公司财务共享案例精选(九篇)

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第1篇：公司财务共享案例范文

2001年教育部了《关于加强高等院校本科教学工作提高教学质量的若干意见》，双语教学开始在高等学校课程教学中得到迅速推广和运用。双语教学是指能在学校里使用第二种语言或外语进行各门学科的教学。就我国而言，双语教学是为了加深学生对国外先进知识体系和学科前沿动态的理解，提高学生的外语综合运用能力，将两种语言(通常是英文与中文)作为教学媒介，其中第二种语言部分或全部地运用到第一语言学科的一种教学形式。双语教学的最终目的是通过在外语环境中进行学科教育，加深学生对国外先进知识体系、思想方法以及前沿学术理论的了解，促使其全面掌握专业知识、技能。我院于2006年研究决定在开设《西方财务管理》双语课程的基础上，开设《跨国公司财务管理》双语课程，作为财务管理专业的专业必修课。

从财务管理专业来看，《跨国公司财务管理》双语课程属于国际通用性、可比性较强的专业课程，可以尽快实现与国际接轨，培养能够运用英语进行专业交流、具有国际竞争力的人才。在经济全球化、一体化的今天，大批海外跨国公司涌入中国，而中国大型企业开始向海外扩张。英语便成为彼此沟通的重要语言。大型公司企业的财务人员在具备专业知识的同时，还必须有较强的英语沟通能力。因此，对跨国公司财务管理课程实施双语教学具有现实意义。在高校采用先进的英文原版教材、开设《跨国公司财务管理》课程双语教学能更好地推行案例式教学，让学生更直观地了解西方跨国公司先进的财务知识体系。国外原版教材配备大量的真实案例。实用性强、内容丰富、语言易懂生动，可以激发学生学习的兴趣与积极性，使其更好地掌握国际跨国公司财务专业知识。同时，大量的案例的分析和小组探讨能够提高学生分析问题、解决实际问题的能力，解决学与用脱节的矛盾，也同时促进学生语言能力的发展，有助于高校培养应用型创新人才。

二、《跨国公司财务管理》双语课程的教学实践安排

(一)　教材选用教材是决定教学效果和课程建设优劣的重要因素。通过学习《跨国公司财务管理》这门专业课程，要求本科层次财务管理专业的学生能够处理跨国公司的财务管理问题。因此，课程所选的教材最好能从跨国公司的角度来全面讨论外汇交易管理、投资和融资管理、现金管理、税收环境等。纵观国外的原版教材，考虑教材的可理解性和学生的阅读趣味性，在《跨国公司财务管理》双语课程教学中，笔者选用了CheolS，Eun&Bruce G，Resnick编著的《InternationalFinancialManagement》原版教材。该教材组织有序。难度适当，作为原版教材对学生尽快接触国外最新研究成果和学术前沿信息有很大帮助。从已经选用的教材来看，该英文原版书籍配有相应的中文翻译版和教学课件，是双语教学中教材的最理想选择。

(二)　授课模式相比《西方财务管理》双语课程而言，《跨国公司财务管理》双语课程既具有较强的专业性、实践性，又要求师生具有较高的英文听说交流能力，因此，该门课程对师生均提出较高的要求。对于一般高等院校的非英语专业学生而言，学生综合运用英语的水平并不高。因此，该门双语课程比较适合采用使用中英文电子教案，教师中英文讲解的授课模式。教师可以把重点难点的内容用中文电子课件列出，主要使用汉语，结合英语教材讲解；对非重点难点、例子、习题、案例用英文课件列出，用英文讲解。在学生接触双语课程时，教师开始用英文讲解的比例可以少些，等学生适应这种授课方式后，再循序渐进地提高英文讲解的比重。最后达到在整个授课过程中，每节课的英文讲解比重保持在50％以上，对专业课程本身很好的掌握，明显提高学生英语的综合应用能力。

(三)　教学方法与传统的灌输式教学方法相比，在《跨国公司财务管理》双语教学课堂上，教师应该努力探索教学创新。具体地说，本门课程应该安排好以下四个方面的教学工作：

其一，注意中文和英语的使用比例。本着双语教学的落脚点是完成学科内容，在此同时促进学生专业英语水平的目标，本门课程基本知识用英文讲授，重点、难点知识再用汉语做进一步的阐述和分析。授课过程中使用英文要循序渐进，保证学生在过渡式的英语氛围中学到专业知识、提高英语的综合运用能力。

其二，为学生学习构造一个完整的学习框架，有效地整合教材内容。在教学中应注意处理好本门课程与其他课程的交叉与重复问题。这需要合理规定课程教学大纲，合理安排教学计划，注意课程的相互衔接与影响。明确每章学习目标，做到授课重点、难点突出，有主有次，让学生在脑海中形成知识体系；每章讲授结束后进行总结，回顾重点内容，方便学生掌握课程；每章的练习采用全英文解答，强化学生的英语思维模式。

其三，运用案例式教学法，鼓励学生运用英语表述专业知识。注意教学内容既要阐述理论，又要强调实践。案例式教学法组织方法是让基础好和基础差的学生穿插组成低于10人的小组，在对外直接投资、国际资本结构和资本成本以及跨国现金管理等章节精选一些具体跨国公司案例，让其在课余时间准备，鼓励他们尽量用英文进行充分讨论，而后形成英文书面报告，每个小组选一名代表上讲台用英文讲解，同时要求班级其他同学记英文笔记。陈述结束，其他同学积极提问、讨论，再由教师进行总结。案例教学法积极探索和尝试各种与教学层次相适应的启发式、互动式教学方式，以便在小组讨论、主题发言、学生讨论的同时培养学生的逻辑思维和创新能力。

其四，引导学生课外自学，鼓励他们开展课外活动。在双语教学时，应该扬长避短。在课堂教学中以基本概念、基本理论和基本方法为主线，加强教学内容的逻辑性。因为大量的阅读不可能在时间极有限的课堂完成，这就要求学生把课堂学习与课外自学有机结合起来，突破课堂时间较短的局限，通过自我发展来巩固、深化所学知识，拓宽知识应用面。

(四)　教学手段对于双语课程。比较理想的是采用多媒体教学。总体来说，这种教学手段优点较多。首先，采用多媒体课件可以大大减少板书时间，加大信息量的同时保证教学效果，还可以通过网络资源丰富教学内容。其次，多媒体课件色彩明快、画面清晰，有利于带动学生的学习兴趣。最后，大多数学生在英语阅读方面强于视听方面，利用多媒体课件刺激学生的视觉带动其听觉，进而提高其听力水平。为了便于为英文讲解打下视听基础，每节课开始时，可以在屏幕上把专业术语的中英文对照展现给学生，让学生在短时间内可以把握专业名词的相应英文表达法。在授课过程中，要多用英文列出提纲及相关重点内容，帮助学生听懂英语的分析讲解。当然，双语课程多媒体教学要把握语速，速度过快不利于学生很好把握课程内容，应该注意与传统授课相结合，扬长避短、合理运用。

(五)　考核方式对本课程的学生考核可以采用传统的试卷考核和平时表现相结合的方式。学生的最终成绩由两部分构成，即平时成绩30％，期末考试成绩占70％。平时成绩考核学生的课堂表现、小组案例作业及平时作业，鼓励其与教师的互动，试卷考试考核学生对知识的掌握程度，本门课程可以适当加大平时成绩所占比重。试卷的试题应采用英文出题和答卷，考核学生对专业术语及重点知识的把握程度。实践证明，这种学生成绩评定方式很受学生欢迎。

第2篇：公司财务共享案例范文

以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.

［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.

