERP系统的重要性，进而从ERP系统实施过程角度出发，阐述了ERP财务管理模块的三个层面，认为ERP财务管理模块的实施策略应是依靠区域集中的方式，按照各单位的主要业务类型划分。杨晓敏（2013）阐述了实施ERP系统的预期管理目标，分别从财务管理意识、财务人员配置、业务流程重构、集中核算管理和会计信息质量等五个方面探讨电网公司在ERP环境下进行集成化财务管理的难处所在。
国内有关ERP财务管理系统的研究逐渐增加，也多应用于实践，但学者较少关注供电行业ERP财务管理系统的实际运行情况，理论研究没能细化至电网公司，考虑到电网公司资金管理、设备资产管理等的特殊性，现有研究对电网公司ERP系统的实用性改进贡献有限。
三、ERP财务管理集约化系统的结构现状
ERP理论与系统是从MRPII发展而来的，它不仅继承了MRPII关于制造、供销及财务的基本思想，还扩展了管理模块。ERP的管理范围涵盖企业的整个供需过程，是对电网企业整个供应链的有效管理，它是多种管理思想融合的产物，能有效提高企业管理水平，增强其竞争力。ERP的结构原理如图所示：
图 ERP的结构原理
由图可知，ERP系统主要包括如下子系统：生产预测、经营计划、能力需求计划、采购管理、质量管理、财务管理、销售计划、物料需求计划、车间作业计划、库存管理、设备管理。对于电网企业而言，管理过程中清晰明确的财务管理是必不可少的。通过财务管理，企业能够合理筹集、配置资金，有效进行成本控制，管理监督企业运转，寻求自身资源的最优配置，最大程度地利用产能。ERP系统中的财务管理系统为企业达成这一愿景提供了有力工具。ERP系统的主要内容是计划和控制，其中计划和控制的主体包括两大部分――生产活动，成本和资金。因此，清晰明确的财务管理对于ERP系统而言是至关重要的，缺少了财务管理，整个ERP方案将无法实施。ERP财务管理系统不同于一般财务软件，作为ERP系统的组成部分，它与供应链、生产制造部分有对应的接口，因此它能够将生产、采购、出货等活动中形成的信息自动传递至财务模块，并生成相关的财务作业，换言之，ERP财务系统能够与其他子系统有效集成。财务管理子系统包含多个模块，主要涉及总账管理、应收应付款管理、资金管理、固定资产管理、成本管理等。从ERP财务管理子系统的运行模式来看，它基于ERP管理控制环境，对企业财务管理环境进行分析，促进企业财务管理决策的制定和实施，最终对财务管理控制做出评价。整个ERP系统中，ERP财务管理系统上承决策层，下接操作层，其是否能与其他子系统保持一致性、及时性和统一性以及其功能是否强大直接关系到ERP系统的整体性能。
四、电网ERP财务管理集约化系统的模式构建
1.财务核算模式集约化
启用ERP财务管理系统后，蒙东电力公司在财务核算上采取集中财务核算模式。通过ERP财务管理系统为平台，电网公司对于经营分析和成本及收入、利润考核的需求，电网公司在ERP系统环境下按照地域确定利润中心的划分，进而电网公司可以基于利润中心为责任单位进行内部法人分析，产生内部法人报表，满足在一个帐套下各地市对外的报表需求，不改变目前的组织架构。
2.集成财务集约化
核算系统与资产管理系统、营销系统、物流系统等其他系统相互独立，数据不共享。实施ERP系统后，电网公司核算系统与设备系统、项目系统、物资系统、营销系统、人事系统、预算系统、资产系统紧密集成，数据来源唯一，数据共享。在核算编码方面，会计核算方法全省统一，财务科目表则只是统一到二级科目，客户、供应商、资产编码未统一。实施ERP系统后，除了统一的会计核算办法和会计科目表，电网公司参照总公司的编码规则，统一了客户、供应商、资产编码。
3.集约化薪酬核算
财务部不掌握薪酬福利的相关政策，却由于直接发放工资条，在薪酬福利方面与员工直接对话，成为人事部门的代言人。在工资管理系统和核算系统上，薪酬福利变动信息由财务人员输入到财务部门的工资系统中，会计凭证由财务人员手工输入到核算系统中，造成重复劳动，浪费人力。实施ERP系统后，人力资源部计算薪资计提数量和发放数量后，自动生成实发信息，并将实发、应发等具体工资明细递交财务部，财务部进行实发账务处理并支付。