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［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

第3篇：公司财务共享案例范文

关键词：财务风险控制；内控体系；监督管理

公司生产经营阶段的财务风险控制是指对公司潜藏的风险因素加以识别与掌握，且采取风险评估方法研究风险因素，进而采取措施规避风险，保障公司财务管理有序开展。而公司内控体系是风险避免和防范的一种关键手段，基于内控策略能够有效管控财务风险，防止风险因素的出现。但是其发挥作用的提前是内控体系的规范化构建，所以有必要深入研究在财务风险控制视角下公司内控体系的建立。

一、公司财务风险与内控管理概述

（一）财务风险的含义

财务风险涉及广义方面的风险与狭义方面的风险。前者主要指公司运营阶段面临的财务风险，公司发展期间会面临大量突发状况，这些问题在发展环节不能被预测，由此导致公司在财务收入上存在很多不确定性，该种不确定可能给公司创造效益或带来损失。后者指财务风险方面造成的损失，公司获取经费的来源为融资，而且要担负债务，如此需要定时归还本金与利息，如此就引起了公司的财务危机。

（二）内控管理的含义

内控从公司的角度来说，指的是公司在运营阶段管理各种运营活动，而且运营管理是基于内控思想进行的，旨在推动公司发展，使之能够掌握当下市场上其他竞争对手的运营状态，从而适当调整自己的运营状态，由此保障公司安全顺利经营。内控管理是公司预防财务风险的重要方式，基于内控管理公司之间的各部门可以展开一定沟通，从而提升部门业务效率，且减少操作中产生的失误问题，由此使公司构建健全的内控体系。

（三）财务风险控制和内控之间的关联

单就公司发展这个内容展开分析，建立内控体系可以有效地增强风险控制效果，属于一种常见且有用的管理计划，不仅可以整体约束和监管公司经济行为，还可以在落实情况差的状态下保障公司的后期发展动力。通过实践效果发现，建立内控体系可以为公司创造较多经济效益，直接关乎公司发展状况。所以，公司制定内控体系十分必要。而且，应创新管理制度，细化各种管理任务需求，加大对内控和财务风险控制理论知识的探究力度，注重科学完善的内控体系的建立。财务风险控制视角下，应完善和调整内容体系的一系列内容，为公司管理人员做出规范决策带来科学高效的理论基础。所以，公司财务风险控制和内控之间存在密不可分的联系，甚至是互为表里。具体来说，内控目标是全面避免财务危机，而风险控制目标的完成就是对内控工作开展效果的重要反馈，二者具有紧密的联系。所以，公司内部职工要对此增强认知，从财务风险控制视角建立内控体系，尽量减少资金风险的出现，进而全面推动公司稳定发展。

（四）基于财务风险管理的企业内控特点

分析企业财务风险的特点，主要体现在两个方面：一是企业财务风险具有明晰性，表现在企业资金预算与预算执行这些环节，企业在开展资金预算时，若无充分参考的信息，则难以保证预算的合理性，这也使在预算执行过程中，资金分配与资金运用受到诸多因素影响而出现偏差，不利于企业正常运营；二是企业财务风险具有复杂性，表现为企业在开展投资活动时，缺乏对投资项目的精准评估，使得投资风险增加，无法及时有效回收资金。可见，财务风险对企业的经营发展有较大的威胁，在无法彻底消除财务风险的情况下，就需要企业在财务风险管理基础上建立起完善的内控体系，通过加强内部控制，及时发现和有效消除各种财务风险，从而提高企业财务风险管理水平，进而促进企业经济效益的提升。

二、财务风险控制视角下公司内控体系存在的问题

（一）财务风险控制观念认知片面

内控管理观念已在各个公司内践行，并且内控管理体系的构建也越来越成熟，但公司并未把内控管理和财务风险控制相关联。此外，很多内控体系的建立缺少本国发展特色，西方内控管理观念的色彩比较浓重，实际上西方的各种先进内控观念并不符合中国国情。践行内控管理观念时，主抓的核心内容为生产经营与效益增加，比较忽略财务风险，并且财务风险控制观念有认知误差，认为财务风险控制仅仅和财务管理者有关，内控体系缺少财务风险控制内容，导致公司避免财务风险的有效性下降。

（二）内控体系不完善

对于部分企业来说，就算根据发展需求和政策建立了内控体系，但由于制度体系本身不完善，公司内控工作存在漏洞，阻碍公司经营发展。尤其是在公司资产方面，内控体系中缺少对资产控制、资产使用、物质受损、资产浪费等情况的监管与规范，导致公司内控体系在很大程度上出现问题，由此阻碍内控业务的落实，不能提高公司财务风险防控质量，给公司财务管理留下安全风险。

（三）财务管理数据内容真实性较差

公司财务管理主要负责对公司所有经营的资产流动信息加强管理，基于财务管理可以获得准确的财务应用信息，准确掌握公司运营的成本应用与利润所得信息详情。但是，当前公司财务管理数据内容真实性较差，主要原因在于内控管理部门未严格规范和监督财务管理业务，财务管理者在资产核算时缺少必要监督，职工为提升本身工作效率而做假账，创造高收入低投入的假象，财务管理信息缺少稳定性，领导层获得这种财务信息做出的决策将无法保障正确性，提高了财务风险出现的概率。

（四）公司缺少内审部门

公司内审工作主要负责监管和审核财务管理业务，及时了解财务管理隐藏的问题，进而合理整改，但很多公司都缺少内审部门。内审部门是内控管理和风险控制之间联系的纽带，内审部门对财务风险控制工作展开审计，把财务管理信息传送至内控管理部，按照财务管理信息内控部门转变内部管理战略，进而达到防止财务危机的目的。但是，公司缺少内审部门使得内控和财务管理交流的桥梁断开，内控部门不能获得精确的财务管理信息，对财务风险控制便无从下手。

三、财务风险控制视角下公司内控体系建立策略

（一）树立财务风险观念

公司内，无论是运营者还是各岗位基层职工，均要具备较强的财务风险观念，具有遇到财务风险妥善应对的专业技能，从而推动内控体系建立。基于此，要从增强职工财务风险观念入手，为提高经济效益奠定良好基础。首先，对职工组织培训教育，利用各种经典案例加深职工对财务风险的了解，进而提高他们的财务风险观念，在建立内控体系方面有重要意义。其次，针对不同种类的财务风险情况组织主题讲座，在公司遇到财务危机后组织紧急会议，使职工从中总结实践经验，详细记录与分析科学的应对方法，进而提高职工对未知财务危机的预判水平，在财务风险出现时可以及早将其控制到可应对范围[1]。再次，加强各部门间的交流合作，特别是财务部要常常与其他部门展开高效沟通，在积极沟通交流环节可以发现潜在问题，从而在建立内控体系时起到参考作用。最后，公司要针对当前信息处理产品采购投资，利用数据信息可以提升财务数据的处理速度与精准度，还可以在财务工作者制定风险应对措施时起到一定的辅助作用，增强内控体系建立效果。

（二）优化公司内控机制

需把财务风险控制机制融入公司内控机制之中，以充分发挥财务风险控制优势。其一，在财务管理机制之中融入风险控制制度，按照风险管理观念再次调整财务管理部负责的各项管理任务，让财务管理部门内的职工可以相互协调与相互约束，在确保财务工作有序开展的基础上提升财务管理的标准性。财务管理者彼此协调共享各种财务管理数据内容，促使财务工作公开化、透明化开展，防止财务管理者，做假账[2]。其二，优化公司内控的标准制度，在制度中需精细化、系统化整理财务管理任务，把内控管理落实在各项财务工作之中，使之可以充分结合，以保障内控策略更好地控制财务风险，真正规避财务危机因素的出现。

（三）保障财务管理信息的稳定性和准确性

公司财务管理数据内容的稳定性和准确性直接影响运营决策，保障财务管理信息的准确性十分关键。首先，需增强财务管理者的责任感，确保财务管理业务的准确性和严谨性[3]。其次，建立内控体系时应采取现代数字技术创建信息管理系统，把公司内部各个管理部门的信息均集中于公司内控信息系统之中，如此内控管理者就能一体化把控各项管理业务开展的实况，基于信息系统监管财务管理信息，保障财务管理账目的精准度。而且，财务管理者要实时录入财务信息，对财务信息进行透明化管理，由此通过内控管理有效避免风险。

（四）设置独立的内审部门

设置内审部门十分关键，基于内审部门监督和审核财务管理任务，旨在规划部门专职责任，能实时监督财务管理任务，若是由财务管理者和内控管理者负责，不仅会导致审计缺乏专业性，而且身兼数职劳动量很大，审计过程不可避免会存在疏漏，财务管理也将产生漏洞[4]。所以，需聘任专业的审计人才负责审计业务，监督财务管理任务，及时解决财务管理问题，定时开展财务风险审核业务，且及时找到内控体系在财务风险控制方面存在的不足，需要各部门仔细修整，确保公司财务与资产安全，将全部的风险因素扼杀在摇篮里，从而为公司财务风险控制标准的执行提供条件，由此增强财务风险控制效果。

（五）优化内控监管机制

规范的内控监管机制对公司健康、有序发展而言非常关键，并且还有利于公司内控体系建立的有序进行，帮助公司更好地避免经济市场危机。由此，新时期要按照公司发展现状与发展前景，及其所处的内外环境创新优化内控监管机制。首先，在健全内控监管机制时除了融入运营者、决策层的意见以外，还要注重基层职工的意见，由于不同岗位职工分析问题的角度不一样，因此收集各基层岗位职工的建议有利于优化内控监管机制，而且有利于职工深刻理解和执行。其次，信息技术繁荣发展时期，公司在创新优化内控监管机制时要积极融入先进的信息系统，可帮助公司运营者找到财务信息中存在的问题，还有利于财务风险预警制度的制定，如果产生财务问题，就能将之掌控在能应对的范围之内，从而提升内控体系建立效率。

（六）为内控体系建立安排专门人才

新时期，国家之间整体实力的竞争即高级人才之间的竞争，由此可以发现人才在国民经济提升阶段扮演着非常关键的角色。对企业而言，人才也起到了关键作用，并且伴随信息技术与高新科技的日益进步，公司内控体系建立变得更为精简、全面，大量先进的信息处理装置均通过专业人士操控，所以对职工的专业水平具有较高要求。为提高内控体系建立速度和效率，要为其安排更为专业的人才[5]。其一，提高人才录取门槛，设置专门的考评标准，从面试者中挑选出适当的人才，保证录取者具有较丰富的金融专业理论、财务理论知识等，也要具备财务风险思想。其二，注重专业人才岗位培训，采取多样化培训方法提高参与培训员工的积极性，并制定规范的奖罚机制，对一些工作负责、能力高的职工给予适当奖励，由此调动职工工作热情，为企业的发展创造更大的价值。总的来说，企业构建科学完善的内控体系，需要具备扎实的人才资源基础，这样才能更好地帮助企业应对复杂多变的市场环境，进而在竞争激烈的市场中获得更多的发展空间和资源。

（七）完善资金结构

为了防止公司内部出现资金流向不清楚的现象，必须完善资金结构，减小资金流动风险。所以，公司在财务风险预防方面首先要根据实际状况科学配置资金，保障公司处在稳定经营状态，各种运营活动均有足够的资金流。而且，要控制公司负债率，加快公司经费周转速率，使之迅速适应市场局势，提升公司偿债水平，采取恰当的融资制度减小融资难度。此外，为增强公司的防风险能力，除完善内部结构、加大监督力度之外，还要做好公司财税筹划工作，基于外部力量帮助公司减小财务风险。公司财务管理者应根据具体经营状况制定税务服务手册，促使公司完善财务管理体系，协助政府机关开展审计业务，宏观把控公司财务活动数据，评价风险。财务工作者还应在每次税务政策产生变化后组织研讨会议，持续加强体系构建，并且通过科学筹划降低公司税负。

四、结束语

总之，市场经济环境下，公司生产运营局势越来越复杂，给财务工作造成巨大的风险挑战，采用科学措施提升财务风险控制效率是公司持续发展的内在需求。实践显示，构建科学、标准的内控体系能够明显提升公司危机应对效率，且提高其在经济市场上的竞争能力。因此，公司应通过提高财务风险观念、优化内控监管机制、为建立内控体系配置专门人才等策略来保障内控体系建立的合理性、齐全性，从而帮助公司制定高效的风险应对制度，增强公司财务风险预防意识和能力，促使公司完成稳定、长远发展的目标。

参考文献：

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第4篇：公司财务共享案例范文

关键词：保险公司；财务风险管理；控制措施

随着经济全球化的迅速发展，我国人民的生活水平日益提高，人们拥有了更多的可用资产，因此对于风险的预防和理财的意识更加强烈，保险公司的业务随之增多，保险公司作为风险承担机构，需要承担的风险也随之加大，在业务量迅速增大的同时，对保险公司的经营管理水平提出了更高的要求，逐渐暴露出公司经营方面的各种问题，其中保险公司财务方面存在的风险尤为突出，对于人寿保险公司来说，亟待解决的财务风险问题如果没有得到有效解决，会影响公司长期发展，进而影响公司的偿付能力，对社会稳定也会造成不可忽视的影响。因此，在财务风险管理方面需要实行一系列措施进行管控。

一、保险公司存在的风险问题

（一）保险公司承担赔偿方面的问题

随着经济发展，保险公司的业务量迅速扩大，但某些保险公司并没有完全意识到业务量增大后带来的赔偿风险，保险公司仍然遵循国外的经营模式和赔偿模式，并没有依据我国的经济现状和公司发展状况制定保险赔付规定。因此，短期内保险公司需要承受巨大的经济风险，盲目的夸大业务可能带来资金周转困难，因此会面对资金链断开的问题，保险公司的赔偿能力是否能跟上。

（二）财务管理方面的漏洞

保险公司的财务管理方面存在诸多问题，首先在保险公司的财务监管方面的工作做得不到位，我国的保险公司相对来说，在财务监管方面的管理并不严格，因此给财务方面带来巨大风险，风险监督和管理集中在风险管控部门，没有有效的奖惩制度，财务部门的责任不够明确，风险管控部门内部管控措施不够，出现问题时不能迅速找到负责人进行责任追究，大大增加了财务管理的难度。

（三）资金利用较为单一

对于保险公司来说，保险金的利用较为单一也是一个存在的重大问题，保险公司在获得保险金后，通常会选择低风险投资项目，这样做的风险大大降低，但是收益也较少，资金利用较为单一，由于保险公司需要承担相当一部分经济风险，因此保险公司要合理利用资金，通过投资等手段提高资金的利用效率和收益，否则遵循旧的模式会阻碍保险公司的多元化发展。

（四）预算计划缺乏短期考核机制

以整个公司战略作为其出发点，在经营计划编制过程中，构建了相应的预算管理机制，依照项目可研报告，来对执行概算进行编制，并在整个预算体系中经各个项目的预算整合进来，对每一个项目的预算严格执行，增强预算的刚性，使得每一个项目的利润均能得到保障，避免财务亏损问题发生。但是由于只有每年的年底才会进行预算考核，预算的执行情况不能做到及时性的考核，以至于预算执行过程中所存在的短期偏差难以避免，进而导致财务风险加大。

（五）风险防控问题

在公司发展中，具有团体性、分散性等特点，且经营范围涉及了行业上下游、相关行业等，而正是受到这种特有发展方式的影响，使得公司风险抵御能力随之提升。但是对于资金管理来讲，所面临的复杂程度提升，公司外部市场风险抵御能力虽然能够明显提升，但是对于内部风险来讲，发生概率随之增加；其次，受到规模扩张的影响，造成内部组织层次复杂程度提升，需要面临市场的环境变化，这也加大了资金管理难度，想要完善资金风险防控体系，就需要从资金使用环节出发，打造完善的风险预警机制，公司也要投入相应的资源，实现对内部资金的有效整合，建立风险防控体系。

（六）监督约束问题

在部分公司资金管理中，存在资金使用效益难以满足预期目标现象，究其原因是公司在资金管理监督机制等方面存在一定的不足。第一，部分公司中基础监督机制不牢固，如应收账款、资金集中管理等方面存在制度建设不足，造成对资金使用情况难以实现实时控制。第二，在公司中尚未建立独立资金管理机构，使得资金使用效率不高。第三，资金集中管理流程优化不足，并未按照企业的发展速度做好调整工作，造成资金管理出现不规范等问题，甚至还会出现与业务脱节等。

（七）管理方式、统筹机制问题

部分企业中所使用的资金信息管理系统并不完善，单纯地将资金信息系统用于线上办公统计软件，并未将信息技术引入到财务、资金大数据等环节分析上，难以准确把握财务、资金在使用中存在的问题。此外，公司资金统筹管理完善度不高，对资金掌握程度不合理，难以实现公司统一发展目标。

二、优化保险公司财务风险管理的措施

（一）制定科学的赔付金额

首先，保险公司应该根据企业发展的现状以及经济发展的要求和政策制定自身的赔付原则，而不是直接学习国外的赔付规定，通过对企业现状的分析和把握以及政策的要求和社会现状的研究，制定科学合理准确的赔付条例，避免带来一些企业与客户之间不必要的冲突，在赔付时企业可以依据条例做到有理有据、合理科学的办理，在与客户接触的过程中，保险公司方应该强化工作人员的职业责任感，认真落实赔付规定。其次，加强保险准备金制度，根据保险精算数据，科学合理的提取足额的保险保障准备金。加强再保险管理，对于超出风险承受范围的业务及时进行风险转化，实现保险风险分散管理。

（二）建立专门的风险管理和控制部门

企业管理中心需针对可能存在的风险问题建立相应的风险管控部门，由公司管理层负责进行管理，并将具体风险管理责任落实到每个人，在每一个分公司中践行下去，在每一个分公司安排专门的人来负责提供一些风险指标以及监督后续的控制措施等。同时，还要求建立相应的风险预警系统以及风险管控机制，并针对每一个阶段形成相应的风险评估报告，当风险评估报告送往管理层之后，对风险管控工作的落实情况进行监督。