4.预算财务集约化
预算编制自上而下细化，单位间、部门间编制上报较为孤立，缺乏统一和协调。预算在编制流程、指标体系和模板上未实现一体化，预算部门衔接上有待加强，预算的编制、汇总主要是通过手工完成，浪费大量时间，容易出错。实施ERP系统后，省公司从横向和纵向上集中预算的编制工作，与业务系统相结合，建立以驱动因素为基础的预算编制方法。优化了预算编制模板，明确预算编制的依据和细度，在源头上直接掌握每一项具体预算值。
5.预算管理集约化
原有应用下，预算监控通过每月报表来实现，实时性和与业务的结合度有待提高，且基本上采用手工预算编制方式，效率低下。管理部门对各项成本费用及项目预算管理较弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程预算控制部分问题尤为突出，该部分的控制只对资金量进行管控，忽视了对过程的控制。实施ERP系统后，预算借由ERP系统核算完成，数据在系统内部传递，通过ERP系统对预算执行过程进行实时监控，对企业预算展开实时管控。集中进行滚动预算和预算调整，根据电力企业的实际运营和季节变化，按季度调整预算，避开年度统一调整带来的实际操作困难。
五、合理进行二次开发的优化建议
电网公司及其直属单位以及下属单位通常跨域广，设置机构多，经营环境具有差异性，各地的管理方式带有地域色彩，因此导入ERP系统不可一概而论，需要根据企业实际需求对ERP系统进行二次开发。二次开发是指针对程序开展改动工作，通常是在ERP具体应用于某一用户时，针对软件不适用处进行修改。ERP系统的参数可以调整，但这种方式只能部分满足用户需求，业务具有特殊性时必须改动程序来实现二次开发。
ERP系统的二次开发可以对差异处进行调整，以实现系统统一，但是二次开发通常耗时长、成本高，对人员技术要求高，后期维护工作难度大，因此二次开发的量需要精准把握。
ERP项目实施过程中要明确二次开发原则，分清二次开发的重点项目。ERP财务管理系统首先应致力于提升企业管理水平，优化业务流程，其次再是提高企业部分部门的工作效率。二次开发人力、物力投入大，时间成本高，只有当一项开发工作可以显著改善企业管理、优化业务流程时才有必要进行，因此二次开发具体实施前需要合理的规划。
正如前述，电网公司现有应用系统由不同软件开发商提供，这些系统和ERP系统的数据常彼此交叉，系统间的接口是否能衔接至关重要。电网公司需联系接口双方系统所属公司，立足本企业实际管理需求，针对接口需求进行二次开发。
六、结论及展望
信息化时代背景下，互联网和信息技术为企业供应链管理提供了有力手段，提高了企业供应链运作效率，增加了商业机会，为企业良好协作创造了可能。电子商务平台成为企业发展的新手段，在电子商务平台的支持下，企业引入、改进ERP系统加速了财务管理模式的变革，ERP管理范围扩大，功能性增强，这种环境下不仅企业获得了新的发展机遇，增强了自身竞争力，ERP系统也进入到新的发展天地。现代ERP系统是适应知识经济时代的产物，疏离了企业内部资产，将企业内外部资源有效整合，针对整个供应链开展生产管理活动。
蒙东电力公司的信息化发展从传统方式到数字化方式，再逐步向智能化方式发展;经营管理逐步由粗放式转型至集约式，未来将走向精益化发展方式。ERP系统的应用将使智能化电网成为现实，电网公司将达成深集成度、高智能化、高安全性、高互动性的财务管理模式，整体管理方式转变，信息化水平将向国际领先水平靠近。
参考文献：
[1]成经平.基于ERP的集团企业集成信息系统结构模型的研究[J].管理世界，2009（12）.
[2]曹德军.电网公司信息化实证研究标准[J].管理科学学报，2010（9）.
[3]冯立军.浅议ERP中的财务管理[J].会计研究，2009（3）.