（三）重视资金预算管理体系的优化

①保险公司的资金管理是否合理会直接影响到保险公司资金使用的合理性，需要根据保险公司制定的战略发展目标，采取高效合理的措施，提高资金管理效率水平，尽可能从不同维度和层面来削弱资金收支不协调带来的负面影响，确保预算资金控制在合理的范围内，促进保险业务和资金流控制的有机结合，更好地达成资金预算管理目标。②重视资金的合理高效利用，根据战略发展目标的达成情况，对资金预算管理体系进行优化，选择多样化的预测方法，对资金收支进行合理控制。如果属于正常经营所需的资金，在预算管理的时候，需要和企业的年度经营目标结合起来，确保预算资金设置的合理性。预算编制以及调度都应该提上日程，确保保险公司预算调控目标可以顺利达成。③不断完善资金预算执行考核机制，与年度资金分配和使用目标结合起来，构建更加高效合理的年度资金评价体系，选择合适的评价指标，明确资金管理具体的考核细则，把不同的考核方式结合起来，进行全面性的考核评价，确保考核结果的公正性与客观性，为企业制定调整和优化资金管理制度奠定良好的基础。

（四）重视资金管理制度的优化，达到更好的风险管控目标

对于保险公司而言，需要不断完善岗位管理制度，根据岗位需求来匹配不同的工作人员，落实责任承担机制，实施岗位不相容分离制度，能够确保工作人员之间可以形成良好的监督效果，对于工作效率水平的提高有很好的促进作用。资金业务开展的独立性需要得到保障，减少任何个体的干预和影响，借助分离制度的保障，提高业务开展的安全性。除此之外，还需要强化对票据的管理，尤其是公司印章管理制度需要落实，并且在公司上下进行宣传，增强该公司人员的安全意识。对企业票据要定期核对与盘点，判断实际票据和账面信息是否保持一致，减少财务人员的违规操作。不断完善轮岗制度，定期管理资金业务，工作人员相互监督，确保能够把工作落实到位，减少监守自盗行为的发生。同时，分支公司的管理也非常重要，尤其是要不断完善员工管理制度，为员工转型提供便利，提高员工的业务操作能力和服务水平，与资金管理体系结合起来，合理分配人才资源，提高资金管理效率水平。日常经营过程中的操作环节需要落实到位，做好工作上的衔接，强化对资金管理成本的控制，扩大收益空间。不断健全监督检查制度，可以做到实时监控管理，降低风险发生的可能性，重视内部监控机制的完善，确保资金管理目标顺利达成。

（五）加大信息化建设力度

在信息时代快速发展下，需要从加大资金管理信息化建设力度出发，提高资金管理效果。打造资金管理共享中心需要借助管理中心中的信息平台实现对集团公司资金的有效管理。第一，完善企业信息系统，做好系统端口的对接，如内部上应当及时与业务系统、物料系统等对接在一起，为信息共享奠定基础。在外部上则需要及时与银行、金融机构等对接，落实资金监管工作。第二，完善信息化使用制度。在权限授权上应当做好授权工作，如申请额度等，确保资金信息的安全性。第三，完善大数据分析，充分利用信息系统提取大数据进行管理分析，对于异常数据及时反馈相关部门进行追踪管理。

（六）建立健全监管体系

保险公司财务管控风险的很大一部分源于没有完善的监管体系，因此企业需要制定健全的监督监管规定，可以在公司内部建立员工间，尤其在财务部门内部互相评价监督的制度，鼓励有据可循的检举揭发，实行奖惩制度，在不同的部门间加强沟通与监管，确保责任与义务都能客观公正的履行，对于在业绩方面有贡献的员工实行奖励，以此来激发员工的职业责任感，此外还可以通过专业人员对财务方面、账务上面的定期审查与考核，达到监管的目的。

三、保险公司财务的内部控制措施

（一）加强事前、事中、事后控制，提高投资回报率

企业应重视风险的事前控制，在风险发生前就采取措施控制风险，根据市场环境的变化预测国家政策的变化，主动调整企业的投资决策，调整发展方向及时抓住市场机会以拓展企业的发展规模；通过调整决策，提高内部收益率和投资回报率，不断提高企业的收益，增强规避风险的能力，加强动态监控确保投资风险在可控范围内，应该培养工作人员的风险预警意识，提高相关员工的业务水平，提高整体风险分析能力，合理地规避风险，通过分析制定并完善相关的规章制度以提高企业的投资决策水平。

（二）优化资产配置，增强运营效率

企业的资金周转和分配尽量满足企业各项活动所需，企业应该提高资金回收周期，提高企业在市场上的竞争力；提高企业的应收账款周转率来提高企业的营运能力，采取相应的措施提高应收账款周转率，增加企业的可分配资金，及时调整企业的财务风险管理制度和内控制度来提高企业的营运效率，制定明确的战略目标规划、具体的应对风险的措施、发展战略目标以及制定完成目标所必需的步骤，减少资金浪费，提高企业的营业效率。

（三）多元化经营

保险公司在市场经济的背景下面临着巨大的竞争压力，因此保险公司需要增强自身的核心竞争力，要多元化经营，扩大企业的流入资金，通过在经营战略方面不断地创新，达到多元化经营，增强企业竞争力。当保险公司具有一定的资金实力，试图对保险公司的核心产品扩大规模时，不要盲目加大产品的销售，而应该结合资金的流动性，预期债务和可支配资金的合理性。多元化经营首先可以分担保险公司承担的风险，例如在面对经营不力或者保险公司的决策出现问题时，保险公司可以选择对企业的固定资金进行投资利用，并做好预期收益和风险承担，选择最优方案，在稳定成本的基础上实现利益的最大化，同时不能忽视监管的重要性。

（四）建立内部控制制度考评体系

公司应当将内部会计控制制度执行情况的检查列入考评范围。通过利用内部审计、财务的监督力量，有针对性地对内部工作流程执行情况进行跟踪，及时了解内部信息，及时发现内部控制中的漏洞和隐患，并针对出现的新问题和新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进控制政策，对于重点问题还要进行连续、系统、深入的核查。同时，考核结果还要与部门、人员的奖惩挂钩，加大对蓄意造假者的惩罚力度，激励和鞭策有关部门及员工尽心尽力地做好内部控制工作。

（五）规范业务流程

①承保过程。首先，应该建立完善的内部审核评估机制，对投保人的真实信息进行充分调研，其次，相关部门应当结合我国的实际保险案例，完善优化相关法律法规，为保险行业的发展提供指引方向。②收取保费过程。保险公司应当严格遵守国家政策法规，按照标准比例进行保费收取，对待客户一视同仁，充分考虑到保险公司长期发展。③保险理赔过程。在进行理赔时，保险公司应当严格按照合同约定进行赔付，并对事故调查取证，必要情况下可引进第三方机构进行事故勘察，确保结果的真实性。

结语

综上所述，财务管理是保险公司管理中的重要组成部分，财务管理也是优化公司财务状况的重要措施，而风险管理是一个非常重要但容易受到忽视的部分。目前，保险企业的财务风险仍然存在风险内控环境较差、风险控制水平不高等财务风险管理问题。基于此，人寿保险公司需要依据自身财务风险管理情况，建立健全财务风险管理体系，完善风险内控环境，规范工作流程，从而提高财务风险管理问题解决效率，进一步提升保险公司财务风险防控能力，促进公司核心竞争力的提升，实现稳定健康发展。

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第5篇：公司财务共享案例范文

电网集体企业指电网企业兴办的集体所有制企业。前身大多是1984年12月在电力部“一业为主、多种经营，一厂两制、两个安置、三个面向”的政策指引下为解决社会就业问题组建成立的。电网集体企业从为解决返城知青和待业青年就业问题兴办的劳动服务类集体所有制企业，发展到现在的电力施工安装、工程咨询、后勤服务等众多类企业群体，从事的业务大多服务于电网主业，与主业安全生产和优质服务密切相关。

电网集体企业经营业态多元化经过近三十来年的起步和发展，已经具有一定的规模。近年来，电网集体企业抓住电力建设迅速发展的有利时机，做好电力施工、电力设计及电气制造业的同时积极涉足非电行业，努力拓展内外部市场，基本实现了从安置型、福利型到规模型、效益型的转变，并开始步入产业化发展轨道。

一、电网集体企业财务管理业务现状

集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平，而财务管理又是企业管理的中心环节。财务作为整个公司运营环节的最后一环，是企业运营的最终价值体现。财务管理是电网集体企业管理的重要组成部分，财务管理的完善关系到集体企业的生存与发展，是企业可持续发展的关键，是企业管理的核心。电网集体企业经过近三十年的发展，财务工作不断完善和提高，取得了良好成绩，但仍然存在一定的不足，有待于进一步规范和加强。

1.财务管理发展水平不均衡

电网集体企业集团公司及各下属企业地理上分布各地、行业性质不同，各单位具有独立的运作模式财务管理水平，在经济发达和偏弱的区域存在明显的差距，在服务主网电业单位和非电网行业单位也存在差异，阻碍集团企业财务管理工作的全面、均衡发展。

2.集团管控能力有待提高

随着电网集体企业经营规模的扩大，组织结构越来越复杂，一方面给企业集团的发展带来前所未有的发展机遇，使得企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的优势；另一方面也使集团财务管理日趋复杂，财务监控的力度弱化给财务管理带来了很多难度。

3.缺乏信息共享平台

目前电网集体企业各单位都有独立的财务核算软件系统，实现财务核算、资产管理、工资核算及报表管理功能，部分单位单独部署如合同管理、项目建设管理系统等专业系统，由于系统的独立性，不能充分利用信息资源。

4.对综合人才的需求量大

财务部门拥有相对较多的是财务专业人才，而电网企业内部分属明细，各项数据、技能都有指定的专业人员，电网集体企业作为服务电网主业的企业，对行业的技术知识和专业知识要求都很高。这就需要既精通财务专业知识、掌握行业技能，同时能运用信息化技术处理能力的全能综合电力人才。

当前电网集体企业改革正处于关键时期，深化改革、依法治企的现实需要和自身的发展都要求其进一步加强与规范财务管理。

二、集团财务集约化管理内涵

1.集团财务管理理念

财务管理就是根据国家有关法规、政策和财经纪律，按照资金运动规律，对企业财务活动进行组织、指挥、协调与控制。传统的观念认为财务管理的内容就是企业的资金运动过程，财务管理的特点是利用价值形式对企业生产经营活动进行综合管理。

集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。集团财务已经远远超出普通企业“会计”的含义，以战略控制的作用存在的集团财务管理，是企业实现资源配置和有效协同的必备手段。

2.集团财务集约化管理要求

集约化管理是以效益（社会效益和经济效益）为根本出发点，对管理诸要素进行重组，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。“集”就是集中，集中人力、财力、物力等各生产要素，进行优化资源配置与调控；“约”则是约束、节约之意。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本方法。

在新的经济形势下，电网集体企业在电网企业“人财物”集约化管理理念指导下，深化对财务集约化管理内涵的认识，深入研究促进财务集约化管理的新举措，努力探寻提升集团化运作效率的新途径。

（1）完善公司财务管理体制

集约化财务管理模式需要强有力的监管方式来保障运行和分散风险，与此相适应，需要建立完善的公司治理结构。适应集约化和集团化工作要求，大力开展体制机制创新。统一财务政策、完善制度建设，合理划分事权财权，有效提高集约管理水平。

（2）实现资金集中管理

资金集中管理是增强集约管控能力、防范资金风险、提升资金效率的内在需要。认真落实国家电网公司资金集中管理要求，加强制度建设和管理创新，加大资金集中管理力度，统筹资金调度，有效提升资金管理水平。

（3）实行全面预算管理

预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。制定科学合理的全面预算方案，全面控制企业经营管理的各个环节，是财务管理信息系统的根本任务。实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于母公司和子公司明确各自的责权利，实现集团的整体战略目标。在预算执行过程中，应注重全过程控制，将预算控制贯穿至公司生产运营全过程，以保证全面预算体系作用的发挥。

（4）建立科学有效的信息系统

财务信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。使得集团公司分公司和子公司的财务信息更加透明，从而也有利于集团公司本部对集团整体财务状况的了解和监控。

三、电网集体企业财务信息系统设计目标及原则

实现财务管理企业与企业内部其他管理系统的高度集成，充分发挥信息共享的作用。加工好、利用好企业内部的各种信息，为企业发展提供及时、准确地财务信息成果，高效配置企业内外部的各种有效资源，充分发挥财务管理的决策支持作用。

1.信息系统设计目标

要使得集团财务管理信息化能够有效解决集团财务管理工作面临的问题，体现财务管理信息化的优势，集团财务管理信息化的内容和结构应该完整。

（1）实现集中式管理。财务集约化信息化建设，实现“分散式”财务管理模式向“集中式”财务管理模式的转变，将集团内各集体企业纳入到统一的系统中进行管理，从数据的整合、信息的共享、业务的协同等方面进行统一的管理；

（2）建立标准体系。建立统一数据标准体系，编码标准、物料标准、单位标准、人员标准、科目标准、单据标准、报表标准等；建立统一的业务处理标准体系，报表上报、业务流程、业务审批等；

（3）实现集团业务、管理、决策的协同和一体化。管理基于业务，决策基于业务，财务的核算、监督、控制融于业务管理的全过程中，实现各环节的协同；

（4）提升管控能力，建立预警和决策支持平台，帮助集团实现从海量数据中钻取重要信息成KPI指标，由系统根据数据进行时时监控；

（5）建立“一站式”决策支持的管理信息中心。通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示单位运行的关键指标（KPI），直观的监测各单位财务状况，并可以对异常关键指标进行预警和挖掘分析。

2.信息系统设计原则

（1）先进性

系统建设是以现代、科学的管理理念为本，采用成熟的主流技术和设备，应用先进的方法，既反映当今先进信息化水平，又具有发展潜力和融合性。确保系统建设的高品质、高水准的要求。

（2）适应性

系统建设充分考虑行业特征及其企业管理特征，从产品到实施采取行业化模式，将同行业信息化建设的经验借鉴到项目中。并且满足企业渐进式的管理模式转变，适应企业发展各个阶段的管理需求。

（3）整体性、集成性、开放性

系统建设不仅仅考虑目前企业信息系统建设的需求，而是着眼于全面的信息化建设。从产品到服务，都是基于整体框架设计，避免再出现“信息孤岛”问题。系统在设计遵循国际、国内以及行业相关标准，确保系统不断拓展的需求，支持开放的标准接口，对于将来可能产生的系统接口奠定对接基础。

（4）可扩展性

系统用户以及信息系统的其他系统是逐步增加的，所以系统有一个逐步发展和完善的过程。随着数据量的增加和运行节点的扩展，在系统结构、产品系列、系统容量、通信能力和处理能力方面具备可扩充性，并保证产品顺利进行升级换代。

（5）安全、可靠性

安全性与可靠性关系到信息化系统是否能够得到应用。安全性必须考虑到物理安全性、传输安全性和管理安全性几大方面。其关键的是保护系统数据的安全性，整个系统具有良好的安全管理功能，从数据库存贮、检索、提取、入库、、管理等各个层面和角度都具有相应的安全机制。

四、信息系统构建-浙江省电力实业总公司案例研究

1.浙江省电力实业总公司财务信息化需求

浙江省电力实业总公司（以下简称“浙电实业公司”）为浙江省电力公司直属集体企业，成立于1984年，主要从事电力设计、电力施工、电力制造、电力运维、电力信息化、清洁能源等业务。

2011年前，浙电实业公司及所属单位信息系统应用情况：各单位都有一套独立的财务核算软件系统，实现财务核算、资产管理、工资核算及报表管理功能，服务器分散布置在各单位；部分单位有一套库存管理系统进行原材料管理，与财务核算系统不集成，如创维公司；另有一些单位单独部署合同管理系统、项目建设管理系统等专业系统进行业务管理，如全富达公司；实业公司总部部署资产管理系统，用于实物资产管理，另有一套审计系统用于对公司财务审计。简言之，浙电实业公司信息系统部署较为分散。

财务集约化管理是国家电网公司顺应国际管理趋势，推进集团化财务管理的一项重要变革，信息化支撑对国家电网公司顺利实现财务集约化管理起着重要作用，公司于2011年开展集约化管理信息化支撑工作，经过系统的财务信息化建设，已取得阶段性成果。

2.浙电实业公司财务信息系统架构

为满足于浙电实业公司“三集约”的管理要求，以信息化管理作为集约化工作的建设支撑，建立以“全面预算管理为主线，以集团财务集中管理为核心，以财务业务一体化为目标”的集体企业经营平台系统设计架构图如下：

图1 信息系统功能架构

3.浙电实业公司财务信息系统功能设计

2012年底，浙电实业公司已完成财务核算、工资管理、资产管理、报表管理、合同管理、营费收支管理和经营分析平台等功能模块。

（1）财务管理系统

财务核算：主要分为总账管理与辅助管理两部分，总账管理主要进行凭证处理、出纳管理、账表穿透查询、正式账簿管理及月末处理功能；总账管理与辅助管理模块的组合应用，实现财务明细账的核算，实现往来明细账管理、个人备用金明细管理、部门费用发生明细账管理、现金流管理及项目明细管理。

工资管理：实现各单位单位工资核算、工资发放、工资报表、个人所得税、工资费用分摊与计提等。在同一套工资中，实现多个不同工资类别的核算，解决了不同性质员工的薪酬的不同发放问题。

资产管理：提供资产的增加、减少、变卖、清理等卡片信息管理，实现资产评估、资产原值重置、大修理、资产内部调拨、折旧计提与分摊等业务操作自动形成记账凭证。实现资产各种业务信息查询统计与分析，如资产变动情况查询、折旧查询、资产明细账、逾龄资产查询等。

报表管理：承袭EXCLE风格，通过报表格式设计、公式定义、检验关系建立，实现报表的自动取数、报表汇总以及穿透查询分析等功能。报表无需经过上报、汇总，即可根据分配的权限查询各种本级单位的汇总报表，具有数据的真实性和可追溯性。

（2）预算管理系统

建立多级预算项目体系，类似于会计科目体系，通过多个总预算项目及其明细项目来描述预算的总体结构。

预算初始，预算初始化功能。

预算编报，预算编制、数据分解、汇总功能。

预算控制，业务人员在编制凭证或者提交申请单时，检查生产经营预算，起到预算控制作用。

预算调整，每个单位在不影响总公司下发的预算控制的基础上可以直接调整自己的预算（例如：项目间或周期间的调整），审核后生效。

预算分析，可以有选择性地实际数据或者剔除异常因素后的数据分析。

预算进度表，可以实现实时监督收支两条线等预算完成进度，从而为按旬调整控制点和确保预算有效性提供了保障，支持企业的经营决策。如图：

图2 月度资金明细预算表

（3）合同收支管理系统

合同档案管理系统功能设计。实现合同档案管理，即对已签订的销售合同、采购合同的重点业务信息的系统录入，以满足财务核算、业务管理、信息分析需要。

合同执行管理系统功能设计。合同收支管控系统实现合同款收支在线报批、流转、会计确认，以及与预算模块的业务集成。实现合同管理与预算、核算的协同，即基于合同管理的公司业务将以合同为驱动，在信息系统中发起业务流，通过与月度资金计划、合同收付款计划相结合，实现与全面预算管理的集成；收付款业务自动生成凭证，实现与总账管理的集成。见下图：

图3 合同付款支付申请

合同分析管理功能设计。提供合同档案查询、合同收付计划查询、合同执行进度查询、综合分析查询等功能；开发合同收付款自动消息发送功能，即用户登陆信息系统后，若近期内有收付款计划，系统会有消息自动弹出，无需登陆应用功能模块查询。

（4）营费收支管理系统

营费收支系统实现员工报销业务处理、领导审批处理、财务凭证处理、费用预算控制、统计查询和报销流程在线审批功能。通过启用营费收支的管理，实现对年度预算的执行数归集，对月度资金计划分资金流入、资金流出总额控制，明细项目进行事后分析，便于各业务口的执行分析查询。如图：

图4 差旅费报销申请单

（5）经营分析平台

建立经营分析体系，通过从信息系统内总账管理模块、报表管理模块、预算模块等抽取信息数据，采用图文并茂方式以动态、趋势反映集团公司、各单位财务运营状况、预算实际执行情况，辅助公司经营决策。

提供自动出具财务分析报告功能，统一、规范公司所有财务分析报告样式，自动出具分析报告中相关营业指标及配套分析图示，业务分析人员只需对分析报告中需要人为分析部分补充即可，既提高分析数据的准确性，也提高工作效率。如图5：

4.信息化工作展望

（1）完善财务信息系统应用功能

首先，拓展预算控制维度，深化完善公司预算管理，健全公司预算体系；其次，规范财务主数据管理，实现财务主数据申请在线流转；再次，扩充完善辅助经营决策体系，为公司财务经营决策分析提供信息化支撑。

（2）开展物资集约化、人资集约化信息化配套建设，加强业务部门间紧耦合管理

通过建立一个集成的物资采购、库存和物流管理平台，实现企业物资的统一招标、统一采购、统一配送模式，实现物资管理、库存信息及报表的多维度查询和分析，从而有效控制采购成本和资金占用。依托财务管理信息系统建立高效、全面的人力资源信息管理系统，以完善基础数据、建立完善人事信息、规范业务流程，为企业提供人力资源结构状态和经营指标科学系统分析，为管理层提供人力资源决策支持。

五、结语

在新的经济发展背景下，企业的发展也越来越多元化，加强财务集约化管理具有其一系列的优势。财务的集约化管理是一个系统化过程，需要有强有力的体系、制度及信息平台作为支撑。

财务集约化管理信息平台的建设，使公司财务体系实现了科学管理和有效管控，实现了从业务源头进行管理，真正实现财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈。并且结合集团全面预算，有效地对下属分子公司的财务管理进而对其业务经营实现信息集成、分析、反馈、考核激励和完善改进等方面的全面控制，实现各要素的协同互补，使得管理活动整体效能得到最大的提升。

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第6篇：公司财务共享案例范文

【关键词】境外;子公司;财务管理

在今年全国两会上，全国政协委员、国家审计署原副审计长董大胜称“央企境外资产基本上未进行过国家审计”，引起了社会热议和普遍关注。自改革开放以来，一大批有实力的中国企业积极实施“走出去”战略，广泛参与国际国内两种市场的竞争。近年来总理力推的“高铁外交”，不仅促成了南北车合并成中国中车，也将我国企业的国际影响力推向了一个新的高度。目前，随着“一带一路”战略的实施，更多的企业将“出海”。而与我国企业国际化发展相伴相随的，是境外投资的风险与监管难度与日俱增。境外资产的管理主要有以下特点：第一，双重性。即境外资产必须同时接受投资国(母国)和投资所在国(东道国)的双重管理。第二，国际性。境外资产是经过最初的国际贸易进而演化为国际投资形成的，在经营管理过程中，主要依托国际市场的发展，进而带动国内外向型经济更好更快地进入国际市场。第三，灵活性。境外资产主要是投资主体在跨国投资的过程中通过参与国际市场竞争而形成的，为适应国际市场竞争，投资者在投资决策、资金投入、投资方式和投资地区选择等方面都必须具有高度的灵活性。第四，复杂性。主要体现在经营管理上的复杂和所面临的外部环境的复杂等。本文在作者的实际工作经验的基础上，结合其他文献的研究，从财务管理方面入手，对如何对海外子公司进行财务管理进行了研究，以期可以为大家提供参考。

一、企业集团境外子公司财务管理的特点

（一）财务管理环境复杂

境外子公司生产经营活动受所在国的法律、文化、政治及经济等因素影响，财务管理环境比较复杂。经济环境、市场环境、法律环境等的差异使境外子公司在会计核算、预算编制、报表管理、资金管理、资产转移、税收管理等方面有别于境内子公司。

（二）财务管理体制具有双重性

所谓双重性，是指境外子公司的财务管理既要满足境内企业集团的各项制度及监管要求，又要受所在国有关部门相关法律法规的约束。

（三）财务管理理念和文化存在差异

由于地域、政治、经济等的差异，境外子公司经营理念、管理方式、价值观念、思维模式、行为规范等，和境内企业差别较大。这些差异如果不能得到有效处理，会加大企业的管理成本，影响经营效率，并有可能会导致企业失败。

（四）财务管理风险更加多样性

境外子公司经营环境的复杂性，导致其所面临的风险更加复杂多样，与国内公司相比，具有很大差异。

（五）财务管控手段更加受限

由于地域、文化、语言的限制，境内企业集团对境外企业财务情况的了解和管控，收到很大的限制，很多对境内企业行之有效的管控手段，都无法实施。

二、企业集团境外子公司财务管理共性问题

财务组织架构的设置问题:无论通过收购或者新设的方式，在境外设立的子公司，均面临派出企业集团自己的员工还是在当地招聘员工的问题。会计准则和相关规定不统一的问题:企业集团了解境外子公司财务状况、经营情况，最主要的方式是境外子公司的财务报告。会计系统选择的问题:境外企业，尤其是收购的境外企业，所采用的会计系统千差万别，会计系统的功能也天差地别。为实现财务信息的整体性，企业集团就存在着整合会计系统的问题。资金管控的问题:企业集团为把控资金风险，统一资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，通常需要对子公司的资金进行集中管控。

三、企业集团境外子公司财务管控措施

（一）财务组织架构的设置

收购后或新设境外子公司，企业集团通常会对境外子公司设定新的战略，为保证新战略得到充分理解和执行，通常应由企业集团直接向境外子公司派驻财务负责人。企业集团派驻的财务负责人能够更好理解集团战略，并通过财务资源配置，支撑战略的执行。

（二）核算体系的设置

境外子公司须根据当地会计准责的要求，建立会计核算体系，满足当地财政、税收等主管部门的监管要求，并满足当地资本市场的披露要求。

（三）会计系统的统一

会计系统的统一，便于企业集团快速了解海外公司的财务状况，方便汇总海外公司财务数据，便于集团财务数据整体性查询。同时，采用统一的会计系统，可以提高财务工作效率，减少财务报告出具时间。但采用统一的会计系统，应考虑到系统对海外公司当地核算要求的适用性。会计系统应可以实现当地会计核算体系的转换。

（四）业务考核方式的建立

考核指标的确定，可以体现企业集团在集团战略发展的基础上对海外子公司的发展要求，为海外公司工作的开展提供了方向和准绳。企业集团对海外子公司的考核，应限于子公司自身可控因素范围内。1.资金管理的集中。企业集团的资金集中管理,其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部,形成资金池，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团可以实现整个集团范围内的资金资源整合与宏观调配,充分盘活资金存量，提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。2.投、融资决策的集中。投资决策集中可以更好的实现协同效应，形成集团投资一体性，使投资紧密结合集团的战略。海外子公司虽然地处境外，但对外投资仍应纳入集团财务战略整体规划，实现集团统一管理、统一审批，并通过预算管理等手段对各类投资进行制定统一的会计核算系统，通过互联网技术，实现数据共享；集团总部设立统一的会计账簿和报表格式，并根据各子公司的需求以及企业会计准则的要求，经过平衡和研究，统一设置会计科目、业务流程、人员权限等，各子公司人员在企业集团分配的权限内申请增减会计科目、操作人员等，完成日常财务操作。

四、总结

综上所述，企业集团对其子公司实施有效的财务管控是一个非常复杂的工程。海外子公司分散在世界各地，在资金的筹集、使用、结算以及收益的分配等方面的管理上都有很大的难度与风险。因此，企业集团必须综合考虑各有关国家的政治、经济、法律、文化等因素，在满足当地政府监管的要求下，尽量实现企业集团的财务管控手段，及时了解海外公司的经营情况，利用多国经营降低财务成本、提高资产使用效率，实现企业集团整体经济利益最大化及企业价值最大化的目标。

作者:张昭盼 单位:云南省能源投资集团有限公司

参考文献

[1]唐丽萍.加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计，2009.

第7篇：公司财务共享案例范文

关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策

自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。

一、实施财务共享服务的难点

1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。

2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。

3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。

4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。

5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。

二、解决实施难点的相关对策

1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。

2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。

3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。

4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。

5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。

6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。

7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].中国财政经济出版社，2015.

[3]陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社，2014.

[4]张庆龙.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）.

[5]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

第8篇：公司财务共享案例范文

一、大数据思维推动职能式会计组织发展

会计信息化的普及和发展提高财务信息的准确性和及时性，扩展了会计人员的视角，延伸了会计职能。传统的总账核算、成本核算、固定资产、应收账款和应付账款专项为主的会计核算已被高效的会计信息化系统取代，会计人员从繁重的记账、算账工作中释放出来，要求财务人员从传统的核算型、管家型向价值型、决策性转变。原来从事财务会计核算工作的部分会计人员应该分配到管理会计部门，要求管理会计从系统性和非系统性的海量数据中，运用专业财务知识，为战略计划、资源配置、业绩评价、内部控制等方面提供各类分析报告和会计信息，从大数据中挖掘出企业有用的“真金白银”。设置分工明确、职能清晰、界限明确的财务会计工作部门和管理会计工作部门的职能式会计组织应运而生。

结合我们公司的实际情况来看，财务人员分为三类，第一类是基础财务人员，主要是参加工作三年以内的“新人”，以做财务基础数据录入工作为主，以《中建三局财务工作标准手册》为指导，以用友NC平台为载体，为企业提供基础的财务数据信息。第二类是技术财务人员，利用已形成的数据，运用专业财务知识，提供各种不同分析报告和数据以供业务人员和管理人员决策，同时协调外部审计、税务、上下级沟通及资金管理工作，成为企业各业务单元对内对外的财务协调员。这类人员以分公司财务负责人和机关高级业务经理为主。第三类是战略财务人员，负责项目分析、风险控制、绩效考核，参与到公司投融资部门的战略分析与管理中，这类人员以公司总会计师和部门经理为主，在公司融资理财、项目估价、分析管理等方面运筹帷幄，协助把握企业方向。基础财务、技术财务和战略财务要想构成了一个三角形、稳定的财务管理体系，三类人员比应为40∶40∶20。把基础财务划分为财务会计工作部门，把技术财务和战略财务划分为管理会计工作部门的话，理想的人员比例是2∶3。目前总承包公司这三类人员构成比例70∶20∶10，财务会计工作部门和管理会计工作部门人员实际比例为7∶3，明显离职能式会计组织形式有一段距离。

如何减低财务会计工作部门的人员比重，提供他们的工作效率，把“记录价值”工作向“创造价值”工作转变，只有运用新的信息化技术，培养管理会计人才，建立完备的内控标准，创新会计组织才是正确的途径。

二、互联网思维促生财务（会计）共享中心

财务（会计）共享中心其实并不是一个新生事物，它创立于国外的大型知名集团公司，运用现代信息技术，采用流水线模式对集团内所有总分支机构的会计核算工作统一处理。财务（会计）共享中心的特点是集中化、标准化、重复度高、工作量大、高效率、低成本，对财务人员专业技能和逻辑分析能力要求不高，普通大学毕业生进行简单的职业培训就能掌握。

近几年国内有些集团企业结合自身特点才开始进行了尝试和创新。以海尔集团为例，财务共享中心由财务共享部和IT服务部组成，前者负责核算业务、结算业务和账簿管理工作，后者负责财务软件系统的维护和二次应用开发。海尔集团财务（会计）共享中心以高效的会计核算体系和后台信息服务能力，成功提高了集团的财务效率，成为我国在财务（会计）共享中心方面的典型先进案例。

大型施工集团企业存在信息化程度相对较低、业务分散、分支机构多、管理链条长等问题，如何运用好基于现代信息技术下公司管理变革的创新产物呢？依托现代信息技术成果，从财务（会计）共享中心的选址、组织、流程、政策法规、技术、服务等六个方面进行流程再造、人员再造和组织再造，通过财务（会计）共享中心这一会计组织的创新，实现从核算型向管理型会计组织转型。

三、互联网思维催生“云会计”服务外包业务

过去会计信息网络储存缺乏安全性，企业认为控制了财务就是控制了公司，财务是“天机不可泄露”。即使上市公司的财务数据要公布，也不能公开信息加工过程，因此上市公司和一些大型企业较少使用会计外包服务。2014年11月国务院做出加快发展外包产业发展的决定，为会计外包业务的发展注入一剂强心针。

企业只有专注于自己的核心竞争力，突出自己的主营业务优势，才能占据更大市场份额。从发达国家的会计外包业务发展来看，如果把会计业务外包给专业服务机构，既能保证数据的真实可靠性，又可以降低成本，更能专注于核心竞争力的发展。会计核算只是一个信息加工过程，把加工好各种财务信息编制成财务报表，这个过程不会产生利润。核心领域集中化和专业分工分散化，已成为未来企业发展的方向，也为会计外包服务提供发展的空间和平台。

目前在国内的会计服务外包业务局限于中小型企业，主要是记账机构、会计师事务所、税务师事务所、咨询服务公司等主要利用简单的会计软件通过人力处理企业账务和报税工作。服务内容单一，参与的财务人员素质参差不齐，相关制度尚待完善。以天津滨海新区为例，新区内中小型企业5万多家，从事会计服务外包企业223家，累计从业人员4万人。随着“营改增”工作向全行业扩围，会计服务外包业务的发展前景将十分迅猛，也具有较大市场前景。

随着云会计技术的发展，虚拟会计外包服务成为一种趋势。云会计平台是利用云计算和互联网技术开发出专门向企业提供会计核算、财务管理和财务决策服务的虚拟会计服务平台。云会计外包业务与传统客户端操作系统相比有三大优势：一是在规模效应下，云会计外包业务具有明显的比较成本优势，企业不需要聘用专业IT工程师维护系统，还可以节省财务人员投入的人力成本。二是提供云会计平台的外包公司具有系统运行维护、应用拓展开发和系统升级的巨大优势，在传统会计信息化模式下出现的经常让用户头疼的系统运行故障与运行异常问题得到轻松解决。三是云会计外包服务不受时间、地点、设备性能影响，全天持续提供服务，每一个客户端只要其设备能够接入互联网并且有权访问云会计服务系统，客户端的应用请求就能得到充分及时的响应，解决了传统的客户端应用对电脑操作系统、数据库管理系统和网络环境的限制性要求。

第9篇：公司财务共享案例范文

湖南省电力公司（以下简称湖南电力）是湖南省境内以经营电网为主的大型国有企业集团，是国家电网公司的全资子公司，拥有设计、施工、发电、供电、修造、科研、学校等企事业单位34个。其中分公司27家，主要是发电、供电单位；子公司7家，主要是设计、施工、修造企业。2005年末，公司资产总额344.07亿元，当年实现销售收入230.55亿元。

获奖理由

为适应社会主义市场经济和电力体制改革的需要，适应建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的发展战略目标，湖南省电力公司财务工作者积极探索，以财务战略为导向、以财务信息化为突破口，通过创新财务管理体制、资产经营责任制、预算管理模式，建立了以价值管理为核心的财务管理模式，全面提升了管理能力，促进了公司全面协调可持续发展。 2002年以来，湖南电力在电网建设还本付息任务繁重的情况下，利润平均每年以15%的速度增长，盈利能力快速提升；资产规模在迅速扩张的同时，有效资产比重快速上升。

一、以财务战略为导航促进公司可持续发展

财务战略的制定和实施必须促进公司发展战略目标的实现。2004年，湖南电力提出了建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的战略目标，根据整体战略公司制定了“权衡收益与风险，谋求最大与最优”的财务战略，实现省公司的资产规模扩大，资本结构和财务状况最优，最终实现企业价值最大化。

在战略制定过程中，公司财务积极与各方面沟通，从公司价值最大化的角度对公司战略进行全面阐述。公司战略目标的四个方面是有机联系的整体，但如果没有衡量标准，各部门（或单位）之间就有可能只从有利于本部门（或单位）工作开展的需要，扭曲对“一强三优”战略的解释。为了清晰地表达“一强三优”战略目标，公司财务与其他部门一道共同制定了“一强三优”的具体标准，为公司上下贯彻战略目标树立了标杆。

在战略实施过程中，公司财务与业务的良性互动，建立了优化资源配置机制。电网发展要与国民经济发展相适应，但公司财务不是被动地去适应，在电网发展的同时，要确保公司价值稳步增长。国民经济五年计划出来之后，公司相应地编制电网发展五年规划。随着国民经济的快速发展，电网建设必须保持较大规模，另一方面，国家对电价管理越来越严格，新增电网资产还本付息任务必须依靠增量电量来消化，电网公司是资金密集型企业，资源的合理配置对公司未来价值影响十分关键，电网不能无限制扩张。公司在制定五年规划时，先商定一个可以接受的资产回报率，然后再来决定电网投资规模结构等等，同时根据分层次管理原则，要求基层单位自行承担新增资产还本付息任务，确保资金流向合理，资源配置有效。

为了贯彻财务战略，湖南电力建立了全面预算管理战略支持保障体系。全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，具体表现为将年度预算、三年滚动预算、五年财务规划和公司远景财务目标有机结合起来，使日常预算管理成为促进公司长期发展战略的基石，实现物理规划与价值规划，项目计划与预算安排的有机统一，财务预算与专业规划的有机衔接。

二、以信息化为突破口推动财务管理现代化

财务管理现代化包括五个方面的内涵：理念现代化、组织现代化、方法现代化、手段现代化和人才现代化。财务管理信息化是财务管理现代化的重要组成部分，融入了现代化的理念、组织、方法、手段和人才，因此，湖南电力选择了从信息化入手积极推进财务管理现代化。

湖南电力财务信息系统建设的目标是坚持以价值链为主线、以预算控制为核心的原则，建立统一的财务信息化平台，实现财务信息与业务信息的高度融合，总分公司信息合一，母子公司信息实时穿透，确保能够实时查询到所属各单位详尽的财务信息，为公司经营决策提供及时准确的信息支持，确保公司价值不断增值。

在可行性研究的基础上，湖南电力制定了财务信息化统一的发展规划和统一的信息标准；有计划、有步骤、有重点地稳步实施，没有搞重复建设;充分发挥现有财务网络资源的作用，积极整合，使财务信息由分散管理转为集中监控，由事后统计转为实时共享，彻底扭转了由于缺乏数据整合，存在“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上的问题，使湖南电力管理能力大大增强。

在决策支持能力建设层面，湖南电力建立了“财务管理信息门户系统”，在集团层面建立管理数据平台，该门户系统既能从各层级单位垂直取数，同时也可从集成的各业务系统中取数，确保了数据的高度集成，为综合分析、交叉分析提供了数据基础。数据的展现与简洁、直观，以“数字仪表盘”的方式为各级决策人员提供实时、可层层深入分析挖掘的、以财务管理信息为主的企业管理信息，利用数据、评价指标体系和决策模型库，对公司的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果进行客观、有效的评价和判断，并通过分析结果反馈指导业务运作,为管理者和决策者提供决策支持。

湖南电力特别注重利用现有财务信息系统的潜力，通过信息化载体规范公司系统财务基础管理工作，优化和固化主营业务与管理流程，循序渐进推进财务管理现代化。

三、以财务管理创新为手段提升企业价值

一是创新了财务管理体制。适应建设“一强三优”现代省公司的需要，湖南电力构建了“责权明确、机制健全、手段现代、运转高效”的现代化财务管理新体制。

二是创新了资产经营责任制。湖南电力资产经营责任制的基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”，但具体内容每年都在不断完善。这种模式从理论上来讲，通过核定内部转移价格，建立内部电力市场，将基层单位从成本中心转变为利润中心，直接在财务报表上反映企业经营成果；根据效益完成情况兑现工资和留利；另外还要考核安全生产等关键指标。在市场经济大环境下，作为市场参与者的个体利益非常强，湖南电力既认同公司是一个整体，同时也承认每个所属单位是相对独立的经济主体，公司借鉴市场运作机制对基层单位进行引导，在建立内部电力市场的基础上，建立了内部资金市场，借助公司集团账户，资金集中度大大提高；建立了投入产出机制，新增资产还本付息任务由基层单位自行承担，并纳入资产经营责任制考核，对于稳定公司价值发挥了积极的作用。2005年，湖南电力公司资产经营责任制被列入国家电网公司同业对标最佳实践库。

三是创新了预算管理模式。湖南电力预算管理逐步从利润目标管理模式过渡到“战略导向、集分结合、环环相扣”的管理模式。“战略导向”是指以价值最大化为目标，协助公司确定战略目标，编制战略规划，实施战略规划，评价战略管理业绩。“集分结合”是指集权与分权相结合。对于具有独立法人资格的子公司，实行以分权管理为主的模式，主要是考虑子公司很早就进入市场，成为了“四自”主体，具有比较强的市场竞争能力，并且主辅分离马上要实施，除了按规定需要省公司审批的重大事项外，其余事项由各子公司自行确定；而对于分公司，主要是发供电企业，由于受国家政策管制，对分公司采取相对集权的管理模式，对分公司严格执行收支两条线，建立了预算集中审批制度，省公司除了下达预算总金额外，还要规定具体的项目，规定资金的使用方向。环环相扣是指预算管理不是仅仅停留在预算指标的设定，更重要的是通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。在预算编制环节，在内容上要求财务与业务高度融合，在体系上包括公司各层次预算以及各类别预算。在预算执行环节，强调通过资金调拨牢牢控制公司系统的生产经营活动；借助财务管理信息系统，主要信息实现了适时反馈；同时建立了预算执行分析检查汇报制度，财务与其他相关专业部门共同监督基层单位预算执行情况，确保了预算管理在公司生产经营中的龙头作用。在预算考评环节，将主要预算指标纳入责任制中考核，通过责任制与预算的有机结合，既管好了结果，又管住了过程。

四是努力倡导优良的理财文化。在计划经济向市场经济转轨的过程中，受计划经济惯性思维影响，湖南电力一些人对财务工作重要性的认识不足，财务知识也比较粗浅，影响了财务工作的正常开展和公司价值创造，湖南电力以总会计师为首的广大财务人员特别注重与其他业务部门进行沟通，争取理解和支持，加上外部宽松的政企关系、银企关系等，统一了公司上下对财务工作重要性的认识，保证了理财措施的有效落实，价值管理在公司经营中的中心地位得到认同。

四、以依法理财为保障防范公司经营风险